企业纳税风险管理模式5篇范文

第一篇：企业纳税风险管理模式

企业纳税风险管理模式

企业纳税风险管理模式是指企业通过何种方式对企业纳税风险进行管理。目前企业进行纳税风险管理的主要形式有三种：

一是企业内部专设有税务管理机构，由专职专业的人员负责企业纳税风险管理工作，该形式适用于税收问题较为复杂的大型企业。企业鉴于现代税制的复杂性、企业规模大小以及纳税业务的繁杂程度，建立起企业纳税风险管理机构或专职岗位。规模较大、纳税业务较繁杂的企业可以在财务部下设由若干个专职人员组成的税务科，负责企业纳税风险及其他纳税事务的管理工作。中小型企业可在财务部内设专职岗位，负责企业纳税风险及其他纳税事务的管理工作。本环节工作目标是建立与企业实际情况相适应的企业纳税风险管理机构或专职岗位。本环节工作要点是：(1)财务部门提出设岗请求报告；(2)管理层研究决定；(3)鉴于风险与报酬相容的原则，人事及财务部门联合制定岗位责任制及考核要求；(4)人事及财务部门联合考察、确定人选；(5)对上岗人员进行企业文化、经营及财税状况、企业管理制度等背景知识进行持续的、动态的相关培训；(6)上岗人员正式上岗。

二是企业内部税务管理人员与外聘的税务专家一起共同负责企业纳税风险管理工作，该形式比较适用于税收问题较为复杂的大、中型企业。企业内部人员无法解决的纳税事宜，可外聘一些税务专家来共同解决涉税风险问题，其因在于有些风险是内部因素引起，而有些纳税风险是外部不可控的因素引起的，其中最为重要的是税收立法与其相关的税收执法与税收司法等不公正的因素引起的纳税风险，诸如此类的纳税风险是需要通过“院外压力”的形式来化解涉税风险，有时可能还会涉及到寻租行为。因此，外聘的税务专家组成成员的身份也显得特别重要，如聘请一些退休的业务比较精干的税务官员、理论与实务能力较强的高等院校教师以及注册会计师、注册税务师与律师等。

三是企业委托外部的税务专家负责企业纳税风险管理工作，该形式适用于各种类型的企业。有些特定的业务可以实行外包形式给一些专业的机构或专业人士来解决，这不需要增加平时的固定成本，只是从防范纳税风险的收益中支付一定比例的报酬给外部税务专家或机构就行，这也是西方发达国家的通行做法。

总之，防范纳税风险最重要的还是企业的高管人员，特别是法人得有这种风险意识，进而才能从机制与制度上防范这种风险的发生，避免后来可能引起的不必要的财务损失。

第二篇：企业纳税风险概述

企业纳税风险概述

企业纳税风险是企业的涉税行为因未能正确有效遵守税收法规而导致企业未来利益的可能损失，具体表现为企业涉税行为影响纳税准确性的不确定因素，结果就是企业多交了税或者少交了税。

概括来讲，企业的涉税行为大致可分为三类：税收政策遵从、纳税金额核算、纳税筹划。其中税收政策遵从就是纳什么税的问题，纳税金额核算就是纳多少税的问题，纳税筹划就是如何纳最少的税的问题。

上述三类行为中和企业关系最密切的是税收政策遵从和纳税金额核算，它们是企业涉税行为的主体内容。毕竟，企业每天花费大量的时间、人力和物力是先要解决经营行为和经营事件到底该纳什么税和纳多少税的问题，企业因纳税风险而带来的利益损失更多是和税收政策遵从和纳税金额核算有关。而企业实际生产经营中的纳税筹划行为较少，相关的纳税风险发生的几率也较小。虽然我国的税收法规体系非常繁杂，但是具体到单体企业能够适用的税收政策毕竟有限，企业的经营行为可供选择适用税收政策的余地比较小。因此，从目前笔者知悉的情况看，很多企业对于纳税筹划仍然停留在概念和愿望阶段，一些财务人员已经发现过分追求纳税筹划而忽视税收政策遵从和纳税金额核算工作是舍本逐末，结果是税款没有节省多少，可是每年因为纳税违规问题仍在补交金额不菲的罚款和滞纳金。

企业纳税风险的类型

企业纳税风险的大小因企业的状况不同而不同，它既决定于企业周围的客观因素，也取决于企业内部的主观因素，大致可分为以下五类：

1、交易风险

交易风险是指企业各种商业交易行为和交易模式因本身特点可能影响纳税准确性而导致未来交易收益损失的的不确定因素。例如：

(1)重要交易的过程没有企业税务部门的参与，企业税务部门只是交易完成后进行纳税核算。

(2)企业缺乏适当的程序去评估和监控交易过程中的纳税影响。

(3)除继续对企业提供的财务账簿进行纳税检查外，税务机关越来越多关注记录企业交易过程的资料。

交易风险的发生可能有以下影响：

(1)企业在对外兼并的过程中，由于未对被兼并对象的纳税情况进行充分的尽职调查，等兼并活动完成后，才发现被兼并企业存在以前大额偷税问题，企业不得不额外承担被兼并企业的补税和罚款。

(2)企业在采购原材料的过程中，由于未能对供货方的纳税人资格有效控管，导致后来从供货方取得大量虚开增值税专用发票，企业不得不额外承担不能抵扣的进项税额和上升的原材料成本。

(3)企业在重新改组销售模式过程中，因未能有效评估纳税的影响，导致后来销售模式改变后增值税税负大幅度上升，企业销售毛利润率下降。

(4)企业采购汽油、办公用品未能取得增值税专用发票，导致少抵扣进项税。

对企业来讲，越不经常发生的交易行为，纳税风险就越大，如兼并、资产重组等事项；而像原材料采购、商品销售、融资等日常交易行为的纳税风险相对就会小。

2、遵从风险

遵从风险是指企业的经营行为未能有效适用税收政策而导致未来利益损失的不确定因素。例如：

(1)企业未能及时更新最新可适用税收政策系统。

(2)企业未能对自身内部发生的新变化做出适用税收政策判断。

(3)企业缺乏外部机构对自身纳税义务的指导性重新检讨制度。

遵从风险发生可能有以下影响：

(1)企业经过数年生产经营后，发现自己应该享受到的低税率优惠而未享受，导致多年按照高税率交纳企业所得税。

(2)企业对外提供应该缴纳营业税的劳务，却错误交纳了增值税，导致需要补交营业税和罚款，并且需要和税务机关协调解决多交增值税问题。

(3)企业对外支付专家费用，未代扣个人所得税，导致补交罚款。

遵从风险是所有企业纳税风险中最大的一种风险。

如何避免纳税风险

1.建立风险控制环境

即企业管理层在建立书面纳税风险控制策略和目标时，必须明确：企业应遵守国家税收政策规定，照章纳税；企业应积极争取和企业相关的税收优惠；企业和分支机构必须要设置税务部门以及各级负责人。

2.评估纳税风险和设计控制措施

评估纳税风险就是企业对具体经营行为涉及的纳税风险进行识别并明确责任人，这是企业纳税风险管理的核心内容。在这一过程中，企业要理清自己有哪些具体经营行为，哪些经营行为涉及纳税问题，这些岗位的相关责任人是谁，谁将对控制措施的实施负责等。

3.信息交流沟通和监控实施效果

朱自永说，信息交流沟通是整个纳税风险管理工作平稳顺利运行的润滑油。因为即使设计了清晰的目标和措施，但是因为相关部门和人员不理解，导致责任人不能有效地执行和相关部门不能密切配合，实施效果将大打折扣。监控实施效果就是检查纳税风险管理的效果，并对纳税风险管理效果进行总结。

文档出至：深圳税收查询网

上海税收查询网

第三篇：COSO企业内控风险管理模式

COSO企业内控风险管理模式

前言

10年前，COSO发布了《内部控制----整合框架》来帮助企业界和其他实体评价和加强他们的内部控制制度。从那时起该框架被结合并入成千上万企业的政策、规则和规定，并被企业用于更好地控制他们的活动，朝着实现既定目标的方向前进。

近年来，关注的重点和焦点是风险管理，人们越来越清楚地认识到健全的框架对于有效地识别、评价和管理风险是很有必要。在2001年，COSO提议了一个项目，并聘用普华永道会计事务所开发能方便管理部门用于评价和改进本组织企业风险管理的框架。

框架开发的整个期间出现了一系列具有高度标志性的企业丑闻和失败案例，使投资者、公司人员和其他利益相关者蒙受了巨大损失。灾难的后果是要求用新的法律法规和上市标准来加强公司治理和风险管理。人们越来越多地认识到提供关键的原则和概念，共同语言和明确方向与指南的企业风险管理框架的必要性。COSO认为，企业风险管理----一体化框架填补了这种需要，并希望该框架能被公司、其他组织和所有的利益相关者及团体广泛接受。

在美国的发展结果是出台了《2002年的萨班斯----奥克斯利法案》，其他国家也颁布了或正在考虑类似的立法。这类法律扩展了对公营公司维护内部控制制度的长期有效要求，要求管理层予以证实和独立审计师测试这些制度有效性。持续要求测试时间的《内部控制----整合框架》适用于满足报告要求的更广泛的公认标准。

《企业风险管理----整合框架》扩展了内部控制，提供了一种更健全的和广泛的焦点在企业风险管理更宽广的题目。它的目的不是取代内部控制框架，而是将内部控制框架合并在一起，公司可以决定审查企业风险管理框架，以满足内部控制的需要和朝着更完备风险管理过程发展。

管理层所面临的最严峻挑战是决定本实体准备接受多大的风险，因为风险也可以经过奋斗而创造价值。本报告将更好地鼓励企业迎接这种挑战。

执行总结

企业风险管理的根本前提是每一实体存在的目的是为其利益相关者提供价值。所有的实体都面临不确定性，对管理层的挑战是确定能接受多大的不确定性，因为不确定性也可以促进增加利益相关者的价值。不确定性同时体现为风险机会，具有流失或增加价值的潜力。企业风险管理鼓励管理层有效地处理不确定性和相关的风险和机会，增强创造价值的能力。

当管理层制定的战略目标能力求达到增长和利润目标与相关风险之间的最佳平衡，并在追求本实体目标的过程中有效地调度资源时，价值能达到最大化。企业风险管理包括：

● 连成一线的风险偏好与战略----管理层考虑本实体的风险偏好，在评估战略可选择方案时，制定相关目标，开发管理相关风险的机制。

● 增强风险反馈决策----企业风险管理提供了森严的识别和挑选可选择的风险反馈----即风险回避、降低、分摊和接受的制度。

● 减少经营意外事故和损失----各实体应获得增强的能力来识别潜在事件和建立反馈，减少意外事故和相关成本或损失。

● 识别和管理多样化的和交叉的企业风险----每一企业都将面临影响本组织不同方面的无数风险因素，企业风险管理能促进对相互关联的影响做出有效反应，对多样化的风险做出综合的反应。

● 抓住机会----通过全面考虑潜在的事件，管理层被定位于识别和正面积极地抓住机会。

● 改进资本配置----获得健全的风险信息，允许管理层有效地评估总体资本需要，增强资本分配。

这些企业风险管理中内在的能力有助于管理层实现本实体的绩效和盈利能力目标，防止资源损失。企业风险管理有助于保证有效的报告和遵守法律法规，避免本实体的声誉受到损害和相关的后果。总之，企业风险管理有助于一个实体达到它想要实现的目标，避免前进过程中的陷阱和意外事故。

事件----风险与机会

事件可以有负面影响、正面影响，或二者兼而有之。负面影响的事件表现为能阻碍价值创造或侵蚀现存价值的风险。正面影响的事件可以抵消负面影响或体现为机会。机会是一个事件将发生并积极影响目标实现、支持价值创造或保护价值的可能性。管理层将机会引导向其战略或目标制定过程，制定抓住机会的计划。

规定了企业风险管理

企业风险管理处理影响价值创造或保值的风险和机会。其定义如下：

“企业风险管理是一个过程，受到一个实体的董事会、管理层和其他人员的影响，适用于战略制定和在整个企业设计识别可能影响本实体的潜在事件，在风险偏好范围内管理风险，提供与实现实体目标有关的合理保证。”

该定义反映出一些基本的概念。企业风险管理是：

● 一个过程，持续并贯穿一个实体；

● 受到一个组织每一层级人员的影响；

● 适用于战略制定；

● 适用于整个企业每一层次和单位，包括所采纳的实体总体层次风险业务责任观点；

● 设计识别可能影响本实体的潜在事件，如果它们发生的话，在风险偏好范围内管理风险，● 能够为一个实体的管理层和董事会提供合理保证；

● 在一个或更多独立的但重叠的分类中加速目标的实现。

该定义的目标广阔。它抓住公司和其他组织如何管理风险的关键基本概念，为整个组织、行业和部门提供适用的依据。它把焦点直接放在实现由某一方面特定实体制定的目标，为定义企业风险管理的效果提供依据。

目标的实现

在实体既定使命和远景规划的条件下，管理层确定战略目标，选择战略和制定将整个企业连接成一线的目标。这种加速实现实体目标的企业风险管理框架，可陈述为四类：

● 战略----高层目标，连接和支持其使命；

● 经营----有效率和效果地使用其资源；

● 报告----报告的可靠性；

● 合规----遵守适用的法律法规。

这种实体目标的分类准许把重点放在企业风险管理的各别方面。这些性质截然不同但重叠的分类----某一特别的目标可以分成几个分类，强调不同的实体需要并可能对不同的执行部门负直接责任。这种分类同样准许从每一目标分类之间区别可以预期的结果。同样也描述了一些实体使用的保护资源的另一分类。

因为与报告可靠性和遵守法律法规相关的目标在实体的控制范围内，企业风险管理可以预期为实现这些目标提供合理的保证。然而战略目标和经营目标的实现易遭受实体控制范围之外的外部事件的影响，因此，企业风险管理可以提供合理的保证，使管理层认识这些目标和董事会意识到其监督作用，及时地促进整个实体朝着实现目标前进。

企业风险管理的组成部分

企业风险管理包括八个相关组成部分。这些组成部分来自管理层经营企业的方式，并与管理过程相结合。这些组成部分是：

● 内部环境----内部环境包括一个组织的基调，制定作为整个实体的人们如何审视和重视风险的依据，包括风险管理哲学和风险偏好、正直性和道德价值以及他们经营的环境。

● 目标设定----在管理部门能够识别影响其业绩的潜在事件之前，必须存在有目标。企业风险管理保证管理部门制定目标的过程到位，选定的目标支持和本实体的使命联成一体，并与风险偏好相一致。

● 事件识别----必须识别影响一个实体实现目标的内部和外部事件，区别风险和机会。机会开辟了反馈管理部门战略或目标制定过程的渠道。

● 风险评估----要分析风险，考虑可能性和影响，作为决定如何管理风险的依据。在固有的和有后效的基础上评估风险。● 风险反馈----管理部门选择风险反馈----即避免、接受、降低或分摊风险，开发一系列行动，使风险与实体的风险承受能力和风险偏好联成一体。

● 控制活动----政策和程序的制定有助于保证有效地执行风险反馈。

● 信息与沟通----以一种能够促进人们履行其职责的形式和时间框架来识别、捕捉和沟通相关风险。有效的沟通同样发生在更广泛的意义上，即在实体内从上到下、相互交叉和自下而上的沟通。● 监控----对企业风险管理的整体进行监控并根据需要进行修改。通过持续的管理活动，分别评估，或二者同时进行来实现监控。企业风险管理不是一个严格的系列过程，一个部分只影响下一个部分。它又是一种多方向的重复的过程，在这一过程中几乎所有的任何部分都可能会影响另一个部分。

目标与组成部分的关系

在一个实体奋力实现的目标和体现实现目标所必须的企业风险管理组成部分之间存在一种直接的关系。这种关系被描述为立体结构中的三维矩阵模型。

四种目标分类----战略、经营、报告和合法----由纵向栏目所代表，八个组成部分横向排列，一个实体的单位由第三个层面所代表。这种描绘勾画出整个企业风险管理重点的能力，或通过目标分类、组成部分、实体单位或任何子集合说明整个企业风险管理。

效果

确定一个实体的企业风险管理是否“有效”是对八个组成部分的表现以及是否有效运行进行评估的一种判断。这些组成部分同样可作为有效的企业风险管理的标准。因为这几个组成部分的存在及适当运行不可能产生重大的缺陷，风险需要也已控制在一个实体的风险偏好之内。

当确定企业风险管理在四类目标的每一类中都是有效的，相应地也就为董事会和管理层提供合理的保证，使他们了解整个实体战略和经营目标正在实现的程度和整个实体的报告是可靠的并遵守适用的法律法规。

八个组成部分在每一个实体的运行并不是完全相同的。例如，在中小型实体中的应用可能不那么正式，结构不那么完整。不过，小的实体仍然可以有有效的企业风险管理，只要每一个组成部分都存在并适当运行。

局限性

在企业风险管理提供重要好处的同时，也存在着局限性。在上述讨论的因素之外，局限性来自在决策制定过程中人的判断可能出现错误，反馈风险的决策，制定控制需要考虑相关成本和效益，因为人类的失误，例如简单的错误或过失可能会造成计划的失败，控制可以防止两个人或更多人勾结串通事件的发生，但管理部门有能力否决企业风险管理决策。这些局限性会妨碍董事会和管理层对本实体目标实现所具有绝对的保证。

围绕内部控制

内部控制是企业风险管理的一个组成部分。本企业风险管理框架围绕内部控制，为管理部门形成一个更健全的概念论和工具。在《内部控制----整合框架》中对内部控制进行了定义和描述。因为此框架已经经受了时间的考验，并成为现行法律法规和规则的依据，文件保留了内部控制的定义和框架。在本框架中只有《内部控制----整合框架》原文部分是复制的，该框架的整体作为关联部分已结合到本框架中。

作用与职责

在实体中的每一个人对企业风险管理都负有一定的责任，首席执行官是最终的负责人，应该承担所有责任。其他管理人员支持本实体的风险管理哲学，促进遵守风险偏好，在职责和风险承受能力相一致的范围内管理风险。风险职员、财务人员、内部审计师和其他人员通常有重要的支持职责。其他的实体人员负责按照既定的指令和会议记录执行风险管理。董事会对企业风险管理提供重要的监督，知道并赞成本实体的风险偏好。一些外部参与者，例如客户、卖主、企业合伙人、外部审计师、监管人员和财务分析家常常提供对实现企业风险管理有用的信息，但他们并不对其效果负责任，他们也不是本实体企业风险管理的一部分。本报告的组织

本报告分为两卷。第一卷包括本框架和《执行总结》。该框架规定了企业风险管理，描述了原则和概念，为企业和其他组织内部各级管理部门评估和增强企业风险管理的效果提供了方向。执行总结是指导首席执行官和其他高级执行人员、董事会成员和监管人员的一种高层次的检查。第二卷，《应用技术》提供了说明在采用本框架要素中有用的技术。

本报告的使用

作为本报告结果可能采取的建议行动取决于涉及的各当事方的地位和作用：

● 董事会----董事会应与高级管理层讨论本实体企业风险管理框架的状况，提供必要的监督。董事会应该保证知道绝大多数重大风险和管理层正在采取的行动，以及如何保证有效的企业风险管理。董事会应该考虑从内部审计师、外部审计师和其他人那里寻找输入信号。

● 高级管理层----此次的研究建议首席执行官评价本组织的企业风险管理能力。在另一种方法中，首席执行官将经营单位的负责人和主要职能负责人聚集在一起讨论企业风险管理能力和效果的初步评价。不管采取什么形式，初步评价应该确定在哪里需要和如何进行范围更广和更深入的评估。

● 其他实体人士----管理人员和其他人士应该考虑他们是如何根据本框架执行他们的职责，与更高级的人员讨论加强企业风险管理的想法。内部审计师应该考虑企业风险管理重点方面的广度。● 监管人员----本框架可以促进分享企业风险管理，包括能做的事及其局限性的看法。监管人员对他们监督的实体不管是根据规则或指南，还是进行检查，在确定预期值方面可以参考本框架。● 专业人士的组织----规则制定和提供财务管理、审计和相关专题指南的其他专业人士组织应该考虑根据本框架制定他们的准则和指南。消除在概念和专业术语方面的多样化程度，使所有参与者都受益。

● 教育者----本框架可以作为学术研究和分析的题目，以观察未来可以 采取哪些强化措施。根据这一假定，本报告可成为公认的理解的共同基础，其概念和术语应能发现其进入大学课程的渠道。

作为共同理解的基础，所有的参与者将能够用共同的语言说话和进行更有效的沟通。企业的执行人员将定位在对照准则评价其公司的企业风险管理的过程，并强化这一过程，使本企业朝着既定的目标前进。进一步的研究可以发挥超出既定基础的杠杆作用。立法人员和监管人员将能够增强对企业风险管理的理解，包括其好处和局限性。随着所有的参与者都使用共同的企业风险管理框架，这些好处将得到实现。

内部环境包括一个组织的基调，制定作为整个实体的人们如何审视和重视风险的依据，包括风险管理哲学和风险偏好、正直性和道德价值以及他们经营的环境。

● 目标设定----在管理部门能够识别影响其业绩的潜在事件之前，必须存在有目标。企业风险管理保证管理部门制定目标的过程到位，选定的目标支持和本实体的使命联成一体，并与风险偏好相一致。● 事件识别----必须识别影响一个实体实现目标的内部和外部事件，区别风险和机会。机会开辟了反馈管理部门战略或目标制定过程的渠道。

● 风险评估----要分析风险，考虑可能性和影响，作为决定如何管理风险的依据。在固有的和有后效的基础上评估风险。

● 风险反馈----管理部门选择风险反馈----即避免、接受、降低或分摊风险，开发一系列行动，使风险与实体的风险承受能力和风险偏好联成一体。

● 控制活动----政策和程序的制定有助于保证有效地执行风险反馈。

● 信息与沟通----以一种能够促进人们履行其职责的形式和时间框架来识别、捕捉和沟通相关风险。有效的沟通同样发生在更广泛的意义上，即在实体内从上到下、相互交叉和自下而上的沟通。● 监控----对企业风险管理的整体进行监控并根据需要进行修改。通过持续的管理活动，分别评估，或二者同时进行来实现监控。

企业风险管理不是一个严格的系列过程，一个部分只影响下一个部分。它又是一种多方向的重复的过程，在这一过程中几乎所有的任何部分都可能会影响另一个部分。

目标与组成部分的关系

在一个实体奋力实现的目标和体现实现目标所必须的企业风险管理组成部分之间存在一种直接的关系。这种关系被描述为立体结构中的三维矩阵模型。

四种目标分类----战略、经营、报告和合法----由纵向栏目所代表，八个组成部分横向排列，一个实体的单位由第三个层面所代表。这种描绘勾画出整个企业风险管理重点的能力，或通过目标分类、组成部分、实体单位或任何子集合说明整个企业风险管理。

效果

确定一个实体的企业风险管理是否“有效”是对八个组成部分的表现以及是否有效运行进行评估的一种判断。这些组成部分同样可作为有效的企业风险管理的标准。因为这几个组成部分的存在及适当运行不可能产生重大的缺陷，风险需要也已控制在一个实体的风险偏好之内。

当确定企业风险管理在四类目标的每一类中都是有效的，相应地也就为董事会和管理层提供合理的保证，使他们了解整个实体战略和经营目标正在实现的程度和整个实体的报告是可靠的并遵守适用的法律法规。

八个组成部分在每一个实体的运行并不是完全相同的。例如，在中小型实体中的应用可能不那么正式，结构不那么完整。不过，小的实体仍然可以有有效的企业风险管理，只要每一个组成部分都存在并适当运行。

局限性

在企业风险管理提供重要好处的同时，也存在着局限性。在上述讨论的因素之外，局限性来自在决策制定过程中人的判断可能出现错误，反馈风险的决策，制定控制需要考虑相关成本和效益，因为人类的失误，例如简单的错误或过失可能会造成计划的失败，控制可以防止两个人或更多人勾结串通事件的发生，但管理部门有能力否决企业风险管理决策。这些局限性会妨碍董事会和管理层对本实体目标实现所具有绝对的保证。围绕内部控制

内部控制是企业风险管理的一个组成部分。本企业风险管理框架围绕内部控制，为管理部门形成一个更健全的概念论和工具。在《内部控制----整合框架》中对内部控制进行了定义和描述。因为此框架已经经受了时间的考验，并成为现行法律法规和规则的依据，文件保留了内部控制的定义和框架。在本框架中只有《内部控制----整合框架》原文部分是复制的，该框架的整体作为关联部分已结合到本框架中。

作用与职责

在实体中的每一个人对企业风险管理都负有一定的责任，首席执行官是最终的负责人，应该承担所有责任。其他管理人员支持本实体的风险管理哲学，促进遵守风险偏好，在职责和风险承受能力相一致的范围内管理风险。风险职员、财务人员、内部审计师和其他人员通常有重要的支持职责。其他的实体人员负责按照既定的指令和会议记录执行风险管理。董事会对企业风险管理提供重要的监督，知道并赞成本实体的风险偏好。一些外部参与者，例如客户、卖主、企业合伙人、外部审计师、监管人员和财务分析家常常提供对实现企业风险管理有用的信息，但他们并不对其效果负责任，他们也不是本实体企业风险管理的一部分。

本报告的组织

本报告分为两卷。第一卷包括本框架和《执行总结》。该框架规定了企业风险管理，描述了原则和概念，为企业和其他组织内部各级管理部门评估和增强企业风险管理的效果提供了方向。执行总结是指导首席执行官和其他高级执行人员、董事会成员和监管人员的一种高层次的检查。第二卷，《应用技术》提供了说明在采用本框架要素中有用的技术。

本报告的使用

作为本报告结果可能采取的建议行动取决于涉及的各当事方的地位和作用：

● 董事会----董事会应与高级管理层讨论本实体企业风险管理框架的状况，提供必要的监督。董事会应该保证知道绝大多数重大风险和管理层正在采取的行动，以及如何保证有效的企业风险管理。董事会应该考虑从内部审计师、外部审计师和其他人那里寻找输入信号。

● 高级管理层----此次的研究建议首席执行官评价本组织的企业风险管理能力。在另一种方法中，首席执行官将经营单位的负责人和主要职能负责人聚集在一起讨论企业风险管理能力和效果的初步评价。不管采取什么形式，初步评价应该确定在哪里需要和如何进行范围更广和更深入的评估。

● 其他实体人士----管理人员和其他人士应该考虑他们是如何根据本框架执行他们的职责，与更高级的人员讨论加强企业风险管理的想法。内部审计师应该考虑企业风险管理重点方面的广度。● 监管人员----本框架可以促进分享企业风险管理，包括能做的事及其局限性的看法。监管人员对他们监督的实体不管是根据规则或指南，还是进行检查，在确定预期值方面可以参考本框架。● 专业人士的组织----规则制定和提供财务管理、审计和相关专题指南的其他专业人士组织应该考虑根据本框架制定他们的准则和指南。消除在概念和专业术语方面的多样化程度，使所有参与者都受益。

● 教育者----本框架可以作为学术研究和分析的题目，以观察未来可以 采取哪些强化措施。根据这一假定，本报告可成为公认的理解的共同基础，其概念和术语应能发现其进入大学课程的渠道。

作为共同理解的基础，所有的参与者将能够用共同的语言说话和进行更有效的沟通。企业的执行人员将定位在对照准则评价其公司的企业风险管理的过程，并强化这一过程，使本企业朝着既定的目标前进。进一步的研究可以发挥超出既定基础的杠杆作用。立法人员和监管人员将能够增强对企业风险管理的理解，包括其好处和局限性。随着所有的参与者都使用共同的企业风险管理框架，这些好处将得到实现。

第四篇：企业管理模式

关于******************运作管理意见

根据我公司2013年公司的发展和长远规划、企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成本、控制等方面，结合现市场规律和当前我地的具体情况，对企业合理、有效地经营与生产，最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用，最大限度地产生企业经济效益。

企业现代管理模式

企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，公司以高层年轻化、人性化、专业化、节能化、执行化走向正轨。

五种企业管理模式

未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。让几者的关系有利于对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。

1.亲情化管理模式这种管理模式

利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理，据当地和老板的性格这种亲情化的企业管理模式，在过去的三年确实起到过良好的作用。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。

2.友情化管理模式

目前公司的运作属于企业初创阶段。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，亲情就会淡化，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业的发展步伐。因为亲情代表不了发展的需要，相应会因亲情而阻扰发展。

3.温情化管理模式

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，是对利益关系的界定

4.随机化管理模式专业化管理模式

在现实中具体表现为两种形式：一种是企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，专业化制度化管，一切都是公司的制度来约束。分级管理、分级约束

5.制度化管理模式

所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种

规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。以人为本的企业管理模式。

1．管理

管理是一种的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部，总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。我公司根据目前高层管理人员可设置为除法人外最多四人。据现在情况建议绿化队定两个管理人员，其要有独立的领导能力、说服能力、影响能力、工作执行能力。其他均为工作人员。工资报酬有区分。辛劳和报酬要成正比，才能激发士气。岗位实行能力上岗制。

2．监督

监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，完全按照公司的运作职能、老板的意图进行。分别对现有项目进行逗硬劳动纪律考核，纳入和工资接轨。项目负责人合理安排人员、机械，认真其职，反对老板“老板”作法，过去管理人员比做事的多，说话的人又不责任，相互扯皮，3.公司管理机构

总经理一人，协助董事长工作，对公司的日常工作具体安排、财经工作的监管、深入实际，逗硬考核，施工安全。

办公室行政主管一人，协助总经理工作，对行政事务日报月清，协调公司和相关单位事宜，同时收集各类信息，及时报送董事长、总经理，制定决策。

项目主管一人，具体负责项目建设施工、进度、质量、安全、资料。

绿化主管一人，具体负责绿化项目的规划、施工、质量、安全、材料管理，合理安排组织相关人员集中、专业学习。

生产管理负责人一人。配合绿化主管工作，加强现场管理，人员分工作业安排，机械设备管理。

第五篇：企业管理模式

为什么要有企业管理？

企业是人组成的一个团队，这个团队要发挥价值，就必须大家齐心协力。如何让团队发挥出最大的价值就需要做精心的协调、规划、制度、流程、统筹等等，这些都是管理者要做的工作,所以需要管理工作。每个人的思想和行为都不一样，没有管理制度和规定就无法完成一个企业的各项工作。所以，当今的现代企业要人性化和军事化共同管理，说的俗一点叫做恩威并施!人都是感情化的动物，如果一味的苛刻，处罚错误也是不可取的!企业管理理念就是为了不使工作人员太过放纵自己而产生的。

“供产销，人发财”

企业管理模式分类：

根据维修企业的管理习惯、人员素质、主修车型特点等，有不同的管理模式。普遍存在两种维修生产管理模式：

1、传统管理模式：

维修企业的部门设置，部门内部的岗位设置，人员分工比较细致，各司其职。

2、团队管理模式：

将维修人员分成几个大的班组，有一名业务接待带领一个班组，组成一个维修团队。以前该模式仅用于小型维修企业，随着维修服务意识的增强，团队模式开始大发展。两种模式相比较：

问题是部门化的组织中常常会出现各部门追求部门自身的利益而看不到全局利益的情况，这尤其以按职能划分部门为甚，没有一项职能(部门)对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员相互隔离，很少了解其他职能的人在干些什么，不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断地发生冲突，各自极力强调自己的重要性。由于各部门不对最终结果负全部责任，因而在发生错误的时候往往难以找到真正责任者。所以，团队模式下的责任感更强，任务完成不好就是整个团队中每个人的责任，很难存在推诿责任的现象。

维修企业组织结构：

（1）岗位设定：岗位分工。每个岗位有不同工作职责。

（2）组织结构的基本类型：设立岗位所属的职能部门。

根据具体工作量和对工种的要求，来设计具体需要的岗位数，成立各个不同职能的部门。同时，还需要确定各个部门的隶属关系，是上下级、还是横向同级关系。大企业的副职领导也有分工，各自分管几个部门和专业。