最新组织行为学考试利器（精选5篇）

第一篇：最新组织行为学考试利器

1、马斯洛的需求理论。

答：马斯洛是人本主义的创始人，1943年首次提出需要层次理论：

生理需要→安全需要→社交需要→尊重需要→自我实现需要。

其主要观点是：1.人的五种基本需要逐层递进。2.高层次的需要有赖于低层次需求的满足。3.主导需要决定着人的行为和动机。按马斯洛的理论，个体成长发展的内在力量是动机。而动机是由多种不同性质的需要所组成，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求 五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。

同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。

2、群体发展阶段模型。

答：第一阶段即形成阶段：以群体在目的、结构、领导方面存在着大量的不确定性为特点。成员常常是摸着石头过河，以确定哪些行为能够被群体接受。成员行为具有相当大的独立性，不清楚他们的角色和责任是什么。当群体成员开始把自己视为群体的一份子思考时，这一阶段就算结束了。

领导风格—命令型：行为：多指挥，少支持；决定：领导决定；沟通：自上而下；监督：频繁

第二阶段即震荡阶段：是个突显内部冲突的阶段。此时群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制群体对个体所施加的控制。进一步，在由谁控制群体的问题上发生冲突。团队存在人际冲突、分化的问题。成员想要展现个人性格特征。对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。这一阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。

领导风格—教练型：行为：多指挥，多支持；决定：征求意见后决定；沟通：双向交流并反馈；监督：频繁

第三阶段即规范阶段：群体进一步发展了密切的群内关系，同时也表现出了内聚力。这时成员有一种强烈的群体认同感和志同道合感。团队效能提高，开始形成自己的工作约定。成员有意识地解决问题，实现组织和谐。当群体结构比较稳固，群体成员对那些正确的成员行为达成共识时，这一阶段就结束了。

领导风格—指导型行为：少指挥，多支持；决定：共同做决定；沟通：多问少说并反馈；监督：减少。第四阶段即执行阶段：此时群体的结构发挥着最大的作用，并得到广泛的认同。群体的主要精力从相互认识和了解进入到完成当前的工作任务上。团队运作如一个整体。工作顺利、高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。成员自治，即便在没有监督的情况下自己也能做出决策。工作态度积极，互助协作。

领导风格—授权型：行为：少指挥，少支持；决定：受权人决定；沟通：双向交流并反馈；监督：更少。第五阶段即解体阶段：群体为解散做好准备。高工作业绩不再是群体关注的头等大事，取而代之的是，人们关注如何做好善后工作。特征表现：高效的工作方法；所有冲突均得到解决；团队成员志同道合、信任与友谊；

3、组织文化（洋葱模型结构特点）

答：组织文化是组织在长期的发展过程中形成的，为本组织所特有的，为组织大多数成员认同并共同遵守的目标、价值观、基本信念和行为规范等的总和。

洋葱模型：由内而外为价值观、精神文化；制度行为文化；物质文化。包括三个层次的内容：

内层即观念层：组织愿景、核心价值观、组织哲学、组织精神、组织风气、组织道德、组织宗旨；中间层即制度行为层：一般制度、特殊制度、组织风俗；外层即物质层：企业面貌、产品外观和包装、技术工艺设备特性、纪念物、标志。

1、人性假设理论

答：五种人性假设--管理理论--管理模式 经济人假设--X理论--泰罗制

社会人假设--人际关系理论--人本管理 自我实现人假设--Y理论--内在激励 复杂人假设--超Y理论--权变管理 观念人假设--Z理论--企业文化

1、经纪人假设以追求物质利益为目的而进行经济活动，人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段。把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。基本观点：多数人天生是懒惰的，他们尽可能逃避工作；多数人都没有雄心大志，不愿负责任，而心甘情愿受别人指使；多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织目的而工作；多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己，能克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。管理措施：①重视完成任务，而不考虑人的感情。②管理只是少数人的事，与广大工人群众无关。工人的主要任务是听从管理者的指挥。③在奖励制度方面，主要用金钱来刺激工人生产的积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施。通俗地说，就是采取“胡萝卜加大棒”的政策。

2、社会人假设理论基础是人际关系学说，“社会人”假设最早来自于梅奥主持的霍桑实验。梅奥认为，人是有思想、有感情、有人格的活生生的“社会人”，人不是机器和动物。金钱和物质虽然对其积极性的产生具有重要影响，但是起决定因素的不是物质报酬，而是职工在工作中发展起来的人际关系。霍桑试验使大家注意到：社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。

管理措施：管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织 等，而更应重视职工之间的关系，培养和形成职工模式一：刺激（外部诱因）→个体需要→动机→行的归属感和整体感。在实际奖励时，提倡集体的奖为→目标

励制度，而不主张个人奖励制度。管理人员要倾听模式二：需要（欲望、愿望、动力）→行为→目标 职工的意见和了解职工的思想感情，向上级呼吁、模式三：未足的需要→心理紧张（愿望、驱动力）反映。提出“参与管理”的新型管理方式，即让职→动机→目标导向行为→目标行为→需要满足紧张工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。解除→产生新的需求

但它过于偏重非正式组织的作用。期望理论：是一种通过考察人们的努力行为与其所

3、自动人假设是马斯洛提出的。所谓自我实现指的获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，是，“人都需要挥自己的潜力，表现自己的才能，只并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。有人的潜力充分发挥出来，人的才能分表现出来，这种理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要人才会感到最大的满足。”这就是说，人们除了上述的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值和的社会求之外，还有一种想充分运用自己的各种能效价的乘积。其公式是：激发力量＝效价×期望值 力，发挥自己自身潜力的欲望。

（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）M是指调动一个人的积极性，激发人Y理论：厌恶工作并不是普通人的本性。人们愿意内部潜力的强度。V 表示效价，是指达到目标对于实行自我管理和自我控制完成目标任务。最大的报满足个人需要的价值。E 是期望值，是人们根据过酬是通过实现组织目标而获得个人自我满足、自我去经验判断自己达到某种目标或满足需要的可能性实现的需求。大多数人，在解决组织的困难问题时是大还是小，即能够达到目标的主观概率。

都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性。

期望与现实之间一般有三种可能性，即：期望小于管理策略：管理人员的主要任务在于如何为发挥人现实，期望大于现实，期望等于现实。效价与期望的智力创造适宜的条件，减少和消除职工自我实现值的关系

过程中所遇到的障碍。对人的奖励可划分为两大类，在实际生活中，每个目标的效价与期望常呈现负相一类是外在奖励，如工资、提升；另一类是内在的关。难度大、成功率低的目标既有重大社会意义，奖励，内在奖励是指人们在工作中能获得知识，增又能满足个体的成就需要，具有高效价；而成功率长才干，充分发挥自己的潜力等。只有内在奖励才很高的目标则会由于缺乏挑战性，做起来索然无味，能满足人们的自尊和自我实现的需要，从而极大地而导致总效价降低。因此，设计与选择适当的外在调动起职工的积极性。

目标，使其既给人以成功的希望，又使人感到值得

4、复杂人假设其一，就个体人而言，其需要和潜力为此而奋斗，就成了激励过程中的关键问题。会随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，环期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系。境的改变等而各不相同。其二，就群体人而言，人(1)努力——绩效关系(2)绩效——奖励关系(3)奖励与人是有差异的。因此，无论是经济人、社会人，——个人需要关系

还是自我实现人的假设，虽然各有其合理性的一面，根据员工的需要设置报酬和奖励措施(效价)：

但并不适用于一切人。

对于企业来说：上层要给员工一个明确的战略发展超Y理论具有权变理论的性质，认为X理论并非一目标以及达到这个目标的明确的策略。对于员工个无用处，Y理论也不是普遍适用，应该针对不同的人来说：首先，应该给每个岗位制定详尽的岗位说情况，选择或交替使用X、Y理论，这就是超Y理明书，帮助员工确立明确的职责和个人绩效目标，论。这种理论是要求将工作、组织、个人三者作最并且使其相信目标是可行的。其次，在此基础上再佳的配合。

为每个员工量身定制职业发展规划就会收到更好的5、观念人”假设Z理论：1．畅通的管理体制应保效果。

证下情充分上达；应让职工参与决策，及时反馈信对发展和提升有强烈愿望的人应该是选拔人才最重息，特别是在制定重大决策时。2．基层管理者享有要的条件。企业里也总会存在一些安于现状的人或充分的权利，还要有能力协调职工们的思想和见解，者非公平选拔的“特殊关系”人员（没有危机感），发挥大家的积极性。3．中层管理者起到承上启下的针对这些人来说，岗位技能提升的培训是比较有用作用，统一向上报告有关情况。4．长期雇佣职工，的，如果配以职业规划，使其意识到日积月累的小增加工人的安全感和责任心。5．管理者要处处关心进步也可以当达到一定程度的时候使其薪酬和职务职工的福利，设法让职工们心情舒畅，造成上下级得到提升。

关系融洽、亲密无间的局面。6．管理者设法让工人提高员工的期望值：提高员工的能力，提供必要的们感到工作不枯燥、不单调。7．要重视职工的培训帮助。在工作中给予充分的重视和支持；提供培训工作，注意多方面培养他们的实际能力。8．考核职和有助于其工作的资源；提供机会和赋予重大的责工的表现不能过窄，应当全面评定职工各方面的表任或任务。

现，长期坚持下去，作为晋级的依据。建立严格的绩效奖罚制度。

2、态度与行为

管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对答：态度对行为的影响：

管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓1.态度与学习，态度本身有一定的过滤作用，直接励以使其行为继续发展的机制。影响学习效果，态度积极能激发人的学习热情，学

1、目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要习效果则好，反之亦然。

求。

2、有形激励手段指经济性激励手段，它是基础。2.态度与忍耐力，实验证明态度是个体忍耐力的决无形激励手段指地位、权利、成就感等非经济性激定性因素之一，坚定的态度有助于忍耐力的提高。励手段。无形激励手段是根本。要逐步过渡到以无3.态度与生产效率，态度端正积极，会导致较高的形激励手段为主。

3、激励机制必须做到正激励与负生产效率。但消极的态度，则有可能产生两种后果，激励相结合。对员工符合组织目标的期望行为要进即高生产率和低生产率。

行奖励，而对员工违背组织目标的非期望行为进行4.态度与价值观，价值观强烈影响职工的态度与行惩罚。

4、激励措施要适度而公平。

5、激励的目的为，它是了解职工态度与动机的基础。当员工与组和方法要明确、直观和公开。

6、时效性原则：要把织的价值观一致时，则能发挥出更大的作用。握好激励的时机，及时激励。

7、按需激励原则：只5.态度与职工的满意度，事实证明，态度影响职工有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效用才满意度，是正相关关系。职工满意度受下述因素影高，激励强度才大。

响：心理挑战性工作，提供员工发挥能力与作用的3、不同领导风格描述，通过不同领导风格管理在机会，特别是中等强度的挑战性工作，对人最有利；实践中的启发。

公平报酬，分配制度和晋升制度公正明确；支持性答：在20世纪40年代末，领导特质论的观点：领的工作环境，包括物理环境和社会环境；融洽的同导效果的高低取决于领导者的特质。其不足是并非事关系，包括上下级之间的协调，特别是友好与善对所有人都有效，也并非所有情形都有效。其核心解人意的主管；工作与人格性匹配，能使员工发挥观点是：领导能力是天生的；

自己的特长，技能得到充分施展。从40年代末至60 末，领导行为理论的观点：领导

1、对待非正式组织的问题 方式多种多样，形成从独裁到民主的一个连续的统答：非正式组织是指人们在共同劳动、共同生活中，一体；领导方式体现在运用职权的大小，下属的自由于相互之间的联系而产生的共同感情自然形成的由度大小，以工作为重还是以关系为重；应根据具一种无名集体，并产生一种不成文的非正式的行为体情况选择适当的领导方式。其核心观点是：领导准则或惯例，要求个人服从，但没有强制性。①非效能与领导行为、领导风格有关；

正式组织的积极作用：构成有效系统、减轻管理人从60年代末至80年代初，领导权变理论的观点：员的负担、创造良好的工作团队、弥补管理人员的领导的效率取决于领导者的特质、行为及其所处的不足、为员工提供精神帮助、监督管理人员； 环境；领导是一个动态的过程，应随着被领导者的②非正式组织的消极作用：僵化、顽固、与正式组特点和环境条件的变化而变化；没有放之四海皆准织产生矛盾和冲突、可能产生谣言和小报告、对组的领导行为。核心概念是指世界上没有一成不变的织成员的不当干涉、容易形成小团队主义；

管理模式。一名高明的领导者应是一个善变的人，③对待非正式组织的正确态度：接受并理解非正式即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。管组织、采取行动时要引导非正式组织发挥积极作用、理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外在正式组织和非正式组织的利益发生分歧时，要适界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。当考虑非正式组织成员的利益、注意培育合作的非其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响； 正式组织，但不应当使其据支配地位、正确影响非从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研正式组织的组织规范、重视非正式组织中的核心人究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓物的作用、加强与非正式组织成员的沟通。

舞和注重行动。

非正式组织缺点：1.反对改变 2.角色冲突：一个人菲德勒模型。他认为不存在一种“普遍适用”的领在组织之中往往扮演多重角色，在正式组织之中其导方式，任何形态的领导方式都可能有效，其有效地位、角色是一种，而在正式组织又是另一种，在性完全取决于领导方式与环境是否适应。换句话说，这种双重角色的关系之下常会让人员产生一种僵领导和领导者是某种既定环境的产物。情景因素：局。3.传播谣言：在非正式组织之中人员既有频繁（1）职位权力。（2）任务结构。（3）上下级关系。的沟通，一旦消息经过辗转相传往往失真成谣言，菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。尤其在正式组织和非正式组织之间有冲突之处流传该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作更快。4.顺适：抹煞成员创始性、抹煞成员个性、的同事即“最难共事者”（LPC）的评价。如果领导让人员的行为脱离组织所需的行为型态。5.徇私不者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导公：非正式组织成员因凝聚力特强，容易造成上司趋向工作任务型的领导方式（低LPC）；如果评价偏袒部属。

大多用善意的词语，则该领导趋向人际关系型的领管理者的应对之策 导方式（高LPC）。对低LPC型领导来说，他比较

（一）紧急应对

重视工作任务的完成，如果环境较不利，他将首先

1、谋求与非正式组织领袖的合作

2、迅速建立通畅保证完成任务；当环境较有利时，任务能够确保完的正式沟通渠道

3、迅速采取内部公关政策

4、坚决成，这时他的目标将是搞好人际关系。对高LPC型清除极具破坏性的人物

5、工作调动，必要时把非领导来说，他比较重视人际关系，如果环境较不利，正式组织的核心员工调离原来的岗位 他将首先将人际关系放首位；如果环境较有利时，（二）长远之策

人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。

1、监控非正式组织

2、工作团队小型化

3、消除同菲德勒研究了1200个工作团体，其结论是：任务取质化

4、改善正式沟通渠道

5、引导非正式沟通

6、向的领导者在非常有利的情景和非常不利的情景下培养团队协作型文化

7、管理者施加影响

工作更有利，即在这种环境下任务取向的领导会干

2、激励的定义、模式，期望理论，期望与激励如的更好。而关系取向的领导者则在中等有利的情景何提升员工。

中干得更好。答：激励：就是激发鼓励的意思。激发是对人的动价值观对行为的影响

机而言，鼓励是指对人的行为趋势加以控制。答：价值观是指一个人对周围的客观事物的意义、激励的模式： 重要性的总评价和总看法，是一个人基本的信念活

动判断。

价值观影响当今及将来员工的行为，塑造组织的未来。

影响对他人和群体的看法-----影响人与人的关系；影响个人决策和解决问题方法的选择；影响面临形势与问题的看法与判断；影响确定行为的道德标准；影响个人接受或抵制组织目标、组织压力的程度；影响个人对组织成功、成就的看法；影响个人目标和组织目标的选择；影响管理和控制组织中人力资源手段的采用。

价值观的特性：

1、价值观是因人而异的。

2、价值观是相对稳定的。

3、价值观在特定的环境下又是可以改变的。

价值观的作用：

1、价值观对动机有导向的作用

2、价值观反映人们的认知和需求状况 从众行为

答：从众是指人们采纳其他群体成员的行为和意见的倾向。

人们的从众行为有表面与内心两个层面，表现为表面从众、内心也接受；表面从众、内心却拒绝；表面不从众、内心却接受；表面不从众、内心也拒绝四种情况。影响因素：

1、群体因素：（1）群体意见的一致性（2）群体的规模（3）群体的专长性

2、个体因素：（1）个体的自信心（2）个体的自我介入水平（3）个体对群体的忠诚程度（4）个性特点（5）个体在群体中的地位

3、其他因素：问题难度

从众行为的产生是由于人们寻求社会认同感和安全感的结果。在社会生活中，人们通常有一种共同的心理倾向，即希望自己归属于某一较大的群体，被大多数人所接受，以便得到群体的保护、帮助和支持。此外，对个人行为缺乏信心，认为多数人的意见值得信赖，也是从众行为产生的另一重要原因。有些消费者由于缺乏自主性和判断力，在复杂的消费活动中犹豫不定、无所适从，因而，从众便成为他们最为便捷、安全的选择。知觉

答：知觉是直接作用于人感觉器官的客观事物的整体属性或各个部分在人脑中的反映。包括：视觉、嗅觉、听觉、味觉、触觉。

知觉者因素：态度、动机、兴趣、经验、期望。知觉对象因素：新奇、运动、大小、声音、背景、临近。

情景因素：时间、工作环境、社会环境。

感觉反映的是客观事物的个别属性，而知觉反映的是客观事物的整体。知觉以感觉为基础，但不是感觉的简单相加，而是对大量感觉信息进行综合加工后形成的有机整体。知觉的基本特征

1、选择性。在同一时刻里，人们总是对少数刺激知觉得格外清楚，而对其余的刺激知觉得比较模糊。

2、整体性。知觉的对象是由不同的部分、不同的属性组成的。但人并不是孤立地反映这些部分、属性，而是把它们结合成有机的整体，这就是知觉的整体性。

3、理解性。人在感知当前的事物时，总是借助于以往的知识经验来理解它们，并用词把它们标志出来。

4、恒常性。当知觉的对象在一定范围内变化了的时候，知觉的映像仍然保持相对不变，知觉的这种特性称为知觉的恒常性。

知觉的种类：空间知觉、时间知觉和运动知觉三大类。空间知觉是人脑对客观事物空间属性的反映。如形状知觉、大小知觉、深度知觉、方位知觉。时间知觉是人对客观事物的延续性和顺序性的反映。运动知觉是人对物体在空间位移和移动速度的知觉。冒险转移

答：冒险转移群体决策比个人决策更具有冒险性的现象——人类社会的共同现象。其原因有：①责任分散；②群体成员间形成了心理支持氛围；③人们倾向于对高冒险行有较高评价。由此推论，我们在组织管理时，应该是集体决策比个人决策更合理。但是实际上，有一个“冒险转移”的理论告诉我们，结果恰好跟常理相反。

在日常生活中一般认为，群体决策能够集思广益、博采众长，小组讨论的结果应该比个人决策更为合理和有效。由此推论，我们在组织管理时，应该是集体决策比个人决策更合理。但是实际上，结果恰好跟常理相反。在组织管理过程中，个人决策从理论上应该比集体决策更稳妥和安全。在一个健康的组织内，个人决策承受的压力要比集体决策要大得多，因此决策的冒险率低是很正常的。而集体决策时，由于出现责任分摊、社会比较作用、以及领导人倾向作用等，群体决策的结果比个人决策更趋于冒险。

五、归因理论

美国心理学家伯纳德·韦纳认为，人们对行为成败原因的分析可归纳为以下六个原因： 能力、努力、任务难度、运气、身心状态、其他因素

韦纳等人认为，我们对成功和失败的解释会对以后的行为产生重大的影响。如果把考试失败归因为缺乏能力，那么以后的考试还会期望失败；如果把考试失败归因为运气不佳，那么以后的考试就不大可能期望失败。这两种不同的归因会对生活产生重大的影响。

韦纳的归因理论的主要论点：

1、人的个性差异和成败经验等影响着他的归因。

2、人对前次成就的归因将会影响到他对下一次成就行为的期望、情绪和努力程度等。

3、个人的期望、情绪和努力程度对成就行为有很大的影响。

第二篇：组织行为学考试

《组织行为学》

名词解释（每题5分，共20分）1． 基本归因错误

在判断他人行为时，尽管有充分的事实依据，但我们总是带有一定的倾向性，即低估外部因素的影响并高估内部或个人因素的影响。2． 晕轮效应

晕轮效应又称“光环效应”，指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后以个体的某一特征（如智力、社会活动力、外貌）为基础，从而形成对一个人的总体印象时。3．授权

授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，不只授予权力，且还托付完成该项工作的必要责任。4．动机

动机是推动人从事某项活动并指引活动去满足需要的意图、愿望、信念等等。动机是行为的直接原因。

简答题（每题20分，共40分）

谈谈你对工作满意度的看法，以及有哪些因素会影响员工的满意度。

1）工作满意度是指个人在组织内进行工作的过程中，对工作本身及其有关方面（包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等等）有良性感受的心理状态。工作满意度直接影响了企业活力、员工效率，非常重要。2）有以下因素会影响员工的满意度：

a)工作本身：是否有趣/多样性/学习机会/困难程度/工作量等 b)报酬：数量、公平性、报酬方式等 c)晋升：晋升机会、公平性、晋升标准等

d)认可：对工作成就的赞赏，得到的荣誉等。

e)福利：养老金、医疗保险、年假、带薪假期、食堂等 f)工作条件：工作时间、休息、设备、温度、湿度、g)上司：领导风格、技术水平、人际关系，管理技能等 h)同事：信任、友谊、帮助等

i)公司与管理：员工关系、福利政策

2．高效团队的特征有哪些？请结合其中一项特征，谈谈你对建设高效团队的见解。

1）高效团队（The High performance Team）是指发展目标清晰、完成任务前后对比效果显著增加，工作效率相对于一般团队更高。团队成员在有效的领导下相互信任、沟通良好、积极协同工作的团队。

2）高效团队有9个特征： 1.外部支持；2.相互的信任；3.科学的流程；4.开放的沟通；5.相关的技能；6.恰当的领导；7.有效的结构；8.清晰的目标；9.分享成果。

3）以“开放的沟通”来解释高校团队的建设：团队成员之间良好的恰当的沟通可以加强内部团结、化解内部矛盾、减少分歧、提高信息共享性和透明度、快速理解其他成员的意图和想法、充分理解客户的需求和各模块之间的协同性、大幅度提升产品质量和开发进度，同样也就提升了团队的工作效率和企业业绩。首先，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。

其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。领导要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于项目目标的及时完成。

再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。论述题（40分）

请以自己的工作经验为例，回答企业文化的内涵是什么，并论述企业文化是如何对组织、团队、个体产生影响的。

企业文化的内涵是指一个企业内独特的信念、假设、期望、追求、价值准则、行为规范、处事方式以及物质环境等，这一切是得到广大员工认可和接受的。最终要回答的是在这里应该如何工作和生活？内涵涉及到了：价值观、行为准则、企业经营管理哲学、经营理念、企业精神等，是企业生产经营管理而形成的观念的总和。

企业文化是组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色，通过对“创新与冒险、注意细节、结果定向、人际导向、团队定向、进取心和稳定性”这七项本质特征的感知，使员工对组织形成一种总体的主观认知，从而成为该组织的文化，同时影响员工的工作绩效和工作满意度，文化越强，产生的影响越大。

我所在的企业是一家专业*****，公司主要以设计人员为主。企业文化是“宽博、诚信、严谨”的文化，并主要是从以下几方面对组织、团队、个体产生影响的：(这是我公司的案例)。核心层的精神文化，包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。公司文化始终围绕着“宽博、诚信、严谨”的态度来对人对事，同事之间相互信任、互相帮助，对工作秉持严谨认真的态度，对客户遵循诚信、严谨、负责的态度。物质层文化，是产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态加以表现的表层文化。公司针对设计人员设立项目奖、根据项目的完成效率给与嘉奖、严格杜绝大锅饭的情况，使表现优异者劳有所得劳有所奖。同时每年根据项目的表现情况评定设计等级，同薪资和晋升挂钩，充分激励员工。同时，对骨干员工，给予股份的优先认购，从而形成更强的责任感和归属感。行为层文化，指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化。公司采用多样化的交互方式与员工进行交流。比如在公司厂区内设立了各项娱乐健身设施，如羽毛球、篮球、乒乓球、图书馆等，大大丰富了员工的业余文化生活，营造宽松、人性化的管理氛围，同时各部门不定期进行团队活动，公司每年安排旅游等，增加了员工对企业的凝聚力和向心力。公司连续多年获得“区企业职工文体活动中心示范点“称号。

制度层文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面，是企业为实现自身目标对员工的行为给与一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。我公司的制度层文化包括各项规章制度：如员工手册、出差管理规定、文件设计规范等。

第三篇：组织行为学考试

日本组织的“家庭主义”特点，表现在以下： 1.日本组织成员之间的关系，如同家族成员关系一样有“老友尊卑”之分。2.日本组织的管理方式，和西方国家的组织的内部管理比较，虽然也有严格的管理制度。但是，有多了日本独特的“仪礼人情”的色彩。3.日本组织的成员之间相互视为“亲密的朋友”（日语叫：仲间），和欧美不同，日本的 组织更情调的是“内部的团结与合作”，组织的共同利益优先，而不宣扬个体的力量。企业文化的产生发展、演变都与社会文化有着密切的联系。许多学者在研究日本企业文化的同时，发现其产生的根基——日本社会文化具有一些与众不同的特点。首先，民族的单一性和社会结构的同质性。日本民族一个最为显著的特点是它在日本列岛上自始至终都是惟一的民族。在漫长的日本民族历史上几乎没有民族大迁移及本民族之间的大残杀，社会结构较稳定和统一。80%以上的人世世代代生活在同质社会中，继承了日本社会传统的“强调集团”主义和业绩主义相结合的献身价值观，对纪律的高度重视又成了组织目标实现的保证。

其次，“文化滞后型”与兼容并蓄性。日本的农业诞生于公元1世纪，其社会经济文化比中国落后了几个世纪。这时，日本显现出一种“文化滞后”状态。“滞后型文化”可以朝着两个截然相反的方向发展。一是封闭守旧，停步不前，抵制先进文化，从而文化更加落后；一是发扬文化革新精神，兼容并蓄地输入外来文化以改造自身。日本选择了后者，公元7世纪进行的“大化革新”，缔造出一个融合大唐文化的日本封建文化体。19世纪进行的“明治维新”运动，又缔造出一个融合欧美文化的日本资本主义文化体系。

第三，节俭意识强烈。日本是一个岛国，地小物稀，这培养了日本民族节俭的观念，“勿暴殄天物”是许多日本人的口头禅，这深深地影响着日本的企业文化。日本的汽车产品之所以能在国际市场上有着很强的竞争力，就在于它的生产成本和使用成本低，这不能不说日本民族的这种固有观念起了很大的作用。日本企业文化包容面很广，但主要内容是有关“和”的观念。“和”是日本企业管理范畴中的哲学概念和行动指南。其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让，它是日本高效能团队精神的基础。“和”的观念其实源于中国的儒家思想，但在日本又发展了儒家思想。中国儒家思想强调的是“仁、礼、义”而在日本则强调“和、信、诚”，由此使得日本企业文化中包括着“和、信、诚”的成分，使得人们注重共同活动中与他人合作，并时刻约束自己，所有日本的企业都依循“和”的观念行事。在日本人看来，一个团体或企业如果失败，多半由于缺乏“和”的精神。真正实行了“和”的团体，势必带来和谐和成功。理想的工作环境，使人的潜能得到良好的发挥，使得人找到人生的归宿，达到幸福的境界。“和”的观念很大程度上制约和引导着日本企业的经营哲学。日本企业实行的自主管理和全员管理、集体决策和共同负责、人与人之间的上下沟通，乃至于情同手足，这些都与“和”的观念密不可分。

日本是一个单民族的国家，社会结构长期稳定统一，思想观念具有很强的共同性。同时，日本民族受中国儒家伦理思想的影响，侧重“和”、“信”、“诚”等伦理观念，使日本高度重视人际关系的处理。这些决定了日本企业文化以和亲一致的团队精神为其特点。“和”被日本企业作为运用到管理中的哲学观念，是企业行动的指南。

以团队精神为特点的日本企业文化，使企业上下一致地维护和谐，互相谦让，强调合作，反对个人主义和内部竞争。企业是一利益共同体，共同的价值观念使企业目标和个人目标具有一致性。企业象一个家庭一样，成员和睦相处，上级关心下级，权利和责任划分并不那么明确，集体决策，取得一致意见后才作出决定，一旦出了问题不归咎个人责任，而是各自多作自我批评。企业对职工实行终身雇用，年功序列工资制。

弹性工作制是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以灵活地、自主地选择工作的具体时间安排，以代替统一、固定的上下班时间的制度。

第四篇：组织行为学考试重点

第一章：导论

组织的含义、组织行为的内涵（三个层次：个体、群体、组织）、组织行为学研究中常用的技术方法

第二章：个体心理与个体行为

凡是课堂上讲过的皆是考试重点

第三章：个体与组织的心理联系

组织承诺的结构（情感、连续、规范）、组织承诺对离职的影响、组织承诺对工作绩效的影响

第四章：群体心理与群体行为

群体的概念、群体心理形态、群体角色类型、群体凝聚力和生产效率的关系、群体决策的方法（尤其是头脑风暴法、德尔菲法）、如何管理群体冲突（尤其是托马斯处理冲突的二维模式）、团队的类型。

第五章：非正式组织及其行为

权力的基础以及影响力大小的评价、正式沟通的类型（上行、下行、平行）、小道消息的特点、如何处理谣言。

第六章：群体动力与激励理论

课件上全部激励理论、激励原则

第八章：组织文化与组织行为

组织文化的内涵和结构内容（物质层、制度层、精神层）

第九章：领导者与组织行为

领导特质理论、领导行为四分图理论、管理方格理论、领导生命周期理论

注：第七章（组织结构）、第十章（组织行为学新进展）课堂上没有讲，不考。

第五篇：组织行为学考试重点

3.简述领导与管理的区别。

领导与管理是有区别的。一般而论，领导是管理的四大主要活动之一。领导与管理在类似活动上的侧重点各不相同。

管理意味着操纵事情、维持秩序、控制偏差；领导则意味着前进、指挥、带领跟随者探索新领域。

管理者通过计划与预算处理复杂问题，他们设置目标，确定完成目标的方法，分配资源以实现目标。相反，领导者首先规划组织的远景以引导下属的行为，然后开发创新战略去实现远景。

5.群体的形成与发展需要经过那几个阶段？

群体的形成与发展需要经过一系统相互联系的阶段：

1．形成阶段。主要特征是群体成员开始彼此熟悉并建立行为准则。

2．震荡阶段。关键特征是群体内部冲突不断。

3．规范阶段。群体开始有凝聚力，成员开始对群体有较强的认同感。

4．执行阶段。群体开始把主要精力用于完成任务。

最后，中止阶段。群体解散或自动消失。

案例二；《研究所里的高干为什么留不住》老费

（研究所里来了个老费）案例分析

1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。

老鲍的管理风格属于专制型领导方式，作为课题组组长，他希望靠权利和强制命令让人服从，下级没有参与决策的机会，只要奉命行事，他习惯于预先安排一切工作的程序和方法，下级就要服从等；从领导的素质理论看，老费是一个充满自信，有开拓有创新精神的人，他具有丰富的专业知识和较高的技能，办事果断，工作主动、积极，有干劲，有口才，工作效率高，但他不善于与人合作，有一定程度的专断，不能尊重人，不能帮助别人提高工作能力；季老的管理风格接近于管理方格图理论9.1任务第一型的管理。

2、季老对这样的部下应如何管理？

季老对老鲍的管理应是：（1）进一步满足老鲍进行课题研究的需要和兴趣。在研究中创造条件使他的积极性、创造性得到进一步的发挥。（2）明确老费在本课题中的角色地位，这个地位应是配合老鲍进行此项课题研究，消除老鲍心里中老费加入课题研究后构成对老鲍威胁的心理压力；（3）针对老鲍搞好课题研究想提拔的期望，要继续对他进行鼓励，对他进行正确的价值观和人生观的教育和培养；

（4）从起居生活上进行关心，在心理上多多沟通，减少不必要的误会；（5）要求老鲍要依靠老费，发挥他在此课题中的聪明才智。季老对老费的管理应是：（1）加强价值观、人生观教育，明确其在课题研究中的角色地位，在老鲍代领下，充分发挥自己的聪明才智；

（2）在生活上多多关心，为他发挥作用创造条件；（3）明确经济机制。

3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助老鲍使他达到心理平衡？

1958年社会心理学家海德提出“平衡理论”：当个体对单元的认知与对单元内两个对象的感情关系相调和时，其认知系统便呈现平衡；反之，当个体单元的认知对单元内两个对象的感情关系相矛盾时，其认知系统便呈现不平衡状态。这中不平衡状态会引起个体心理紧张，产生不满情绪。人们总是试图消除这种不平衡状态，以恢复一个平稳状态。海德就是从这个观点出发，提出了“平衡理论”。本案例中的季老，首先应明确老鲍在课题研究中的角色地位，老费是配合老鲍工作的，老鲍是课题的领导，以消除他心理上由于老费加入而产生构成对自己地位构成威胁的心理压力。其次，积极配合老鲍工作，要人给人，要物给物，积极为老鲍研究工作创造条件，提高老鲍对工作本省的兴趣。再次，应多多从工作生活中关心老鲍，给予他足够的鼓励和必要的关怀，经常沟通消除不必要的误解。案例三：《古井酒厂》

问题：

⒈读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法？

2.这个案例对你有哪些方面的启示？

参考答案或提示：

1．王效金厂长的管理风格是什么样的？

读了本文之后，首先，我认为他的管理风格是民主型的，如果按照管理方格图理论，也可以说是团队式的。他善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，在工厂保持持续高速发展的情况下，他能够居安思危，总结出了发展中的“五大失误”；其次，他相信群众，通过全厂的学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一了思想，为企业再创辉煌打下坚实的基础。

2．这个案例对你有哪些的启示？

① 搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；具有前瞻性；② 搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思，要能够居安思危，使企业具有持久发展的动力；③ 搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；以增强群体内聚力，提高组织的工作绩效；④ 搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质，使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。

案例五：《大连三洋制冷公司企业文化建设》

主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。

公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。

首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。

在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。

如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效的实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们的员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设，进而能够带动起我们企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。通过几年来的运行，特别是通过企业文化的建设，已和美国有关学者所介绍的任何一个成功的企业，它都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。

问题：结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？

这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。

组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化

大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。

大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。

13、菲德勒认为对一个领导者的工作最起影响作用的因素是什么？

菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。菲德勒认为，上下级关系对领导者来说是最重要的，因为职位权力与任务结构大多置于组织的控制之下，上下级关系可影响下级对领导者信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作

16、怎样做才能提高领导工作的有效性

（1）明确组织对领导工作的要求；（2）领导者自身素质的提高；（3）领导者选聘；（4）领导班子结构的合理化；（5）提高领导艺术。

18、什么是组织文化，企业文化的构成组织文化是组织成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。

（1）组织文化的结构。组织文化的结构一般分为三个层次：物质层、制度层和精神层。

（2）组织文化的内容。从组织文化的形式看，其内容可以分为显性和隐性两大类。显性内容就是指以精神的物化产品和行为为表现形式的，包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等；隐性内容是组织文化的根本，主要包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神等几个方面。

19、组织设计应遵守哪些基本原则？

10 马斯洛需要层次论的主要内容是什么?及其应用?

马斯洛把人的需要划分为七个层次：生理的需要、安全的需,要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我实现的需要.将其应用在管理方面时,应注意两点1>掌握职工的需要层次,满足不同层次的需要.管理者要了解掌握职工的需要及其变化发展规律,根据不同层次的需要,采取相应的组织措施,以引导和控制人的行为.尤其注意强化或者改造最高需要,使之与组织或社会的需要相一致2>要满足不同人的需要马斯洛的需要层次仅是一般人的要求,实际上每个人的需要并不都是严格地按其顺序由低到高地发展的,还需要具体!情况具体分析,因为在不同情况下人们需要的强烈程度是不同的.11 简述双因素理论的主要内容。

赫兹伯格发现对上述两个问题有两类明显不同的反映。经过分析,他认为企业中影响人的积极性的因素可按其激励功能不同，分为激励因素和保健因素。保健因素不能直接起到激励人们的!作用,但能防止人们产生不满的情绪.保健因素改善后,人们的不满情绪会消除，并不会导致积极后果。而激励因素才能产生使职工满意的积极效果。

12 管理上如何应用双因素理论?

赫兹伯格的双因素论，强调内在激励，在组织行为学中具有划时代意义，为管理者更好地激发职工工作的动机提供了新思路。①管理者在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。②管理者在管理中不应忽

视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就会导致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提高。另一方面也没有必要过分地改善保健因素，因为这样做只能消除职工对工作的不满情绪，不能直接提高工作积极性和工作效率③管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进职工的工作内容，进行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。

29影响领导工作的三个因素?

菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。①职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。这一职位权力是由领导者对下属的实有权力所决定的。正如菲德勒指出的，有了明确和相当大职位权力的领导者，才能比没有此种权力的领导者更易博得他人真诚的追随②任务结构是指任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度。当任务明确，每个人都能对任务负责，则领导者对工作质量更易于控制；群体成员也有可能比在任务不明确的情况下，能更明确地担.负起他们的工作职责③菲德勒认为，上下级关系对领导者来说是最重要的，因为职位权力与任务结构大多置于组织的控制之下，而上下级关系可影响下级对领导者信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作。

41一个组织在什么情况下应考虑变革？

⑴决策效率低或经常出现决策失误⑵组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力⑶组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质低下，产品产量及产品质量下降等。⑷缺乏创新。

9 怎样做才能提高领导工作的有效性?

通过上面的三种领导理论的研究成果表明，领导工作是否有效不仅与领导者的特性、素质和行为有关，而且还与被领导者的特性和素质以及所处的环境有很大的关系。因此说，要提高领导的有效性，应从以下几方面入手：⑴从领导者自身入手。即明确组织对领导工作的要求、科学配备领导班子（集团）、不断地提高领导者的素质和掌握领导艺术等。领导者是领导活动的主体，是集权、责和服务为一体的人。领导者要用好职权（惩罚权、奖赏权、合法权），充分发挥权威（模范权、专长权）的作用。按照特性（素质）理论的要求，不断地提高自身的素质，使自己在政治素质、知识素质、能力素质和身心素质等方面具有较高的水平。⑵从被领导者入手，不断地提高他们的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。被领导者是领导活动的基础。光有高水平的领导者而没有一定水平的被领导者与之相配合，领导工作也不会达到有效的。领导者要采取多种形式，不断地提高被领导者的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。同时，领导者还应根据被领导者的个性、能力、经验、知识、价值观、对自主的要求、职业倾向、期望和士气等不同，采取多种多样的措施和不同的领导方式来调动被领导者的自觉性、主动性和积极性。例如，对自主要求强烈，很了解和熟悉本职工作的被领导者，希望领导者给予指导而不是指令，喜欢参与式的领导方式；而能力、经验较差的被领导者更欢迎指令性和示范式的领导方式.从环境入手,不断地创造一种以任务结构和组织情境为主的和谐环境。

5、研究和应用组织行为学的意义？国内外的实践证明，特别最近几年我国的改革、开放实践证明，加强组织行为学的研究和应用，对于改进管理工作和提高管理水平，对于培养和选拔各级管理人才，改进领导作风和提高领导水平，对于提高工作绩效，对于改进干群关系，调动广大职工群众的积极性、主动性和创造性，增强企业事业单位的活力和提高社会生产力，都具有重要的意义：①有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性；②有助于知人善任，合理地使用人才； ③有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和自动力； ④有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系； ⑤有助于组织变革和组织发展。

21、价值观的作用：它不仅影响个人行为，而且还影响整个组织行为，进而影响企事业单位的经济效益和社会效益。在同一客观条件下，对于同一事物，由于人们的价值观不同，就会产生出不同的行为，因此，为了获得好的经济效益和社会效益，企事业单位的领导人在选择组织目标时就必须考虑到与企事业单位有关的各种具员的价值观。只有在平衡各方面价值观的基础上，才能选择出合理的组织目标。

28、什么是X理论？麦格雷戈提出的X理论假设认为：①人生来就是懒惰的，因此，必须由外界的刺激物加以激励。②人们天生的目标就是跟组织的目标背道而驰的，因此他们必

须由外界的力量来控制，才能保证他们为组织的目标而工作。③由于人们具有非理性的感情，因此他们基本上是不能够自我约束和自我控制的。④不过，人大体上可划分为两类，一类人符合上述假设，而另一类人则是能自律和自制的，并且不那么受他们感情的摆布。必须把管理其他一切人的责任投于后面一类人。

29、持X理论观点的管理者有什么样的管理策略？管理者对人性的假设类型，将决定他们所采取的管理策略，并决定他们关于组织及其职工间应保持哪种心理契约的概念。上述对人性的假设，就必然意味着职工是计较型参与的。组织是用经济性奖酬来购买职工的劳务和服从，而组织则有义务通过一套权力与控制系统来保护它自己和职工们，免受人性中非理性因素的损害。权威于是就必然是存在于被指派的职位上，并指望职工们能服从占据了权威职务的人，而不管这个人的能力或个性如何。

31、什么是Y理论？麦格雷戈提出的Y理论假设认为：①工作中消耗体力和脑力，正如游戏或休息一样是自然的。一般的人并非天生就厌恶劳动。当依赖于可控制的条件时，工作可以成为满意的源泉（自然地从事工作），也可以成为惩罚的源泉（尽可能地避免工作）。②外力的控制和处罚的威胁，都不是促使人们为组织目标作出努力的唯一手段，人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制。③对目标、任务的承诺，取决于实现这些目标、任务后所能得到的报偿的大小。④在适当的条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作。逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般来说是经验的结果，不是人的天性。⑤在解决种种组织问题时，大多数人而不是少数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。⑥在现代工业社会的生活条件下，一般人的潜在智能只得到了部分的发挥。

32、什么是“超Y理论”？薛恩提出的复杂人假设，即“超Y理论”。他认为：①人类的需要是分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而变化。②人在同一个时间内，会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用、相互结合，形成了一种错综复杂的动机模式。③人由于在组织中生活，可以产生新的需要和动机。在人的生活的某一特定阶段和时期，其动机是内部的需要和外部环境相互作用而形成的。④一个人在不同的组织或同一个组织的不同部门、岗位工作时会形成不同的动机。一个人在正式组织中郁郁寡欢，而在非正式组织中有可能非常活跃。⑤一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己本身的动机构造及他

跟组织之间的相互关系。工作能力、工作性质与同事相处的状况皆可影响他的积极性。⑥由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套适合任何时代、任何人的普遍的管理方法。

35、什么是气质、能力与性格？气质是人的心理活动的动力特点。同一般所谓的“脾气”、‘“秉性”相近。它在人参与的不同活动中有近似的表现，而不依赖于活动的内容、动机和目的。气质是个人与神经过程的特性相联系的行为特征。

能力是个人完成某种活动所必备的心理特征。任何一种活动都要求参与者具备一定的能力。能力可分为基本能力和综合能力两大类。

性格是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。性格是个性心理特征的核心部分，气质是心理过程的动力特征，能力则是完成某项活动所必备的心理特征。它们原来对现实是中性的，但在主体性格的表现中，使它们带有一定的意识倾向性，作用于客观现实。可见，性格对气质和能力影响很大，因而使主体的个性心理特征成为一个整体。

52、期望理论的内容？期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要约可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。其公式是：激发力量=效价×期望值（M=V·E）

M代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极生，激发其内在潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的平度。

V代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。（-1≤V≤1）。

E代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目标可能性的大小。（O≤V≤1）。

53、期望理论对我们的启示？①管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施。②设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，如果每月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级和获得先进工作者称号挂钩，则将大大增大效价的综合值。③适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。如只奖不罚与奖罚分明，其激励效果大不一样。④适当控制期望概率和实际概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。当一个期望概率远高于实际概率时可能产生挫折，两期望概率太小时又会减少某一目标的激发力量。实际概率最好大于平均的个人期望概率，使大多数人受益。但实际概率应与效价相适应，效价大，实际概率可以小些，效价小，实际概率可以大些。

54、亚当斯的公平理论？人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。

55、公平理论在管理上的应用？公平理论提出的基本观点是客观存在的，作为管理者应从这里得到一些有益的启示：①公平奖励职工。要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象。公平理论第一次把激励和报酬的分配联系在一起，说明人是要追求公平的，从而揭示了现实生活中的许多现象。②加强管理，建立平等竞争机制。人的工作动机不仅受绝对酬的影响，而且更重要的是受相对报酬的影响。人们在主观上感到公平合理时，心情就会舒畅，人的潜力就会充分发挥出来，从而使组织充满生机和活力。这就启示我们管理者必须坚持“各尽所能，按劳分配”的原则，把职工所作的贡献与他应得的报酬紧密挂钩。③教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。公平理论表明公平与否都源于个人感觉，个人判别报酬与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，从而使职工产生不公平感，这对组织是不利的。因此，管理者应能以敏锐的目光察觉个人认识上可能存在的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥。

78、群体决策有哪些方式？（1）缺少反应（2）独裁原则（3）少数原则（4）多数原则（5）完全一致原则（6）基本一致原则。

88、群体中的角色？每一成员在群体中都表现出自己特定的行为模式，我们称之为角色。几乎在任一群体中，都可以看到成员有三种典型的角色表现，这就是自我中心角色、任务中心角色和维护角色。这些不同的角色对群体绩效会产生不同的影响。

90、群体压力？当一个人在群体中与多数人的意见有分歧时，会感到群体的压力。有时这种压力非常大，会迫使群体成员违背自己的意愿产生完全相反的行为。社会心理学中把这种行为叫做“顺从”或“从众”。在管理中应重视群体压力和顺从现象。一般来说，应避免采取群体压力的方式压制群体成员的独创精神，但也不能认为群体压力只有消极作用，对于群体成员的不良行为给予适当的压力是必要的。

94、群体决策中存在的问题？在群体决策中应避免两种不良倾向：①“冒险转移”现象。②“小集团思想

76、试述影响群体行为和工作绩效的因素？（1）社会助长作用与社会抑制作用。有别人在场观察或与别人一起工作时相比，工作的效率很不相同。在一些场合，有别人在场或与别人一起工作，工作效率会有明显地提高。这种现象称为“社会助长作用”。在另一些场合，有别人在场或与别人一起工作，工作效率不仅不会提高，反而会大大降低。这种现象被称为“社会抑制作用”。（2）群体规模。小群体比大群体内聚力强；群体规模增大，成员满意感降低；大群体比小群体决策速度慢。（3）群体的结构。群体结构的同质性与异质性将影响整个群体的绩效。群体中的角色。不同的角色表现会对群体绩效带来消极作用，造成绩效降低。（4）群体规范。规范对成员行为有着强大的影响力。（5）群体压力。在管理中应该重视群体压力和顺众现象。（6）群体的内聚力。在管理中，要促进群体形成健康而积极的群体气氛，增强内聚力。

74、群体的概念和类型？群体是相互依存和相互作用的动态整体。对群体的最基本的分类是把群体分为正式群体和非正式群体。此外，群体也可以分为开放群体和封闭群体。

75、试分析群体的发展阶段？第一阶段是形成阶段。在这一阶段成员们关心的是什么样的行为能为群体所接受，什么样的行为不能被接受，他们互相开始熟悉，了解彼此的特点。第二阶段是风暴阶段。这时群体内开始产生冲突，成员们为权力和地位的分配而产生分歧和敌意，领导者的意图很难得到成员们的顺利贯彻。第三阶段是正常化阶段。这时群体发展了凝聚感，成员们互相产生好感、并与群体获得认同。最后阶段是发挥作为阶段。这时，群体成员彼此相互依赖、能很好地相互合作，彼此能进行顺利的沟通，然而又能各抒己见。

37、价值观和态度的概念？价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、物、事）的意义、重要性的总评价和总看法。态度是指个体对人对事所持有的一种具有持久而又一致的心理和行为倾向。