《管理学》案例题题库

第一篇：《管理学》案例题题库

管理学案例分析题库

案例分析1 铱星计划的失败。据报道：“1999年台湾大地震时，普通手机通信中断，是铱星系统及时向外界发布了信息；在科索沃战争中，难民和军方都依赖过它；在我国极地科学考察中，铱星手机也是功不可没„„” 在美国科技产业颇有影响的《大众科学》，曾在1998年12月号刊登一篇年度100项最佳科技成果的文章，描述了获得电子科技大奖的“铱星电话系统”；铱星手机也曾被数百名中国院士评为“1998年世界十大科技成就之一。”所有这些，都记录了铱星系统所创造的科技神话，以及人类对不受时空限制自由通话的热切向往。然而，这一切都在2000年的3月18日终结了——这一天，背负着40多亿美元的债务，铱星公司在希冀资产重组摆脱危机未果后，最终宣布破产。铱星故事起源于摩托罗拉公司一名员工的大胆畅想。十几年前，工程师巴里﹒伯蒂格计划到加勒比岛屿度假，却遭到妻子的反对，理由是加勒比太偏远，无法联络。如果有一台在世界任何地方任何时候都能够通话的手机，该有多好！巴里的大胆想法得到了摩托罗拉公司管理层的赞赏。1991年，以元素周期表上排列第77位的金属“铱”来命名，摩托罗拉公司正式决定建立由77颗低轨道卫星组成的移动通信网络（后来卫星的数量减少到了66颗）。1997年6月，铱星公司股票在纳斯达克上市，股票价格从飞行时的每股20美元快速上升到1999年5月份的70美元。1998年1月，这个耗资巨大的系统开始运营，同年11月该系统投入商业服务。然而，此时等待铱星的却不是鲜花和掌声，而是各种危机的纷至沓来和市场的残酷无情。整个铱星系统耗资达50多亿美元，除了摩托罗拉等公司提供的投资和发行股票筹集的资金外，铱星公司还举借了约30亿美元的债务。由于前期准备不足就匆忙开始市场开拓，手机价格（3000美元）和通话费（国际话费平均每分钟7美元）又居高不下，因此，在开业后的10个月内，铱星公司的客户只达到两万家，其中一部分还是赠送的手机，盈亏平衡点需要65万个用户——这意味着巨额亏损。此外，还有沉重的利息负担，到1999年8月，铱星已不堪重负，只好宣布破产保护，其股票价格应声跌到每股3.06美元，纳斯达克股市最终停止了铱星股票的交易。在铱星公司宣布破产保护的两个月后，摩托罗拉公司提高了对铱星系统的储备资金，随后又注入了2000万美元的投资，但却回天无术。2000年2月中旬，传出了铱星公司的最大股东DDI决定关闭铱星的消息，原先准备注资的Eagleriver投资公司也宣布停止资金援助。在系统设计方面，铱星采用的是卫星间星际链路技术，这项先进技术赋予了该系统不依赖地面网直接通信的优势，但同时带来了系统风险大、成本高等问题。在对铱星悲剧的反省中，不少人认为，铱星陨落的真正原因，是在市场和技术的双向坐标中，铱星系统过多偏向技术，而忽略了市场的适用性。铱星，无论是一个充满浪漫色彩的童话，还是一个好看但不现实的花瓶，全球卫星通信历史中终会留下这个名字。仔细阅读以上材料，回答下列问题： 1.铱星计划失败的原因是什么？ 2.铱星计划失败对管理决策的启示。

分析参考：重点看答案的分析能力。只要言之有理，有理有据，即给高分。企业创新必须考 1 虑成本，不考虑成本的创新会给企业带来巨大的损失，同时要考虑市场因素，考虑目标顾客的具体情况。西蒙认为，管理就是决策，决策要以价值和事实为前提。因此，企业在决策时要考虑各种主、客观条件。案例分析2

BM公司是一家大型企业，多年来，随着实力的不断增强，其经营领域也在不断拓宽。进入21世纪，BM公司与其他企业一样，面临着严峻的挑战。为了在竞争中立于不败之地，正确地进行经营战略和策略的选择，BM公司对现有的各经营领域进行了综合分析。结果发现，公司经营的甲产品虽然一直具有较高的相对市场占有率，但该产品的市场需求增长率已经开始呈下降趋势；现在市场需求增长率较高的是乙产品，而BM公司的乙产品相对市场占有率较低。再进一步调查发现，乙产品的目标市场需求潜量很大，且公司有实力与竞争对手抗衡。仔细阅读以上材料，回答下列问题：

1.请画出波士顿矩阵图，在图中标出产品甲和乙的位置；并为这两种产品提出今后经营领域发展的建议.2.如果BM公司准备进一步开拓乙产品的市场，请你为公司选择乙产品的市场定位策略和进入市场的方法策略。案例分析3

A商业银行第三分行的贷款处处长贾林收到分行经理肖奇的一封信，主题是关于目标管理（MBO）计划的实施。信的内容如下：我写此信的目的是为了贯彻昨天的顾问会议决定，并且进一步证实我要在分行内部实施MBO计划的许诺。去年，你们处批准了582项贷款，总额为1465万元，比上年减少4·3%，其中27%是商业贷款；73%是私人贷款。你们的贷款组合的坏帐率为1·65%（去年为1·88%），去年你的部门的利润下降了8%以上，仅为43·4万元。请交给我一份详细的提纲，说明在未来的60天内，你计划采取什么步骤，使得你在负责的领域内成功地实施MBO计划。此外，我还想要你提供一份临时性表格，列出你部门下一年度的目标。在审阅过你的提呈后，我将安排一次会议同你讨论和最后确定你部门的目标。问题：假如你是贾林，你如何拟订这份计划书？ 案例分析4

新新广告公司是家拥有300余名职工的大型广告公司。就广告业务来说，具体工作内容有：

1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。

2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。

3、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其他制作。

4、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系。

5、帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。

6、帮助顾客设计陈列方式、包装式或商品分配办法。

问题：请就上述六个方面工作内容，给新新公司设计两种组织结构模式，并用组织结构图表示。并分析每种结构模式的利弊，以提供给总经理选择。案例分析5

分公司经理最近听到了有关目标管理的讲座。多亏了这次授课，使他越发热衷于目标管理。他决定要引进这一个概念。他希望在下次幕僚会上能有所进展。他重新估计这种制度在理论在理论上的发展，列举将这一理论应用到本公司的优点，并要求他的下属考虑加以接受。并非如一般所想的那么容易，第二次会议上提出了几个疑问。财务经理想知道，“有没有指令本部在下一年度的目标？”分公司经理回答说：“不，我没有，我在等待公司告诉我，他们对我们期待什么，但是他们似乎对这事不甚了解”。“那么，分公司该怎么做？”制造经理询问着，他宁可希望没有指示可做。分公司经理说：“我想列举我结本公司的期望，对此没什么神秘。我希望销售额达到3000美元；税后利润占销售额的8%，投资回收率15%，一个不断发展的规划于6月30日生效；随后，我将列举未来的管理人员应具备的具体素质；今年年底将完成我们的XL型产品的研制工作；雇员流动率将稳定在5%。” 幕僚们对他们的上司如此明确而且自信地考虑这些可考虑的目标大吃一惊，他们对上司希望实现这些目标的诚意也感到惊奇。“下个月我要求你们每一个人把这些目标转换成你们各自部门的可考核的目标，当然，对于财务、营销、生产、工程以有行政等部门的目标会有所不同。无论如何，你们要提出你们的目标，我希望这些目标汇集起来就意味着分公司目标的实现。” 问题：

1、你认为分公司经理真正理解了“目标管理“吗？

2、真正的目标管理是怎样的？

3、目标管理的具体过程是怎样的？

分析参考：分公司经理没有真正理解目标管理管理的确含义 目标管理是将企业任务转化为目标。是管理员工亲自参加目标制定，在工作中实行自我控制。目标管理的过程：建立目标，明确组织作用，执行目标 评价奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环。案例分析6

保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。他相信挫折 3 只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。问题：

1、保罗作为一位领导者的权力来源是什么？

2、这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？

3、保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？ 案例分析7

林森家具公司地处东北，1990年创立时生产客厅和卧室用家具，后来开始生产餐厅和儿童用家具，到1998年时，客厅和卧室用家具已经占领东北市场的40%，并且开始打入南方市场，但餐厅和儿童用家具一直经营不善，面临严重困难。在1998年12月的公司高层管理人员会议上，公司董事长兼总经理乔森首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还宣布了为公司制定的今后5年的发展目标。具体包括：

1、客厅和卧室用家具的销售量增长20%，每年增长4%。

2、餐厅和儿童用的家具销售量增长100%，每年增长20%。

3、总生产经营费用降低10%。

4、减少补缺职工人数3%。

5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万元。在宣布完目标后，乔森要求常务副总经理李达去贯彻执行。问题：

1、评价乔森制定的目标的合理性。

2、评价乔森的领导方式。

3、如果你是李达，将如何做？ 案例分析8

林肯电气公司的激励制度

林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有 2 400名员工。并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩。可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的 95．5％，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入1700O美元的平均水平。在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工年收入降为 27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏。可与经济发展时期相比就差了一大截。公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策 4 的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量而不得不调到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的产量中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业． 问题：

1、你认为林肯公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性？

2、为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工的工作？

3、你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题？

分析参考：激励是促使人们现实工作目标的内在驱动力，看上去简单，其实非常复杂。当人们期望获得伴随其工作的奖励，同时认为的付出的努力与所期望的奖励匹配，并且相信自己有能力完成工作获得奖励时，才能被激励。有三方面的理论帮助我们更好地实施激励：与需要-满足有关的理论（马斯洛的需求层次理论、双因素理论等）、与过程有关的理论（公平理论、期望理论）、以及与增强有关的理论---强化理论。不同的理论从不同的方面指导我们实施有效激励。要求我们要重视员工的需要，同时采用科学的方法进行激励，选择合理、有效的激励手段。案例分析9 德哈森公司的工作表现奖金制

哈德森股份有限公司是美国中西部地区的一家帽子制造公司。公司由哈德森创建于60年前。目前由哈德森的女儿苏珊继任总经理。公司有23位管理人员，42位推销人员和300名全日制工人。对管理人员实行固定工资制，对销售人员实行定额销售报酬制，对工人则实行计时工资制。近年来帽子行业处境艰难，帽子市场日益萎缩。公司近两年来虽然与美国陆海军签订了几个合同，但也只能使公司勉强维持下来。再过两个月，公司又要与代表工人的工会续订劳动合同了。这公司的职工已有两年没有增加工资。为此，工会坚决要求要提高工人的工资。该公司工人现在每小时工资要比别的公司职工的工资低1美元。苏珊责成公司人事经理草拟了一个方案，试图满足工会的要求，给工人提高工资，以求合理解决劳资关系。这个方案基本要点是：1.把工人数从现在的300人裁减到250人。2.把工人原来的计时工资制改为工作表现奖金制。具体说，要重新制定每项工作的具体指标，对达到指标者付给一定额的工资，对未达到生产指标者，则要从基本工资中扣除15%；取消原来给每顶帽子的奖金制，改为实行超产奖励制，如超过基本生产标准10%者，则可拿到一定数目的奖金，如超过10%者，则可领到更多的奖金。

在此同时，苏珊对即将续订的劳动合同增加了两项新的内容：①在把现有职工削至250人后，公司同意不再裁减职工。②如果公司的年利润超过20万美元的话，公司将拿出10%的利润分配给职工。工会已看过公司的新建议草案，虽然尚有些保留意见，但工会可能会接受公司的提议。工会还声称，如果在商讨新合同签订期间工人的工资尚未提高20%的话，那么新的合同建议就得废除。

问题：试应用激励理论分析该公司改革前的工资制度。案例分析10 王利已经在北京数据系统公司工作了5个年头。在这期间，他从普通计算机程序编制员晋升到了资深的程序分析员。他对自己所工作的这家公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。一个周末的下午，王利和他的朋友及同事李安一起打网球。他了解到他所在的部门新雇用了一位刚从大学毕业的程序分析员。尽管王利是个好脾气的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元时，不仅发火了。王利迷惑不解。他感到这里一定有问题。下周一的早上，王利找到了人力资源部主任张华，问他自己听说的事是不 是真的？张华带有歉意地说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境：“王利，程序分析员在人才市场上相当紧俏。为使公司能吸引合格的人才，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名程序分析员，因此我们只能这么做。王利问能否相应提高他的工资。张华回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”王利向张华道了声“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到忧虑。问题：

1、用有关的激励理论解释王利的困惑？

2、评价张华的解释。

3、你认为公司应当对王利采取一些什么措施？为什么？ 案例分析11 助理工程师黄亮，一个名牌大学的高才生，毕业后工作已经8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，水平仅次于技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓库管理人员不相上下，一家三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。王厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”是其口头禅，而且确实这样做了。4年前，黄亮调来报到时，门口用红字写着“热烈欢迎黄亮工程师到我厂工作”，几个不凡的颜体大字，是王厂长亲自吩咐厂办主任落实的，而且交代把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这 确实使黄亮当时风光不少，来厂后工作特别卖力。两年前，厂里有指标申报工程师，黄亮属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作业绩平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他没去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，但几次想开口都没有勇气讲出来，因为王厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且经常在外来取经的客人面前赞扬他：“黄 6 工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的人才„„”。哪怕王厂长工作再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干的不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄亮兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的任务交给他呢，大胆起用年轻人，然而„„

最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄亮决心要反映一下住房问题，谁知这次王厂长又先找到他，还是和以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家又没有搬成。深夜，黄亮对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，王厂长办公桌上压着一个小纸条，上面写道： 王厂长：

您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。黄亮于深夜 问题：试用有关的激励理论分析黄亮为什么走？ 案例分析12

刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款。在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录，备忘录要求各部门和各工厂严格控制经费支出，裁减10%的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：“这份备忘录不适用于我们厂吧？”总经理回答，“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。”王超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的5%，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于减员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。”刘明则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切协作分不开的。”“无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧！“王超说完，气冲冲地走了。刘明心想：“这正是我要做的。”但是，当他考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂长因此离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。

问题：在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突？ 案例分析13 中国工商银行是中国政府于 1984 年 1 月 1 日建立的。它的初始资产、负债、资本、运营设备、系统分支网络及员工均是由中国人民银行工商信贷管理司划拨而来的。工商银行在一 7 开始的角色就被定位为“国有企业和集体企业运营资金贷款的主要来源”，而且被要求在国家政策的基础上实行众所周知的政策性贷款。在 工商银行的基础资产中存在着巨额的这种贷款，这些贷款利率低而且偿债情况不良。另 一个困难是工商银行作为国有银行有义务用自己存款的一个固定的部分去购买政策性银行债券。同时，工商银行还面临着各种内部和外部的问题。首先是缺乏受过西方银行业务训练的专业管理人才，从而影响了银行的效率、灵活性，以及满足顾客需要的快速反应能力。另一个方面的问题是储户正在向其他地方分散。一方面是因为几次政策性的调息，使股市具有难以抵御的吸引力。而作为国有银行的工商银行在裁员、培训员工、选择更多的贷款、开拓新的金融业务方面的自由度较小。此外，工商银行也面临着越来越激烈的竞争。既有国内的，也有国外的。截止到 1997年 7 月，中国大约有 20 家国内银行，其中不仅包括一些 100%的国有银行，而且包括一些股份制银行。这些银行一般比工商银行更小更灵活。国外的银行如花旗银行、东京三菱银行等，也给工商银行等国有银行造成很大威胁。当然，作为中国国内第二大银行，工商银行也有其不可比拟的优势，即它具有稳定性和与政府联系方面的优越性。正因为如此，很多外国银行愿意和工商银行联合经营。这 给了工商银行和西方金融机构许多必要的接触机会以及与它们交往的经验。在 1996 年~1997 年间，中国政府对金融部门进行了广泛的改革。这些改革要求中国工商银行在继续作为国有企业运作的同时，向以市场为导向，完全商业化的银行平稳过渡。尤其需要关注的是外国银行现在能更容易地进入市场，这 就意味着工商银行将要面临更为激烈的竞争。因此，工商银行高层管理所面临的挑战不仅是如何提高运作效率，而且当务之急还是如何尽快进行机构改革，如何给顾客更好的服务以及使顾客满意。总之，如果工商银行要保持其竞争能力，就必须进行快速而深刻的改革。问题：

请运用波特的行业竞争分析法（五力模型）来辨识中国工商银行所处的行业竞争性，并提供中国工商银行未来发展战略的可行性措施。案例分析14

某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，8 原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系（因为该厂隶属于市二轻局主管）。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此这般呢„„”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗？ 问题：

1．企业应如何设置组织结构？到底应该“因事设人”还是“因人设事”？ 2．你认为王教授的建议是否合适？ 3．你怎样看待小刘的疑问？

参考答案：（答案仅供参考，案例分析只要紧密结合案例和相应的管理原则，即可得分。可以有不同见解，但要自圆其说）

1．企业设置组织结构的原则。依据教材上的观点，企业设置组织结构应坚持以下原则：目标任务原则；权责利相结合的原则；分工协作及精干高效原则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合原则。依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。

2．王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。

3．关于小刘的疑问。小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。案例分析15

美国的麦当劳餐馆于1979年打人法国，如今它已拥有115家餐馆，分布在30多个城市。从炸土豆条做起。每一个进人公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作。因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件。如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢？从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。

(1)学做经理。“法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取⋯.”公司负责招聘的人总是这样开始招聘谈话。而且事实上，员工可以在18个月内当上餐馆经理，在24个月中当监督管理员。而这一切只取决于员工跨越每个阶段和掌握各阶段技能的速度。在实际的工作中，一个二级助理实际上已经在学做经理了，他要负责订货、计划、排班、统计等事务。一个一级助理则已是经理的左膀右臂了。于是，一大批有文凭、有能力的年轻人被吸引到公司来了。(2)培训与进修。当然，并不是说员工干完炸土豆条以后便能当经理，他们还需跨越一个令人惊喜的阶段，到芝加哥的汉堡包大学进修15天。每年都有50名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必需的所有知识。另外，麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国。应当承认，这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。培训结束以后，经理或监督管理员的位子便非他莫属。3年后，监督管理员可能成为地区顾问。地区顾问作为下属企业与公司之间的信息传递者，起组织培训、提供建议和沟通信息的作用。

(3)按工作成绩付酬。这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。在个人收人方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长。初人麦当劳公司的人是按每年11万一13万法郎付薪，而从第5个月起则按每年13万一15万法郎付薪。18个月后如果能顺利地升任经理，则为18万法郎的年薪，监督管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有许多实物好处。公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动，因此他们必须不断努力才能取得新的工作成绩而这则关系到他们的薪水增加问题。问 题 : 1.领导者应如何科学的用人? 2.麦当劳的用人之道体现在哪些方面? 答案要点 :(本答案仅供参考，只要言之有理即可)1.领导者应如何科学的用人? 领导者科学用人的艺术表现在:(1)知人善任的艺术。用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰。(2)量才适用的艺术。帮助员工找到自己最佳的工作位置。(3)用人不疑的艺术。对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。

2.麦当劳的用人之道体现在哪些方面? 第一，用人以严。每一个进人公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作，才能到更高的位置上去工作。第二，用养并重。在人才使用的同时，重视培养。第三，激励原则。10 物质或精神上的激励可使人发挥更大的积极性，创造更大的财富。案例分析16

科宁是美国一家创建最早的公司，主要经营玻璃制品。1880年，科宁公司成功地制造了 第一个灯泡。科宁公司一直是由其创始人科宁家族掌管，并一直以制造和加工玻璃为其业务重点。然而，科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题:它的骨干部门— 灯泡生产在30年前曾占领1/3的美国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场;电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。从而，公司最高层领导制定了一个新的发展计划。计划包括三个主要方面:第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低效的部门;第二，决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产;第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场的产品。第三方面又包括三个新的领域:一是开辟光波导器生产— 用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元。二是开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。科宁公司还有它次一级的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术，提高效率，以获得更大的利润。但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。例如，如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持其原来的基础，而不是在于获得利润。问 题 : 1.什么是战略决策和战术决策?请指出科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。2.依据计划涉及的时间长短不同，请划分科宁公司的中期计划和短期计划。答案要点 :(此答案仅供参考，只要言之有理即可)1.什么是战略决策和战术决策?(6分)请指出科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。战略决策指事关企业兴衰成败，带有全局性、长远性的规划。战术决策指为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体决策。科宁公司的战略决策:既开辟新市场，又保持传统的玻璃生产和加工业。科宁公司的战术决策:第一，缩小低产量部门的生产，如灯泡和电视显象管部门。第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品的生产。第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场需求的产品，这一方面包括三个新领域。

2.依据计划涉及的时间长短不同，请划分科宁公司的中期计划和短期计划。中期计划是问题1中的策略计划。短期计划是建设一条较复杂的玻璃用具生产线。案例分析17

陈华已经在一家IT公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编程员升到资深的编程分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，不管是工作职位还是收人，都让陈华感到有成就 11 感，而且他还为工作中的创造性要求所激励。一 个 周末 的下午，陈华和他的朋友及同事王迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的编程分析员。尽管陈华是个好脾气的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元时，不禁发火了。下周一的早上，陈华找到了人事部主任李江林，问他自己听说的事是不是真的，李江林带有歉意地说，确有这么回事，但他试图解释公司的处境:“陈华，编程分析员的市场相当紧俏，为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此我们只能这么做。”陈华问能否相应调高他的工资。李江林回答说:“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错!我相信老板到时会给你提薪的。”陈华在向李江林道了声“打扰了!”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。问 题 :

1、本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响?

2、哪一种激励理论可以更好地解释陈华的困惑?简述其理论内容。

3、你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗?请说明理由。

4、你认为公司应当对陈华采取什么措施?为什么? 解答提示: 1.事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影响，因为对于陈华来说，他在工作中所获得的激励主要来自于成就激励和创造性激励，而体现他的成就的重要表现或者说重要标志之一就是薪水，当他感觉自己的因成就感而带来的自信受到打击，处境很尴尬时，一个有成就需要的人就会有很强的受挫感，会影响其工作的动力。

2.亚当斯的公平理论。理论内容:公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出了一种激励理论，又称为社会比较理论。公平理论认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平，个人主观地将自己投人(诸如努力、经济、教育等许多因素)同别人相比，看自己所得的报酬是否公正或公平。如果认为自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，降低产出的数量、质量，甚至离开这个组织;如果认为报酬是公平的，就会继续在同样的产出水平上工作;如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会更加努力地工作。该理论还指出，职工的某些不公平感虽然可以暂时忍耐，但如果长时间维持，将会带来严重的后果。3.这种解释不会让陈华感到满意，可以说没有什么作用。因为陈华需要的不是对这件事本身给出一个复杂或简单的理由，而是需要对这个事件所反映的深层次的问题给予解释，即长久以来以及今后自己在公司中处于什么样的地位的问题，李江华的解释只能使陈华理解为“在公司里你无所谓，只是非常普通的一个成员”，同时还透露了一个更加不好的信息，“公司非常需要编程分析员，你不是公司可以依赖的力量，你还不如一个新人”，那么赖以支撑其努力工作的力量就不复存在了。

4.如果重视老员工的作用，就不应当忽视他们的心理需求，公司有许多措施可以采取，最主要的是增加陈华的公平感。如果按照程序无法尽快增加陈华的薪水，那么就应该采用其他 12 方式提高其成就满足感觉，让其心理状态至少感觉公平。比如职务提升、工作丰富化、委任陈华担任新聘人员的指导教师等等。案例分析18

美国某信用卡卡片分部认识到高质量客户服务非常重要。客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利益息息相关。比如，一张信用卡每早到客户手中一天，公司可以获得33美分的额外销售收入，这样一年下来，公司将有140万美元的净利润。及时地将新办理的和更换的信用卡送到用户手中是客户服务质量的一个重要方面，但是这远远不够。决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的想法，最初是由卡片部门的一个地区副总裁提出来的。她认为向管理部门提交的评价客户服务的报告有偏差，因为它们很少包括有问题但没有抱怨的客户。她相信真正衡量客户服务的标准必须基于且反映持卡人的见解。这就意味着要对公司控制程序进行彻底检查。第一项工作就是确定用户对公司的期望，同时通过对抱怨信件的分析指出客户服务的三个重要特点：及时性、准确性和反映灵敏性。持卡者希望准时收到账单，快速处理地址变动，采取行动解决抱怨。了解了客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。这些标准一方面基于用户所期望的服务的及时性、准确性和反映灵敏性；另一方面也反映了公司的竞争性、能力和一些经济因素。计划实施的效果很好。比如，处理信用卡申请的时间由35天降到15天，更换信用卡从15天降到2天。这些改进给公司带来的潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来1 750万美元的额外收入。另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用竞争者的卡片。该质量控制计划潜在的收入和利益对公司还有其他的益处，该计划使整个公司都注重客户期望，很多部门都以自己的客户服务记录为骄傲，而且每个雇员都对改进客户服务做出了贡献，使员工士气大增。每个员工为客户服务时，都认为自己是公司的一部分，是公司的代表。信用卡客户服务质量控制计划的成功，使公司其他部门纷纷效仿。无疑，它对该公司的贡献是非常巨大的。问题：该公司控制客户服务质量的计划是前馈控制、反馈控制还是现场控制? 这种控制有什么特点？ 案例分析19

亨利的困惑。亨利已经在数据系统公司工作了5年。在这期间，他从普通编程员升到了资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很快被工作中的创造性要求所激励。一个周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管亨利是个好脾气的人，但他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少30美元时，不禁发火了。亨利是在迷惑不解。他感到这里一定有问题。下周一的早上，亨利找到了人事部主任爱德华，问他自己听说的事是不是真的？爱德华带有歉意的说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境；“亨利，编程分析员的市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此，我们只能这么做。”亨利问能否相应提高他的工资。爱德华回答说；“你的工资需按正常的绩效评估时间评定后再调。你干的非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”亨利在向爱德华道了声；“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停的摇头，很对自己在公司的前途感到疑惑。

1、本案例描述的事件会对亨利的工作动力产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好的 解释亨利的困惑？为什么？

2、你觉得爱德华的解释会让亨利感到满意吗？请说明理由。

3、你认为公司应当对亨利采取些什么措施？

参考答案：1．亨利变得不满，工作动力会减少，工作积极性降低;过程型激励理论中的公平理论可以解释亨利的困惑，公平理论认为职工被激励的程度不仅受其所得绝对报酬的影响，而且也受到相对报酬的影响。亨利将他的收入和相类似职工的收入比较，结果是不公平的，产生了不公平感，影响了他积极性的发挥。

2．不会，使亨利产生不公平感的根本原因没有得到解决。可发挥，酌情给分。

3．可以对亨利进行公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观：使大家认识到的绝对的公平是没有的；不要盲目攀比，所谓盲目性起源于纯主观的比较，多听听别人的看法，也许会客观一些；不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。可发挥

第二篇：管理学案例题[定稿]

管理学案例分析题

一.黄大佑的辞职书

助理 工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。

黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑 工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理 工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。

两年前，厂里有指标申报 工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的„„”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”“。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发 新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而„„ areabus.cn 最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。

深夜，黄大佑对着一张报纸的 招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条： 黄厂长：

您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。黄大佑于深夜 试回答以下问题

1、根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？

2、根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？ 按需要层次论，人的行为动力来源取决于主导需求层次，需求层次丛底到高的顺序为：

生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求 美的需要、自我实现的需要。

黄大佑的需求目前为低级需求，即生理和安全的需求。一个人对其所得的报酬是否满意，不是只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。

二.国际大牌，其实大多数也拥有悠久的历史，为什么它们能老当益壮，愈老弥坚

爱因斯坦说：“如果我们不改变自己，我们最终将无法改变现存的状态”，纵然一些老字号的偃旗息鼓，可以找到许多理由……

漫步南京路、淮海路，一个沉重的话题摆在每一个上海人面前：一个个曾在记忆中那样温馨的老字号，有的消失了，有的蜷缩于周边支马路风雨飘摇。满眼望去，取代它们的是一间间装潢华丽的国际大牌专卖店。

在零售业全面对外开放的今天，中国的老字号如何与国际大牌同场竞技？如何面对接踵而来的挑战？让我们不妨在对比中外老字号中，解读一下老字号的“现代生存密码”。

老字号＝高品质

装修一新的徐家汇东方商厦内，已经有260岁高龄的德国老牌--“双立人”依然健硕：设在商厦内的“双立人”专柜，月销售额高达150万元人民币，另外，它在中国各家连锁店单店平均销售额均超过20万元。

解读“双立人”生存“密码”，它的核心竞争力就是高品质的钢材和淬火技术，因为这一点，“双立人”牛气十足，售后服务条款居然是“终身提供磨两次刀”！也就是说，使用“双立人”刀具，消费者无需担心没几天它会卷刃、生锈。

对质量精益求精到近乎苛刻，是所有国际大牌的共同点：有着150年历史的法国路易威登生产地有一台粉碎机，专门用于销毁次品，检验员清点手提包皮带上的针脚数目，哪怕只差了一个针脚，提包也会被送入粉碎机。

国内不少老字号之所以今天还能为消费者牵挂，靠的也是高品质。已有77年历史的培罗蒙西服，至今仍然秉承着祖训，完成一件手工制作的西服，必须按照“推、归、拔、整”4个步骤，花上72小时，正因为这种严谨，培罗蒙得以年年入选“中国驰名商标”。

然而，在市场经济飞速发展的今天，人们却遗憾地看到许多老字号那么不珍惜自己的“金字招牌”：乳品行业的某老字号企业被“早产奶”事件折腾得牌誉大伤，还有“敌敌畏火腿”事件，“毒肉松”事件，国内饼行业老字号的“陈馅”事件，不一而足………电视剧《大宅门》中，白景琪怒斥炮制伪劣药材的不肖子孙，而今天，这些老字号的传人们在一桩桩“早产奶”事件之后，又该如何面对白景琪？

业内人士指出，昔日不少老字号制造业企业热衷于通过联营厂、“星期日工程师”等方式达到所谓做大品牌的目的，结果做大的目的达到了，但由于质量和管理跟不上，最终把老字号的牌子送上了绝路。如今，不少商业老字号企业又试图通过连锁经营、特许加盟、品牌授权等方式，走迅速扩张道路。但如果没有一套严密的质量控制体系来支撑规模扩大，确保“拷贝不走样”，那么树一个牌子几十年上百年，毁一个牌子只需顷刻。

老字号＝与时俱进

“张小泉”为什么做不了“双立人”？能否与时俱进同样是软肋。虽然“泉”字牌刀剪商品已由过去的嵌钢刀、不锈钢菜刀及铬花民用刀三个系列10多个品种，发展到现在纯钢刀、合金刀、锋钢指甲剪、不锈钢强力剪等30大类300多个品种，然而，变来变去，“张小泉”没有离开“刀”与“剪”的轨迹。

“唯一不变的是变化”，IBM领军人物郭士纳如是说，这也正是这家IT行业老字号企业长盛不衰的原因。回到“双立人”，它原是一家兵工厂，与时俱进也正是它能生存发展的法宝。“双立人”进入中国市场后，它的经典刀架上悄然加上了中国菜刀，2004年，“双立人”进军锅具市场时特别考虑到中国的市场需求，增加了中式炒锅产品。

不与时俱进，诺基亚可能现在还是偏安于芬兰乡村一隅的锯木厂；不与时俱进，路易?威登又笨又重，浑身长满钉子的旅行箱或许只能跻身于博物馆。日前在沪举行的“法国精品展”活动，国际大牌“香奈尔”掌门人说：“香奈尔”3大标志性产品--“香奈尔5号”香水，一改当时时尚业奢靡繁琐之风，以简约造型一炮打响；“香奈尔”格子呢夹克，可以作休闲装，可以作正装，符合现代女性丰富的社会角色需求；“香奈尔”黑色短裙，生动诠释“简约即是美”的现代着装理念，与时俱进，以变应变，正是这个诞生于1927年的法国老字号生生不息的秘诀。

令人遗憾的是，不少上海老字号始终“一颗不变心”。在如今这样一个“坏了就扔”的时代，还有多少人会花上几十元钱去“打补丁”？可“老日升”却依然沉浸在“织补大王”的回忆里，眼睁睁看着当年与它平起平坐的“正章”们，变身为满足现代人生活需求的连锁干洗业龙头。当扇子大王“王星记”的店经理向记者自豪地介绍抗战胜利后，梅兰芳重返舞台演《贵妃醉酒》，用的就是在“王星记”定制的象牙真泥金花扇时，可曾想过，现代社会中，扇子早已从人们生活必需品变成了一件可有可无的摆设？

还有朋街、小花园、盛锡福、亨生、小吕宋……几十年不变的老面孔，硬是把它们从曾经是旧上海的时尚化身变成了“老”、“土”的代名词。

老字号＝年轻心

最近，人气极旺的李宇春签约瑞士斯沃琪手表，正式成为其2005秋冬“原创”系列产品代言人。当广大“超迷”还沉浸于超女们清纯的歌喉之际，万里之外的斯沃琪却立刻嗅出其品牌推广方面的巨大价值。

正是斯沃琪这个“年轻人”，拯救了曾经老态龙钟的瑞士钟表业。上世纪70年代中期，历史悠久的瑞士钟表业受到日本石英表和电子表猛烈冲击，生死存亡关头，瑞士人海耶克书写了世界品牌史上的神话--意为“secondwatch”的斯沃琪，按照年轻人的消费心理彻底颠覆传统：手表不单纯是一种记时工具，更是一种用来搭配服装的饰品。如今，欧米茄、浪琴、雷达等已统统成为斯沃琪集团的成员，创意，让这些“老人”们重获新生。

老字号不等于老糊涂，老字号跳跃着年轻的心，这是所有成功的国际大牌的共同点。可口可乐、百事可乐，都算是饮料品牌中的“爷爷辈”，可做它们形象代言的，始终是年轻人心目中的偶像，从迈克尔?杰克逊到周杰伦，从F4到S.H.E，从贝克汉姆到刘翔。还有“双立人”，代言这位德国“老人”品牌形象的是一幅巨大的广告画：一位模特手握尖刀，裙子被划开了长长的口子，它的含义是：厨房也充满了性感，厨房同样是年轻人的天地。

国内也有不少老字号通过注入“年轻心”获得发展。羊城药业百年老字号“王老吉”重金聘请知名营销人士对其重新包装以符合年轻人消费心理，“怕上火，喝王老吉”的诉求很快令“王老吉”饮料热销全国，公司一口气赚回3.5个亿；黄酒在中国已经有5000年历史了，可“石库门”上海老酒和“和酒”硬是靠戴着面具的年轻人广告形象、酷似洋酒的外包装、如XO般醇厚的色泽以及不再有苦味的口感，赢得大批年轻消费者的心，成为重整黄酒行业的领军品牌。

爱因斯坦说：“如果我们不改变自己，我们最终将无法改变现存的状态”。这，就是老字号的生存密码。

三.酒店总经理一天工作解构

酒店总经理，在酒店中叱咤风云，是酒店从业员梦寐以求的工作。酒店是个小社会，24小时营业，城市中的溢彩华章每天都在这里演绎，酒店成为城市或地区的窗口和兴奋点。每天在酒店中发生的事形形色色，无奇不有。身为酒店老总，每天都在重复相似的工作，又随时准备迎接酒店经营特有的令人兴奋的精彩。

我们带着疑问，采访了全国各地多家酒店的总经理，我们看到不同地区和管理集团的酒店总经理的一天各有特色，但也有很多共通的地方。我们为什么关注总经理的一天？不仅是因为希望满足在酒店业工作的人士对这个职位的好奇，而且更加重要的是，我们通过对酒店总经理一天工作日程的窥探，可以从酒店总经理的一天的工作生活，了解酒店总经理的经营管理思想、风格和关注点。酒店总经理的管理思想、风格、工作习惯和关注点，直接影响到整个酒店经营管理的成功与否。因此，我们的本次采访的真正目的在于此。

我阅读了多位总经理会应的内容，特选出其中较有代表性的三个老总的日程为例（见附表），进行分析和推理，试图为更多的酒店总经理提供参考。

”只靠每周工作40小时的人，一辈子干不出什么大事来。“--John Willard Marriott

我们访问的酒店总经理的工作时间基本上是每天工作10到14小时，比其他行业的一般工作时间要长，这是酒店业的特点决定的。笔者认识的酒店总经理当中，绝大多数是早出晚归，早到7：30上班，晚上一般都是9点才能下班，而且经常有应酬到深夜。不少人羡慕酒店总经理的工作，认为他们每天的工作都是在高尚的环境中吃喝玩乐，简直是”寓工作于娱乐之中“。但又有多少人知道，酒店的总经理大多”人在江湖，身不由己“。酒店生意属于款待业，特点就是每天24小时营业，除了特殊情况，一般一年365天天天营业，节假日正是生意旺的时候，别想休息。因此，酒店经理人并没有通常人们想象中的高级白领（9：00上班，下午 5点下班）那么潇洒。如果是派到异地任职的酒店总经理，更是以店为家，平常基本上24小时都在酒店，实质上不存在上下班时间。和家人团聚，享受天伦之乐，对于酒店总经理而言，应该是奢侈的事情。

酒店总经理平时早到酒店，并不是为了以身作则，表现自己积极工作，而是酒店管理的需要。总经理早到是为了阅读前天的酒店经营管理的各种报表，了解酒店前一天晚上的经营管理情况，这样才能对酒店的一天整体状况有较全面的认识。酒店的营业报表能够提供酒店当天营收情况、开房率和其后一周的预报。阅读VIP报表能够了解当天在住和即将到达的VIP的情况，甚至其后一周的预报，总经理可以根据这些信息安排自己的工作时间分配，哪些VIP是要自己亲自迎送的，哪些应该分配其他副手代劳。通过大堂副理日报表可以了解酒店前一天宾客关系的情况，通过顾客的意见和投诉，发现酒店管理和服务中的问题，有的问题可以重点跟踪，从现象到本质，发现现有管理文化或操作流程中的隐患。工程和安全状况是酒店正常经营的前提，会影响到酒店正常的经营，因此，必须对这两方面了如指掌，做到心中有”数“。看餐饮的营业报表和宴会或会议场地的预报表，不仅可以了解酒店餐饮的营收情况，而且可以知道酒店中正在举行或即将举行的大型活动的情况，不少大型活动虽然表面上在餐饮的地盘发生，但实际上涉及到酒店各个部门的配合和沟通，最容易出现问题，因此，必须留意，协调关键的事宜，并提醒有关部门注意跟进。总经理看报表传统的做法是看打印出来的报表，现在有的酒店的总经理也习惯使用电脑随时查看酒店实时的经营管理报表。每一位酒店的总经理都有自己的管理方法和风格，我们看到象有2000间客房的美国拿破仑皇室酒店的总经理安德森管理起来就比较潇洒，晚上7；00就可以下班了。而也有不少外国的酒店总经理一直工作到晚上10点左右。酒店总经理晚走主要是因为要和客户沟通，中国的酒店总经理晚饭通常都有应酬。当然，晚饭后的巡视能够保证酒店总经理下班后能够睡得塌实一点。

平均每天工作16小时的Marriott集团的创始人John Willard Marriott有这样一句名言：”只靠每周工作40小时的人，一辈子干不出什么大事来。“（No one can get very far in a life on a 40-hour week.）成功背后必然有辛酸和代价。在我认识的酒店总经理中，基本上都是一日三餐都在酒店”享用“，个人伙食费”节省“的代价是平均每天自觉奉献 2-6小时的私人生活时间（通常没有加班费）。如果按每年300个工作日计算，要多贡献1800小时，要是按《劳动法》规定计算加班费，酒店的老板肯定受不了。如果要接受这份职业，就必须首先接受每天长时间工作的事实。这就是酒店老总在酒店中八面威风背后的代价之一。”永远将客人投诉和建议放在第一位。“--张经邦（哈尔滨万达假日酒店总经理）在我们的采访中，酒店的总经理都很强调把处理顾客的建议和投诉放在自己每天工作的核心位置。在外资酒店的总经理的答卷中，这方面的信息表达得更加强烈。我曾经采访过国内一家大型酒店的总经理，他的观点是大型酒店的总经理用不着见客人，因为他认为自己管理的事情很多，应该花更多的时间去做管理工作。见客的事情应该是部下或前台员工干的事。这样的观点出自一家高星级酒店总经理的口，我感到很惊讶。因为从这种观念可以看出这个总经理的管理思想和行为的出发点。以内部管理为工作重心的总经理，必然会把个人的权威放在首要位置，这样会影响整个酒店的文化向内（管理）和向上（总经理）倾斜，而不是向外（顾客）和向下（员工）。酒店文化直接影响到员工的工作意愿，员工的工作意愿影响到对客服务的质量，进而影响到酒店的生意。以客人为核心的总经理，会坚持并以身作则推行以下信条。

（1）最大的财富

人力资源被看成是酒店最大的财富。员工是酒店最重要的资产，因为他们的工作直接创造价值。因此，总经理会经常到下属或员工的工作岗位和他们沟通，而不是整天坐在自己的办公室接见他们。

（2）创新和发言权

组织学习和创新是这种文化提倡的重要内容。员工被鼓励创新和把这些想法表达出来。因为他们最了解宾客的需求，因此在改进服务方面有最大的发言权。总经理在提出自己的意见之后，通常会给予下属一个发挥能力，解决问题的空间。（3）管理者--支持者

管理人员成为员工最大的支持者、引导者和服务者。管理者在不断培训、教育和带领员工为客人服务；总经理的工作就是为全酒店的员工创造更好更容易操作的服务环境，经理为主管服务，主管为员工服务，因为员工在一线直接为客人服务。管理人员给员工授权，给予物质和精神上的鼓励和支持，在员工需要支援时挺身而出，解决问题。管理者成为对客服务最有力的支持者，（4）权力、责任和风险

员工的智慧和判断力被充分的肯定，因此员工被充分授权。他们责任重大，承担决策发风险。只要是为客人服务，他们有足够的权力。因此，大部分的投诉和顾客的需求在员工处就能得到及时的解决。总经理会鼓励员工（5）鼓励”出错“ 总经理会不断灌输只有不干事的员工才会不出错的思想。员工被鼓励尝试和”出错“，因为只有不干活的员工才没有错，但不要发犯同样的错。（6）管理者的错

员工出现工作问题，管理者会主动自省，归根到底是管理者的错。因此，总经理会把目光更多地聚焦到管理的文化和流程的合理性方面。（7）超越层级

信息传递的通道是开放的，网络式的。只要是为宾客服务，员工认为有必要可以跳过中间环节直接向总经理寻求援助和支持。（8）老总的作用

总经理可以腾出时间来做大事--和客人和员工沟通交流，验证客人的需求，了解企业最真实的状态。我们从调查中看到，酒店的总经理都非常重视与客户的沟通，国外的总经理通常喜欢中午和客户共进午餐，而把晚餐时间留给自己，工作时间喜欢使用电话和客户保持联系。中国的总经理无奈地习惯于在饭桌上谈生意，因此可能经常要牺牲晚饭私人时间，甚至经常要吃两次饭（自己刚吃完工作餐，又有客户来访要陪吃饭）。但无论方式如何，把客人放在第一位是没有错的。（9）满意的客人

酒店的员工充满自信和发自内心的笑容，能够及时准确地解决客人的问题。给客人尊重和礼遇，这一切都是因为酒店的管理层给员工创造了自我实现的空间和环境，因而快乐的员工创造出快乐的顾客。

酒店总经理会多是有名的。如果你在上午给电话给酒店的总经理，通常都会被他的秘书挡驾，理由总是在开会。确实，酒店的总经理每天都需要主持或参加酒店内部各种大大小小的会议。酒店管理和服务的整体性，决定了酒店总经理不能仅仅通过一对一的面谈就能高效地解决所有问题，会议是酒店管理的一部分，大多数酒店的总经理善于利用各种业务会议进行管理。据统计，美国酒店的总经理，平均每年必须参加300次左右的经营管理会议。也就是说，酒店总经理平均每个工作日都必须至少参加1次以上的会议。中国的酒店的总经理，参加的会议就更多了，哈尔滨万达假日总经理每天开1-3次业务会。青岛海天大酒店的奚晏平总经理每天至少开一次业务会议。参加会议太多会影响工作，但不参加会议有不能开展工作。酒店总经理必须自己找到两者之间的平衡点。因此，提升会议的效率和对会议进行管理才能达成目标。

总经理每天都会被酒店内外的无数电话和来访打断手头上的工作，其活动的特点带有随机性和多样性，经常需要解决各种重要或看起来不重要的问题。总经理每天召开的大多数会议是为了解决当前迫切的问题。酒店的会议繁多，但通常会议都不长，特别是临时会议，因为通常需要召开临时会议的事情都必须很快得到解决。酒店管理和服务的特点就是必须迅速解决问题，短到几分钟之内就要解决，如客人的投诉、电梯的抢修、大型会议客户的突发要求等等。时间拖长了就等于没有处理，或者错过了解决问题的最好时机。因此，我们看到美国拿破仑皇室酒店的总经理的临时业务会议通常不会超过15分钟。走动式管理

推行走动式管理（MBWA）的总经理不会一天到晚跺在办公室里，轮番接见各个部门的经理来汇报工作，而是主动地走到下属和员工的岗位上，走到大堂、餐厅，和管理人员、员工、客人、供应商及其他和酒店有业务来往的人进行面对面的交谈和沟通。倾听、提供方便和教导是走动式管理的主要领导方式。从总经理的答卷中，我们看到多数总经理每天都在酒店巡视三次。早上一次是为了了解酒店员工一天开始工作的精神面貌；检查当天酒店大型活动或VIP接待的准备情况；检查早上交接班的情况等。中午通常是重点看前台客人结帐的高峰期，大堂一层楼的服务和秩序；和客人接触征求意见和建议等。而晚上的巡查通常以餐饮、会议和大型宴会接待情况为主；和客户进行广泛的接触等。

总经理至少每天三次的巡视，作用不是关注细微之处，或是到现场替下属和员工解决问题，而是通过巡视了解情况和倾听意见，总经理的作用是教导、支持下属和员工自己解决问题。总经理到处做越级决策，当场解决问题，这样做不仅对改善酒店的管理和服务意义不大，甚至起到反作用。走动式管理已经被酒店业广泛地接受。Marriott酒店集团的总裁小马里奥特（J.W.MARRIOTT,JR）在他的著作《服务的精髓--马里奥特之路》（THE SPIRIT TO SERVE Marriott’s Way）中所说的:”在马里奥特，员工对总经理的反应是这家酒店是否运作良好的最根本的试金石。如果员工们见到老总都很开心，我就知道这个总经理是一个很好的“动手”（走动式管理）经理。因为只有花很多时间在大堂或酒店其它地方和员工交谈并了解员工心声的总经理才会赢得员工这样友善的问候。“

马里奥特的公司文化有这样的信条：只要善待你的员工，他们就一定能照顾好你的客人。这种文化把员工看成是最了解客人需求和意见的人。因此，总经理必须以身作则，履行自己经常强调的”注重细节"的承诺，经常和员工接触，了解客人的建议和意见，以便为员工提供更有效的服务支持。总经理经常的行动注重什么，下属和员工就会关注什么，因为他们认为总经理经常重复关注的事情就是酒店管理和服务中最重要的事情。总经理的管理总是在经常忙于影响别人。总经理每天在酒店中走的地方越多，巡视的次数越多，他接触的客人、下属和员工就越多，接触繁多意味着总经理在酒店中的影响的人越多，其影响力就越大。酒店强势的企业文化就是通过这样的行动铸成的。

酒店是社会的橱窗。酒店总经理每天的工作日程记录不仅包含了丰富的管理经验和信息，而且每天默默地记述着那些流金溢彩的社会生活。我们从酒店总经理短短的一天中能够看到整个酒店的生活。四.专栏：三个厂长不同领导方式

案例 A：任厂长

某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全厂 5000 名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日 2 小时在现场走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位”，从而激发职工对企业的忠诚。

他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。案例 B：严厂长

某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情味。”久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。案例 C：赵厂长

赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭时，他开始出任该厂的厂长。他的管理哲学是：“管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把‘螺丝’拧得紧紧的，又要给予其温暖。”赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与制，让下属参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规划，请职工们“评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。他认为：生产率的提高，不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时他为员工做出了表率，赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发‘通行证’”。

他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念；推行融效率与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目标，并负责完成，想方设法提高工厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和层次的合理划分，以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组织结构体系；突出了产品质量和降低成本两个重点。

在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。

(edit by JeremyLee)

第三篇：管理学案例题

一、管理学案例分析题

案例分析题1 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。

（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。

案例分析题2 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。

（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

案例分析题3 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。

如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单

一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。

（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。

（3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。

案例分析题4 请阅读下面的一段对话：

美国老板：完成这份报告要花费多少时间？

希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。希腊员工：十天吧。

美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？ 希腊员工：没有做声。（认为是命令）15天过后，美国老板：你的报告呢？ 希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成。）美国老板：你可是同意今天完成报告的。第二天，希腊员工递交了辞职书。

请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。（1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。

（2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。

（3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。

案例分析题5 某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。

请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。

（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。

（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

案例分析题6 美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。

评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。

问题：

（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？

行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。

（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？ 我认为，员工业绩的评估，应注意：

a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度； b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；

c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效； d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。

案例分析题7 在20世纪80年代，李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题： 首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。

为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”

艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。

问题：

（1）如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？ 艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。

（2）如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？ 权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。

（3）克莱斯勒在今天该怎么做？

在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。

案例分析题8 伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。

公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。

经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。

问题：

（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？

责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。

（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？

要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。

（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。

主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。

案例分析题9 苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接受后，他进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。

向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的发展，向科选择了后者。

问题：

（1）你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择？ 向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度考虑问题，确定陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。如何抉择，答题者可谈自己的认识。

（2）能否存在两全其美的措施？如果不行，选择解决问题的侧重点应在哪里？

能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中，也会出现减少企业员工的情况，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本企业的做法是可以参考的。因此，解决困难途径的思路是：a.设法安排好富余员工，不推向社会；b.加大产品科技投入，提高产品的市场价值；c.重视可持续发展，节约并用好资源。

案例分析题10 华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响——许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。特别在以下三个领域，一直困饶着华生集团：美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展势力的失败。

华生集团的管理者最近宣布：计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。作为紧缩的一部分，公司决定削减2000个职位。正如所预料的，公司雇员反映十分强烈，并有两名雇员自杀。压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。

华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性，收效还不错。

问题：

（1）华生集团是怎样应付环境的变化的？

由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模，削减员工数目，这是企业经营必然要遇到的事情。特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生产流程可能要完善，也会引发出削减员工的情况。因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是帮助员工应付面临的不确定性，这是重要的。中国传统管理思想要点对处理好这些问题有参考性。

（2）华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理？ 华生集团内部出现这些问题的处理，应有创新的思维。诸如知识和掌握知识的员工比土地、资本等自然资源更为重要；人本思想应是指导思想；掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权；重视知识产权和无形资产的运用；集中力量增强有别于其他企业的核心能力，放弃非核心的业务；以可持续发展代替利润最大化；以公司市场价值代替市场份额；建立学习型组织；虚拟公司正代替传统的实体型企业等等，都是有供参考的。

案例分析题11 某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查。事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有。在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误。经理了解了情况以后，批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金。然后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说：“王大成在工作中表现很好，在家里对你也很孝顺，他是你的好儿子。”患病的母亲含笑听着。次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法。

王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分。这时，经理离开座位说：“你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你。”说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬。

问题：

（1）从管理与道德的关系，分析王大成的行为。

王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实。因而王自己也认识错误，接受处分。但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题：a.餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情？b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够？c.餐厅对员工的教育力度应该加大。概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题。

（2）评价经理处理这件事的做法。

本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错。一般情况下，此举不妥。

案例分析题12 齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。

1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化。

公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在：

（1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风。

（2）基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。

（3）星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。

（4）企业经济效益显著提高。问题：

（1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？

齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。

（2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。

“信得过”活动显示出员工当家作主人的高尚情操，管理工作方面更应该重视“以人为中心的管理”，使整个企业的管理水平有显著提高，具体表现为：a.实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”；b.基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水平；c.星级管理使员工养成肯学习的氛围；d.经济效益显著提高。

案例分析题13 比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

问题：

（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？ 比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。

（2）你对德姆的激励方法有何看法？

德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。

（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。

案例分析题14 ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、安西尔

安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。

所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

二、鲍勃

鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。

鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。

鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。

三、查里

查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。

查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。

查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。

查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。

他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。

如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起**而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。

问题：

（1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结果？

a.安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。

b.与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。

c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折中的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。

（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？ 是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。这里的环境既包括组织的外部环境，也含盖了组织的内部环境。

案例分析题15 得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。一次，某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集中反映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真实实在在„„郑总认为同仁堂造药，得到斯造食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多相似之处。郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。

下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。《“同仁”最是真》成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首钸100两，放在锅里煮，日夜守侯着。一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便一追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目过大，他当场用水果刀划破所有萝底，令工人更换„„

俗话说：字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧„„同仁堂选料是非上乘不买，非地道不购。„„火侯不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾；如果火大，炒焦了，焦气入心经，所以又有火侯太过，气味反失一说。一颗牛黄上清丸就有100多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达100%。

“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”„„同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识：传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。一位女工出远门回来后写到：“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂！”

批语：“同仁堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿《“同仁”最是真》这篇文章能给我们的员工一点启示！”

问题：

（1）你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成？ 赞成。“他山之石，可以攻玉”。相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度。

（2）构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求？

在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。具体来说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织内充分共享，构建扁平化的组织机构，培养开放的强势文化，以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。

（3）学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化？

在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强持续不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化。

案例分析题16：管理人员及管理职能的重要性 美国福特汽车公司的兴起、衰落和复兴是一个典型的反映管理重要性的案例。福特公司的创造人亨利-福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道，许多美国人从事汽车制造后，于1896年制造出第一辆福特汽车。1903年福特汽车公司成立。开始生产“A”型到“R”和“s”型汽车参与几十家汽车公司的竞争．当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产的体制，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆。在美国汽车生产中形成垄断的局面。福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。

可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”，企业无需管理人员和管理。随着环境变化，其他竞争者兴起．汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到了1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间仍无法进行有力的竞争。当时它的强劲对手通用汽车公司则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为改，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套组织结构，根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化协作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从而于1926年至1927使“通用”的市场占有率从10％一跃而起到43％，此后多年均占50％以上，而“福特”则每况愈下，到1944年。福特的孙子福特二世接管该公司时公司已濒于破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在‘通用”所做的事，创建了一套管理组织和领导班子，五年后就在国内外重新获得了发展和获利的能力，成为通用汽车公司的主要竞争者。

问题：

1．福特汽车公司在20世纪20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产? 2．从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的式起来看，管理人员和管理如何发挥作用?

答案提示

1．答：20年代环境不确定程度低，福特的竞争对手少，组织规模相对较小，老福特的个人管理方式能保证统一领导原则．因此有效。但是，随着环境复杂化．高层难以掌握全部信息．决策变得更复杂．庞大的组织越发僵化．终致福特公司濒于破产。

2．答：通用的改革和兴起充分体现了分权与协作的原则。面对复杂环境．通用及时将营销这一重要职能下放，从而充分跟踪市场需求变动．不仅提高了员工的积极性。还保持了组织能适应环境而变。管理高层则主要抓协调控制，保证了组织目标实现。

案例分析题17：亚当·斯密对制针行业的研究 马克思在《资本论》中曾提到：“据亚当·斯密说，在他那个时候，l0个男人分工合作每天能制针4 800多枚。”亚当·斯密对制针中的劳动分工及其经济效果作过如下描述：

“一个劳动者，如果对这种职业(针的制造由于分工而成为一种专门职业)没有受过相当训练，又不知怎样使用这种职业上的机械(使这种机械有发明的可能，恐怕也是分工的结果)，那么纵使竭力工作，也许一天也制造不出一枚针，要做出加枚，当然是绝对不可能的。” 但按照现在的经营方法，不但这种作业全部已经成为专门职业，而且这种职业分成若干部门，其中有大多数也是成为专门职业。”

一个人扣铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端，以便装上圆头。做圆头需要有种不同的操作，装回头，涂白色，乃至包装，都是专门的职业。这样，针的制造分为l8种操作。有些工厂，这l8种操作分别由l8个专门人担任。当然，有时一人也兼任两三种。我见过一个小工厂，只雇用10个工人，因此在这一工厂中，有几个工人同时担任两三种操作。像这样一个小工厂的工人，虽然很穷困，必需的机械设备也很简陋，但他们如果勤勉努力，一日也能成针l2磅。有了分工，同数劳动就能完成比过去多得多的工作量。”

问题：

这个案例反映了亚当·斯密什么管理思想?

提示：

此案例反映了亚当·斯密劳动分工的思想，劳动分工是亚当·斯密《国富论》的主要观点之一。亚当·斯密认为劳动分工是必要的，因为：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，由一种工作转到另一种工作，通常须损失不少时间，有了分工，就可以免除这种损失；第三，许多简化和缩减劳动的机械发明，使一个人能够做许多人的工作。亚当·斯密对制针行业的研究是劳动分工提高生产效率的最好例证。

案例分析题18：威尼斯造船厂(即兵工厂)的管理经验

威尼斯为了保护它日益增长的海上贸易，在1436年建立了政府的造船厂以改变私人造船厂的状况。到l6世纪时，威尼斯的兵工厂成为当时最大的工厂，占有陆地和水面面积60英亩，雇用工人2 000名左右。

兵工厂设有一位正厂长和两位副厂长。威尼斯元老院除了有时直接过问兵工厂的事以外，还派了一名特派员作为与兵工厂的联系者。兵工厂内部分成多个巨大的作业部门，由工长和技术人员领导。正副厂长和特派员主要从事财务管理、采购等职能，生产和技术问题则由各作业部门的工长和技术人员负责。在兵工厂的领导工作中，较好地体现了互相制约和平衡的原则。

兵工厂的任务不只是造船，而且有着三重任务：制造军舰和武器装备；储存装备，以备急用；装备和整修储备中的船只。为了接到通知后立即可以安装舰船，兵工厂必须储备必需的船具和索具。如仓库中必须经常备有以下部件：500块坐板、l00个舵、100根桅杆、200根圆材、5 000付足带、500—1 500根浆，再加上相应的索具支架、沥青、铁制品等。把这些部件都编上号码，并储存在指定的地方，这样有助于实行装配线作业和精确计算存货。木料的储存初期没有次序，以致一个人需要一块木料时要在大堆木料中寻找，所花的费用达木料本身价值的3倍，所以后来就把木料加以分类供有次序地安放，因而提高了效率。

兵工厂在安装舰船时采用了类似于现代装配线生产的制度，各种部件和备品仓库都安排在运河的两岸，并按舰船的安装顺序排列。当舰船在运河中被拖引着经过各个仓库时，各种部件和武器等从各个仓库窗口传送出来进行装配。兵工厂中的职员也是按部件和装备的种类安排在各个部门的。第一个工长负责木器，第二个工长负责桅杆，第三个工长负责检船缝，第四个工长则负责船装，等等。

为了既能提高生产效率，又降低成本，兵工厂计划委员会发布的政策规定：所有的弓都应制造得使所有的箭都能适用；所有的船尾柱应按同一设计建造，以便每一个舵无需特别改装即可适于船尾柱；所有的索具和甲板用具应该统一，不允许每个工人按自己的设计生产，以免在制造中造成浪费并使舰只不统一。

西班牙的一位旅行者曾参观过兵工厂，并对其装配线生产作了如下描述：“人们一走进大门就会看到一条运河。运河的两边都是从兵工厂的房子里开出的窗口。当舰只由一只船拖着经过这些窗El时，从一个窗口传出索具，一个窗口传出武器，又一个窗传出空炮和臼炮。这样，以各个窗口中传出所需的各种东西，当舰只到达运河的另一端时，所有的水手连同木桨都已在舰上了，整个舰只便装备完毕。这样，在数小时内，就安装好了10条全副武装的舰船。”当法国的亨利三世于1574年参观兵工厂时，在一个小时内就安装并下水了一条全副武装的舰船。1570年1月得知土耳其人准备进攻塞浦路斯岛时，威尼斯元老院命令在3月中旬左右安装好l00只舰船，结果在3月初就完成了。

资料来源

《威尼斯兵工厂的主要管理经验》，2007—01—11。问题：

这个案例反映了哪些管理思想和经验?

提示：

此案例在管理方面提供了许多有用的经验，体现了现代化管理的某些雏形，是早期最为出色的一个管理范例。主要表现在以下几个方面：①组织机构和领导工作；②装配线生产；③部件储存；④部件的标准化；⑤会计、存货、成本控制。

案例分析题19：联合邮包服务公司

联合邮包服务公司(UPS)雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和其他180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS的工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种运货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作的详细时间标准。

为了完成每天取送l30件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。

问题：

本案例体现了什么管理思想的哪些内容?

提示：

此案例体现了科学管理中的主要内容：

1．动作研究。确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效。

2．制定科学的工艺流程，使设备、工具、工作环境尽量标准化。

案例分析题20：恩与威——从古罗马军威到现代管理

在第一次服役时，古罗马的士兵要在庄严的仪式中宣誓，保证永不背离规范，服从上级指挥的命令，为皇帝和帝国的安全而牺牲自己的生命。

宗教信仰和荣誉感的双重影响使罗马军队遵守规范。队伍金光闪闪的金鹰徽是他们最愿意为之献身的目标；在危险的时刻抛弃神圣的金鹰徽既是邪恶的又是可鄙的。

某种更有实质内容的敬畏和希望加强了这种力量来源于想象的动机，在指定的服役期满之后享有固定的军饷、不定期的赏赐以及一定的酬报等，减轻了军队生活的困苦程度。

当然，另一方面，由于懦弱或不服从命令而企图逃避最严厉的处罚，那也是办不到的。军团百人队队长有权用拳打作惩罚，司令官则有权处决死刑。古罗马军队的一句最固定不变的格言是，好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害怕敌人的程度。这样的值得夸奖的做法使古罗马军团的勇猛得到一定程度的顺服和坚定性，凭野蛮人一时的冲动是做不到这一点的。

在西方，这种管理方法终于总结为一句格言：“胡萝卜加大棒。”拿破仑说得更形象：“我有时像狮子，有时像绵羊。我的全部成功秘密在于：我知道什么时候我应当是前者，什么时候是后者。”

在东方，则有“滴水之恩，涌泉相报”，“视卒如爱子，可与之俱死”等等说法。又说：“将使士卒赴汤蹈火而不违者，是威使然也。”(《百战奇谋·威战》)“爱设于先，威严在后，不可反是也。”(《李卫公问对·中》)孙子兵法总结说：“故令之以文，齐之以武，是为必取。”总之是一句话：“软硬兼施，恩威并济。”

问题：

1．在现代管理中，这些说法是否还有意义? 2．该不该使用这些手段?譬如大棒、胡萝卜，施恩、威慑等等。3．如果你当领导，用不用这些手法?或者还有更高明的替代办法?

提示：

在现代管理中，这些做法在一定程度上还是有现实意义的。比如说，制度和规则一定要遵守，违反制度要受到惩罚，而对于成绩突出者则要受到奖励。激励制度的设计在现代管理中有着重要的作用和地位。大棒、胡萝卜，施恩、威慑等等还是过于原始，我们应设计更科学的薪酬制度。同时，加强沟通，实现人本管理。

案例分析题21：管理的理论流派

某大学管理学教授在讲授古典管理理论时，竭力推崇科学管理的创始人泰勒的历史功勋，鼓吹泰勒所主张的“有必要用严密的科学知识代替老的单凭经验或个人知识行事”的观点，并且宣传法约尔的l4条管理原则。

后来，在介绍经验主义学派的理论时，这位教授又强调企业管理学要从实际经验出发，而不应该从一般原则出发来进行管理和研究。他还说，E．戴尔(ErnestDale)在其著作中故意不用“原则”一词，断然反对有任何关于组织和管理的“普遍原则”。

在介绍权变理论学派的观点时，这位教授又鼓吹在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。

不少学生却认为这位教授的讲课前后矛盾，胸无定见，要求教授予以解答。教授却笑而不答，反倒要求学生自己去思考，得出自己的结论。

资料来源

《管理的理论流派》，www.xiexiebang.comfcaijin9／wlkt／，2005—12—15 0 问题：

1．你是否认为教授的上述观点是前后矛盾的?为什么? 2．在企业管理中，有无可能将管理原理原则与实践正确结合起来? 3．管理学究竟是一门科学，还是一门艺术?

提示：

1．并不矛盾。这是因为管理学在不同阶段都有不同的侧重点，而且即使是相同的情况下也存在着不同的认识角度及解决问题的方法。这一方面体现了管理学在指导实践的局限性，另一方面也说明管理学是一门正在成长壮大的学科。

2．德鲁克指出：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。„‘知”属于理论学习，而“行”则需要权变、需要创新、需要特色，更需要执行人在理论与实践中寻找最适合的结合点，展示其高超的艺术。正如德鲁克所言：“如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是个技术员。”

3．管理学是一门科学，管理实践是一门艺术，管理思想则是一门哲学。

案例分析题22：寻觅瞬间商机

2002年11月7日，美国举行的第54届总统选举，候选人布什与戈尔得票数十分接近，由于佛罗里达州计票程序引起双方争议，结果新总统迟迟不能产生。对此原拟发行新千年美国总统纪念币的香港威廉造币公司，面对美国总统难产的政治危机灵机一动，化危机为商机，利用早已备好的布什和戈尔的雕版像，抢先推出“美国总统难产纪念银币”，全球限量发行90 000枚。银币为纯银铸造，直径3英寸半，不分正反面，一面是小布什肖像，一面是戈尔肖像，每枚订购价79美元。结果，短短几天工夫，纪念银币很快被订购一空，该公司利用美国总统难产危机，狠赚了一笔。

问题：

作为高层管理者所应具备的管理能力是什么?

提示：

香港威廉造币公司原本想铸新美国总统纪念币，其实，这也不失为一笔好生意，但选举结果风云突变，美国新总统难产一时间成为世界关注的热点、焦点，这也是美国200年历史上罕见的情况。该公司决策层嗅出了这危机中的瞬间商机，果断推出美国总统“难产”纪念币而大获成功。请仔细想一想，正常的总统纪念币哪有这百年不遇的总统难产纪念币来的珍贵?可见，作为高层管理者，其洞察组织与环境相互影响因素的能力，以及权衡不同方案优劣势和风险的能力，直接关系到公司的经济效益和社会效益。

案例分析题23：管理的真谛

有这样一个故事，说的是有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，而粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出一种方法：轮流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得均匀，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

问题：

试分析管理的真谛是什么? 答案提示：

管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益和公司整体利益统一起来。责任、权力和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权力，管理者的执行就会变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。

案例分析题24：再创专业配件公司

史蒂夫于20世纪80年代初期在加利福尼亚的圣何塞创办了专业配件公司，并任总裁和销售主管。公司的业务是批发工业五金和零件给电子公司。经过近10年的经营，史蒂夫公司的营业额已达到500万美元，雇佣了25名工人。

史蒂夫为经营自己的公司倾尽了全力，他开朗的性格和不知疲倦的精神，成为驱动公司运作的动力。他很早就上班，整天忙于打电话、发订单、亲自过问每一项决定，到了晚上，总是开怀畅饮。

史蒂夫为公司制定的战略很简单：今天干什么，明天还于什么。只是每天都要多干出一点点，至于怎么实现目标从来没有计划。但是，近来史蒂夫决定控制一下喝酒的问题，他去福特诊所做了一下检查，花了28天时间戒酒，当他终于戒掉了嗜酒的习惯后，他成了一个富有使命感的人。

史蒂夫说：“我开始认识到，关于自己的理论在某种意义上与做生意的道理是一致的。例如，我把自己照料得好，我的感觉就很好，并且我工作得也就更好。因此，我把顾客照料得很好，他们对我的感觉就更好，于是生意也就越红火„„”

史蒂夫想尽力多吸收一些当代的管理概念，他读遍了所有最新的有关质量、授权和建立团队的书籍，他向其他公司的总裁了解他们都是怎么做的。他加入了几个成员都是首席执行官和企业家的组织，以便汲取别人的思想。这时史蒂夫试图再创他的公司，他决定重新审查公司经营的每一个方面，改革公司的内部运作，确保一流的质量和服务，他要适应顾客需求的变化，使顾客相信，他的公司的顾客是上帝。

“我们的顾客不只是说‘我要这个零件’，”史蒂夫说道，“顾客们更要说的是‘我要的是当我需要这种零件时你们公司随时有货’。”这种要求既意味着允诺，也意味着威胁。所谓允诺是指：“如果你能及时供货，随之而来的是一个长期合同”；所谓威胁是指：“如果你不能供货，我们就把你们公司从候选的供应商名单中划掉”。史蒂夫很清楚这一切的含义，他处在一个激烈竞争的领域中，凡是能够生存下来的批发商都是那些能够最佳地满足顾客需要的公司。史蒂夫决心成为一个生存者，但他知道这要求他彻底转变公司的经营方式。

问题：

史蒂夫应当怎样再创他的公司?

答案提示

(1)在对企业外部环境、内部经营管理状况等进行充分研究的基础上制定公司长远发展战略。

(2)以战略为指导，制定公司经营计划和实施计划，适当调整公司组织结构、经营方式等，招聘、培训员工，建设企业文化，以尽快适应企业发展战略需要。

(3)适时转变公司的经营方式，提高服务水平和服务质量，最佳地满足顾客需要。

案例分析题25：经济人的现实悖论

最近，听一位朋友说，他的孩子因病住进兰州的一家医院。动手术的前一两天，他照以往惯例分别给主治大夫、麻醉师等有关医务人员每人送了多则五六百元，少则一二百元的红包。当时送红包时，大夫们没多推辞就收下了，送出后，我这位朋友心里也就踏实了许多。可第二天下午，我朋友却发现大夫们一个一个分别来到病房，每人手里拿着一叠信封，上面都写着名字，将信封一个一个送给病人及有关人员。我这位朋友当时打开大夫送给自己的信封一看，里面装的正是自己送给大夫的红包。过后，据我这位朋友了解，这家医院的大夫之所以不收红包，主要原因是这家医院针对病人送红包问题制定了一条特殊规定：凡发现某个大夫有收受病人红包现象，经查实，除了退还病人的红包外，该病人的全部医疗费用也将由这个大夫全额负担；同时，医院负责全额退还病人的一切医疗费用。据说，这家医院以前曾针对大夫收受红包问题想过许多办法，制定了许多措施，但都不如这条规定有效。另外，据我的这位朋友说，这家医院的大夫红包是不收了，但不知为什么，孩子出院时医疗费却感觉很昂贵。原本打算在孩子出院时，请大夫们吃一顿饭，表表心意，但一看这情况，他也就没有了这心思。

问题：

从以上故事中，你得到了哪些有关管理制度创新方面的启示?

答案提示

(1)制度创新在人类社会的发展中至关重要。制度作为人类社会的“游戏”规则，其本身也是人类社会发展的产物。随着人类实践活动的不断丰富和深化，人类社会的制度应不断得到创新。有了好的制度，才能保证社会良好地运行和有效率。对于社会上的一个小单位，管理制度创新也同样具有重要意义。上述某医院之所以能控制住大夫收受红包的现象，根本原因在于采取了有效的管理制度创新，从而也保证了单位能够正常运行。

(2)“经济人”假设是管理制度创新普遍而有效的人性前提。只有在“经济人”假设前提下制定的管理制度，才可能对“经济人”不合理的行为实施最大限度的合理约束。

(3)惩治违规者的权力应直接来自利益损失者。(4)管理制度应不断创新。

二、管理学案例选择题

案例1

新民钟表公司

新民钟表公司位于W市城乡结合部，约有固定资产5000万元，是一个拥有1090人的国有中型企业。公司自20世纪50年代成立以来，有过辉煌的历史。进入90年代后，全国手表行业中除飞亚达、罗西尼等少数几个企业经营情况尚好外，大多数企业经营状况都不好，新民钟表公司也出现了经济效益恶化的局面。市轻工局撤换了企业原领导班子，经过竞选，李茂盛担任了公司总经理。李茂盛一上任就大刀阔斧地精简机构，把公司科室人员由80人精简到40人，加强了现场管理和质量管理。新民钟表公司的主要产品是机械表和机芯。经市场调查，机械表在国内市场已不受欢迎，全行业销售额呈逐年下降趋势。公司年产机芯l00万只，主要卖给香港的中问商，每个机芯的售价在12．60一12．70元之问。由于没有达到约l 000万只的经济规模，每个机芯的成本为l2．50元左右，比同行厂家高许多。公司生产的低档机械表在省外根本卖不出去，在本省的市场占有率已由前几年的l0％下降到了5％，并且其主要购买对象在农村。目前企业实际上已处于亏损状态。李总经理担心，一旦香港中问商停止订货，企业将陷入更大困境。公司经过多次研究，认为必须搞多角化经营。为此，公司在厂区外租了几问房和一块空地，开设了餐厅与卡拉OK厅，建造了钓鱼池和游泳池，并办起了一个“新民度假村”。公司还进入第一产业，办起了养猪场、养鸡场和养兔场。公司了解到在距公司l00多公里的山区，许多农民开采铁矿砂非常赚钱。李总经理通过亲自考察，并经全体员工讨论，决定开办新民铁矿砂厂。在征得有关金融管理部门同意后，公司召开了全体职工大会。李总经理在会上说：“当前公司严重亏损，机芯和机械表销售情况不好，资金极为短缺。我们每个职工一定要认清形势，团结一心，黄土变成金。今天我动员大家集资自救，自力更生。我本人愿出l万元。希望同志们在保证生活不受影响的情况下，自愿集资，不要勉强。我们保证集资款的利率高于银行利息率。将来铁矿砂厂赢利后，再按资分红。尽快把铁矿砂厂办起来，就可以帮助公司解决当前发展的难题。”在李总经理的号召和带动下，仅两周时问，公司就集资l00余万元，再从各车间抽调了得力人员，经过紧张的筹备，半年后新民铁矿砂厂就土法上马了。开工第一个月赢利40万元。李总经理非常兴奋地说：“我们现在是一、二、三产业并举，农、工、商齐上，照这样的势头发展下去，我们的公司是大有希望的。”但是好景不长，过了不久，土法上马的铁矿砂厂出了事故，山坡上的废泥浆由于堆放过多，流进了农民的庭院，冲毁了几间民房。环保部门勒令新民铁矿砂厂停产并处以罚款。由于地理位置不好，游客不多，再加上经营不善，“新民度假村”也出现了亏损。公司的养殖业原来是由一个农大毕业生管理，但他认为公司没有发展前途，不久前离职而去。这使得李总经理及公司陷入了极度困难之中。

根据以上情况，请回答下列问题。

1．从管理的角度来看，你认为李总经理上任伊始首先应该抓什么工作? A．精简机构、现场管理和质量管理，将产品成本降下来。B．市场营销，把销售队伍和销售策略抓好，其他都是次要的。C．职工思想，只要把职工的干劲鼓起来，什么事都好办。

D．企业经营总体战略的制定，这影响和决定了企业的发展方向。[答案]D [解析]对于一个处于危机中的企业，发展方向问题是直接关系企业生存的问题，是高层管理者应最先考虑的课题。作为企业的高层管理人员，最重要的是概念技能。要通观全局，把握企业总体的发展战略，洞察企业和环境之问的相互影响和相互联系，感知和发现企业和环境中的机遇和威胁。作为总经理，不应该拘泥于一些细枝末节，应该充分授权，把握整体的战略规划是关键。A、B、C选项的一些工作都可以交给具体的部门去处理。

2．你认为新民钟表公司还要不要继续生产机械表? A．应当继续生产机械表，中国市场很大，可以包容任何产品。B．应当生产高档机械表，许多高价名牌手表都很好销。C．不应继续生产机械表，机械表产品已经进入衰退期。

D．不应继续生产机械表，目前没有一家手表厂经营是成功的。[答案]C [解析]行业内的情况显示，该企业没有任何竞争优势，而市场调查的结果显示，行业总的需求下降，已经进入衰退期，所以应该退出机械表这个行业。企业在选择所要从事的行业时应该慎重考虑，应该进入“朝阳行业”，而不应该进入“夕阳行业”。

3．新民钟表公司土法上马铁矿砂厂的决策是否正确?为什么? A．正确，因为铁矿砂厂每月可赢利40万元，解决了公司的燃眉之急。

B．正确，李总经理亲自做过调研，并经全公司员工讨论，符合科学决策程序。C．错误，企业上下缺乏沟通，还没有对办厂达成共识。

D．错误，项目上马未经科学有效的论证，对项目风险未做充分估计。[答案]D [解析]假如土法上马铁矿砂项目能经过充分论证，估计到上马后的各项风险，并制定相应的对策，也许是可行的方案。但案例表明因为没有考虑到项目实施中的各种风险，导致最后失败，所以该题的正确答案为D。

4．新民钟表公司上马铁矿砂厂属于以下哪一种决策类型? A．战略决策。B．日常决策。C．程序性决策。D．产品决策。[答案]A [解析]上马铁矿砂厂属于企业业务发展方向的重大调整，所以该决策是战略决策。5．你认为公司选择的度假村、养殖场和铁矿砂厂这三个项目，在哪些方面存在着共同性与相互促进作用? A．市场营销。B．生产技术。C．日常管理。D．以上都不对。[答案]D [解析]三个项目分属第一、二、三产业，相互之间没有任何关联性和共同点，也就不会产生任何一种相互促进作用。

6．该公司多角化经营战略失败的最主要原因是什么? A．上马项目论证不够充分，决策考虑不够科学全面。B．李总经理对工作不够投入，没有依靠职工群众力量。C．企业优势没有正常发挥，抓住的机会未充分利用。D．企业普通职工水平不高，缺乏高水平的科技人员。[答案]A

[解析]从进行的三个项目可看出，项目失败的主要原因在于项目自身的缺陷，这是管理层在做项目选择时对项目的认识不足、盲目上马造成的。所以正确答案为A。

案例2

马厂长和他的“党政联席会议”

1999年2月8日早上8点，滨城制鞋厂的“党政联席会议”照例准时开始。马玉柱厂长坐在主席的位置上，手里夹着一支香烟。马玉柱，47岁，当年从部队退伍后进制鞋厂当工人，因头脑灵活，积极肯干，逐步被提升为干部。后来，他利用业余时问自学，取得了大专文凭。进入20世纪90年代以来，激烈的竞争使滨城制鞋厂的经营状况开始滑坡。马玉柱被委以重任，担任该厂厂长。1996年初，滨城市的另一家国有制鞋厂破产倒闭，全部的资产、工人和退休人员由滨城制鞋厂接收。两厂合并后，马厂长经过定岗、定编，确定了全厂l 200人的规模，加上已退休的l 000多名人员，全厂每月发放工资加退休金就需要80多万元。为了工厂的生存，马厂长亲自抓销售方面的工作，带领业务人员跑市场，联络客户。两年多来，工人的工资和退休人员的退休金从未迟发过，奖金拖欠不超过3个月。随着竞争日趋激烈，市场销售工作的难度越来越大。一段时间内，销售科只见费用增长，不见销量增长。为了使机器照常运转，为了保住客户，为了工厂的长远发展，马厂长和销售科的人员只能咬牙坚持着。这种局面，引起了全厂职工的不解和猜测。厂内议论纷纷，认为销售部门花钱大手大脚，公款吃喝不加控制，低价签销售合同而置工厂利益于不顾，说不定个人拿了回扣，等等。反映最多的是由倒闭厂并入的职工，他们纷纷向厂党委郭书记反映情况，财务科毕总会计师也经常拿着销售公司的报销单据向郭书记告状。对生产、销售方面的工作一向不插手的郭书记，接到这么多的反映意见，不能不出面从大政方针上进行干预。他在党委会上多次批评销售科彭科长，指出“销售量与费用不成比例，这本身就是大问题，很不正常!”并准备采取措施进行整顿。马厂长也感受到上上下下的压力，觉得非常棘手。

市场如此困难，工作如此艰辛，可群众却不知情，这种态势如果不能很好控制，势必造成局面的失控。经过思索，他向郭书记提出了成立厂“党政联席会议”的设想。马厂长的提议，经厂党委会研究得以通过。“党政联席会议”定于每个工作日早上8点举行，l0点结束。会议成员包括厂党委书记、厂长、各支部书记、各部门负责人、工人代表等。会议的程序是：由马厂长担任主席主持会议，各部门依次汇报本部门的工作。与会人员有权利提出质询，汇报人必须详尽解答。厂内各项重要决策，必须经2／3以上的与会人员通过方可付诸执行。“党政联席会议”实行一段时间后，厂里对销售科用款的议论、指责渐渐平息下来。会议成员十分珍惜自己的权力，大都准时出席会议。一时间，全厂职工的主人翁感空前强烈，当家作主的热情空前高涨。所有这一切，马厂长都真切地感受到了。为了进一步使工作顺利开展，使稳定的局面长期持续下去，作为“党政联席会议”的补充措施，他劝说郭书记担任销售科的“日常事务监管”，规定销售科的工作要向郭书记请示、汇报。做了一辈子党务工作的郭书记，对新的角色十分投入。他经常主动来到销售科听取汇报。他总是十分谦虚地征求业务人员的意见，做些大政方针上的指示，放手让业务员自主地工作。渐渐地，他感觉到销售科业务人员的工作十分辛苦，常常连家里的重要事情都顾不上。为扩大工厂的销售量，他们几乎到了忘我的境界。就这样，郭书记成了销售科强有力的后盾，谁家亲属生病，他亲自上门慰问，谁家里有了困难，他派人解决。

1999年2月8日，这一天是星期一，又是农历小年，临近春节，要研究的事情很多。不过，马厂长认为最重要的是彭科长上周签订的一笔“低价销售合同”的通过问题。事情是这样的，上一星期，彭科长去一家公司催收货款，这家公司是滨城制鞋厂多年以来的外销客户，关系一直很好。彭科长和该公司的严总经理谈到厂内库存尚有6000多双出口鞋，希望严总能帮助推销一下，价格好商量。严总当即向国外客户发盘，国外客户也于当日还盘。根据客户还盘价，严总提出以每双28元的价格收购，并要求工厂改包装。彭科长请示了马厂长后，与该公司签订了合同。严总的公司为此预付了l2万元货款。今天是彭科长出差归来后头一天上班，他先是向大家汇报了催款的结果，然后谈到了这个合同。彭科长的汇报立即引起了强烈的反响，大多数人表示反对。毕总会计师情绪激动地站了起来说：“为什么我们原价54元的鞋要卖28元，而且还要改包装，别说是工资、设备，就连原料成本也收不回来!我实在难以理解。”说完，他长时问地盯着彭科长，临坐下时还扫了马厂长一眼。毕总的发言，得到了许多人的附和。彭科长只好做进一步的解释：“这批鞋已经存放了2年多，再压下去恐怕还要贬值。现在趁着外商要货，我们可以减少资金占用，通过变现以盘活库存，加快资金周转。”但无论彭科长做何解释，反对的意见仍然占了上风，会议进行到ll点，最后表决通过决议：此合同不予执行。

会议结束后，马厂长令彭科长立即向严总经理通报，此合同厂里不准备执行，应予以撤销。电话那边，严总立时火冒三丈。无奈，彭科长只能简单地介绍一下“联席会议”的情况，告诉他决议一旦做出，是很难更改的。严总马上又与马厂长通电话，马厂长除了表示抱歉之外，也无能为力。中午，严总亲自书写了一份l 500字的长篇传真，发往滨城制鞋厂。下午一上班，马厂长拿着传真出现在郭书记的办公室。转天早上8点，会议室内，马厂长宣布开会。他让会议秘书向每人发了一份传真复印件，说：“大家先详细地看一遍这份文件，我们再重新研究昨天关于库存鞋变卖合同的问题。”半个小时过去了，许多人已不止一次地看过这份传真，一些人开始交头接耳，小声议论着。看到这些，马厂长宣布：“下面由郭书记讲话。”郭书记举了举手中的传真复印件说：“同志们，这份传真从昨天下午到现在，我已经看了不止l0遍了，不知道你们的感受如何。我认为这是一份难得的教材，它帮助我们了解市场，了解外贸常识，很值得认真学习呀。”于是，郭书记带领大家，学起了这份l 500余字的传真。l0时30分，会议结束。会议做出决议：撤消昨天的会议决议，合同予以执行。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题。

1．“党政联席会议”制度实施后，马厂长的权力结构发生了什么变化? A．来自于职位的权力减少了，而来自于个人的权力增多了。

B．来自于职位的权力没有变化，来自于个人的权力增多了。C．来自于职位的权力和个人的权力都减少了。

D．来自于职位的权力减少了，来自于个人的权力变化无法做出判断。[答案]D [解析]“党政联席会议”制度实施后，与会人员有权利提出质询，厂内各项重要决策，必须经2／3以上的与会人员通过方可付诸执行。而且郭书记亲自介入，马厂长这个“一把手”的职位权力当然有所削弱。但是，来自个人的权力包含诸多的因素，既有合法权力，也有专家权力和感召权力，需要综合起来考虑。根据本案例提供的信息，在本案例中一时问无法做出个人权力变化准确的判断。

2．“党政联席会议”起到的正、负向作用是什么? A．正向作用是加强了内部沟通，负向作用是降低了工作效率。

B．正向作用是提高了决策质量，负向作用是淡化了工厂内部的创新意识。

C．正向作用是使管理分工更合理，负向作用是弱化了部分管理人员的工作责任。D．正向作用是调动了工厂内部的参与意识，负向作用是造成了职责不清。[答案]A [解析]这是与组织决策的特点，即效率总是比较低相关的。正向作用是加强了内部沟通，负向作用是降低了工作效率。“党政联席会议”使制鞋厂这个组织中多了个沟通渠道，使得各方面利益相关者对做出的管理决策更多的是支持而非否定。但是由于多人决策难以达成一致，所以这种方式的负面作用就是降低了工作效率。答案为A。

3．管理工作同样是有成本的。仅就库存鞋合同是否应予以执行这一项决策而言，以下哪一项不属于这一决策的管理成本范畴? A．会议的时间。B．严总的传真费用。

C．会议准备材料。D．彭科长前往严总所在公司的差旅费。[答案]D [解析]D项的费用属于催款的费用，与本次管理决策无关。

4．请站在马厂长角度分析毕总会计师的发言，你认为毕总会计师是否称职? A．不称职，因为他缺乏从工厂整体角度分析问题的全局意识。B．不称职，因为他的发言太过攻击性，不利于沟通。C．称职，作为总会计师必须考虑成本核算问题。D．称职，因为他敢于直言，不计较私利。[答案]A [解析]毕总会计师仅仅从表面上分析了资金的静态损益，缺乏一种整体意识，所以作为总会计师来说，他是不称职的。他没有从工厂的整体角度来分析问题，所以A选项正确。

5．致使马厂长决定推出“党政联席会议”制度的根本原因是什么? A．兼并所带来的组织文化冲突。B．党政分工不明确和配合不佳。

C．部门或利益群体间的冲突和不协调。

D．以往的决策速度太慢，无法适应市场竞争的要求。[答案]C [解析]组织决策的优点之一就是决策容易得以实施。所以，马厂长为了更好地进行各项决策，不得不采取此法来协调。马厂长推出“党政联席会议”制度是因为当时厂里对销售部门的做法不理解，给销售部门造成了极大的工作压力，这个制度是为了消除各方面对销售部门的误解，使得各方面的关系得以协调。因此C选项正确。

案例3

公司的战略选择 苏星公司是一家以生产牙膏为主的企业。最近，公司召开了一次高层管理会议，重点讨论公司的中期发展战略。总经理高先生强烈主张公司应积极拓展新的业务领域。他认为，随着时间的推移，苏星公司的销售额和市场占有率将很难再有所提高，但几个主要股东不会满意这种低增长，他们已习惯了苏星在前几年的高增长。因此，高总经理不同意单纯在现有基础上扩充公司主业规模的主张。高总在会议上这样分析说：“根据我所掌握的资料，我公司目前的主业市场需求将趋于稳定，但是有两点我们必须注意。第一点是，在过去的一年中，我们的主业市场上新增了三家竞争对手，而且估计还会有三家将在不久加入到我公司的主业行业中来。尽管这些现实的和潜在的竞争者在其目标市场选择上遄开了与我公司完全重合，但他们迟早会直接或问接地对我们形成冲击。据我所知，其中有两家公司正在筹备引进国外设备，通过扩张生产规模而降低单位成本，估计两三年后国内牙膏市场将出现一轮新的价格战，这肯定将影响我们的业绩。所以，高价格和高利润的吲代已快过去了。在我看来，从现在起，我们必将面对严酷的竞争。第二点是，现在国外一些发达国家已开始流行一种漱口液，这种漱口液不仅具有牙膏的功能，而且具有清洁喉甜的功效。另外，这种漱口液产品不需使用牙刷，用起来很方便，我估计用不了很长时问，匡内各个城市的白领阶层将接受这种产品。毫无疑问，这将对我公司的主业形成直接冲击。因此，我的意见是，我们应该从现在起开始考虑我们的主业调整，而决不能再像以前那样，对牙膏产品经营维持那么高的投入。”会上，大家非常认真地听取了高总经理的报告，但是最后并没有完全采纳这位总经理的意见。许多人并不是不同意高总的意见，而是担一巴对于公司主业的调整一旦没有设想得那样顺利，那么，公司的效益下滑将超出人们可以接受的范围。大多数人觉得比较稳妥的做法是分两个方面同步进行：一方面，稳住牙膏这一主产品的经营；另一方面，积极着手寻找新的经营领域。高总经理也接受了这样的建议。高总认为，在牙膏市场上，为迎接公司即将面临的激烈竞争，必须设法进一步扩大市场。这就是：一方面，对现有市场进行渗透，设法鼓励公司顾客多消费苏星的产品；另一方面，选择农村等亚市场进行开发。在对主市场的渗透方面，高总和公司其他高级主管经过反复研究，提出了三项基本策略。第一，强化促销行动，公司准备与当地政府以及有关医疗机构联合，在全国各大城市开展宣传活动。估计全部宣传活动结束以后，可增加销售劫1．12亿元，利润2300万元。第二，改变产品包装，分别针对单身用户、两口之家、三口之家以及四口以上的大家庭推出不同的牙膏组件，以刺激人们更多地消费牙膏。这样一来，估计可增加9％的年销售量。第三，执行差别价格策略。据市场研究部门估计，在各种厍户群中，三口之家对降价是最敏感的，降价5个百分点可导致大约l0个百分点的利润增加。以上三种策略，成功的概率各有不同。高总经理等人估计，第一项策略的成功有六威把握，而第二、三项策略成功的可能性分别为35％和70％。在新市场开发方面，高总等八最终确定，以城市人口中55—65岁的消费群为目标市场，推出一种有固齿功效的药物牙膏。专项调查报告表明，在我国中老年中，平均60％的人有固齿的需要，而目前国内市场上还没有对应的产品。高总决定尽快将新产品投放市场。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题。

1．如果不考虑股东的偏好，那么下列哪一项措施最适合苏星公司的经营条件? A．按照高总的意见，立即调整公司的主业，收缩乃至放弃目前牙膏的生产经营。B．保持牙膏产品的经营，但要加强对产品特色的宣传，同时寻找新的经营领域。C．按前几年的策略继续发展下去。

D．保持牙膏产品的经营，同时做好打价格战的准备。[答案]B [解析]苏星公司的主业没有出现重大的危机，而且在竞争中具有一定的竞争力(前几年保持高增长)，所以不适宜调整公司主业。但由于主业市场在未来几年会有比较六的变化，所以也不能延续前几年的策略。而要在稳定中求发展，就必须寻求产品的差异化，所以答案为B。2．在市场渗透和市场开发的策略分析中，苏星公司面临的决策问题分别属于哪种类型? A．追踪决策和初始决策。B．初始决策和追踪决策。C．都是追踪决策。D．都是初始决策。[答案]A [解析]初始决策是在分析当时条件与预测未来的基础上制定的，而追踪决策是在原来方案已经实施但是发现条件有了重大变化或者与原先的认识有了重大差异的情况下进行的。市场渗透策略是要在以前产品市场决策的基础上进行，所以这属于追踪决策。市场开发策略面对的是一个新的市场，一切从头开发，所以是初始决策。

3．从案例资料看，若站在苏星公司的立场上，高总经理对城市白领阶层牙膏消费潜力的判断是：

A．中性的。B．乐观的。C．悲观的。D．不定的。[答案]C [解析]正是因为对城市白领阶层牙膏消费潜力持悲观态度，才使得高总经理认为需要调整主业，寻找新的增长点。所以，高总经理对城市白领阶层牙膏消费潜力的判断是悲观的。

4．如果苏星公司的新产品开发取得成功，那么该企业的替代品威胁将有什么变化? A．变大。B．变小。C．无法判断。

D．不会改变，因为替代品威胁的状况与新产品开发的成败无关。[答案]D [解析]因为替代品是针对白领的，而新产品是针对55。65岁中老年人的，所以选D。5．关于苏星公司为进行市场渗透设计的三项策略，下列哪种说法是不准确的? A．三项策略均有一定的风险。B．第二项策略风险最大。

C．第三项策略风险最小。D．第三项策略收益最大。[答案]D [解析]从案例中只知风险的大小，而不知收益的大小，因为没有给出可能的价格和销量。在案例中只有这三项策略的风险概率，也就仅仅能确定其各自的风险大小。由于没有其他关于未来收益预期的信息，所以无法评价其收益大小。

案例4

S公司的多样化经营

S公司在五年前还只是一家十几人的小工厂，只有一种电子产品，年产值不过i00来万元。1992年，该厂抓住机遇，果断地进行产品开发，在原产品技术的基础上，结合电脑控制技术，研制成功了一种新产品，并获得国家专利。在全厂职工的共同努力下，产品迅速占领市场，并出现供不应求的局面，企业取得了良好的经济效益。l993年和l994年连续两年产值超过3000多万，发展的势头强劲。然而，进入l995年，该公司主管局下属的印刷厂、化工厂、制衣厂陷入困境。特别是其中的印刷厂，由于人员与设备均明显老化，已根本不可能跟上当时印刷行业激烈竞争的步伐。为此，主管局领导多次开会讨论，最后决定把这三个厂划归S公司，并规定不能采取关、停、并、转的做法，要求S公司带领三个厂扭转局面、同步发展。接管了三个处于困境的企业后，S公司实际上被迫走上了多样化经营的道路，不得已先后注入资金几百万元，同时抽调了部分原公司的骨干力量去分管这几个厂，希望能扭转局面，让领导满意。两年后，也就是l996年底，形势的发展，使主管局领导不得不又坐下来，仔细倾听职工们的意见，考察企业的实际情况。结果表明：经过两年的努力，不仅原来的三个亏损厂没有明显的进步，甚至连S公司的业绩也呈现滑坡的趋势，其中两年来S公司的效益损失足以抵上三个厂的总亏损。

请根据案例所描述的情况回答下列问题。1．S公司接管三个亏损厂的条件是否具备? A．具备，因为企业原有业务已进入强劲发展阶段。B．具备，因为企业的新产品已获国家专利。

C．不具备，因为公司的实力尚弱且与亏损厂业务毫不相关。D．不具备，因为被接管亏损厂的人员与设备明显老化。[答案]C [解析]多样化经营是有前提的，那就是主业或者是专业化做得比较深、比较透了，再向多元化方向发展。多样化经营作为一项战略选择，在20世纪80年代引起了普遍的重视，许多企业实施了多样化的经营战略。然而，近几年来，多样化战略(特别是非相关多样化)越来越受到人们的指责。这并不单纯是赶潮流，而是有深层次的原因。改革开放初期，市场发育不健全，机会较多，企业的发展主要是依靠对机会的把握能力而不是自身实力的增强，进而造成许多企业盲目地开展多样化经营。随着改革开放的深入，机会相对减少，企业之间的竞争日趋激烈，企业要生存，必须强化自身的实力，多样化经营策略受到批评也属自然。事实上，多样化经营仍然是一种重要的经营策略，但实施这一策略的基本前提是业务之间应具有一定的关联，这样才能提高多样化经营成功的可能性。

2．纯粹从加快S公司的发展考虑，以下各种做法中哪一种比较好? A．迅速扩大公司原有业务的经营规模。B．对三个亏损厂实行关、停、并、转。C．拒绝上级主管局领导的行政干预。D．集中力量切实解决一个亏损厂的问题。[答案]A [解析]S公司接管三个亏损厂属于政府强制行为，本身就是不合理的决策，所以B、C与D显然都不是好的选择。案例中说明S公司成功地开发了新产品，而且出现了供不立求的市场状况，所以A显然是比较好的选择。

3．对于印刷厂的处理，你认为最好的做法应该是： A．集中力量支持其参与行业竞争，争取扭亏为盈。B．对人员进行培训，以提高市场竞争意识。C．关掉该厂，将其资源盘给S公司，进行重整。

D．对其设备进行技术改造，以增强企业的市场竞争力。[答案]C [解析]在S公司接管的这三家工厂中，印刷厂与S公司的经营业务尚有一定关联。；公司接管后，注入了资金，派了骨干人员加强管理，但经两年的努力丝毫没有起色，前景十分暗淡，所以A、B和D无法成为合理的选择。由于业务上有一定的关联，所以C是较合理的选择。

4．S公司所进行的多样化经营未获成功，其主要原因是什么? A．没有资金投入。B．管理力量缺乏。

C．公司领导不重视。D．行政干预而非企业自主决策。[答案]D [解析]S公司接管三个亏损厂属于政府强制行为，行政干预不符合市场经济规律，是不合理的决策。

5．公司上级领导在做出将亏损厂划归S公司管理决定的过程中，其主要问题在于： A．要求S公司同时接管三个亏损厂。

B．不熟悉多样化经营的内在经济规律及管理要求。C．规定对三个亏损厂不能采取关、停、并、转的做法。

D．决策形成过程不够慎重，对S公司内部优势与弱点考虑欠周。[答案]B [解析]此问题旨在分析这一决策的内在原因，A和C是具体的决策内容，是“果”而非“因”，所以不应是正确的答案；S公司接管三个亏损厂纯属行政干预，根本没有考虑S公司的实际情况，所以D显然不对；B更合理些。

6．根据案例，S公司对三个亏损厂投入资金及骨干力量，主要出于以下哪种考虑? A．促进公司发展。B．让上级领导满意。

C．还想使亏损厂扭亏为盈。D．亏损厂设备改造需要。[答案]B [解析]这三个亏损厂在激烈的竞争中，已经无力扭亏为盈，否则政府也就不必采取行政干预的方式强迫S公司接管了。根据案例提供的信息，B为最佳答案。

案例5 忆商公司业务拓展受阻

忆商电信有限公司，在电信行业中经营数年后，积累了一部分资金，在国外设立了分支机构，并形成了良好的电信产品进出口渠道。鉴于近年来电信行业竞争加剧，利润率下降，公司领导希望另外开拓经营领域，以便分散经营风险，做到“东方不亮西方亮”。经过对市场需求与公司自身实力的分析，公司领导达成了以下共识：

首先，注意“不熟不做”。由于公司长期致力于电信领域的经营，积累的关系基本上都在这个圈子里，其他行业虽然可能投资回报率更高，但也会由于缺乏经营人员、经验等而不宜投资。第二，从长期发展的角度来看，电信行业的发展潜力很大，如在电信增值业务方面，新的投资机会正在不断出现。公司可发挥自身特长，从中寻求发展机会。

鉴于以上情况，公司领导认为宜从电信新业务入手进行多角化经营。通过进一步分析电信行业新的增值业务，发现电话声讯服务的市场已被一些有实力的公司占领，进入难度较大；而计算机国际互联网业务正在国内兴起，如提供上网服务(可进一步分成拨号上网和专线上网)、提供网上空间为客户发布电子信息、提供网上信息源、网络集成、销售相关产品、利用互联网开展新型增值业务等，这些业务都很有发展潜力。

具体考察互联网相关业务，公司发现：就提供上网服务而言，当时的市场并不成熟，例如：提供拨号上网服务的价格一般为l0。20元／小时，再加上市内电话费4元／小时，总费用达到l4—24元／小时，据此推算，平均每天使用半小时，每月支出就达210—360元，此费用对个人消费者来说显然太高；另外，99％以上的网上信息为英文，国内普通消费者上网存在语言困难。

提供网上空问为客户发布电子信息业务，正逐步为国内消费者接受。市场先入者所做的大量宣传以及新闻媒体的广泛炒作，无疑可以节省市场后入者的巨额开拓费用。从操作上看，公司在国外设有分支机构，恰好有利于此项业务的开展，因为当时的电子信息主要面向境外机构和个人，一般发布在国外的计算机网络上。从效益方面考虑，当时市场内从业者不多，服务收费价格较高，而对公司来说服务成本极小，似乎是个非常不错的选择。

至于其他互联网业务，提供网上信息源的一般是那些掌握专门信息源的机构，如科技情报所、统计信息中心、金融机构、职业介绍所等。忆商公司认为这不是自己的特长领域。提供网络集成服务，需要大量专业工程技术人员，作为一个单纯的贸易公司，忆商公司并不具备经营能力。从销售互联网相关产品看，忆商公司还是有一定基础的，因为公司本来就是单纯的贸易公司，在国外设有分支机构，具备良好的进出口渠道。

还有利用互联网开展新型增值业务，如网络传真，所需投入小，技术含量低，但需要在国内外均有相应的节点，这正是忆商公司的特长。由于此项业务可大大降低消费者的传统电信支出，将国际传真费用降到原来的l／10—1／5，估计会受到消费者的欢迎，但存在被国家有关主管部门干预的可能。

基于以上认识，忆商公司领导最终拍板确定战略：先在北美及国内主要城市建立互联网节点，并逐步将其扩展到各省会城市，形成较宽的市场覆盖面。积极争取国家有关主管部门的支持，通过国家电信部门已建立的骨干网实现节点之问的互联，以降低联网费用。在具体内容上，考虑到上网服务的经营许可证由电信主管部门颁发，节点互联依赖于电信部门的公司，而电信部门已有公司开展上网服务，忆商公司在该领域不具竞争条件与实力。为此，忆商公司决定直接从提供网络空问为客户发布电子信息入手，进而积极开展新型网络增值服务。按照这一思路，忆商公司主要领导在国内有关城市物色相应的人员，具体负责实施工作，而自己则跑到国外，亲自负责国外节点的建设实施。

战略实施初期，各地的分支机构相继建立，一切都按照预想的方案运行。只是在具体操作上，公司的主要领导与国内各分支机构负责人产生了分歧。公司主要领导根据自己在国外开拓的经验，要求国内各分支机构一开始就应租用上档次的办公场所，安装电话及数据专线，招聘人员，以尽快开展工作。而各分支机构负责人则认为，从国内的实际情况考虑，宜采取先难后易的做法，这就是在完成国外节点建设并打出一定知名度的基础上，通过大规模的国内市场营销，最终正式开展业务。在此之前，保持一个相对较小的规模更有助于节省公司的投资，这样做有利于防止在公司开始赢利之前由于摊子铺得太大而引发财务问题。此外，各分支机构负责人还认为，盲目、仓促地开展国内市场营销，容易造成事倍功半的结果，一旦客户对公司形成不良印象，如认为公司国外节点内容少、知名度低，与国内广告宣传的高调子不符等，将会严重妨碍公司的未来发展。

由于几个回合的关于具体操作方式的争议，忆商公司领导与各分支机构负责人之问互相产生了成见。公司主要领导认为各分支机构负责人不愿百分之百地采纳并执行自己的建议，有意与自己为难。而各分支机构负责人则认为，公司领导正在日益脱离国内实际，太过于主观武断，这是对公司长期投资效果的漠视。这种成见为公司此后工作的开展埋下了隐患。首先，公司国外节点的建设进度并没有预想的快，而国内潜在客户却在此期问迅速成熟；其次，在国外节点知名度尚未打响的情况下，国内各地区提前启动的业务开拓，遇到了此类业务市场先行者的激烈竞争。客户对经营者较为“挑剔”，常常“货比三家”，对信息发布商的节点性能和知名度进行考察。结果正如各分支机构负责人所分析的那样，公司在全国各地的业务一直进展缓慢。而公司主要领导则认为是由于各分支机构负责人的工作不力。

鉴于以上情况，公司主要领导进一步加大了各地节点建设力度，并在仓促建成的节点基础上，突然提出参照国外经营模式，立即提供上网服务，以尽可能增加收入，扭转公司正在出现的入不敷出情况。显然，这一做法明显偏离了当初公司提出的开展新型增值业务的战略构想，与此前各分支机构所做的准备工作脱节，使各地区分支机构陷入了措手不及的境地。这是因为，上网服务与开展新型增值服务所需的准备工作有很大不同。上网服务首先需要申请经营许可证；其次，需要准备的大量宣传资料，以及将要提供给用户的上网软件、计算机系统的计费部分也完全不同，节点的网络结构和设备配置也大不相同；此外，还要与金融部门协商以便为用户提供便捷的缴费方式，等等。如此重大的战略转变，未经公司内部充分协商，也没有给战略执行人员——各地区负责人以充分的准备时问，自然造成了极大的混乱。

此后的结局，大大出乎公司领导的预料。一方面，各地区分支机构负责人对提供上网服务的成本与市场竞争有充分的了解意识到存在种种不利情况：需要支出巨额数据通信及中继线费用；市场成熟程度低导致市场先入者几乎都处于亏损状况；本公司的财力尚比不上那些非政府背景的市场先入者，更不如有电信背景的公司，等等。因此他们对这种战略调整普遍缺乏信心。在这种心态下开展业务，结果自然就更不理想了。另一方面，公司领导面对这种状况，不反思自己的沟通与决策问题，反而进一步认为各地区负责人办事不力，不断更多、更严厉地指责他们。这种情况最终导致多名地区负责人“引咎”辞职，使得公司管理几乎陷于瘫痪，更不要说战略目标的实现了。根据案例所提供的情况，请回答下列问题。

1．忆商公司业务拓展受阻的主要原因是：

A．战略制定过程没有得到公司上下的充分认同。B．在战略实施中行业市场竞争格局发生了巨变。C．各地区分支机构负责人能力有限、办事不力。

D．公司内部在如何实施战略上存在着严重分歧。[答案]D [解析]案例提供的信息表明，公司领导关于公司的战略目标、业务定位等已达成共识，所以，A可排除；案例中并未提供竞争格局巨变、分支机构负责人能力弱的信息，8、C可排除；而案例明确给出了公司内部在如何实施战略上存在着严重分歧的明确信息，所以答案D正确。

2．妥善处理类似以上忆商公司经营中所出现的问题，最为关键的是： A．在战略制定与实施过程中，必须加强上下沟通，建立信任与共识。B．对于那些工作不力的下属，必须及时采取果断措施，不能心慈手软。

C．对于市场开拓中的种种困难要有充分的思想与行动准备，以防临时抱佛脚。D．对下属干部的工作不力，在批评时要讲究方法技巧，不能抱有成见。[答案]A [解析]A选项最为正确。B、C、D选项都不是解决问题的关键所在。选择A是本题答案的逻辑必然。既然问题产生的原因在于战略实施过程中存在严重分歧，那么，加强上下沟通，建立信任与共识就是解决问题的最关键的手段。

3．从忆商公司的业务拓展过程看，你认为该公司在选定电信新业务作为多角化经营方向时主要关注的是什么? A．发挥公司特长。B．投资回报更大。C．分散经营风险。D．业务发展潜力。[答案]D [解析]从长期发展的角度来看，电信行业的发展潜力很大，如在电信增值业务方面，新的投资机会正在不断出现。公司可发挥自身特长，从中寻求发展机会。正是由于业务发展的潜力，所以该公司选定电信新业务作为多角化经营方向。

4．忆商公司在分析与评估电信新的增值业务时，主要考虑的问题有哪些? A．公司相对于竞争对手的实力。B．市场成熟程度与开发可能。C．公司现有条件与运作成本。D．A、B和C。[答案]D [解析]A、B、C都是忆商公司在分析与评估电信新的增值业务时主要考虑的问题。根据案例中提供的信息，忆商公司在分析与评估电信新的增值业务时，A、B、C三个方面均做了考察，所以答案为D。

5．从忆商公司的战略实施过程看，你认为公司主要领导的致命失误是什么? A．过分重视短期财务因素，而在战略方向上表现出随意性。B．初始战线方向有误，忽视各分支机构负责人的不同看法。C．没有注重对下属的激励，调动不了他们的工作积极性。

D．盲目照搬国外经营模式，与国内实际市场情况明显脱节。[答案]A [解析]过分重视短期的财务因素，没有长远的战略规划，而且在战略的方向上举棋不定，没有坚定的方向，导致了公司战略实施受阻。公司在战略实施过程中的重大转变，即加快各地节点建设力度，立即提供上网服务的决策，主要是基于短期财务因素的考虑，所以答案A正确。

案例6 DX寻呼台的兴衰

DX寻呼台成立于l991年。作为Y市开通的第二家寻呼台，开业前有关领导与筹备人员都觉得有点心中无底。这是因为，当时Y市已有一家由邮电系统开通的BZ寻呼台，尽管开业已有一年时问，但仍鲜为人知，使用者更是寥寥无几。为此，DX寻呼台在开业前做了大量的准备工作。首先，依托该台由当地政府主办的有利条件，在开业前请政府有关领导在各部门办公室主任会上作动员，寻呼台的筹建人员介绍BP机的用途，并向他们发出征购函。

第二，该台的管理决策者树立以优质服务取胜的思想。话务员的选聘经过严格的笔试与面试，从l00多人中选了5人。这些入选者各方面表现都比较突出，使得当时高中毕业的女学生都以能成为DX台的话务员而感到非常自豪。在接线上，通过对话务员的培训，一改过去千篇一律以“喂!”应答的习惯，采用亲切的“您好，DX台!”这在当时情况下，使得该台显得很富人情味，后来的调查表明，很多用户就是因为这亲切的声音而购买了该台的BP机。

尽管做了这些工作，开业后的前三四个月，销售情况并不理想。对于容量为2万户的寻呼设备，当时DX寻呼台准备的300台BP机，除了开业前就已预订的l00多台基本销出外，其余部分均销售受阻。看到购买BP机入网的用户很少，当时的决策者都非常着急，以为这个项目要失败了。

但是，4个月后，随着DX寻呼台的优质服务逐渐被用户认同，在用户中形成了良好的形象，销售形势剧变，一下子出现了火爆局面，300台BP机很快销完。在向厂家追加订购的BP机到货前，许多人预交了钱等着领取BP机，而且都是凭政府部门的工作证才准予预先缴款认购，否则预付款认购的人数会更多。一时间，该寻呼台的寻呼机红遍Y市，人们四处托关系求购该台的BP机，而由于购买困难，使得拥有该寻呼台的BP机似乎成了一种身份的象征，这又进一步刺激了人们的购买欲望。与此形成对照的是，该市最先开通的BZ寻呼台，即使有现货BP机供货，还是没有人去购买。

面对用户剧增的情况，DX寻呼台的领导再接再厉，提出了“迅速、准确、热情、方便”的八字方针。在不断改善服务质量的基础上，继数字台、中文台后，推出了自动台、语音信箱、天气预报、股票信息等新的服务项目。结果，到1994年，DX寻呼台的BP机用户膨0户增加到近2万户，成为了Y市信息专用网的“龙头老大”，几十万元的初始投入获得了几百万元的收益。

正是由于DX寻呼台的努力，Y市很多人开始了解并逐渐购买和使用BP机，从而位得Y市的寻呼业得到了迅速发展。在此期间，一方面，国家有关部门对于寻呼市场的开放，打破了电信系统对于寻呼市场一统天下的局面；另一方面，受新兴寻呼市场高回报能吸引，许多企业开始参与寻呼行业竞争。在Y市，仅1994年就新开通了l0多家寻呼台，截止到1995年初，Y市共出现了近30家寻呼台。

这些新出现的寻呼台，许多都以DX寻呼台为榜样，在仿效DX寻呼台优质服务的基础上，再推出一些新举措，如全国寻呼联网、同步股票行情、多种促销手段等，大家相互竟争，争取用户。1995年，DX寻呼台领导更替，一位新领导上任。新官上任，为了迎接竟争，确保DX寻呼台能在行业内稳居老大地位，考虑到原有设备2万用户的容量已满，狱定投资近500万元，引进容量为l0万户的国外先进设备，从而使得该台在设备容量与性能上都较以前有了很大的提高。

让人始料不及的是，DX寻呼台发现，随着整个寻呼行业市场规模的扩大，不仅很稚招聘到与当初创业时招聘到的话务员具有同样水准的话务员，以满足硬件设备容量扩大所提出的对优秀话务员的需要，还出现了个别老资格话务员为同行竞争者优惠条件所吸引而流失的情况。再加之新领导主观上比较重设备硬件投入而忽视服务质量改善，结罘使得DX寻呼台的总体服务质量出现了一日不如一日的局面。话务员态度生硬、呼错厍户号的事也时有发生，致使用户抱怨大幅度增加。

正是由于上述情况，1995年以后，DX寻呼台几乎没有什么大的变化。新增投资提高的l0万户设备能力基本上处于空闲状态，实际用户还是一直徘徊于2万户左右。结果，受设备投资所带来的过高成本拖累，DX寻呼台的相对竞争地位逐渐从原先的老大退至『了第3、第4位。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题。

1．DX寻呼台创办当年，在BP机入网销售上取得成功的关键是： A．有优秀的话务员队伍。B．得到了政府领导的支持。C．优质服务得到了用户的认可。D．人们的从众购买心理起作用。[答案]C [解析]“迅速、准确、热情、方便”的方针，不断改善服务质量，使得DX寻呼台在BI机入网销售上取得成功。

2．并非最先进入市场的DX寻呼台，能在不长时间内成为行业领先企业，并获得良好的经济效益，主要是由于：

A．经营指导思想正确。B．销售过程中故意缺货刺激了需求。C．没有出现什么竞争对手。D．竞争对手实力薄弱。[答案]A [解析]该台的管理决策者树立以优质服务取胜的思想，最终赢得了市场，并获得了良好的经济效益。经营指导思想正确是成功的主要原因。

3．进入1995年后，DX寻呼台的业务发展出现滑坡，其主要原因在于： A．本行业竞争太过激烈。B．整个市场需求开始萎缩。

C．经营策略出现较大失误。D．新聘话务员的素质太低。[答案]C [解析]新上任的决策者的决策失误导致了业务下滑。

4．DX寻呼台难以招聘到满足设备容量扩大所需的高水平话务员，主要是由于： A．行业市场发展前景暗淡，没有人愿意加盟寻呼行业。B．市场上对于寻呼台投资膨胀太快，话务员供不应求。C．DX寻呼台给话务员的工资太低，致使应聘人数太少。

D．同行企业之间在人才招聘上相互竞争，造成优秀话务员相对紧缺。[答案]D [解析]从案例中可以看到，同行之间的竞争相当激烈，优秀的话务员相对紧缺。5．造成DX寻呼台新增l0万户的设备能力空闲，其深层根源主要在于： A．领导交替，导致投资决策错误。B．行业市场扩大不足以支撑设备容量。C．企业竞争地位滑坡，造成用户流失。D．新领导不太重视寻呼服务质量改善问题。[答案]D [解析]“新领导主观上比较重设备硬件投入而忽视服务质量改善，结果使得DX寻呼台的总体服务质量出现了一日不如一日的局面”，D选项正确。

案例7

西门公司

西门公司是西方众多的电子企业之一。在过去，这家企业一直是理所当然地取得成功。可是，现在这家企业意识到来自日本的竞争威胁。这家公司的总经理John领悟到，在本行业里，取得成功的关键之一是企业成为高技术的革新家。因此，他请一位咨询顾问马丁·里奇(Marlin Rich)来分析组织成为一家成功的高技术企业的适应性。这位咨询顾问提出以下的调查研究看法：企业的目标大多数是为期一年，而且主要适合于经营活动。对于长远看可能有利的经营活动，其主管人员并没有受到奖励。奖金是根据短期目标的实现而发放的。一般地说，主管人员是好的“消防战士”，但是没有花多大的精力来防止问题的发生，也没有什么集体的努力。每一位主管人员都集中精力于自己的任务。主管人员大都关心内部经营，几乎不关心外界的环境。总经理认真地听取了这位咨询顾问的报告。实际上，这个调查研究的结论加深了他对这个组织的印象。重要问题是他应该怎么办才能解决这些问题。根据案例所提供的情况，请回答下列问题。1．此案例属于计划编制工作的哪个步骤? A．调查研究，确定计划的前提条件。B．统筹安排，全面确定计划的具体目标。C．编制不同计划方案，选择最优方案。D．综合平衡，确定正式计划草案。[答案]A [解析]计划工作的过程大致包括5个阶段：第一阶段“收集资料，确定计划的前提条件”；第二阶段“确定组织目标和实现组织目标的总体行动计划”；第三个阶段“分解目标，形成合理的目标结构”；第四阶段“综合平衡”；第五阶段“编制并下达执行计划”。此案例属于计划编制工作的第一步：收集资料，确定计划的前提条件。

2．你认为西门公司在评估外界环境时，主要考虑的因素有：

A．经济。8．社会。C．政治／法律。D．技术的环境。[答案]D [解析]这家公司是电子公司，属于高科技企业，面临着激烈的市场竞争，这种竞争主要是技术的竞争，所以西门公司在评估外界环境时，主要考虑的应该是技术环境。

3．西门公司在制定具体策略性计划和目标时，应该： A．发挥组织内部的优势，去利用机会。

B．为了利用机会，采取克服内部弱点的开发策略。C．紧缩开支或与日本企业合资。

D．利用内部优势去克服恶兆，或避免恶兆。[答案]B [解析]西门公司内部有许多弱点，同时也存在许多的机会。在制定具体策略性计划和目标时，应该利用机会，克服弱点。

4．根据案例，为了鼓励主管人员共同为长期目标工作，应该采取： A．设计合适的组织结构。B．设计有效的管理信息系统。

C．设计长远策略的奖励制度。D．设计便利目标实现的预算体系。[答案]C [解析]为了鼓励主管人员共同为长期目标工作，应该设计长远的奖励制度，以充分调动主管人员的积极性。

5．下列说法中全部是西门公司的内部弱点，除了： A．主管人员都关心公司内部经营环境。

B．长远的可能有利的经营活动，主管人员并没有受到奖励。C．每位主管人员都集中精力于自己的任务。D．企业的目标大多数为期1年。[答案]D [解析]从案例材料中可以看出：主管人员都关心公司内部的经营环境，而较少或者几乎不关心外部环境；激励机制不健全；主管人员都集中精力于自己的任务，很少注意到企业的各部门之间的协调问题和企业的整个发展战略大局。除了D选项以外，其余都是西门公司的内部弱点。

案例8 合资企业的经营

某中外合资企业于l5年前建立，其所生产的三种主要产品都是从外方母公司引进的。其中，产品A的销售量目前占国内市场份额的60％左右(在公司初建的前3年里该比例一直保持在100％，后来随着进口产品的增加和国内其他企业的进入，该比例逐渐下降)，获利量占公司利润总额的61％。A产品在外方母公司已经被淘汰，现在有向外方母公司订购A产品的，外方母公司就需要向其海外生产A产品的各子公司订货。A产品在我国国内的需求量因为新的替代产品的出现近年也在逐渐下降。产品8是三年前从外方母公司引进的新产品。其销售量占中国国内市场份额的10％左右，近两年中市场需求量逐渐上升。8产品的获利量占公司利润总额的32％。C产品占国内市场总量的近10％，获利量占公司利润总额的l％左右。

8、C两产品与国内同类产品的竞争日趋激烈，进一步提高市场占有率已比较困难。外方母公司是一个跨国公司，该跨国公司规定，所有设在世界各国、各地区的跨国公司的合资企业，是本跨国公司产品的惟一代理商，无论订购该跨国公司何处生产的产品均需通过该跨国公司的一个代理商，而且每个代理商产品的定价方式均采取跨国公司总部确定的统一价格，加上各子公司根据所在国物价水平确定的代办费率，再加上预先收取的维修费及服务费。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题。1．该合资企业的产品组合表示：

A．公司已无发展前途。B．公司缺乏后续支柱产品。

C．公司现金流动肯定缺乏。D．公司形成了良性产品更新阶梯。[答案]B [解析]由案例材料可知，该企业只有三种产品，没有后续产品的支持。这是有风险的。2．A产品提供的利润量占公司利润总额的61％说明：

A．A产品是公司的净资金提供者。B．该公司存在较高的经营风险。

C．该公司过于依赖某一个产品。D．公司应重点扩大A产品的销售量。[答案]C [解析]这种情况表明了该公司的产品门类不多，该公司对这种主打产品的依赖性强。其实这是很危险的，万一这种产品在市场上失利，又没有后续支柱产品的支持，那么企业的风险可想而知。

3．该公司的未来发展战略应该是：

A．加强推销工作。B．继续保持目前的产品组合。C．外方母公司追加投资。D．积极开发新产品。[答案]D [解析]如上面的问题解析所言，为了降低风险，企业应该积极开发新的产品。4．为了实施公司的发展战略，可以采取：

A．停止A产品的生产，将投资用于B产品的推销。B．用A、B产品提供的利润支持新产品的开发。C．将各产品所获利润用于扩大各自的市场份额。D．扩大公司规模以增强竞争力。[答案]B [解析]要开发新的产品需要很多资金，公司可以用A、B产品赚取的利润来支持新产品的开发。

5．B产品正处于其寿命周期的哪一个阶段? A．衰退阶段。8．引进阶段。C．成熟阶段。D．成长阶段。[答案]D [解析]从所给的案例材料可以看出，B产品正处于成长阶段。

案例9 A航空公司的经营

A航空公司在国内主要机场设有飞机维护部门。维护部门的主要职责是对A航空公司在该机场着陆的飞机进行检查，看其是否可以正常执行下一个航班。如发现问题，需要立即维修，以保证飞机正常飞行。20世纪90年代以前，国内航空业主要由六大航空公司主宰，这六大航空公司在各自的区域市场中拥有一定的地位和优势，竞争并不激烈，乘客对飞机正点率的要求并不是非常高。飞机维修人员的相对人工成本也不是非常高。公司对各维护部的管理是相对集权的。公司总部的维护管理部门拥有很大的预算制定、零配件采购、人员配置等权力，而各维护部则在维护作业管理等方面拥有较大的权力。从总体上看，各维护部比较好地完成了任务，运行成本均控制在可接受的范围内。

但是，90年代以来，许多新的地方性航空公司加入竞争，原有的航空公司也在大量增加运能，竞争日趋激烈。乘客自身的权利意识明显增强，对服务质量、正点率等的要求明显提高。为了响应日趋激烈的竞争，A航空公司提高了直接面对乘客的空勤人员的工资、奖金。同时公司对各维护部保证飞机正点、高效率运行也提出了更高的要求，赋予各维护部在预算制定、人员配置、零配件采购、作业管理等方面以更大的权力，使他们能够对新出现的问题做出快速有效的反应，但并没有改变包括维护部门在内的地勤人员的考评与激励方式。

新体制经过一段时问的运行以后，维护部门的工作成效只是略有改进，有些维护部的工作成效甚至下降了，零配件采购成本、人员成本等却大幅度上升，对公司的竞争力产生严重的负面影响。在这种情况下，航空公司领导认为有必要对维护部门的管理体制进行进一步改革。

公司总部设立了一个跨部门的工作小组来研究飞机维护部门存在的问题，并提出解决问题的方案。该小组经过调查后认为：飞机维护部门是一个成本中心，但公司原来对飞机维护部门的考评和奖励却没有把成本控制放在首要位置，甚至与成本没有直接关系，这是导致维护部门成本上升的最主要原因。基于这种认识，小组提出如下改革思路：在各维护部保证正常维护任务完成的情况下，公司要求维护部门把成本控制放在首要地位。各维护部经理及其下属的报酬与预算完成(成本控制)情况相联系。比如，经过审核，公司确定该维护部一年的预算为x万元。如果实际支出与预算一致，那么，维护部经理和下属将会得到公司发放的正常工资和奖金；如果超过预算，就相应按比例扣减其奖金；若有节余，节余中的一定比例就是维护部经理及其下属的额外奖金。

方案实施后，出现了许多意想不到的问题。下面描述的问题是众多问题中的一个典型事件。某日下午3点30分，A航空公司的飞机在w机场着陆，4点30分，该飞机还要执行到南京机场的飞行任务。维护部的工程师经一般检查后发现飞机有故障，但维护部现有的工程师无法排除这一故障。能够排除这一故障的合格的工程师在另一机场。该维护部经理有权下令这名工程师马上赶到这一机场，但该工程师完成任务后当晚不能返回，晚上在w机场的住宿费和餐饮费(约500元)要从该维护部的预算中开支。但是，如果飞机当天晚上不能执行下一个航班，公司因此要发生近3万元的直接费用(包括乘客的食宿费用和机场的停机费等)，以及公司声誉方面的间接损失。不过这方面的费用由航空公司支付，与维护部没有直接关系。

维护部经理张先生4点左右知道了飞机存在现有工程师无法排除的故障。经过慎重考虑，张经理采取了如下措施：4点30分左右请w机场的工作人员通知乘客，飞机存在机械故障，请搭乘该航班前往南京的乘客耐心等待，等候通知。等到w机场当日飞往南京的最后一班飞机的登机口关闭以后，维护部经理又请机场工作人员通知乘客：飞机故障暂时无法排除，请乘客到候机楼外乘车，到市内某宾馆休息，何时起飞，等候通知；对于给乘客造成的不便，请乘客谅解。第二天一大早，合格的工程师被调来，立即维修飞机，任务完成后当天返回，从而避免了500元左右的费用，但公司却因此造成了近3万元的直接费用和极大的问接损失。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题。

1．20世纪90年代以前，中国航空运输业的环境属于： A．简单且稳定的环境。B．复杂但稳定的环境。

C．简单但动态的环境。D．复杂且动态的环境。[答案]A IN析]环境因素的多少及其变化程度是判断环境复杂性的重要依据，一般来说，如果企业所直接面临的环境因素数量少而且环境因素自身变化程度小，这样的环境属于简单且稳定的环境，与之相对的是复杂且动态的环境。2．依你所见，A航空公司在20世纪90年代制定的竞争应对方案，导致维护部门成本上升的最主要原因是：

A．公司内部空勤人员与地勤人员分配出现不公平，导致地勤人员心态不平衡。B．维护部管理人员能力差，责任心不强。

C．给维护部门放权，但控制体系与激励体系不配合。D．劳动力成本和零配件价格上升。[答案]C [解析]案例描述的直接应对措施是：“A航空公司提高了直接面对乘客的空勤人员的工资、奖金。同时公司对各维护部保证飞机正点、高效率运行也提出了更高的要求，赋予各维护部在预算制定、人员配置、零配件采购、作业管理等方面以更大的权力，使他们能够对新出现的问题做出快速有效的反应，但并没有改变包括维护部门在内的地勤人员的考评与激励方式。”它支持答案C。另外，提高面对乘客的空勤人员工资和奖金并不一定导致分配的不公平；零部件价格仅仅是采购成本的一部分。答案A和D得不到支持。管理人员能力并没有因为新的措施而下降，所以答案B错误。

3．对于飞机维护部门任务性质的下述判断，哪一个是正确的? A．维护部门的任务是固定、明确的，或高度结构化的，其产出可以用客观的标准加以度量，不同维护部的绩效具有可比性。

B．飞机维护工作存在大量的不确定性，任务不具有可分析性，全面授权是保证任务快速完成的最好方法。

C．飞机维护部门的任务是固定的和明确的，所以，维护部的运行成本是衡量飞机维护部工作绩效的关键标准。

D．飞机维护部是一个间接的价值创造部门，不能将其作为成本中心来管理。[答案]D [解析]阅读案例可以判断出维护部门的工作性质具有明显的不确定性，但可以对其成本结构等因素进行分析和控制，所以前三个答案均错误。问题要求对维护部门任务性质做出判断，也就是说，更关心部门对公司竞争力的贡献，答案D的正确性就很容易被识别了。

4．维护部经理为了节省500元左右的费用而使公司蒙受近3万元的直接损失。在下述原因中，你认为最主要的原因是什么? A．维护部经理的职业道德素养低。

B．维护部经理具有相应决策权，但激励制度不支持经理做出有利于公司利益的决策。C．维护部经理与上级监管人员间存在信息不对称现象。

D．维护部内部员工存在小团体意识，形成了共同的利益关系。[答案]B [解析]分析管理问题要将现象与本质区别开，不能用情感来衡量客观的规律。导致此次损失的直接原因是利益驱动和激励机制的缺陷。

5．从根本上解决维护部经理为规避500元左右的费用而使公司蒙受近3万元的直接损失的问题，你认为下述哪一措施最可取? A．撤换该维护部经理，并对其予以严厉的经济惩罚，警示他人。B．在公司内部进行广泛深入的职业道德教育，提升员工道德素质。

C．在各维护部内部安插内线，克服信息非对称的情况；发现问题，予以严惩。D．改变对维护部的考评与激励方式，将维护部收入与公司整体业绩挂钩，或者收权。[答案]D [解析]此题是针对上一题所描述问题的解决办法，属于同一个问题。

案例10 E公司的发展 E公司创建于1958年，是直属邮电部的全民所有制骨干企业，中国邮电工业总公司(PTIC集团)的核心成员厂。经过多年的艰苦创业与不断探索，尤其是近年来，充分利用改革开放的大好时机，依托科技与人才的优势，积极调整产品结构，自觉深化企业改革，企业已从一家邮电设备的修配厂，一跃发展成为以研制、开发、生产经营移动通信、程控交换、激光照排、数字传输、无线通信为主的多种电子通信设备的专业厂家。

从1958年建厂到l979年，E公司的经营是在计划经济模式下进行的，企业没有明确的经营战略，l980年后，邮电部的生产计划指标已远远不能满足企业的生产能力，拥有3000多万元生产能力的E公司只拿到了90万元的计划生产指标，此时E公司的决策者决定开发产品档次不算太高但颇有市场需求的电视机、电风扇和电源接插件。这一决策充分利用了企业的资产存量，1984年企业的人均劳动生产率达到l6031元，销售收入为2785万元，均比1980年增加了一倍。这一决策的重要性，还在于增强了E公司全体员工的市场营销意识与营销能力。

在技术、资金有了一定积累的条件下，企业决策者认为，随着家电行业同行竞争者的增多，企业的产品如没有特色就很难获利，因此在1985年后，E公司积极寻求有较高技术档次的新产品，其中主要是积极参加了原电子部组织的激光照排项目的合作攻关，这一努力，使E公司形成了“以激光照排为主、数字特高频与移动通信为辅”的“一主多辅”的经营格局，对提高E公司的技术能力与今后的技术引进起点，起了较为关键的作用。

20世纪80年代末期，E公司生产经营的产品(如无线特高频设备)大部分为模拟制式，尽管当时还拥有一定的市场，但从长远来看，产品结构已趋老化，市场面临衰退。在这关键时刻，E公司的高层决策者清醒地看到，改革开放是大势所趋，随着世界经济的发展，通信必然要实现数字化、全球化。决策者还敏锐地预测到，作为国家重要基础设施的邮电建设将会以高于30％的速度超前发展，电话会大面积普及，而且会出现固定电话向移动电话转移的新需求。而当时国家通信建设急需的移动通信、万门程控等现代通信设备一度主要依靠直接进口，美国的摩托罗拉、瑞典的爱立信、日本的NEC等国际大公司均致力于抢占中国的大市场。鉴于这一情况，E公司的高层决策者根据企业所拥有的技术水平与国内的大市场，果断地提出了“高新技术起点、多渠道技术引进、高速度形成规模经营”的经营战略，并由此做出了两个具有超凡胆识的决策：一是尽早与世界著名的无线通信产品制造商——美国的M公司签订蜂窝电话手持机与基站系统设备技术引进合同；二是冒险加盟UJD04型数字程控交换机的合作攻关。

这两项决策的制定与实现，从根本上改变了E公司的产品结构，企业发展出现了新的生机，l992年就提前完成了“八五”原定计划，实现销售收入4亿元，1993年销售收入猛增至l5亿元，1996年实现销售收入40亿元，全员劳动生产率高达86．2万元，与l958年建厂时相比国有资产增加了200余倍。E公司开拓了一条值得国有大中型骨干企业借鉴的自强奋进、跳跃发展的成功之路。

首先，E公司在发展中面临着技术风险：目前E公司移动电话手持机、基站系统有80％的关键部件还依赖进口，这种依赖在近几年还将进一步加重；由于自主研发的投入还较少，E公司的技术发展方向还受制于国外公司。E公司的自主开发能力与跳跃发展的产业规模和经济指标不匹配。

其次，E公司的经营风险也很大，随着市场经济的进一步发展，对通信设备的需求将会越来越大，而通信产品的高利润，将吸引越来越多的国内企业加入通信行业；同时，国外大公司会进一步进入中国市场，因此，市场竞争会更加激烈。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题。1．E公司决策成功的主要原因是：

A．决策的合理性。B．决策的可行性。C．决策的超前性。D．决策的及时性。[答案]C [解析]E公司的高层决策者清醒地看到，改革开放是大势所趋，随着世界经济的发展，通信必然要实现数字化、全球化。决策者还敏锐地预测到，作为国家重要基础设施的邮电建设将会以高于30％的速度超前发展，电话会大面积普及，而且会出现固定电话向移动电话转移的新需求。E公司的高层决策者根据企业所拥有的技术水平与国内的大市场，果断地提出了“高新技术起点、多渠道技术引进、高速度形成规模经营”的经营战略。从这里可以看出E公司的成功源自决策的超前性。

2．E公司生产电视机、电风扇和电源接插件： A．是经营战略错误。B．是产品选择错误。

C．是市场分析错误。D．是适应市场需求的正确决策。[答案]D [解析]电视机、电风扇和电源接插件的档次不算太高，但颇有市场需求。E公司做出这样的决策是适应市场需求的正确决策。

3．E公司与M公司合作的意图主要是：

A．获得制造技术。B．获得管理技术。C．获得营销网络。D．获得开发技术。[答案]A [解析]从案例中可以看出：E公司与M公司合作的意图主要是为了获得制造技术。4．总而言之，E公司跳跃发展的秘诀是：

A．政府支持。B．国外公司的支持。C．科技、人才的支持。D．超前认识。[答案]D [解析]超前的思维、敏锐的市场嗅觉和果断的决策是E公司跳跃发展的秘诀。5．从本案例看，E公司的经营风险主要是： A．高水平人才少。8．产品单一。

C．未来产品方向不明。D．对国外公司的依赖。[答案]C [解析]从案例材料可以看出，E公司的经营风险主要是由于市场的激烈竞争，加之 技术发展速度快，未来的产品方向不明确。

案例l1澳兰公司的发展

澳兰股份有限公司是S省一家大型企业，主要从事电力自动化设备与计算机外围设备等产品的研制、生产、安装等业务。这类业务需要密集的技术和资金投入。为此，澳兰公司从20世纪90年代以来，陆续吸收了大批自动化、计算机、电力系统等方面的高级技术人才。目前公司有各类理工科博士20人、硕士50多人。

电力自动化设备是特殊产品：一方面，一套设备的售价相当昂贵，利润丰厚；另一方面，用户对产品的质量和售后服务要求也相应很高。澳兰公司每年都要花费大量的资金，用于与用户沟通及介绍本企业的技术实力和产品特征。由于我国电力事业持续发展，澳兰公司的主业业绩一直较为理想。更重要的是，澳兰公司在全国各地区与有关电力部门建立了密切的联系，这被视为公司重要的战略资产。

随着我国经济体制改革和对外开放的深入，澳兰公司可能面临一定的潜在竞争者。特别是一些传统的科研机构在经过企业化改制后，充分发挥了其原有的技术优势与研发优势。它们的经营规模虽然还不大，但所服务的市场及产品功能与澳兰公司相似或相同。对此，澳兰公司不得不高度警觉。公司决策层经过反复讨论后决定：第一，成立市场策划部，任命公司总经理助理张冬梅为市场策划部经理，并直接对公司总经理负责，开展市场策划工作。

第二，压缩计算机键盘生产，抽调一部分资源支持电力保护器的生产经营。这主要是由于鼠标日益取代键盘而使键盘的使用寿命得以延长，从而市场销售呈萎缩趋势。另外，与其他公司相比，澳兰生产的键盘也不具有显著的市场优势。

第三，新组建若干事业部，撤消公司的采购中心，把有关零配件、协作件的采购业务并入相关的事业部，并将购买决策权给予各事业部的负责人。

被任命为市场策划部经理的张冬梅，是一名年富力强的管理人员，计算机本科毕业，又接受过高级管理培训。在公司内八年的工作经历使她对公司内部运作和行业情况有了较全面的了解。同时，她思路开阔，沟通能力强。正因为如此，公司把市场策划部的管理工作交给了她。经过一段时间紧张的思考、讨论以后，张冬梅向公司总经理递交了一份关于市场策划部的总体工作规划，主要内容如下：

(一)对市场策划部核心职能的阐述

策划部的工作中心在于促销，其核心职能是通过各种手段和创新，把本公司的品牌(包括产品品牌和服务品牌)最大限度地灌输给目标客户和潜在客户。本规划对有关]作的设想和安排都建立在这样一种对部门职能认识的基础之上。

(二)策划部的丰要仟务

根据我们市场策划部核心职能的定位，为保证职能的实现而涉及的主要任务是：第一，设计和改进本公司各类产品(及服务)的品牌形象；第二，及时归纳、整理各产品(服务)领域的不同顾客群，随时掌握不同顾客群的主要特征，使促销活动最大限度地建立在利用这些特征的基础之上；第三，以公司的市场竞争战略为依据，确定或调整公司的市场形象定位，在公司主导产业或重点发展的产业领域内，在市场领导者、市场挑战者、市场追随者或市场补缺者等几种基本市场形象或形象组合中，选择符合公司战略的恰当角色定位。

(三)近期重要工作安排

根据本规划以上几方面的安排，市场策划部近期及中期的重要工作包括：第一，对本公司的主要产品和服务项目进行有步骤的品牌开发和品牌管理；第二，媒体渠道的选择、论证；第三，销售队伍的组织优化；第四，筹建“澳兰经济与技术发展论坛”，举办高层次研讨会，其基本目的在于提升公司在国内甚至在亚洲和海外其他地区的社会形象；第五，筹办2000年“世纪庆典”活动，利用世纪之交这一重大商机开展促销、公关活动，以实现特定的战略意图。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题。

1．总的来说，澳兰公司主业的行业进入壁垒情况是：

A．不十分高。B．比较高。C．过去比较高，现在不高了。D．无法判断。[答案]B [解析]一套设备的售价相当昂贵，用户对产品的质量和售后服务要求也相应很高。澳兰公司主业的行业进入壁垒情况是比较高的。

2．根据案例提供的情况，澳兰公司给潜在竞争者制造的进入障碍有一部分来自于： A．规模经济因素。B．产品差别因素。C．在位优势因素。D．无法确定。[答案]C [解析]澳兰公司在全国各地区与有关电力部门建立了密切的联系，这已经形成了公司重要的战略资产。对潜在的竞争者造成了“在位优势”的障碍。新厂家进入特定行业的可能性大小取决于两个方面：(1)现有企业可能做出的反应。原有企业对新进入者可能采取的有力度的反击措施，会迫使那些欲加入某产品生产行列的厂家对其决策做出更慎重的选择，从而减少行业潜在竞争者的数量。(2)由行业特点决定的进入难易程度。像规模经济因素带来的低成本优势，产品内在差别化特性的难以模仿或者有知名商标或广告宣传等塑造的产品在消费者心目中的牢固地位，现有厂家相对于新进入者所具有的先入者优势，也称为“在位优势”，即对产品专利的拥有、对特殊技能劳动力或者特种原材料供应以及销售渠道的控制等。这些都可能构成新厂家的进入壁垒。

3．在我国改革开放步伐不断加快的情况下，澳兰公司若能审时度势，不失时机地进行技术创新和管理创新，该公司与其用户的讨价还价能力将： A．趋升。B．趋降。C．保持不变。D．难以确定。[答案]D [解析]企业与用户讨价还价的能力受诸多因素的影响，所以不能肯定地说澳兰公司若能审时度势，不失时机地进行技术创新和管理创新，该公司与其用户的讨价还价能力就一定会怎样。

4．澳兰公司决策层在新的环境条件下出台的策略措施中，第一项措施是： A．营销措施。B．组织措施。C．战略措施。D．计划措施。[答案]B [解析]“成立市场策划部，任命公司总经理助理张冬梅为市场策划部经理，并直接对公司总经理负责，开展市场策划工作。”这些都是组织人员的选配问题。

5．按事业部制的一般运行要求看，公司决定采用事业部制以后，撤消原来的采购中心这一做法：

A．不合适。B．合适且有必要。C．虽然合适但不做也可以。D．无法判断。[答案]B [解析]公司决定采用事业部制以后，应该在每个事业部成立采购中心，这样原来的采购中心就失去了作用，应该撤消。

6．张冬梅在向公司总经理汇报她的工作设想时，把对市场策划部的核心职能阐述放在第一位，这种做法：

A．只是写报告的一种自然顺序，不足以说明她的工作思想或策略是否适当。B．不必要，她应该把精力主要放在如何协调、领导和激励其他人的工作上。C．十分必要。

D．其合理性和必要性无法判断。[答案]C [解析]本规划对有关工作的设想和安排都建立在这样一种对部门职能认识的基础之上，所以把对市场策划部的核心职能阐述放在第一位的做法十分必要。

7．张冬梅提出的工作规划书要成为可操作的任务指导文件，下列哪一类信息或文件是必备前提? A．公司的竞争战略。B．公司的理财战略。C．公司的人事策略。D．公司的技术战略。[答案]A [解析]工作规划书是以公司的市场竞争战略为依据的。

8．张冬梅认为公司近期的重要任务之一是有步骤地进行品牌开发和管理，如果这一工作确实能取得成效，则可能会有何种影响? A．提高澳兰公司产品的差别化优势。B．提高澳兰公司无形资产的价值。C．改进澳兰公司促销工作的效果。D．以上三方面都有可能。[答案]D [解析]树立良好的品牌，能提高澳兰公司的差别化优势，而且品牌本来就是一种无形资产。品牌树立了，管理跟上了，促销工作的效果当然就会改进。A、B、C选项都有道理，所以D选项正确。

9．在张冬梅的工作规划中，拟筹建“澳兰经济与技术发展论坛”，这一做法突出体现了张冬梅的：

A．处事的灵活性。8．环境协调意识。

C．会议组织才能。D．对经济问题的敏锐性。[答案]B [解析]筹建“澳兰经济与技术发展论坛”的基本目的在于提升公司在国内甚至在亚洲和海外其他地区的社会形象，也即协调企业与外部环境之间的关系。

10．作为公司市场策划部的决策者，张冬梅的这份规划报告突出体现了她在公司中的： A．直线人员职能。8．决策人员职能。C．参谋人员职能。D．营销人员职能。[答案]C [解析]市场策划部是职能部门，这样定位了张冬梅的参谋职能。参谋人员不具备直线人员的指挥权。

案例l2 SDG公司的组织变革 1999年6月，SDG集团公司根据MX咨询公司建议所进行的组织结构变革彻底宣告失败。SDG公司总裁坐在办公室里，回顾过去的同时，也在思考着自己和公司的未来„„

SDG公司由十几名知识分子始创于1988年，从事IT产品的生产与销售。最初的创业，源于做一番事业的简单动机。在起步阶段，公司采用集权的管理体制。但随着业务的发展，为适应竞争激烈和快速变化的市场环境，增强灵活性，公司开始采用相对分权的母子公司体制。子公司在经营运作方面拥有很大的自主权。在分权体制下，公司实现了连续八年的快速发展。到1996年，公司成为最早上市的几家IT企业之一。

上市成功以后，公司的管理层以及创业者的价值得到体现，同时也为一种梦想成真的成就感所鼓舞，把公司进一步做大的愿望空前高涨。公司利用募集的资金，开始了大规模的多元化运动。1996年以后相继开展VCD、电脑、软件、房地产、酒店、生物制药等业务，各种直接投资和购并项目接近20项，一大批新的子公司应运而生。

两年左右的实践结果是：IT主业内的三家子公司，即以提供打印机等外部设备为主的电子设备公司、以生产电脑为主的电脑科技公司、以生产通信接入和网络产品为主的网络科技公司发展顺利，成为公司发展的支柱企业；公司在软件方面的投资成败各半；而几乎所有的非IT类投资都遭受失败，其中最典型的是VCD项目。1996年，公司投资VCD，并形成了年产百万套的生产能力。1997年实现销售l0万套，但资金并没有真正回笼，多数产品积压在渠道的各个环节中。1998年确定了产销50万套的目标，并依此制定了采购计划和销售推广计划，但VCD热潮已过，实际销售不到5万套。两年来VCD项目损失超过亿元。

在各子公司不平衡发展过程中，规模较大的子公司权力越来越大，独立性越来越强。1996年以来，子公司主要负责人由董事会而非公司总裁任命。子公司也设立董事长，实行董事长负责制。子公司的经营决策基本上由其自行决定，只是象征性地向集团报批一下计划。集团决策者明显感觉到，集团与子公司之间关系不顺，信息沟通不畅，员工对集团公司缺乏归属感与认同感，集团的决策难以有效贯彻，集团内部协调成本增大，最严重的问题是资源不能共享。一个典型的例子是，在北京，SDG集团就有6个办事机构，下属的主要子公司都在北京支起自己的一摊。到1998年，子公司各自为战的势头造成明显内耗。SDG集团的首脑们感到了危机。

1998年8月，SDG公司聘请MX管理咨询公司制定变革方案。MX公司经过八个星期“会诊”后，提出了建立相对集权的以事业部为基础的组织变革方案。其基本内容是：打散母子公司体制，成立销售事业部，负责渠道、大行业销售及国内各省销售分公司的管理；设立硬件制造事业部，统一负责集团硬件产业的各个产品，包括所有硬件产品的研发、生产、制造和营运；设立营销事业部，负责全集团公司自有产品、代理产品的营销规划与管理；把各子公司的行政、人事、财务等管理资源加以整合，同时组建信息中心，作为集团公司的职能管理部门，协助集团总裁对各事业部进行管理。公司在财权方面进行集中，以便在全公司范围内整合资金资源；在人事权方面进行集中，以便创造以合作为基础的企业文化。

用MX公司的说法：“SDG此次战略重组的重心是改变已运行了近十年的硬件产业组织架构和管理体系，引进反映20世纪90年代国际最新管理思想的管理体制。重点是把营销突出出来，以建立与跨国公司一致的高绩效的市场营销体系。将原有的以权力分层、以职能分部的‘金字塔’组织结构，改为尊重‘程序’的、按业务流程划分部门的水平式组织结构。从而使企业的整个运作程序、管理方式以及企业文化发生根本变化。”新的组织体系共设计了七个程序，包括新产品开发程序、定价程序、广告促销程序、品牌管理程序、关键客户管理程序、渠道战略管理程序和业务计划程序。

关于变革的实施，MX咨询公司向SDG提供了两套方案：一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整，但这要求企业有较强的承受能力；一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。在集团总裁的强力主张下，SDG采用了一步到位的方案，决定自1998年lo月16日开始，战略重组工作全面展开，至l2月5日前完成新旧体系的转换，从l999年1月1日起，全面运行新体系。这期间，集团高层已开始策划1999年集团组织结构的设计，并根据咨询报告的建议，制定了从l998年9月26日到1999年1月1日的计划实施进度表：集团由一位高级副总裁牵头成立了“新组织机构业务流程工作小组”；信息中心着手制定l9981999年SDG内部信息网建设方案；营销事业部和销售事业部的关键岗位人员到位，并进行相应的岗位职能培训。

原有的结构打散了，新的结构虽然名义上建立起来了，但基本无法运作。具体原因有以下几方面：首先，除硬件产业的相关子公司调整幅度相对小一些外，其他机构均是过去相对独立部门人员的组合，许多人员彼此之问还不认识，相互了解与磨合需要时间；二是许多人员在这次重组中调整了工作岗位，从事自己不熟悉的工作，许多专业要重新开始学习，这对员工是一个很大的挑战；三是在机构之问，原来熟悉的工作方式改变了，出现了一系列规范化的新管理程序。新工作程序的出现使部门之间、岗位之间的工作关系也发生了很大的变化。行政命令少了，协商沟通多了。原来由总裁决定的事，现在通常要由一些职位不是很高的人(例如产品经理、客户经理等)协调决定。

可以想像，按照不熟悉的程序，从事自己不熟悉的业务，并与自己不熟悉的人进行沟通和协商，会是一种什么样的场景。更重要的是，原来子公司的许多管理人员在新结构中的地位相对下降，或者职位不明确。他们抵触情绪强烈。结果，公司采购的物品，是否给供应商回款，新的事业部门不清楚；公司销售的产品，在渠道的哪个环节，客户是否付款，新的事业部门不清楚；库存产品的数量与账目也不符。客户不知道应该与公司的哪个部门打交道，业务量急剧萎缩。不得已，1999年6月，SDG公司宣布变革失败，重新改回原来的子公司体制。从变革开始到结束，直接经济损失超过亿元。

根据案例提供的情况，请回答下列问题。

1．SDG公司投资VCD项目失败，最主要的原因是：

A．VCD与IT产品在技术、生产方面不存在任何关联，SDG缺乏基本运作能力。B．对产品生命周期缺乏正确判断，进入新产业的时机把握不当。C．负责VCD项目的子公司管理者素质低，能力差，难当大任。D．集团公司缺乏对VCD子公司总经理的监控机制。[答案]B [解析]SDG公司投资VCD是在1996年，产品投入市场后不久就出现“VCD热潮已过”，可见进入新产业的时机把握不当。实际上，当时正值VCD价格大战之际，该产品已经进入生命周期的成熟期阶段。该公司在VCD方面失败的主要原因是大量的产品积压，市场需求方面的判断失误。本题也可以通过排除法选择正确的答案。A、C、D等选项均不能从题干的信息中得出其结论。

2．1998年，SDG公司的核心子公司有：以提供打印机等外部设备为主的电子设备公司、以生产电脑为主的电脑科技公司、以生产通信接入和网络产品为主的网络科技公司、以提供软件和系统集成为主的软件公司。在下述关于集团对这些业务的管理方式的说法中，哪一种是恰当的? A．这些子公司的业务在技术、生产、渠道方面存在关联性，应该采用集权的管理体制。B．在市场需求增长趋缓的情况下，鼓励子公司间相互竞争，是集团公司管理的重点。C．这些子公司的业务在技术、生产、渠道方面存在关联性，应该采用分权的管理体制。D．对这些子公司经理的考评与奖励，应该以子公司自身客观的业绩为基准。[答案]A [解析]这些核心子公司都是IT主业内的，是强关联业务，应采用集权的管理体制，以取得应有的协调。这是企业发展到一定阶段很重要的管理决策行为。

3．SDC公司多元化过程中，与主业相关度较高的业务，成功率较高；与主业无关的业务，几乎全部失败。在以下推断中，哪个是错误的? A．在企业缺乏足够的对多元业务进行管理与控制能力的情况下进行多元化，会对企业长远发展构成危害。

B．无论在何种情况下，企业如果要发展新的业务，只应进入相关的业务领域，不应进入非相关的业务领域。

C．在竞争激烈的市场环境中，企业进入新的业务领域，不仅要有机会，还要具有核心能力，二者缺一不可。

D．公司发展到一定阶段，确立正确的愿景、使命与战略目标，对控制公司发展方向，合理配置资源，具有重要意义。

[答案]B [解析]B选项过于绝对。在管理案例题的选项中，有“绝对”、“只要„„就„„”等字眼的选项一般都可以排除。

4．在SDC公司组织变革实施过程中，公司应对下述哪一种挑战的难度最大? A．使原来在不同子公司或部门工作的人在新的岗位上尽快相互熟悉。B．使决策层对变革进程安排达成一致认识。

C．使原来子公司的管理人员向事业部交接权力时积极、主动地配合。D．使有关人员尽快熟悉新的工作程序和工作方式。[答案]C [解析]组织变革过程面临着很大阻力，尤其是心理方面的阻力更难克服。SDC原来的子公司独立性极大，现在财权、人权等都要集中到总部，原子公司管理人员的权力被大大削弱了，心理阻力可想而知。

5．SDC公司组织变革失败的根本原因是：

A．MX公司设计的新组织结构与公司战略之间不协调、不一致。

B．MX公司设计的组织结构重程序，轻权力，只适合西方的大公司，不适合中国企业。C．虽然组织变革方向正确，但内容庞杂，实施过程缺乏审慎设计与控制。

D．SDC公司各层次管理人员对变革方案缺乏足够的信心，未能坚持到底，半途 而废。[答案]C[解析]SDG公司盲目地采用了“一步到位”的变革方案，虽然组织变革方向正确，但

内容庞杂，实施过程缺乏审慎设计与控制，导致新方案难以落实。C选项最合适。

案例l3 TA公司的发展 在目前市场竞争日趋激烈、“三角债”问题十分严重的情况下，企业产品售出后常常无法及时回收货款，因而严重制约了企业发展，令许多管理人员深感头痛，有的企业甚至坚持宁可不做生意，也要追求“一手交钱、一手交货”。TA公司却没有任何这样的顾虑，在大多数月份中，该公司的回款率都能保证在95％以上，有的月份甚至能够达到l00％。TA公司生产单一产品——保健口服液，并未形成系列产品。作为一种养颜产品，TA公司的顾客主要是女性。公司产品通过药店、超市、百货商店等众多的渠道销售，售价为每盒38元。从顾客反馈的意见来看，TA公司的口服液效果不错，有人甚至赞扬该产品不仅有助于养颜，还可以治疗胃病、腰腿疼病以及调理人体内循环系统。

公司的总经理刘先生原来是北方某省一家制造企业的科长。l987年，刘先生所在的单位与外方合作在南方某市成立了一家合资企业，委派刘先生到此企业担任副经理。这家新成立的合资企业主要生产保健品。由于种种原因，几年下来，这家企业不仅没有实现原定目标，反而亏损累累，不得不解散。公司不存在了，但刘先生却再也不愿意回到原来的企业，他喜欢南方的经营环境，并对企业管理与保健品经营产生了浓厚的兴趣。为此，刘先生与原合资公司的几位销售及技术人员一起，于1992年共同组建了TA公司，刘先生自己出任公司的总经理。

对于刚成立的TA公司来说，要生存，就必须把产品销售出去并及时回收资金。为了在扩大销售量的同时增加回款，刘先生制定了“销售回款提成制度”，实行每l00元销售回款奖励销售人员5元钱的政策。这一政策的出台，极大地调动了公司销售人员的积极性，有的销售人员很快变成了实际上的“中间批发商”，他们在自己的5个百分点提成比例中让利2—3个百分点给任何愿意销售和购买TA公司保健品的人，结果很快就形成了一个庞大的销售网络。这一制度实行了一年，TA公司的产品销售收入直线上升，回款情况良好，销售人员个人收入显著增加。

当时只有35岁的刘先生，的确不是一位仅仅想“尝试当老板的滋味”和“赚钱养家糊口”型的创业者。伴随着公司产品销售额的大幅上升，他对公司经营的危机感也在强化。他意识到，要干出一番大事业，将公司发展成为一家真正的大企业，现在这样的做法绝对不行。“销售回款提成制度”的实施虽然把销售额提高上去了，但这是建立在对市场的掠夺性开发基础之上，显然不利于产品市场的长期培育。而且，长此以往，公司也可能形成对少数销售人员的绝对依赖。

针对上述情况，刘先生经过认真周密的思考后，决定居安思危，趁现在公司经营正处于上升期进行变革。为此，他花高价聘来了国内某著名药业公司的原副经理王先生，借此推动公司的变革。王先生时年40岁出头，管理经验与专业知识均很丰富，在制药行业建立起了广泛的人际关系网络，具有良好的商业信誉，这也是他受到刘先生特别赏识的原因之一。请来了王先生，刘先生非常高兴，主动表示让王先生担任TA公司的总经理，自己只任董事长，但王先生十分谦让，最后只是接受了副总经理的职位。

王先生上任后所做的第一件事情，就是构建公司的管理体系，推动公司的管理变革。经过仔细考察后，王先生决定取消曾让公司获利颇丰的“销售回款提成制度”，转而采用“职务工资加奖金”的常规薪酬管理办法。此项决定一颁布，立即遭到了公司元老同时也是“销售能手”们的强烈抵制。他们集体向总经理刘先生提出抗议，没想到却得到了这样的回答：“王经理是我高薪聘请的难得的管理人才，他已经得到了我的充分授权，他所做的决定事先已经和我商量过，我觉得非常正确。”从总经理处得不到支持，他们转而百般刁难王经理，迫不得已，王经理利用一次召开全体职工大会的机会，果断地宣布：“如果谁不服从公司的政策，明天就可以走，一周之内就会有足以胜任工作的人前来上班。”

管理变革首战告捷!接着，王先生着手构建公司的营销体系，理顺内部纵向责权关系。为此，公司成立了三个部门：销售部，主要任务是布货，即不断开发新的销售场所并让公司的产品能够及时地摆到销售场所的货架上；营销部，负责整体营销策划、广告宣传、价格管理和售后服务；市场调研部，负责市场调查和评估。

改造后的公司营销体系见下图，按省市设置地区经理，地区经理享有用人权，并可以在公司的管理政策范围内，确定下属员工的工资报酬，但须报公司人力资源部备案。各地区经理自身的业绩考核和报酬由公司负责。员工若对地区经理的决定不服，可直接向公司人力资源部申诉。人力资源部负责调查，如果确认地区经理有问题，地区经理将受到惩罚。新的营销体系实施后取得了明显的成效，公司成功地开拓了很多新的地区市场，但曾经是公司主要收入来源的华南地区却再也没有红火过。

在管理体系建设方面，公司组建并规范了基本的管理部门，从某外资大公司挖来了一位中层管理人员担任人力资源部经理，特别加强了人力资源部的工作，策划并推动人力资源培训的全面进行。上述一系列变革，经过近三年的时问基本完成。

变革带来的效益是巨大的，市场越做越大，公司内部的工作氛围非常好，仅从公司很高的销售回款率就足以证明TA公司管理的成功。当然，最感到满意的还是刘先生，也许是出于论功行赏，也许是出于对王经理跳槽的担心，也许是为了使所有被挖来的管理人员诚心留在公司，也许是为了什么别的原因，刘先生找到王经理，表示要送王先生25％公司总股本的干股，并再次请王先生出任总经理。可惜还是被王先生婉言拒绝了。

到1999年，TA公司的销售回款率继续保持在95％以上，销售回款率达到100％的月份和地区与几年前相比明显增多了。公司悄悄地实现着快速成长，人们不清楚刘经理对公司发展到底满意不满意，但有一件事情是知道的，据说，他又要干一件大事，并要相应地对公司进行重大变革。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题。

1．从消费者的反映看，TA公司经营的保健品功能很多，由此可见： A．TA公司的市场定位过于狭窄，可做进一步拓展。B．TA公司的市场定位没有问题，但产品功能可扩大。C．TA公司应使产品系列化，以便扩大产品的市场覆盖面。

D．从案例提供的信息看，无法评价TA公司的产品及市场定位问题。[答案]D [解析]案例虽然给出某些消费者认为产品具有治疗胃病、腰腿疼病以及调理人体内循环系统等功能，但并未经过临床研究验证，所以无法评价TA公司的产品及市场定位问题。

2．王先生进入TA公司，首先取消了“销售回款提成制度”，这主要是出于什么原因? A．长此以往，担心会使公司形成对少数销售人员的绝对依赖。

B．此制度会造成少数人员对公司销售的控制，从而使公司蒙受损失。

C．此制度会造成市场管理困难，重销量轻服务，不利于公司产品市场的长期培育。D．此制度的实施会使少数人暴富，拉大收入分配差距，不利于调动整体积极性。[答案]C [解析]“销售回款提成制度”是一种即时性的激励制度，考核内容单一，见效快，但容易导致销售人员仅以短期销售业绩为目标，轻视对维护和开发市场的长期活动的投入，所以答案C正确。

3．刘先生主张在公司经营处于上升的时期进行变革，其原因可能是多方面的。你认为以下表述中，哪一条不是刘先生主张顺境改革的理由? A．这时候变革，即使不成功，公司也比较容易承受。B．这时候变革，容易取得成效，进而激励员工持续变革。C．这时候变革，可以防止公司大起大落，实现持续发展。D．这时候改革，不会遇到什么阻力，而且操作简便。[答案]D [解析]公司处于顺境时期，员工不仅没有危机感，而且会产生骄傲和得意的情绪，这时推动变革，尤其是由一个“空降兵”推动变革，极有可能招致内部的对抗。因此，答案D正确。

4．王经理取消“销售回款提成制度”的首战告捷，除刘总经理的信任与支持外，还有许多其他原因。以下各项，哪一项可能是其中的最主要原因? A．公司经营业绩正处于上升期。B．王经理已做好了充分的人才储备。

C．王经理提出的改革方案本质上是合理的。

D．王经理提出的改革方案可以缩小收入分配差距。[答案]C [解析]毫无疑问，最关键的原因是方案本身正确。如果方案有问题，即便拥有其他有利条件，变革依然会失败。

5．TA公司能够持续发展并取得如此显著的成绩，其主要原因在于： A．公司生产的保健品没有替代品，而且质量上乘。B．公司储备了一大批训练有素的市场营销人员。C．公司长期以来非常关注人力资源培训工作。D．公司很好地解决了成长过程中的组织管理问题。[答案]D [解析]案例没有提供关于替代品和质量方面的信息，A可排除。人力资源储备与培训是组织管理的一个方面，为D所涵盖。组织经过初创和快速发展阶段，面临的主要挑战是如何建立系统、有效的运作机制和激励体系；TA公司能够持续发展，正是很好地解决了这一问题。因此，答案D正确。

案例l4 山川公司的成长选择

山川有限责任公司是一家以设计、制造和销售家具为主业的企业。1982年刚起步时，只有现任董事长兼总经理庞大勇带着五六个骨干分子，外加一些临时聘用人员，在自家后院为人定做沙发或把做好的沙发拿到市场上去卖。这样经历了约三年时问，才逐步开始制作其他家具，发展到现在有了自己产品的专卖商场和产品品牌。除了生产销售各款成套的家具以外，山川公司现在还涉足居室装修建材的经营，最近又准备进军中长途货运行业和包装行业。庞总的事业在迅速膨胀，目前职工总数已达500多人。在管理人员方面，庞大勇任公司总经理，此外还有三个副总：林量，分管财务和采购；张东军，分管制造；毛华，分管销售。公司管理层设一个办公室、一个财务处、一个销售部。为防止人浮于事的现象，庞总未设其他管理职能部门。总的来说，公司的管理还算正常，许多经营决策由庞总亲自做出，因此比较迅速。但近来庞总发现，有不少决策在贯彻落实上出现了不少问题，有些决策最终执行不到位，还有些决策做出以后基本上就搁置起来了。每当发现这种情况，庞总总要一追到底，但他也明白自己发现的问题可能只是全部问题的一小部分。公司的新业务取得了一些赢利，但没有达到预期目标。建材经营的问题更突出一些，庞总原来估计建材经营头三年的年平均净利润可达l50—200万元，而现在两年已过，实际获净利总额仅为l90万元。除了销售价格低于原来的估计以外，经营费用也大大超过了当初的估计。庞总决定再试一年看看，若利润仍达不到预期水平，他就准备放弃这块业务。好在这方面业务除了需要流动资金以外，基本上不需要专用设备等固定资产，撤出来问题不大。

庞总现在最关心的事情有两件。一是公司高层管理人员的素质和进取心问题。三个副总均不能使庞总完全满意。尽管他们三人和庞总一起创业，共同奋斗多年，彼此之间的友谊非同寻常，但庞总已意识到自己对三个副总的不满在逐步增加，最近他甚至还当众严厉指责毛华工作消极。另一件事是关于公司的经营结构问题。庞总感到也许公司现在的业务范围太宽了，在考虑是否应把主要注意力放到家具业务上去。到底怎么办，庞总心中充满疑虑。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题。

1．在山川公司已开展和拟开展的新业务中，从公司产品的用户角度考虑，你认为以下哪一业务与其主业的关系最不密切? A．居室装修。B．装修材料。C．长途货运。D．办公用品。[答案]C [解析]居室装修、装修材料、办公用品等业务均与居室环境有关，而长途货运业务则显然是与家具经营关联较小的一类业务。故C是正确选项。

2．对于公司高层管理系统，下面哪一种表述最符合实际? A．部门设置仍然过多，有职能重叠现象。B．机构比较精干，有集权倾向。

C．决策制定的效率和质量都很高。D．总体上说，决策的制定和贯彻都还不错。[答案]B [解析]题目中已介绍到：“公司管理层设一个办公室、一个财务处、一个销售部。为防止人浮于事的现象，庞总未设其他管理职能部门。”由此可直接排除A；另外，公司庞总自己已意识到公司的一些决策存在问题，所以C也不难排除；题目中还专门提到公司近来在一些决策的贯彻落实方面存在问题，故D也容易排除。本题也可直接根据题目描述来选择正确答案B。

3．若公司的新业务继续开展下去，在不考虑人力资源约束的情况下，以下哪一种组织结构形式最有利于公司的业务发展? A．直线制。B．直线职能制。C．矩阵制。D．事业部制。[答案]D [解析]该企业目前已达较大规模，而且也已发展为多业务组织，这些业务有各自的市场，需要不同的主导技术、营销手段以及其他资源。据此，事业部制组织结构应是最合理选择。

4．从建材经营业务的决策来看，你认为庞总本人最需做何种改进? A．增加建材方面专业知识。B．增强概念技能。

C．加强领导能力。D．加强组织创新和变革管理能力。[答案]B [解析]该公司的建材经营业务没有能够达到预期的经营目标，表明庞总在对此类业务的发展趋势、业务绩效的关键影响因素等方面还缺乏应有的判断能力。根据概念技能的含义，掌握这种技能是提升上述判断能力的必要条件，故应选择B。

5．关于庞总个人，从上面案例最有可能得出哪一判断? A．庞总具有高LPC分。B．庞总具有低LPC分。

C．庞总是一个9．1型领导。D．庞总是一个反应敏捷的人。[答案]B [解析]在案例最后一段中提到：“三个副总均不能使庞总完全满意。尽管他们三人和庞总一起创业，彼此之间的友谊非同寻常，但庞总已意识到自己对三个副总的不满在逐步增加，最近他甚至还当众严厉指责毛华工作消极。”出于对好友的工作业绩考虑而对好友以低评价，这是一种任务取向型的个体，该个体(这里指庞总)具有低LPC分，故本题应诜B。

案例l5 BT公司经营业务的发展与组织

BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机等产品。l980年BT公司开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均突破l亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂，在1989年及l990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。为开拓国内庞大的家电市场，这家取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。l992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为“BT集团股份有限公司”(以下简称BT公司)。BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律室、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机制造有限公司、wL电机制造有限公司、wL钢铁开发有限公司等。

BT公司的主要产品包括空调器、电风扇、微电机、小家电等。BT公司认为，空调器、小家电在国内外拥有广阔的市场潜力。尤其是国内空调器市场从20世纪80年代中期开始缓慢启动，进入90年代后需求量迅速增加。空调器的主要消费者为社会团体和城镇居民，这块市场l991年底的普及率为l％左右。至于广大农村地区，随着家庭收入的提高和供电问题的解决，也将会对空调器构成需求。因此，BT公司预计今后l0年将是空调器的高需求期。BT公司同时看到，与强劲的市场需求相对应，国内空调器行业也迅速成长，生产能力呈急剧扩大之势，l992年底全国空调器的生产能力已达300万台，开始出现供过于求的迹象。国内当时有80余家空调器主要生产厂家，但没有任何一家的规模超过40万一50万台。BT公司从1986年开始生产空调器，到l991年底已有窗式、分体式、柜式三个系列共27个型号的产品。公司拥有世界先进的生产技术和检测设备，在90年代初就形成了年产30万台空调器的生产能力。1992年，BT空调器产销量达到ll．4万台，销售额为2．2亿元，在全国市场的占有率为8％。次年，公司又利用新股发行收回的股金扩大生产能力，使空调器生产规模从30万台提高到50万台。最近几年，BT公司的空调器生产规模进一步扩大，到l998年时产销量已达到l00多万台，并一举夺得本行业三个全国第一。空调器出口也取得了显著成绩。BT小家电产品最初是利用风扇生产富余的设备和场地开始的，90年代初生产能力仅l0万台，主要产品为暖气机、加湿器、冰箱蒸发器，l992年实际产销量为l7．1万台。1993年，BT公司着眼未来发展，将这些小家电从风扇生产体系中独立出来，成立了家电厂，并投资l 600万元将其生产能力扩大到50万台。后来又经发展，到目前BT小家电产品已跃居行业前列。据统计，1998年BT风扇产销l 000多万台，高居全球销量冠军宝座；电饭煲产销l50万台，稳坐国内行业头把交椅。另外，BT集团已在近日公开宣布准备建造小家电制造基地，预计包括风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机、电火锅以及即将推出的微波炉等在内的小家电产品年产值将达到50亿元。

随着各项经营业务的发展，BT集团在1997年开始推行事业部制改革，按照产品类别将原有经营单位分为五个事业部，即空调、风扇、电饭煲、电机和小家电事业部。改革激发了各经营单位的积极性。与此同时，组织运行中也发现，风扇与电饭煲这两类产品的销售和服务网络具有很强的兼容性和互补性。为优化资源配置，BT公司在1999年下半年又将风扇事业部和电饭煲事业部重组为BT小家电事业一部(原来的小家电事业部相应更名为小家电事业二部)。小家电事业一部由国内营销公司、国外营销公司和六个生产厂组成。营销公司和生产厂之间的关系由单纯的产销关系转变成买卖关系，营销公司是生产厂的顾客，营销环节的问题由两大营销公司全权负责，制造质量和设备质量造成的损失则由生产厂承担。BT公司认为，新体制的推行将使该事业部全面进入“市场经营”和“顾客服务”状态中。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题。

1．同属于BT集团的各生产经营单位，如：①风扇厂、空调设备厂、家电厂；②房产公司、贸易发展公司；③BT冷气机制造有限公司、wL电机制造有限公司、wL钢铁开发有限公司，它们各自与BT集团股份有限公司的关系是： A．均为子公司与母公司的关系。

B．均为企业内部指挥链上的行政管理关系。

C．均为具有独立法人地位的企业问的产权联结关系。

D．①、②类为分厂、分公司与总公司的关系，③类为子公司与母公司的关系。[答案]D [解析]总公司的分厂、分公司没有独立法人资格，而子公司就有独立法人资格。根据题意答案为D。

2．根据案例材料，l992年，国内市场空调器产销量的总规模达到：

A．2．2亿元。B．30万台。C．约l42．5万台。D．约300万台。[答案]C [解析]市场空调器产销量的总规模约为ll．4÷8％=142．5万台。3．BT公司在1997年开始推行事业部制，这是一种何类性质的改革? A．经营权力的下放。B．部门划分方式的转变。C．部门化方式和经营权力的同时调整。D．无法从案例材料中推知。[答案]C [解析]事业部是以产品线纵向为划分标准，将某一类产品的相关所有职能组合形成的一个新的组织，这个组织是产品的部门化。另外事业部拥有比职能部门更大的经营权力。因此，答案为C。

4．在1997年开始推行“五大事业部”的改革至l999年下半年重组设立“小家电事业一部”前这段时间内，原设于BT公司总部的一些机构，哪些最可能在此次改革中被调整或撤消? A．经营部、销售部。B．进出口部、广告科。C．证券部、法律室。D．研究所、技术委员会。[答案]A [解析]事业部化就必须将经营权力从总公司下放到事业部，而经营部、销售部很有可能被调整。选项中其他部门因为都涉及总体战略和公司整体形象，所以相对而言不会被调整或撤消。

5．BT公司先是设立进出口部，后又设国外营销公司，这说明其国际化经营进入了如下哪一阶段? A．商品贸易。B．跨国投资。

C．对外设立子公司 D．已经成为一家跨国公司。[答案]A [解析]无论是进出口部，还是国外营销公司都没有向国外进行投资，还是停留在商品贸易的程度，所以答案是A。

案例l6

韩老板的经营策略

韩老四是D县东乡区苇塘村的农民。他祖辈一直以开小餐馆为生，直至20世纪50年代初，他父亲还一直在村里开小餐馆。那时他虽然还很小，也在店里跑前跑后地跟着干。他家祖上搞出一门绝活，就是烧制一种酱卤的熟食，十分可口而具特色，其中尤以卤鸭最为有名。50年代后期，实行社会主义改造，小餐馆搞了合作经营。他父亲不久去世了。韩老四成了人民公社的社员，祖传绝技失传，人家也忘了他曾是韩家卤鸭的一代传人。改革开放以后，他专门办起了一家“韩老四卤鸭店”。起初，虽然小本经营，但却门庭若市。钱越赚越多，他先在邻村办分店，渐渐地将分店办到了省城，形成了连锁网络。于是韩老四成立了一家韩家卤食公司，产品品种增加，连锁店扩大，甚至办起一家工厂，专门生产袋装和罐头卤食。韩老四成了富甲一方的民营企业家，人们都称他为“韩老板”。韩老板认为，公司创出牌子、经营成功的关键是靠韩家的独门绝技，这包括原料选择、卤汁配方、烧烤工艺等全套技术。因此，保持这种独特风味，既是公司的长期立足之本，也是公司对爱好其产品的顾客所应负的责任。所以，他提出“质量第一，服务为本”的口号，高价聘请品尝师把关，十分重视对企业中厨工、技师、采购员等与产品品质密切相关工种的职工的技术培训与考核。在扩充新产品及增设新的连锁店上韩老板极为谨慎，实行宁缺毋滥的方针，决不为盲目扩张规模而损害产品质量与特色。后来经人转荐，港商李先生拜访了韩老板。李先生在香港经营多家风味食品店与餐馆，近年还将业务扩充到广东好几个市、县，财力雄厚，见多识广。李先生品尝过韩老板的传统美食后，赞不绝口，表现出极大的热情与诚意，愿意投入资金与韩老板合资。对此，韩老板也表现出不小的兴趣。在谈及合资后的打算时，李先生认为：韩家公司目前所采用的传统式直线职能制结构，太落后于形势，应当改为按不同产品性质而划分的事业部制结构，以适应公司进一步发展的需要。他还建议韩老板把握产品畅销、名气日盛的大好形势，不失时机地向讲究口福的华南地区发展，进而向港、澳地区及东南亚华人众多的诸国拓展。他还劝韩老板，牌子既已打响，就不必僵守质量，应将重点转到扩大规模上来，并应利用名牌优势，向牛肉、羊肉、豆制品乃至饮料、酿酒等相关行业扩展。对于李先生的想法，韩老板听后不以为然，面显愠色道：“我们韩家产品，靠的就是传家的独特风味吸引顾客，为顾客提供优质的服务。你这种快速扩展的主张，显然有伤我店根本，违反我韩家传统经营道德，万万不可行。”两人因看法分歧，引起了争辩，渐至唇枪舌剑争吵起来。最后，李先生大声叫道：“你真是个顽固不化的土包子，目光如豆，放着眼前发大财的机会不利用，真是不可理喻!”韩老板听后，脸色铁青，拍案而起道：“人各有道，我韩某有我传家的规矩。你有赚大钱的法子你自己去赚好了。你走你的阳关道，我过我的独木桥。”说罢转身走开。李先生悻悻然拂袖而去。

请根据以上情况，回答以下问题。

1．在决定企业经营战略过程中，经营者主要应该考虑：

A．经营者文化与学识水平。B．经营者的个性与价值观等特点。

C．经营者个人成长经历与知识背景。D．企业内在与外在系列因素的综合作用。[答案]D [解析]环境是企业赖以生存和发展的土壤，对于企业制定经营战略有着重要的影响。企业在制定经营战略时也应该考虑诸如人力资源、财力、组织结构等内在因素。所以D选项正确。企业在制订经营战略时，应该考虑企业外部环境和内部条件的综合作用。

2．以下关于本案例中韩老板企业经营成功决定因素的论述中，哪一条最完整? A．产品的独特风味与专门的生产技术。

B．韩本人注重质量与服务，与顾客间的人缘关系好。C．改革开放政策及市场中的需求与机会。

D．“天时”、“地利”、“人和”等内外部、主客观因素的有机结合。[答案]D [解析]试题中所给出的四个答案都有一定的道理，但相比之下，前三个答案都只是反映出了成功的一个方面，只有答案D较为全面。

3．李先生建议韩老板采纳的事业部制结构的特点是： A．对有独立市场、独立利益的产品实行分权管理。B．各事业部独立核算、自负盈亏，成为利润中心。

C．公司总部保留重要人事任免、预算审批及方针政策等重大问题决策权。D．以上三种都是。[答案]D [解析]李先生建议的事业部结构的特点与案例无关，因此，只需要回答事业部结构本身的特点即可。答案中前三个分别给出了事业部结构的一个特点，因此答案D是正确的。

4．观察韩老板与李先生从开始接触到不欢而散的过程，你认为他们主要缺乏哪类管理技能? A．概念技能。8．人际技能。C．技术技能。D．技术与概念技能。[答案]B [解析]从案例中两人开始时相互感兴趣，发展到最后不欢而散，显然与人际技能的缺乏直接相关(人际技能是指与处理人际关系有关的技能，即理解和激励他人并与他人共事的能力)。

5．韩老板与李先生产生分歧意见的根本原因在于：

A．追求社会效益与追求经济效益思想的对立。B．两种不同经营价值观的冲突。C．两位企业家个性上的差异。D．两种不同经营做法上的矛盾。[答案]B [解析]从案例中可以看出，两人的分歧并非追求不同效益或个性差异造成的，故答案A和C可以排除。比较答案B和D，答案B更具根本性，因为做法通常是受价值观左右的。

6．从企业未来经营成功的可能性来看，你认为以下哪一回答更为适当? A．李先生的主张必能取胜，因为他灵活进取。B．长远看韩老板会成功，因为他对顾客负责。

C．需要结合政府政策、市场竞争、需求变化等因素变化情况综合考虑。D．以上三条全不对。[答案]C [解析]一般地说，一个企业的经营取决于多方面的因素，既有企业内部的因素，也需要企业外部的因素，这些因素及其变化等的综合作用决定了企业经营的成败。因此不能肯定两人的做法哪一个更好。相对而言，答案C反映出了此类问题分析的一般思路，是比较合适的答案。

案例l7 宏通汽修公司

宏通汽修公司是一家从事汽车维护修理的私营企业，创始人尹蒙自己担任总经理。尹蒙曾在一家大型国有汽车修理公司担任技术管理人员很长时间，对汽车故障判断、各类配件的性能价格、各类汽车检测与维修设备的性能、使用方法等均有丰富的了解。在企业发展初期，尹总往往一人身兼数职：既要联系各类供应商，建立起最佳的配件供应体系，又要想办法购置廉价实用的汽修设备，还要亲自修理一些别人难以维修的车辆，同时也要培养技术骨干，甚至资金问题有时也要他亲自去“公关”解决。这个时期是尹蒙最艰苦的时期，有些人建议他通过建立一些规章制度分一部分权，自己也好轻松一些，但尹蒙总感觉这样未必省事，自己(当然也包括几个最核心成员)统筹兼顾，可以使企业更加灵活。好在尹蒙年富力强，手下人也听话，因此虽然辛苦，总算一步一步挺了过来。

随着我国汽车工业的飞速发展，汽车修理服务的市场也随之急剧扩大，尤其以各类小型车如轿车、吉普车、面包车等市场的增长最为突出。在这种情况下，许多地区特别是一些大城市发展起许多各式各样的汽修店铺。这些店铺以低价吸引了许多对价格十分敏感的顾客，如出租车司机等。实际上，有潜在修理需求的车按车辆档次、价格、用途、使用者的身份等可分为许多亚市场。尹蒙意识到这种情况以后，决定主要服务于中高档次的车辆，即所谓高端市场。他先后签下了美国通用、福特等著名公司的车辆特约维修商协议。通用、福特等公司的汽车，如别克、赛欧等，私人用户在整个用户中占据很大的比例。尹总发现，这些用户对汽车维修的需求特征与其他顾客群具有一些明显的区别。比如他们对价格的敏感性不如出租车司机群体(这是一个很大的汽修市场)高；又如，这些顾客很希望看到他们的车辆被维修检测的实际过程；再如，他们虽然对等待修车的时间不如出租车司机那么急迫，但对等待时的休息场所要求较高，等等。

根据这些观察和分析，尹总提出了一系列内部工作规范：接车员的态度、语言必须绝对亲切、规范；等待休息区域必须整洁干净，与车辆检测维修问之问用大屏玻璃做隔断，让顾客可以看到车辆维修过程；维修费用结算必须简洁、准确、快速，等等。经过一段时间以后，宏通汽修公司的服务赢得了相关用户的认可和欢迎，获得了顾客的忠诚与依赖。虽然宏通汽修公司的服务价格较高，但还是有着稳定的顾客群，而且市场还在不断扩大。

随着近年来我国私家车的不断增加，这个市场在总量扩大的同时也发生着结构上的变化。如私家车分布由原来集中在少数住宅区，发展到许多住宅区(甚至绝大多数住宅区)；车主的年龄分布、职业分布等比以前扩展了。这使得服务的多样化需求在增加。据此，尹总决定进行大胆的服务创新，最重要的步骤就是搞汽车维修连锁经营，靠近住宅区布点，使宏通公司的服务不仅质量高，而且便利、快捷。为此他积极寻求外部合作机会，与国际著名的汽车配件公司结成战略伙伴，在管理、财务以及法律专家的帮助下，形成了较完整的合作意向书、结算制度与方法、物流控制办法、质量控制办法等，以便对各个连锁经营点进行有效的管理控制。

宏通的业务获得了显著的发展，但问题也随之而来。首先是人才问题。宏通公司在短短的几年内进行了服务策略、服务规范(流程)、市场定位、管理控制模式等方面的巨大变革，能适应这一变化的人在公司内不多。其次是资金，由于经营范围以及服务深度的扩展，公司流动资金的需求量也急剧增加。最大的问题还是尹总本人，他现在要考虑解决的问题不仅数量大为增加，而且性质也更加多样化，有法律的、财务的、控制的、企划的，还有对各类管理和技术人才的开发、考察、激励等。

根据案例提供的情况，请回答以下问题。

1．在创业初期，尹蒙什么都干，企业运作中的几乎所有重大事情都要捅到他那里，他觉得这样可以把许多事情统筹起来考虑解决，个人当然很辛苦，但企业的决策效率还是较高的。对此你的看法是：

A．在企业发展的这一阶段，只要尹蒙的精力能力可以应付得了，这样的管理模式有利于企业发展。

B．既然是一个企业，尹蒙就应该尽可能发挥群体的优势，通过引进专业人员进行专业分工，来分担一部分决策职能，以保证决策质量，因此尹蒙一开始的做法对企业发展不利。

C．这种做法有缺陷，因为难保尹蒙的决策不出错，但在当时条件下企业很难吸引到合适人才，所以尹总的做法是可以理解的。

D．这种个人决策的模式是由文化传统决定的，它是一种客观现实，不可避免，无所谓对错。

[答案]A [解析]在创业初期，由于组织的规模相对比较小，集权的、“人治”式的管理模式是比较合适的。只是企业发展到一定的规模，“一把手”就应该实行一定程度的分权。

2．宏通公司在中高档车维修市场上获得了较大成功，并且还逐步形成了连锁经营体系，在这样的情况下，如果该公司回过头来再进入一些低端市场，比如出租车维修，你的看法是：

A．凭借其技术和管理优势，一定能在新市场上获得成功。

B．宏通的服务和经营模式有其特殊性，在新市场上不一定会成功。

C．在汽车修理服务行业，品牌和名声很重要，宏通公司以其现有的市场形象，应能在任何一个细分市场上获得成功。

D．无从判断其成功的可能性。[答案]B [解析]高端市场与低端市场的顾客群体不同，经营和竞争方式也有差别，高端市场的经营者进入低端市场不一定能成功。

3．宏通公司采取连锁经营的扩张态势以扩大市场，这一方面使其业绩进一步扩大，但另一方面也必将引起竞争者采取相应行动，你认为竞争者以下哪一项行动会对宏通公司连锁经营战略的效果产生最大影响? A．其他汽修商增加广告投入，提高它们的市场知名度。

B．其他汽修商购置配备便捷灵活的拖车，并建立顾客请求呼叫系统以增加对维修服务需求的反应速度。

C．其他汽修商也寻求与美国通用、福特等公司的合作，以便进入宏通所在的高端市场。D．其他汽修商进行联合，比如建立一个联盟来对抗宏通公司的业务发展。[答案]B [解析]宏通公司以差异化战略吸引愿意付高价的顾客，竞争优势是在服务的优质、规范和服务点靠近住宅区的便捷方面。如果出现以“快速响应”为竞争手段的同样实施差异化战略的商家，那么宏通公司会面临着直接的竞争。

4．宏通公司新的业务模式是以原宏通公司的维修总部作为旗舰店，外部形成一系列连锁维修点。为管理好这样的运作模式，你认为下列哪一项职能是宏通公司最需要学习、掌握、充实和加强的? A．各维修点车辆维修的质量保证。B．各维修点汽修配件的库存管理。C．各维修点的业绩测评与管理控制。D．各维修点的接车服务规范。[答案]C [解析]选项C的答案最为全面。

5．在宏通汽修连锁网络中，各个经营点可以是宏通的全资分支机构，也可以是合资性质的经营实体，后一种形式的经营点可以节约宏通公司的投资总量，同时也带来一些法律方面的问题，为此尹总在宏通公司总部专门设立了法律事务部。除此以外，你认为下列何种因素是宏通公司采用加盟方式建立其连锁体系并取得成功的最重要条件? A．对各个经营点的严密的财务控制办法。B．由宏通公司总部集中掌握并分配汽修配件。C．定期对所有经营点的管理与业务人员进行培训。

D．宏通公司独特的无形资源体系，如服务规范、品牌形象等。[答案]D [解析]品牌形象、服务规范当然是最重要的无形资产。

案例18 新来的最高行政主管

美国TX电脑公司和硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而当财务上出了毛病时，局面立刻大为改观，虽然原先那个自由派风格的董事长留任，但公司却引进了一位新的最高行政主管J君。J君来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与Tx公司的风格相去甚远。公司里的行政人员总的态度是要看看这家伙能呆多久。这样矛盾就不可避免了。

第一次公司内部危机发生在新的最高行政主管首次召开的行政会议上。会议定于上午8点半召开，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的J君眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，在今天下午5点之前向我递交辞呈报告。”结果十名行政人员有两名辞职。此后一个月里，公司发生了一些重大变化。J君颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始，他就三番五次地告诫副总经理，一切重大事务向下传达之前必须由他审批。他指责下面的研

第四篇：管理学案例题

案例：准确决策与盲目投资

Y市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2005年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。2006年初，郑先生出任厂长。面对停水、停电、停工资的严重局面，郑先生认真、、、问题：

(1)决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？（8分）

决策过程：识别问题——确定决策目标——拟订可行方案——分析评价方案——选择方案——实施方案

关键步骤是选择方案。

(2)案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？（6分）

决策的正确与否是两家企业的发展形成发差的原因。(3)科学决策需要注意哪些问题？（6分）

科学性的决策，要求决策者准确认识事物的发展变化规律，并采取科学的程序和方法，做出符合事物发展规律的决策。

案例：文化到位找到新感觉

四川华诚银华集团有限责任公司（以下简称银华公司）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设。二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1 680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位称号的本色。

(1)银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？（6分）

随着经济体制改革的深化，银华公司的管理和发展出现了困难。通过调查分析，认为必须引入先进的管理理念，即企业文化。

(2)银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？（6分）

①从机制方面，银华公司建立和完善了考核机制、监督机制、分配制度、人才选拔机制等。②从教育方面，银华公司注重引导和规范职工的日常行为；定期组织员工学习。等等。③加强投入，包括人、财、物的投入。

(3)怎样认识企业文化的本质和作用？（8分）企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它包括三个部分：精神文化、制度文化和物质文化。

优秀的企业文化对外可以促进形成独特的企业形象定位，产生品牌效应，拓展市场和增加产品附加值；对内则形成强大的凝聚力，起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，在较高程度上实现员工个人目标与企业目标的一致，促进企业和个人的共同成长。

案例：王立峰的授权计划

王立峰是立峰肥料公司的董事长兼总经理，单枪匹马闯下了今天的事业，控制公司达30年之久。即使在公司日益扩大的今天，他仍然事必躬亲，下属只是他可以随意支配的助手。王立峰直截了当制止张浩说下去，他不愿意听任何解释，迈开大步走出会议室，留下其他人面面相觑，不知如何是好„„ 问题：

1．你认为王立峰面临的主要问题是什么？（10分）

王立峰面临的主要问题：改变独权、武断的管理作风，实现真正有效地授权。2．你对王立峰的授权计划有什么好的建议？（10分）

首先，必须加强公司的科学管理制度建设。因为有了合理的组织结构和科学的管理制度 作保障，才能实现有效的授权。

其次，授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、目标和权力范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。

案例：索尼公司的内部招聘制度

有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他 1．您认为案例中年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响？（7分）

年轻员工反映的情况在很多企业是客观存在的。

这种现象压制了新进员工和年轻员工的工作热情，不利于组织凝聚力的增强，不利于企业的长远发展。．

2．一般而言，这样的员工在组织中给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题，如果是您，将如何处理？（7分）

建立完善的激励机制；建立通畅的沟通渠道；建立合理的人事管理制度。3．你认为内部招聘制度能给组织管理带来哪些好处？（6分）

(1)促进内部人员合理流动，进而实现人尽其才。(2)暴露管理者管理中存在的问题并促进其改进。

案例：李英的困惑

李英已经40岁了。回首这二十几年的奋斗历程，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业之

问题：

1．请运用有关激励理论，对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境作一分析。(i0分)‘ ．

李英从没有工作到晋升生产部长，其个人需要已经从初级的生理需要发展到高层次的自我实现的需要。有了可观的收入，权力和地位，他渴望为企业开发新产品，变革组织结构等，促进企业发展，同时实现自我发展。

2．如果李英有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供所看重的激励?请说明理由。(10分)企业应该尽量满足李英在自尊、自我实现方面的要求，为他提供施展才能的舞台。

案例：学习型组织问题 去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家：“今年，我们打算去哪里呢?” “罗马，”他们回答。“罗马不错，”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。‘

问题：

29．学习型组织是由谁提出来的?(4分)、美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得•圣吉教授。

30．建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么?(8分)五项修炼技能，即：

(1)系统思考。为了看见事物的整体。

(2)超越自我。既指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我。

(3)改变心智模式。不同的人，对同一事物的看法不同，原因是他们的心智模式不同。(4)建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象。

(5)团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以 实现。

31．通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么?(8分)企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。

案例：麦当劳对人的管理

美国的麦当劳餐馆于1979年打入法国，如今它已拥有ll5家餐馆，分布在30多个城市。从炸土豆条做起。每一个进入公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作。因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件。如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢?从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。问题：

1．领导者应如何科学的用人?(10分)领导者科学用人的艺术表现在：

(1)知人善任的艺术。用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰。(2)量才适用的艺术。帮助员工找到自己最佳的工作位置。(3)用人不疑的艺术。对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。

2．麦当劳的用人之道体现在哪些方面?(10分)1.用人以严。每一个进入公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作，才能到更高的位置上去工作。

2.用养并重。在人才使用的同时，重视培养。

3.激励原则。物质或精神上的激励可使人发挥更大的积极性，创造更大的财富。

第五篇：管理学案例题

 美国TX电脑公司和硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临

着来自大公司的激烈竞争。

 公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤上班，谁

也分不清他们与普通员工有什么区别。

 然而当财务上出了毛病时，局面立刻大为改观，虽然原先那个自由派风格的董事长

留任，但公司又引进了一位新的最高行政主管J君。J君来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与TX公司的风格相去甚远。公司里的行政人员总的态度是要看这家伙能呆多久。这样矛盾就不可避免了。

 第一次公司内部危机发生在新的最高行政主管首次召开的行政会议上。会议定于上

午8点半召开，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的J君眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，在今天下午5点之前向我递交辞呈报告。”结果十名行政人员有两名辞职。

 此后一个月里，公司发生了一些重大变化。J君颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。

 从一开始，他就三番五次地告诫副总经理，一切重大事务向下传达之前必须由他审

批。他指责下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。

 J君还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减了，惹得他身边的一位行政人员向他辞职。

 研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，想马上走，可是开发电脑打败IBM

对我来说太有挑战性了。”

 生产部经理也是不满现状，但他的话令有些人很是惊讶：“我不能说我很喜欢J君，不过至少他给我那个部门设定的任务我能够达到。当我们圆满完成任务时，J君是第一个感谢我们，说我们干得很棒的人。”

 势态的另一面是，采购部经理牢骚满腹。他说：“J君要我把原料成本削减15％。

他拿着一根胡萝卜来引诱我，假如我能做到的话，他就给我丰厚的年终奖。但要达到这个目标简直就是不可能。从现在起，我要另找出路。”

 但J君对销售副总经理H君的态度却令人不解。H君被人称为“爱哭的孩子”。以

前，他每天都到最高行政主管的办公室去抱怨和指责其他部门。

 J君的办法是让他在门外等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会他的抱怨，而是直

接谈公司在销售上存在的问题。过不了多久，H君开始更多地跑基层而不是每天到J君的办公室去了。

 随着时间的流逝，TX公司在J君的管理下恢复了元气。行政管理人员不得不承认

他对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策也无懈可击。

 然而，他对生产、采购部门却依然勒紧缰绳。公司里再也听不到关于J君去留的流

言蜚语，人们对他有了共识：他不是那种不了解这里情况的人，并且确实带领公司走上了正轨。

根据案例的情况，回答以下问题



1、在公司刚建立的时候，公司的管理基本上是采取了以下的方式（）。 A.参与管理B.自我管理C.成就管理D.放任管理



2、J君首次与他的行政管理人员见面时，他不但直言相告，而且还用了（）。 A.体势语B.粗鲁的语言C.暗示D.警告



3、J君同他的行政管理人员首次见面采取的态度是（）。

 A.调和的B.宽容的C.强制命令的D.友好协商的



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4、从案例中可以看出，J君采取的信息传递方式主要是（）。A.间接的B.平行的C.向上传递的D.向下传递的

5、对研究部主任的激励主要应当考虑其以下哪一方面需要的满足？（）A.自我实现B.生存C.社交D.提升 凯光公司是一家以电光源产品的生产经营为主业的大型工业企业，具有近30年的生产历史，公司目前有职工近2000人。在计划经济时代，该企业作为国内为数不多的定点生产企业之一，生产任务一直比较饱满。企业的设备虽然基本上是国产的，但在保证产品质量和生产效率方面还是能满足当时需要的。伴随着企业的成长，凯光公司也形成了一些具有自身特色的传统，如职工有质量意识，严格按规章制度办事等。企业一直提倡爱厂如家和集体主义思想，这一点在许多老职工身上得到了很突出的体现。凯光也的确有一些让它的职工自豪的地方，如他们是国内最早生产日光灯的企业之一，还是最早出口日光灯产品到友好国家的企业之一。改革开放以后，凯光公司和其他许多大型工业企业一样，在面临许多发展机遇的同时也遇到了许多困难，其中最为突出的主要表现在以下几个方面： 首先，企业产品严重老化。改革开放以来，新的消费模式的示范作用和居民收入水平的提高，拉动了新型电光源产品，如节能灯、磨泡灯等不断出现，需求差异度显著增大，新兴市场的重要性日益突出。而凯光的产品恰恰不能适应这部门市场。产品严重老化不仅使企业的市场份额迅速降低，其品牌形象和企业形象也受到很大影响。其次，综合经济效益大幅降低。由于产品竞争能力的下降，销售持续下滑，单位产品成本随之上升。另一方面，由于产品技术相对简单，企业产品市场面临众多竞争对手，主要靠价格手段在促销，更导致企业利润水平大大下降。再次，比产品老化更为严重的是企业人才老化。现代营销、公司理财、企划等方面的人才基本空白，由于企业效益下滑，很难提供吸引人才的优惠条件。针对以上情况，企业领导统一思想，采取了一系列的措施。他们认为，企业要摆脱困境重振雄风，必须首先调整经营观念，摆正本企业的位臵。因此，企业领导请来了专家帮助进行全方位的企业诊断和环境分析。专家的意见，特别是以下几方面的看法给了他们很大的启发： 第一，尽管我国电光源市场结构变化很大，但普通灯泡的总需求量一直稳中有升，只不过构成这一总需求量的用户结构发生了变化，这就是城市用户比例在下降而农村需求则大为增加，此外出口需求量也在增加。第二，普通灯泡的最佳销售场所与特种灯泡的最佳销售场所实际上可以而且也应当有所区别。普通灯泡作为日用品，买方主要考虑便利性，其销售应安排在超市或普通百货商店；特种灯泡则是选购品，应主要在专卖店或专业市场销售。第三，凯光目前在生产组织体系存在很大的改进余地，主要表现在生产资源能力负荷严重不均衡，通过有限的工艺技术革新和管理改进可以大幅提高产量。综合以上几方面的意见后，凯光决策层作出一系列决定：

一、坚持以普通灯泡为主产品。在主业经营上明确坚持低成本领先的方针，通过更大规模经营来寻求成本方面的优势。

二、尽快调整凯光的销售网络体系。争取形成独具特色的强有力销售渠道和零售网点，以避免在自己不具优势的销售市场上与其它企业发生正面竞争冲突。

三、除了直接投资以形成关键生产能力以外，加大与其他企业联合的力度，通过

生产组织方面的创新来形成新的竞争力。



1、在凯光公司未做出新的战略调整以前它的市场最可能是以下哪一种情况（） A．主要是城市市场B．主要是农村市场 C．主要是出口D．城市、农村、境

外都有



2、凯光公司遇到的困难原因主要产生于何处?（）

 A．企业太受传统束缚B．市场需求结构变化C．企业产品市场丧失D．产

品技术水平下降



3、你认为凯光公司所形成的具有自身特色的传统对于贯彻新战略有何影响（） A．消极影响大于积极影响B．既无消极影响也无积极影响C．会产生较大的消极影响D．积极影响大于消极影响



4、如果凯光公司决定放弃自己的主业，转而开展其他全新的竞争性业务，你认为可

能遇到的最主要障碍是什么？（）

 A．长期所作的人才投资B．企业资产的专用性和员工情感因素C．政府相关

经济政策D．资产专用性和企业领导的偏好



5、根据凯光公司决策层所作的决定分析，你认为凯光公司未来发展最有可能遇到的挑战是什么?

 A．管理协作企业关系的能力B．改进企业作业管理，实现有效成本控制的能力

C．市场开拓和维护的能力D．工艺革新的能力

 晓君，进来啊，请坐!要不要喝点茶?我记得你喜欢浓的，是吧?坐下来，找我有什么

事? ”“哦，张总经理——”“叫我老张好了，对啦!你的男朋友好吗?他叫王力吧?”“是的。总经理，我要说的是南方公司的工作计划出了点麻烦，那是——”“不用细说!”张总经理说着，从他的椅子上站起来，走到晓君旁边。“我不想听这些。你看现在我已经答应南方公司，在8月1日以前他们就可以使用那套电脑系统。我是一信言出必行的人，而这一点在此行业中也是顶重要的。我的公司总能如期交货。”  “可是——”晓君想说。“我不管你做什么，或怎么做——那是你的事。我只希望那

个系统可以在下周准时运行，不管它是怎么弄出来的。不管怎样，我们将弥补服务保证上的额外成本。” 张总经理说。“张总经理，请你看，”晓君想说出她的观点。“叫我老张，”张总经理改正称呼，将手搭在她的肩上，送她到了门口。“我让你当经理，我想你不会让我失望的。并非我对你的工作不满意——我不是这样的，否则你就不会在这儿了。但是如果你想在男人的世界里生存，你就必须坚强一点，表现得更主动与积极。你没有见过其他经理为一点小事就来找我吧!”“当然，”他接着说，他降低了语气，“如果你解决不了的问题，就请让我知道。你知道我的门对你是永远敞开的，正如同对其他所有我的下级敞开一样，我喜欢这样单独的谈话。不要让我和大家产生隔阂。我不想像某些人那样，脱离群众，我的门是永远开放的。好了，还有其他问题吗?”晓君摇摇头，“没有了，每一件事都很顺利。”“太好了，我就喜欢听到这些，明天干部会议上见。”

 晓君点点头，向着电梯走去。



1、这个案例反映的是企业中（）的一种情况。

 A.信息沟通B.人际关系C.群体冲突D.个性差异



2、本根据案例中信息沟通的类型是（）。

A.口头沟通、垂直沟通B.书面沟通、横向沟通

C.非语言沟通、上行沟通D.口头沟通、下行沟通



3、本案例中信息沟通若按渠道分类是（），这次信息沟通是否成功。

A.正式沟通、成功B.非正式沟通、成功

C.正式沟通、不成功D.非正式沟通、不成功

                    

4、本案例中信息沟通出现（）障碍，问题出在（）身上。A.语言、张总经理B.拒绝接受信息、张总经理C.情绪、晓君D.过滤、晓君

5、下列对张总经理的行为的评价正确的是（）。A.张总经理的这种行为与其地位身份很合适B.张总经理很善于与下属沟通 C.作为一个经理，为使沟通渠道畅通，他有必要调整自己的心理与行为 D.他若以后都这样，永远得不到企业的真实情况 王中是一个冷冻食品厂的厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的四年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大的变化，到八月份，累计销售量比去年同期下降17%，生产量比计划少了15%，工人缺勤率比去年高了20%，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种现象的发生，很可能与管理有关，但也不能确定产生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情况。他决定去请教管理专家。

1、科学管理思想认为问题的原因是()。A.报酬制度不合理B.市场需求变化C.计划不合理D.目标有误

2、行为管理思想认为问题的原因是()。A.工人满足度低B.分工不合理C.缺乏统一指挥D.环境变化

3、组织管理思想认为问题的原因是()。A.工作定额不合理B.缺乏统一领导C.环境变化D.人际关系

4、权变管理思想认为问题的原因是()。A.人际关系B.环境变化C.计划不合理D.创新

5、质量管理思想认为问题的原因是（）。A.忽视顾客需求B.集权C.控制不利D.计划不合理