员工身份差异与组织吸引力及其自愿离职倾向的关系研究(一)

第一篇：员工身份差异与组织吸引力及其自愿离职倾向的关系研究(一)

员工身份差异与组织吸引力及其自愿离职倾

向的关系研究

（一）雷宏振 车晓娜

2013-1-29 14:46:47来源：《软科学》2012年第3期

摘要：通过实证研究分析了组织吸引力的影响因素，以及身份差异与组织吸引力和自愿离职倾向的关系，提出不同类型身份的员工组织吸引力程度不同，而组织吸引力通过工具性程度和象征性程度两方面又对自愿离职意向产生负向影响。

关键词：身份差异，组织吸引力，自愿离职倾向，工具性归因，象征性归因引言

在诸多企业中，员工的晋升和薪资福利等是由员工身份、工龄等条件作为标准进行划分的。目前企业中，员工身份差异及所带来的权利和收益不对等现象主要表现在：收益差别不合理，不公平待遇，信息获取、利用和支配资源的权利不平等。社会流动信仰体系假定，个体所生活的社会是有弹性的和可渗透的。因此，如果个体对所属群体的成员身份不满意时，就会离开原有的群体，通过各种途径或方式努力地加入到另一个地位高的群体[1]。因此这种身份差异带来的物质、精神等等层面的差别是影响员工离职的重要因素，同时也是组织吸引力强弱的一个主要表现方面。相关文献回顾

2.1 身份差异的相关研究

身份指特定的角色，在汉语中，“身份”一词泛指人的出身、地位或者资格。它是社会成员在社会中的位置，其核心内容包括特定的权利、义务、责任、忠诚对象、认同和行事规则，还包括该权利、责任和忠诚存在的合法化理由。Tajfel[2]提出的社会身份理论中的“身份”强调的是群体以及群体之间的关系，社会身份理论假定个体所归属的群体(比如政治团体，俱乐部成员，国籍)可以给群体成员一个明确的身份定义。国内学者郭玉锦[3]研究了中国传统观念下身份、身份制的概念以及身份制观念对人们生活、工作等等方面的重大影响，并分析了身份制下的价值观取向，剖析了中国传统教育和社会化背景下，公民浓厚的身份制度意识，由此引出了中国人的身份情结，认为在中国社会中，身份观念仍然很强。

2.2 关于组织吸引力的影响因素研究

国内学者胡蓓、翁清雄、杨辉(2008)首先基于大学毕业生的视角，对组织吸引力进行研究，提出了组织的人才吸引力的六个维度：组织特性、职业发展、报酬制度、组织表现、学习培训制度、工作特性。殷志平(2007)研究了初次求职者和再次求职者在雇主吸引力维度上呈现出的不同特征，并分别提出了两种不同类型求职者在雇主吸引力中的维度。杨智勤[4]研究了关于雇主吸引力、最佳工作场所等研究的基础上界定了组织吸引力的概念，并通过探索性和验证性因子分析提出了组织吸引力的五个维度：信用价值、基础价值、成长价值、工作价值以及氛围价值。与此同时，杨智勤通过调查，分析了组织吸引力的五个维度与员工人口统计特性的相关性，以及企业中不同教育背景、不同职务层次、不同工龄段的员工与这五个维度的相关程度。国外学者Highhouse，lievens 和Sinar[5]提出了组织吸引力的5个量度：工作环境、公司的性质、薪水机会、挑战性工作、位

置。Tracey Honeycutt和Benson Rosen[6]探索了家庭友好型人力资源政策、工资水平和突出的(重要的)个性对组织吸引力的影响。Friedman(1990)提出了家庭友好型政策是一种人力资源资源政策，即组织执行对他们的员工家庭导向方面需求的反馈，包括考虑到对孩子和老人的照顾、灵活的日程安排和探亲假。Lievens 和Highhouse[7]则证明了组织吸引力不仅仅是由简单的工具性归因来决定的，也取决于与一个特定公司的一部分相联系的象征性意义，并认为求职者不仅会考虑到工作的实际性有形的和功能性特点(比如工作条件、工作安全性)，还会考虑到组织和员工之间联系的意义(比如忠诚度、声望)。Edgar E Kausel和Jerel E Slaughter[8]认为这些象征性意义指的是员工的人格特质，从员工的人格特质方面来探讨成就方面的特质与组织吸引力之间的关系，其中组织人格特质包括：认知信任力、创造力、支配力、独特性、开放性、随和性。Collins和Stevens[9]提出了组织吸引力的模型，其中工具性的归因包括晋升、利益和地理位置，象征性工具包括名望、印象性。Katz(1960)论述了工具性归因与人们最大化收益和最小化惩罚的需要相联系。换句话说，这些归因能使消费者最大化利益，最小化成本。比如，消费者想要购买一辆小轿车是因为它提供了工具性的功能，如运输、保护、舒适和安全。相反地，象征性意义相当于非产品相关归因，尤其是用户意向(Keller，1998)。象征性归因与人们保持自我认知，加强自我形象或者表达自己的需要相联系。例如，消费者想购买一辆小轿车是因为它看起来很酷、时髦，而且这些特质可以反映消费者的自我观念。Scott Highhouse，Erin E Thornbury，Ian S Little[10]验证了一个象征性的吸引力理论假设：社会身份知觉是组织的象征性推断(比如公司是有活力的和富有创造力的)和组织吸引力的调节变量。本文结合以往学者的研究，使用工具性归因和象征性归因作为组织吸引力的两个维度进行研究。

2.3 自愿离职的相关研究

国内学者龙凤[11]，胡秀元[12]，梁小威、廖建桥、曾庆海[13]从工作嵌入的角度研究了员工的自愿离职行为。工作嵌入包括三个维度：联结、匹配和牺牲。并通过研究得出结论：工作嵌入与自愿离职行为呈显著负相关，前者对后者有显著的预测作用。吕秋彤在总结国内外自愿离职的一篇文献综述中提到了影响自愿离职的诸多因素，并强调了工作外嵌入对自愿离职的重要影响及研究的意义。王青[14]从组织行为学的角度出发，分析了个体、群体、组织三个方面对自愿离职的影响，并提出影响工作团队成员自愿离职的两个因素，即群体凝聚力和群体构成。朱青[15]分析了影响离职意向的因素以及从离职意向到行为的因素，提出离职的调节因素(离职意向一离职行为)有三个方面，其中包括个体经济支持因素。刘智强、廖建桥、李震[16]通过实证的方法研究得出了五个影响国企员工自愿离职的因素，其中，工作内容和升迁制度影响最大，之后依次有薪酬、可选择工作机会和主管感知、情感性承诺。苏方国、赵曙明探讨了组织承诺、组织公民行为与离职倾向关系。蒲晓芳、王磊[17]分析了员工自愿离职的三方面原因，认为工作关系因素是影响自愿离职的主要因素，并对员工自愿离职的显、隐性成本做了分析。娄春晖、雷万里、李文江[18]则是从收益、成本、人力资本与社会资本的角度审视了自愿离职，认为当前工作的吸引力是决定员工自愿离职的主要因素之一。研究框架及研究假设

3.1 研究框架

根据以往学者的研究成果，结合国内劳动力市场的特殊性，本文建立了员工身份差异对组织吸引力及自愿离职倾向的影响结构框架。其中，将员工身份分为

社聘员工、劳务派遣、合同制、聘用制及正式编制，将组织吸引分为工具性归因和象征性归因，并展开了对各个变量之间的相互作用的研究(见图1)。

图1 身份差异、组织吸引力与自愿离职关系结构图

3.2 研究假设

3.2.1 合同关系类别对自愿离职的影响

《劳动法》第46条规定：“工资分配应当遵循按劳分配原则，实行同工同薪。”劳动部发文称：《劳动法》实施后，所有用人单位与职工实行劳动合同制度，各类职工在用人单位平等地享有各种社会保险及有关福利待遇。同工不同酬的待遇在组织中主要表现为工资差距大，有的员工甚至没有医疗、养老、失业等社会保险，即使拥有高等学历者，也难免“编外”的身份尴尬，有的员工则随时面临被解聘、辞退的危险。在国内诸多企业中，身份作为权利地位的象征、薪资待遇的衡量标准以及安全保障性的决定因素，很大程度上影响着企业员工对组织的忠诚度，以及组织吸引保留员工的能力[19]。不论从物质、精神层面来讲，员工与组织的合同关系类别与员工自愿离职存在着一定的关系，但二者之间通过什么样的中介因素来调节，还需要进一步研究。显然，能够为员工提供各项工作、生活保障，薪资待遇比较合理或是较为优越的用人单位更能留住优秀的员工，从而降低员工的自愿离职率。

假设1：身份越不稳定，自愿离职倾向越明显

3.2.2 身份差异与组织吸引力的关系

社会身份知觉理论的相关研究表明，身份知觉是影响组织吸引力的一个主观方面。目前，员工在组织中的身份差异，即员工与组织的不同合同关系类别下产生的差异，也是影响组织吸引力的一个客观因素。

在国内部分垄断行业，组织员工有各种各样的身份，待遇也有很大不同。有的企业将员工分为正式编制、合同工、人事代理、聘用制等等，正式员工终身享有大部分公司提供的险金和福利，合同制员工与公司签订劳动合同之后，自动解除合同或与公司续约，期间适当享有部分福利。本文所研究的身份差异指组织根据招聘来源、户籍等将员工划分为不同类型身份而形成的差异性。

（作者单位：陕西师范大学国际商学院）

第二篇：企业管理与离职员工的关系

近年来，人才战愈演愈烈，众多公司开始花大量的时间管理所谓的“人力资产”。它们渐渐意识到，要在商场上立于不败之地，吸引并留住顶尖人才是一大利器。但是，即使这些公司对在职员工或即将加盟的雇员加以奖励或表达关爱之情，它们也还是忽略了人力资产的另一个重要组成部分一一公司的离职员工。

1．惠普:握手话别

美国惠普公司在台湾有一家惠普科技公司，该公司对待跳槽的员工是:不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说:惠普每年至少花1000台币用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力，人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

2．麦肯锡:校友录

麦肯锡咨询公司有一本着名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。

3．Bain:旧雇员关系管理主管

世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库。在这个前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑”了的人力资源。

3．摩托罗拉:Rehire制度

摩托罗拉公司在利用“离职”员工这一资源时，更多地是吸引“好马吃回头草”。鉴于前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和培养成本，摩托罗拉非常重视“好马”的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”目的是为了提供拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。

第三篇：如何管理与离职员工的关系

如何管理与离职员工的关系

在不远的将来，雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做充分准备了。近年来，人才战愈演愈烈，众多公司开始花大量的时间管理所谓的“人力资产”。它们渐渐意识到，要在商场上立于不败之地，吸引并留住顶尖人才是一大利器。但是，即使这些公司对在职员工或即将加盟的雇员加以奖励或表达关爱之情，它们也还是忽略了人力资产的另一个重要组成部分一一公司的离职员工。要知道，这种疏忽的代价可不小。

一些明智的专业服务公司长期以来都致力于维护公司与离职员工的关系，它们把离职员工看做公司潜在的客户。这方面一个很有名的例子就是麦肯锡公司，它不惜斥巨资培育广泛的离职员工关系网。因为它知道，当这些以前在公司担任咨询顾问的员工的个人事业得到一定的发展时，他们往往会变成麦肯锡公司咨询业务的大买家。然而在许多非专业服务公司里，员工一旦离开，公司和他们的关系就此画上句号，公司便再也不会想到他们。

离职员工的贡献

但上述情况也有例外，像安捷伦科技这样的公司也同专业服务公司一样，开始推出离职员工关系管理方案。这些公司已经认识到，离职员工会在很多方面给公司带来利益。的确，他们不仅可能会购买老东家的商品或者服务，而且还可能为老东家做出以下贡献:

重返旧主和举荐贤才:一些公司往往有意识地避免雇用以前曾在本公司工作过的人。实际上，这样做是缺乏远见的:要知道，雇用一位离职员工所花费的成本往往只是招纳一名新人所需费用的一半；另外，一旦得到重新启用后，离职员工为公司效力的时间会比新人更长，而在工作的前3个月，离职员工的工作效率常常也会比新人高出40％。研究表明，《财富》500强公司通过积极招聘离职员工每年平均就能节约1200万美元。也许更重要的是，公司对离职员工的情况比较熟悉，把他们重新纳入麾下大大降低了用人不当造成巨大损失的风险。同时，离职员工在推荐人才方面也发挥着越来越重要的作用。在一些公司里，一旦离职员工推荐的人得到录用，公司还会给举荐人一定报酬。

为公司带来知识资本:离职员工还可能是创意和智慧的极好源泉，他们可以帮助老东家及时了解新趋势、新技术甚至新的投资机会。事实上，《财富》100强中的一家技术公司就请离职员工为自己提供商业计划书，为的就是抢先把金点子揽入囊中。其它一些公司发现，与离职员工保持联系可以帮助它们了解竞争对手的一举一动以及新兴企业的所作所为。

充当使节、说客和市场推广人:在对公司外部舆论的影响力方面，离职员工和在职员工的作用不相上下，尤其是在前者离开公司时间还不长的情况下。因此，与离职员工保持良好关系有助于公司提高声誉，强化品牌，扩大影响。

成为公司的投资者:员工离开公司时，手上往往持有该公司退休金计划份额或公司股票。因此，同离职员工建立起友好关系可以让他们继续长期拥有这些股份甚至购买更多股份，而成为公司的投资者。

离职员工关系管理方案

毫无疑问，实施离职员工管理方案有时是件十分复杂的事，这要求公司收集并处理大量信息。不过借助先进的数据处理技术和网络，现在我们能以更快的速度和更低的成本来实施这项方案。我们发现，最完善的方案都是建立在以下三个基础之上的:

开明的离职程序:别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。此时，人力资源总监应当同离职员工倾心交流，表示为了双方的利益，彼此应该继续保持联系，同时还要注意捕捉有价值的信息，如员工离职原因、对公司的看法、将来的计划以及抱负。当然，最重要的是留下该员工的联系方式。

双向的价值回报:假如公司希望离职员工及时告知公司他们在何处高就、在做些什么、想些什么，就应该给予他们吸引人的回报。有时，仅仅是离职员工关系网带来的价值就能让离职员心满意足，因为如果该员工成了这个网络中的一员，他就能和以前的同事保持联系，并从中获益。

个性化的交流:因特网的普及使公司得以和离职员工进行充分的信息沟通，这就要求公司为他们提供个性化且与其密切相关的信息。一个好的离职员工关系网会根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息。一个退休的高级副总裁所需要的信息和一个年仅26岁返回校园攻读MBA的前助理感兴趣的事情很可能不一样。

随着越来越多的公司意识到离职员工的价值，离职员工关系管理方案肯定会越来越普及。事实上，在不远的将来，雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做好充分准备了。世界知名企业的经典做法毫无疑问，离职员工还是企业的人力资源，如何才能真正利用这笔资源，怎样利用，世界知名的大公司都有一套自己的经典做法。

A．惠普:握手话别

美国惠普公司在台湾有一家惠普科技公司，该公司对待跳槽的员工是:不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说:惠普每年至少花1000台币用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力，人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

B．麦肯锡:校友录

麦肯锡咨询公司有一本着名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。

C．Bain:旧雇员关系管理主管

世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库。在这个前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑”了的人力资源。

D．摩托罗拉:Rehire制度

摩托罗拉公司在利用“离职”员工这一资源时，更多地是吸引“好马吃回头草”。鉴于前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和培养成本，摩托罗拉非常重视“好马”的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”目的是为了提供拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。

当雇佣前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用员工必须符合下列条件:符合目前职位要求，工作表现良好，辞职原因合理，人力资源部门负责证明该员工以前工作表现及辞职原因，岗位提**该基于重新雇佣员工所应该填补的空缺岗位。

为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定相应的服务年限计算办法是:假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他(她)以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照他(她)以前服务年限，提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期，超过6个月员工被重新聘用，试用期按照新员工执行。

如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利摩托罗拉也制定相应的办法:员工6个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工作天数计算，超过6个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工标准计算，重新招聘职位或级别高于原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新员工标准执行(不管是否满6个月)。

第四篇：员工关系之裁员管理方案设计与离职员工关系管理

问题一：裁员管理方案设计

裁员是一项系统工程，管理者必须关注整个行动中的关键点，稳健执行，及时控制。而更进一步，会发现：企业在裁员过程中所受到的阻力通常与企业文化建设的好坏成反比。于是有了一种说法：裁员比招聘更能够体现出一个企业的文化。

怎样进行裁员规划？

企业在裁员规划时，需要确定以下几个关键点：裁员目的、裁员范围及选择标准、目标、效果时间安排（开始与结束时间）、执行人员及可能的风险分析。

■ 确定裁员目的和裁员类型

不同的裁员目的将直接影响对被裁人员的圈定标准以及选择的方法。按裁员目的不同，裁员一般可以分为结构型裁员、经济型裁员和优化型裁员。

结构型（战略型）裁员，主要是由于行业、技术和公司战略发展变化所导致的，是相对大范围裁减员工活动。优化型裁员，则主要关注员工的绩效，裁减那些业绩表现不佳的员工。■ 为裁员行动制定明确的目标

裁员标准确定以后，需要为裁员行动制定明确的目标。像我们在绩效管理时做工作目标设定一样，裁员也要制定“SMART”目标，所谓“SMART”目标，是英语中五个单词的代表，要求目标达到：具体、可衡量、可达成、相关和有时限。

■ 制定百日裁员计划表

目标制定之后，就是做好行动计划这一关键步骤。这一步是前面规划或者说小战役的具体落实，主要实施计划要有工作内容、预算、沟通计划、裁员执行的标准及方案、法律问题处理等。其中任何一项工作的失误都有可能导致整个行动的失败。「裁员百日计划」

目前我国采取的措施主要是企业与员工协商解除劳动合同的形式。这一方面需要人力资源管理人员熟悉相关法律规定，做到不违法；另一方面，在执行中要兼顾员工的感情，在合法的前提下，将裁员工作做得尽量合理。

怎样落实裁员计划？

■ 培训所有执行人员

在落实裁员过程中，首先要提到的是对执行人员的培训。培训计划是在前期规划过程中就做好的。培训的目的是使裁员对内对外沟通的口径一致，执行办法一致。

■ 进行充分的裁员沟通

其次就是重中之重的沟通了。在整个沟通过程中，特别要注意：发布所有的裁员信息始终保持通过公司的正规渠道与员工进行沟通，避免非正规渠道的谣言和猜测造成公司内部的不稳定。

■ 保护企业商业秘密

对于高科技企业及一些核心技术决定企业命运的企业，从员工入职时就应该签订商业秘密的保密协议。

■ 处理好程序性事务

在执行裁员的过程中，一定要处理好相关的程序性事务，包括：核算离职补偿金、做好离职面谈等。人力资源部需要帮助提供统一合法的补偿金支付计划，以及规范的离职面谈指导。

同时，人力资源部要帮助监控程序的公平性，避免裁员成为挟私报复的工具。■ 按部就班执行计划

最后，就是要尽可能地依照原计划按部就班地执行。因为前期的规划活动很充分，所以计划还是相对比较科学完备的。在执行过程中，要严格落实，加强监控。出现问题及时解决，启动相应的预案。

■ 怎样进行裁员后续工作

裁员行动完成之后，在70 天左右的时间，需要对行动进行一次分析，有条件的可以加入员工观点调查，以从定量和定性指标上就裁员对企业员工的影响进行判断。

■ 分析留任关键员工

因为被裁员工基本都已离开，而企业的生产经营活动还要继续进行，裁员对企业留任员工心理上肯定会产生一定的影响，而他们的工作势必比以前增加或改换了新的工作职责。

分析主要关注于对留任员工特别是关键员工的心理影响，是否会影响他们对企业的承诺度，以及在今后保留员工的重点工作是哪些，当然也会包括具体裁员的经济效果评估、过程中的经验教育分析等。

■ 缓解留任员工的焦虑

得出结果后，在接下来的30天左右时间，为留任员工提供必要的培训或安排一些心理咨询，以缓解他们的焦虑心情，适应新的变化。美国管理协会（AMA）在1997 年的调查结果表明：裁员后的培训活动对组织的产出有重大影响。他们发现：与裁员后不增加培训的公司相比，增加了培训的公司在裁员约一年后，75%的公司因员工提高了生产力而获利。■ 帮助被裁员工再就业

裁员后续活动还包括：对被裁员工的培训、再就业和处置工作。严格意义上说，企业与被裁员工没有太多法律上的关联性，但对被裁员工再就业的协助恰恰体现了企业的社会责任感，同时也是企业雇主品牌树立的重要一环。一家负责任的企业，不会简单地把员工推给社会，而是会在企业能力范围内，在员工寻找新工作的过程中发挥积极的辅助作用。

问题二：离职人员管理方案

毫无疑问，实施离职员工管理方案有时是件十分复杂的事，这要求公司收集并处理大量信息。不过借助先进的数据处理技术和网络，现在我们能以更快的速度和更低的成本来实施这 项方案。我们发现，最完善的方案都是建立在以下三个基础之上的:

开明的离职程序:别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。此时，人力资源总监应当同离职员工倾心交流，表示为了双方的利益，彼此应该继续保持联系，同时还要注意捕捉有价值的信息，如员工离职原因、对公司的看法、将来的计划以及抱负。当然，最重要的是留下该员工的联系方式。

双向的价值回报:假如公司希望离职员工及时告知公司他们在何处高就、在做些什么、想些什么，就应该给予他们吸引人的回报。有时，仅仅是离职员工关系网带来的价值就能让离职员I，b满意足，因为如果该员工成了这个网络中的一员，他就能和以前的同事保持联系，并从中获益。

个性化的交流:因特网的普及使公司得以和离职员工进行充分的信息沟通，这就要求公司为他们提供个性化且与其密切相关的信息。一个好的离职员工关系网会根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息。一个退休的高级副总裁所需要的信息和一个年仅26岁返回校园攻读MBA的前助理感兴趣的事情很可能不一样。

随着越来越多的公司意识到离职员工的价值，离职员工关系管理方案肯定会越来越普及。事实上，在不远的将来，雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做好充分准备了。世界知名企业的经典做法 毫无疑问，离职员工还是企业的人力资源，如何才能真正利用这笔资源，怎样利用，世界知名的大公司都有一套自己的经典做

惠普公司——握手话别：陪送“嫁妆”。惠普(美国)公司有一家子公司，该公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

麦肯锡公司——建立名录：一网打尽。麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。

Bain公司——真心牵挂：人走心连。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。

摩托罗拉——不计前嫌：好马回头。摩托罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。

第五篇：银行员工薪酬满意度对离职倾向的影响研究(开题报告)（定稿）

银行员工薪酬满意度对离职倾向的影响研究

（开题报告）

1背景、目的、意义

1.1选题背景

中国入世以来承诺2006年12月向外资开发国内金融市场，中国金融市场面临着来自国际金融机构的强大竞争。自2005年末起，国内近百家城市商业银行经历了联合重组等改制，外资银行的全方位进入和城商行的崛起后，对人才的吸纳量迅速扩大，其优厚的收入和良好的发展空间会吸引大量国内银行业的优秀人才，使国有商业银行新一轮业务骨干流失，并相应带走一批客户。这种各大银行争相抢滩的局面导致了银行业竞争尤其激烈。新经济形势下的竞争是知识经济时代的竞争，人力资源起到的作用是举足轻重的，银行如何在薪酬制度上取得突破，无疑成为一个亟待解决的问题。

根据前程无忧发布的《2013企业离职与调薪调研报告》显示，2012年员工整体流动性略降，离职率平均为16.7%，2013年预计薪酬涨幅为8.6%，金融业薪酬涨幅预计将达10.4%，然而此涨幅却依然无法转变自2007年以来金融业高达20%的离职率。诚然，从企业发展的角度来看，保持适度的离职率是有一定好处的，可以使企业不断补充新鲜的血液，增强创新和适应竞争的能力。但金融业员工，特别是银行业员工过于频繁的跳槽，一方面，为企业带来了招聘、培训方面的成本。更有甚者，核心员工带着产品政策和客户资料离职，更增大了商业风险。因此，如何减少银行员工的离职率，是人力资源部门一项非常重要的任务，也是影响企业长远发展的一件大事。

1.2研究目的

本文是研究银行员工的离职倾向受薪酬满意度的影响。随着银行业务不断增多，人才争夺愈发激烈。特别是银行的发展受到员工的频繁离职不小的影响，员工离职现象已经成为银行不可回避的问题。公司领导在与员工离职面谈中发现，他们的离职原因是受到薪酬的主要影响，所以对银行员工进行薪酬满意度对离职意向影响的调查，可以帮助银行对薪酬管理进行全面审核，解决人员流动率高等紧迫问题，帮助银行稳定基层员工队伍，实现持续稳健的增长。

1.3研究意义

（1）理论意义

离职倾向是指员工在一定时间周期内，变换现在工作的意向和可能性。国外的许多学者认为，员工离职意向的研究比员工离职的实际行动的研究更具实际意义。研究学者从众多离职意向的维度中找到两个最为重要的态度因素：工作满意度（Job satisfaction）和组织承诺（Organizational commitment）。薪酬满意度作为工作满意度主要的影响因素之一，对离职倾向的影响显得颇为重要。所以，应该从理论上梳理薪酬满意度对离职倾向影响的理论研究，并结合银行业的特点，构建银行工的薪酬满意度对离职倾向影响的研究理论模型。

（2）实践意义

在信息化高速发展、科技日新月异的今天，现代企业的核心竞争实际上是企业之间人才的竞争，如何吸引人才、培养人才、激励人才和留用人才是企业在管理中思考的重点。而人才的留用与重新招聘人员相比，老员工的工作熟悉程度与组织认同感是新聘员工无法比拟的。所以对员工离职倾向的研究有利于企业挖掘留用人才的途径，完善企业的用人机制。

1）节省企业人力成本

员工离职会对公司造成非常昂贵的损失，公司需寻找替补员工，而且公司还要投入更多的时间、经费培训新员工重新熟悉产品特性，销售技巧等工作岗位要求。引进新员工的招聘成本、培养新员工的培训成本等支出都是因为员工离职产生的，所以留任一名员工比招聘一名员工会发挥更大的经济效益。

2）完善企业薪酬机制

研究基层员工最为关注的薪酬满意度，能够掌握基层员工对薪酬的需求及感受，探究基层员工的心理动态，对薪酬体系满意或不满意的原因。为企业提供来源于基层员工的量化分析数据，帮助企业管理者全面、深入的了解现有制度的缺陷和不足，为企业制定留人育人机制提供基础资料。

3）稳定企业员工队伍

一般自己主动离职的员工会对现有员工心理上产生某些焦虑的负面影响，一：些在员工中影响较大的离职问题会造成员工的不安情绪，可能会削弱团队凝聚力，打击员工的信心，不利于公司现有队伍的稳定性。

2文献

2.1国内研究现状

（1）员工离职影响因素

就员工离职性倾向产生的原因和如何减少员工的流失，国内学者从多个层面进行了探讨。刘勇（2010）建立了基于结构化工作满意度与离职倾向的关系模型，透过结构化工作满意度诸维度的视角，详细分析和验证了各个满意度层面对离职倾向的影响，各个工作满意度中对离职倾向的影响中薪酬满意度的作用最大，其次是发展满意度，上司满意度对离职倾向的影响最小；赵尚梅、张敏、敏傅杰（2010）分析了寿险行业的离职因素最显著的是发展前景，其次是流动限制、薪酬福利、工作满意度和人际关系。许昆鹏（2006）认为，影响民营企业员工离职最重要的五个因素分别为：薪酬、发展前景、人际关系、企业制度和企业的人性观，他认为中小民营企业要增强企业对知识型员工的凝聚力，应许以员工良好的发展前景，从规范企业制度入手，合理地制订企业的薪酬制度，通过成就层面和精神层面的激励来激发员工的积极性，以降低其离职率。

从以上对于员工离职或者离职倾向的研究中，我们也可以发现，针对不同类型的员工，学者们的研究结果并不一致。而对于银行业这一离职率高发的行业，员工离职倾向多与薪酬和工作压力有关。杜梅、朱洵韬（2011）通过调查发现，上海银行业员工工作压力和工作满意度是影响离职倾向的两个重要因素。另外职业认同感、个人责任、组织气候和工作关系是的主要压力源。

（2）银行薪酬激励

周葆生，戴家谊（2005）的观点是：只有建立健全的激励机制，我国商业银行员工治理才能取得成功。企业的激励机制是否完善对于其是否能够吸引高级人才并高效调动其工作投入具有重大影响。

乔海曙，王军华（2006）表明：由于股份制银行与国有商业银行间竞争的加剧以及外资银行的大量涌现，对于薪酬激励机制的完善成为了引进和留住优秀员工的重要手段，也是保持银行竞争力的必要途径。高源（2009）在《论宽带薪酬对核心员工的激励》一文认为企业对员工实行差异化薪酬激励机制，是对员工的努力与成绩的一种肯定，会对员工产生二次激励效果。

葛晓晨（2013）在对小型企业薪酬激励研究中发现：根据不同的个体，要采取情感激励的方式，通过长短期激励相结合对员工采取高效的薪酬激励模式。

苗秀杰，梁健（2013）在《浅析我国商业银行员工薪酬激励现状》中表明：目前，我国国有商业银行及股份制银行在薪酬激励体系的建设上，与我国商业银行的发展战略、预期目标并不一致。

2.2国外研究现状

（1）离职影响因素

离职倾向产生的原因一直以来是离职理论研究的核心问题。迄今为止，学术界对影响离职倾向的因素没有公认一致的结论。Morrow（1980）的研究被较为普遍地接受，他将影响离职倾向的因素划分成三方面，首先是经济机会等外部因素，主要指社会经济发展状况、劳动力市场的供求状况、经济结构等；其次是工作关系因素，又称组织内部因素，主要表现在组织的发展前景、公平性、组织的性质与规模等方面；最后是个体因素，它对离职倾向的影响主要体现在年龄、性别、婚姻、教育程度、健康状况、工作态度、家庭状况等方面。经济机会因素反映了劳动力市场规律对离职的影响，工作关系因素反映了组织对离职的影响，个体因素反映了个人背景差异对离职的影响。还有学者认为，离职倾向还受个体与组织匹配因素的影响，主要体现在组织认同、人际关系、组织文化等方面。

（2）银行薪酬激励

Murphy和 Jenson（1990）以委托代理理论为起点，展开了大量实证研究，研究结果证明：由于研究中美国商业银行员工的薪酬与其股市股票市价的相关系数及估计的修正后系数均不理想，虽然美国商业银行员工的薪酬与股票市价大体上呈现同向变动趋势，但相关性很小。由此可以得出，美国商业银行的薪酬激励体系并没有达到预计的激励效果。

Barro（2010）通过对商业银行工作人员的薪酬进行调研得出结论：根据股票收益的变动表明，银行经营绩效会对其员工薪酬水平产生影响，股份股票期权能够对商业银行员工产生的激励效果。Grund，Christian，Sliwka，Dirk（2012）通过对商业银行薪酬情况调查分析后表明：相对于锦标赛理论，社会比较理论能更好的阐述商业银行员工的薪酬水平。

3论文内容和结构

1概述

1.1研究背景 1.2研究意义 1.3研究方法 2相关理论与借鉴

2.1薪酬满意度的理论基础

2.1.1薪酬的定义 2.1.2薪酬满意度的理论 2.2离职倾向的理论

2.2.1离职的理论 2.2.2离职倾向理论

3银行薪酬管理及员工离职现状

3.1调查设计

3.1.1调查目的 3.1.2调查对象 3.2调查结果

3.2.1银行薪酬管理现状 3.2.2银行员工薪酬满意度现状 3.2.3银行员工离职现状 3.3银行薪酬满意度问题

3.3.1薪酬体系不公平3.3.2福利政策不合理 3.3.3绩效考核体系不健全 3.3.4薪酬管理不到位 3.3.5缺乏人文关怀

4提高银行员工的薪酬满意度、降低离职率建议

4.1建立公平合理的薪酬体系 4.2制定个性化福利政策 4.3建立有效的绩效体系

4.4建立员工参与的薪酬管理渠道 4.5给予员工人文关怀 5结论

4论文研究方法

（1）文献分析法

本文借鉴参考了大量国内外有关银行员工薪酬满意度对离职倾向的影响研资料，这些文献对于了解土地整理项目有很大的帮助。本文的文献来源主要有数据库期刊资源、中国期刊网数据库、博士论文全文数据库、大学图书馆以及网上的一些资料。

（2）实地调研法

从各种文献获得数据是补充理论知识很好的工具，而问卷调研法则是获取实践知识的最好的办法。在熟悉掌握有关银行薪酬管理机员工离职的知识的基础上，对部分银行薪酬管理及员工离职情况进行实地问卷调查。通过收集相关调查资料，进行进一步归纳、总结、统计分析，以此从实际出发进行论证。

5参考文献

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