《世界级的竞争,就是细节竞争》读后感[推荐五篇]

第一篇：《世界级的竞争,就是细节竞争》读后感

《世界级的竞争，就是细节竞争》

——读后感

拜读了李主席推荐的《世界级的竞争，就是细节竞争》这篇文章后深有感触，让人感到往往都是一些令人震惊的细节在量变的过程中引起了质变。由此让一个企业由弱小变得强大，让一个看是默默无闻的人取得成功，正所谓：“于无声处听惊雷,于无色处见繁花”，看似平常的“小事儿”却在无形中影响着事物向前发展的方向。

“千里之行，始于足下”，正如文中所讲的“大到一个国家，小到一个企业，完备的战略和详实的计划成为每个组织的“必备手册”，但是真正使自己企业摆脱平庸并保持先进记录的，很多都是赢在细节。”通过这些细节的累积，最终才可以行的更远走在前面。也就是说无论是大到一个企业小到个人要想赢在前面都应关注每一个关键的细节。文中还提到著名企管专家彭老师所倡导的一些理念，例如：“细节管理是成就大事不可缺少的基础，伟大源于细节的积累；对于企业来说，只有从“大处着眼，小处着手”，才能在目前的精细化管理时代，打造企业品牌，让基业长青；对于个人，只有持之以恒地做好日常生活中的每一件简单平凡的小事，才能把握好人生的每一次机遇，扭转命

运，实现梦想。” 这些无不是在倡导一种新的人生理念，一种新的生活态度，提出无论做企业、做人、做事，都要注重细节，从小事做起，从点滴做起。这些让我想到了在工作中应当尽心竭力，应当兢兢业业，应当一丝不苟，全身心的投入到工作中，为企业创造更多的价值，以此来体现自身的价值。由于自己所从事的工作是能源型行业，也许自己多看一眼多动一下手就会为企业减少一定的损失创造一些价值。也许在工作中多思考一些问题，也许就可以优化一些流程提高产量降低损耗。例如：自己在工作过程中多看一眼也许会发现一些安全隐患可以及时排除为公司挽回一些不必要的损失，多动一下手处理掉一些跑冒滴漏的地方可以为公司多创造一些价值。如果公司里的每一个员工都将这些看似微不足道的小事儿做好对于公司将是一笔可观的“隐形收入”，这些也将为公司做大做强起到添砖加瓦的作用。正所谓：“泰山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深”。

汪中求先生说：“生活的一切原本都是由细节构成的，如果一切都归于有序，决定成败的必将是微若沙砾的细节，细节的竞争才是最终和最高的竞争层面。”所以对于工作中的细节决不能仅仅说在嘴上，写在纸

上，而应在实际的工作中养成一个良好的工作习惯，履行自己的职责，做好每件属于自己的简单、平凡的工作，成功才会光顾我们。

第二篇：竞争战略读后感范文

读《竞争战略》有感

今年寒假，我拜读了迈克尔·波特的《竞争战略》。首先我对竞争、对战略有了一定的认识。什么是竞争战略？竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。有些专家认为企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

通过读这本书，我对本书的作者也有了一定的了解。作者是迈克尔·波特。“竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。

下面将从以下几点来讲我读此书的收获：

本书从四个方面讲了竞争战略：

1.形式竞争：第一种竞争是产品形式竞争，这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。

2.品类竞争：竞争的第二个层次是具有类似特征的产品或服务之间的竞争，称为产品品类竞争。在界定竞争对手时，企业应重点考虑这一层次的竞争对手。例如，如果不考虑目标市场的话，所有针对个人电脑的企业都可以相互视为竞争对手。

3.属类竞争：竞争的第三个层次是产品属类竞争。属类竞争以更长的时间跨度为导向，着重于可替代的产品分类，是满足同一顾客需求的产品或服务之间的竞争。比如，软饮料与橙汁在“解渴”上竞争，快餐与正餐的“方便”上的竞争等等。

4.预算竞争：第四个层次的竞争更广泛，是营销大师菲利普·科特勒提出的“对抗”，即预算竞争。这个层面的竞争考虑了市场上争夺同一消费者钱包份额的所有产品和服务。

此外他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、1

产业集群。

五力模型

决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。

这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。

三大一般性战略

竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。

价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。

钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。

产业集群

区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。

企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。他又称为业务层次战

略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。

谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。

通过对此书的阅读，我对很多相关竞争战略概念有了一定的了解。也了解到了经济战略的重要性，学会了对一般分析技巧，对基本产业环境的了解，还有怎样进行战略决策。但是书中还有一些不了解的地方，还是需要去再读几次。

我感觉书中很多例子举得很好，让我在阅读的时候自己去主动去查资料，利于思维的拓宽。

第三篇：从不竞争读后感

从不竞争读后感

企业如何提高管理水平，提高竞争能力，确立自己的核心竞争力和比较竞争优势，实现扩大经营规模，成为行业领头羊的目标?《从不竞争》给了我一个明确的答复。“成本控制”是日益激烈的市场竞争的结果,哪里有市场，哪里就有竞争，这是难以改变的事实。那么，在这样一个经济时代，企业会有什么样的竞争模式? 咱们七天开始“从不竞争”。

在生产者主导特征日趋弱化、消费者主导特征日益凸现的当代市场经济中，企业只有真正回归到顾客层面，围绕顾客价值的创造与交付，构建起新的竞争模式与管理体系，才能赢得自身的生存发展空间，否则将面临被淘汰出局的命运。因此七天连锁酒店以打着让客人“天天睡好觉”的旗号跳出来了，并在短短几年内成为国内经济性酒店的主导品牌之一。

从不竞争不是不竞争而是如何超越竞争，实现超越自我!竞争战略的本质是选择不做哪些事情，竞争活动的特性就是创造生存的空间，竞争的关键是寻找新定位，寻找超越竞争之道。

而七天的从不竞争可以从以下几个方面体现。

从不竞争之一：专注产品

以“营造安静与协和的休息空间给顾客”为出发点打造客房产品;以“营造安静与协和的休息空间给顾客”为出发点打造客房产品;以“便于顾客自如自主地安排作息时间”为方向设计服务流程。这些的这些，让住惯经济型酒店的客人，一下子就记住了七天这个品牌，成为七天的忠实顾客。

从不竞争之二：规模浩大的七天会

超过300万的会员体系是七天实现从不竞争的另一手段，七天巧妙的利用互联网，抓住了一群正在快速成长、并将成为消费主体力量的年轻人，让他们成为七天会员的主导中坚力量，与其他的经济型品牌相比，七天的客人更加的年轻化，有更强的自主消费习惯。

从不竞争之三：实现快乐服务

“快乐自主，我的”，七天力求让每一个入住的客人感受到七天服务的不一样，感受到七天所要营造的那种快乐氛围。

从不竞争之四：先人后事，放羊式的人才管理模式

在七天从不竞争、自动自发的体系里，放羊式管理是最大的亮点之一，“放羊机制”赋予分店店长更大的自主权，“不用凡是都等待总部的指令”。与此同时强大的信息系统，保证了放羊式管理的顺利进行。而“执政官”和“立法会”的系列做法，从体制上让店长和一线验工有了更强的自主意识。

七天要的人才从来就不是“最优秀的人”，而是“最合适的人”，而放羊式的管理对应的人力资源压力以及风险都会加大，因此“七天学院”由此诞生了——一个以店长培训为主体的部门。七天学院为七天选择了最合适的店长，成为放羊式管理实施的重要手段之一。

选择最合适的七天人的另外一项措施是“飞翔计划”，七天的悉心栽培，既具有内部造血的功能，同时又可以一步一步造就最合适的人，而作为飞翔计划中一员，我非常的自豪，同时也正努力朝七天最合适的人奋斗。

任何时候创新都是竞争的法宝，七天也正在追求新的成本控制点、找到新的蓝海，新市场领域、新的盈利模式，从而获利取胜，总之开拓创新永远是竞争重要的法宝，是实现从不竞争的有效手段。

注意点：

1、吃透文义。写读后感之前，索要写的对象文章或者书籍要读透，找出自己感受最深的地方。如果读不透，写的时候就会东一句，西一句，不知所云。

2、是自己在写读后感，是自己的感受或者感悟。千万不要说教别人，令人味同嚼蜡。我看过一个孩子的读后感，从头到尾除了概括引用原文之外，就是在对别人指手画脚，搞了很多名言名句镶嵌其中，满以为光彩夺目，实则堆砌材料。让人不愿意读下去。这是很多孩子写作的共性。

一、首先了解“经典式”读后感的结构模式

读后感也离不开“读”--对原文的引述、概括、评价等等，离不开“感”--自己的感想、观点、看法，“读”与“感”之间，还要有“感点”前后衔接。因此，读后感的中心一般结构模式可以如下图所示：

述读(前提)

发感(论证)

感点(桥梁)

结感(升华)

在这个结构模式中，“感点”是关键，没有了感点，读后感也就失去了灵魂，也就无所谓“读后感”。感点，就是你读后最有感受的地方或者点。

在整篇文章中，感点在“述读”与“发感”之间起着桥梁的作用，是结构全文的纽带。“感点”承接“述读”。读后感的写作，必须是先“读”而后“感”，不“读”则无“感”，“读”是“感”的前提和基础，“感”是“读”的延伸或结果。“感点”也领起“发感”，它是发感的依据。发感必须围绕感点展开论述，对感点发表自己的看法、感受，以议论为主，突出一个“感”字。“结感”收束全篇，升华感点，是“感”的归宿。

注意：很多孩子的读后感，复述完故事内容，就开始写感，翻来覆去，就几句话，就是多写一点，也是不着边际，一盘散沙，主要是缺乏“感点”这个桥梁，显得很突兀，过度不自然，不顺畅。

二、掌握“经典式”读后感的写法

第一步：拟主标题，这一部很重要。很多孩子直接写《 xx》读后感，别人读的时候就引不起兴趣，会想到这样没有主题的读后感会不会浪费时间呢?如果有了一个非常醒目的标题，就会让人有一种乐于阅读的心思。所以，虽然也可以不要主标题，但是我还是建议拟主标题。过江龙进来的文章都学会了拟主标题，如：《爱是战胜邪恶的天然屏障--读《哈里.波特与魔法石》有感 》、《拥有一颗平常心--读《查理和巧克力工厂》有感》、《谦虚功的基石-读《谦以行善,金榜提名》有感 》等等。

标题是文章的眼睛，眼睛醒目，就像一个人拥有一双明亮的大眼睛一样，先是好看了三分呢。

注意点：标题一定要高度浓缩你的感悟心要。不要泛泛而写，一定要结合感点，否则会弄巧成拙，贻笑大方。

第二步：述读--引

讲述：在通常情况下，要围绕感点，引述材料。就是围绕感点，有的放矢地简述原文相关内容。写这部分内容就是为了交代感想从何而来，并为后文的议论作好铺垫。

注意点：

1、在述读这一部分，引述原文要精简，不能大段大段地叙述所读书籍、文章的具体内容。

2、对于原文的述读，材料精短的，可以全文引述;

3、篇幅较长的，只能够是简述与感点有直接关系的部分，而与感点无关紧要的部分只能是忍痛割爱了。

4、“述读”材料要精简、准确、有针对性，这是读后感成功的第一个需要注意的地方。

5、良好的开端等于成功的了一半。这一部分如果拖沓冗长或者与主题不相符，就会让人反感。

第三步：感点--议

议，就是紧承前一段“述读”所引述的材料，针对材料进行评析，既可就事论事，对所“引”的内容作一番分析;也可以由现象到本质，由个别到一般的作一番挖掘;对寓意深的材料更要深入剖析，然后水到渠成地“亮”出自己的感点，也就是中心论点。

注意点：感点的提出，要有与之相关的所读材料。如果没有述读的这部分材料，感点就是无源之水，流而不远;感点也只能是空发议论，泛泛而谈。所以，不管述读在感点之前，还是在感点之后，首先要有述读的存在，其后才能有感点的成立

第四步：发感--联

“发感”就是对“感点”--中心论点--进行论证。这一部分是读后感的主体部分，是对感点的阐述，通过摆事实、讲道理证明感点的正确性，或正面论、反面证证明感点的合理性。

注意点：

1、所摆的事实、所讲的道理都要围绕感点来展开，而不能游离于感点之外。也就是你选的例子和所讲的道理和感点要有共鸣，不能另立一个论点。否则，就会不知所云，下笔千言，离题万里。有一些孩子在联系实际的时候，所选的题材和 感点貌似相似，仔细一对比，表达的思想不一样，这样就让读者看不明白你在说什么了，切忌。

2、发感还要联系实际，深入论证。联系实际，既可以由此及彼地联系现实生活中相类似的现象，也可以由古及今联系现实生活中的相反的种种问题，有时候还可以是个人的思想、言行、经历。

3、联系实际，要有针对性，必须紧扣感点，而不能泛泛而谈，不能脱离感点随意联想，不着边际。

第五步：结感--结

结感就是收束全文，既可以回应前文，强调感点;也可以提出希望，发出号。

注意点：

1、不管怎样结尾，都要与前面的几个部分构成一个有机整体，不能是横空出世，说一些不着边际的话。表决心式的结尾也行，但是容易落入俗套，有虎头蛇尾的感觉。

2、要结得自然，顺理成章收束全篇。或发人深思，或气势磅礴，或首尾呼应，暗合标题，都不失精彩。应公司对每个员工的要求，写了这篇读后感，好久没有更新了。

——感谢 时寒冰 先生，对这个国家和自己充满了太多的无奈.....顺 则 昌

——《从不竞争》读后感

讲述7天创始人郑南雁创业成功经验的《从不竞争》一书确实是本励志的好教材，书中把郑南雁的成功归结为自动自发的管理体系——这确实是促使郑南雁成功的原因，我却认为郑南雁的成功不过是必然中的偶然。即使经济型酒店行业不冒出郑南雁，也必然有郑东雁或郑北雁的崛起，7天经济型酒店的成功主要还是形如新浪、搜狐、盛大等企业顺应了形势的结果，所谓“顺则昌，逆则亡！”

顺则昌作为亘古不变的道理体现在7天酒店的做法是——策略上走经济型路线，压缩不必要的投入，让消费者感觉实惠，战略上先二线城市再一线等大城市，逐步树立自己的品牌。立足经济型酒店能减少与众多高档酒店的竞争，而且在当时经济形势不景气、经济型酒店不多的情况下发展经济型酒店能增加成功的概率；立足大本营先二线再一线的做法也使7天避免了与先建立起的品牌的直接冲突，以致相对容易地树立了品牌。

试想，如果7天一开始逆势而为，走高端路线，先大城市再小城市，它能有今天的成绩么？ 自动自发的管理体系虽然促使了郑南雁的成功，但并不是根本原因，根本原因还是顺应这一抉择行为，倘若选择不对，则自动自发也可以促使事物向恶的一方发展导致一败涂地，因此把自动自发的管理体系作为郑南雁的全部成功经验，我认为太片面甚至有失偏颇。

我总结郑南雁的成功经验为顺应自身能力的同时顺应了形势的结果，郑南雁开创7天之前接触最多的是酒店行业，他对这个行业熟悉，所以他选择了在这个行业发展；走经济型路线也是针对市场形势做出的判断，是顺应市场的结果，因此郑南雁在做出前述抉择后也就离成功不远了。简而言之，郑南雁知道自己能做什么，他也这样做下了，所以他就成功了。那些同样在酒店行业发展而失败的创业者，我认为他们从反面很好地诠释了“顺则昌”的道理。今天很多做企业的，尤其中国的大型国企高管，官僚出身根本不懂经济，却仗着在国内的垄断地位在国际上行使了一系列的财大气粗的投资收购，这些投资现在看来很多都背离了初衷，给国家造成了重大损失，前有中投在美国的基金投资，后有中钢在澳的矿山收购，他们既不清楚自己的能力，也不能把握对方的底细，却代表我们行使了权利，这种违背市场和民心的做法能保得住他们的伟业长青百年么？

古人说的好，大千世界，浩浩汤汤，顺之则昌，逆之则亡。我们每个人都应懂得顺应形势，以致在茫茫人海中找准位置。

我不仅企盼自己的成功，也期望我们国家能有更多像郑南雁人物的出现。顺则昌——为这个国家祈福！

《从不竞争》读后感

企业如何提高管理程度，进步竞争才能，确破本人的中心竞争力跟比拟竞争上风，实现扩展经营范围，成为行业领头羊的目的？《从不竞争》给了我一个明白的回答。“成本节制”是日益剧烈的市场竞争的成果,哪里有市场，哪里就有竞争，这是难以转变的事实。那么，在这样一个经济时期，企业会有什么样的竞争模式？咱们七天开端“从不竞争”。

在出产者主导特点日趋弱化、消费者主导特征日益凸现的当代市场经济中，企业只有真正回归到顾客层面，缭绕顾客价值的创造与交付，构建起新的竞争模式与管理体系，才干博得本身的生存发展空间，否则将面临被淘汰出局的运气。因此七天连锁酒店以打着让客人“每天睡好觉”的旗帜跳出来了，并在短短几年内成为海内经济性酒店的主导品牌之一。

从不竞争不是不竞争而是如何超越竞争，实现超出自我！竞争策略的实质是挑选不做哪些事件，竞争运动的特征就是发明生存的空间，竞争的要害是寻找新定位，寻找超越竞争之道。

而七天的从不竞争可以从以下多少个方面体现。

从不竞争之一：专一产品

以“营造安静与协和的休息空间给顾客”为起点打造客房产品；以“营造宁静与协和的休息空间给顾客”为动身点打造客房产品；以“便于顾客自若自主地部署作息时光”为方向设计服务流程。这些的这些，让住惯经济型酒店的客人，一下子就记住了七天这个品牌，成为七天的忠诚顾客。

从不竞争之二：规模浩瀚的七天会

超过300万的会员系统是七天实现从不竞争的另一手段，七天奇妙的应用互联网，捉住了一群正在疾速成长、并将成为消费主体力气的年青人，让他们成为七天会员的主导中坚气力，与其余的经济型品牌比拟，七天的客人更加的年轻化，有更强的自主花费习惯。

从不竞争之三：实现快乐服务

“快活自主，我的生涯”，七天力求让每一个入住的客人感触到七天服务的不一样，感想到七天所要营造的那种快乐气氛。

从不竞争之四：先人后事，放羊式的人才治理模式

在七天从不竞争、主动自发的体制里，放羊式管理是最大的亮点之一，“放羊机制”赋予分店店长更大的自主权，“不必但凡都等候总部的指令”。与此同时强盛的信息体系，保障了放羊式管理的顺利进行。而“执政官”和“立法会”的系列做法，从体系上让店长和一线验工有了更强的自主张识。

七天要的人才素来就不是“最优良的人”，而是“最合适的人”，而放羊式的管理对应的人力资源压力以及危险都会加大，因而“七天学院”由此出生了��一个以店长培训为主体的部分。七天学院为七天取舍了最合适的店长，成为放羊式管理实行的重要手段之一。

抉择最合适的七天人的另外一项办法是“翱翔打算”，七天的悉心栽培，既存在内部造血的功效，同时又能够一步一步培养最适合的人，而作为飞行规划中一员，我十分的骄傲，同时也正尽力朝七天最合适的人斗争。

任何时候利益都是竞争的宝贝，七天也正在寻求新的本钱把持点、找到新的蓝海，新市场范畴、新的盈利模式，从而获利取胜，总之开辟翻新永远是竞争主要的法宝，是实现从不竞争的有效手腕。

第四篇：竞争战略读后感

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读《竞争战略》有感

最近，我读了《竞争战略》这本书，是迈克尔·波特的著作，以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。

这本书演绎了公司管理层最关心的主要问题，全面展示了理解商业和竞争者们的一系列分析技术，以一种循序渐进的方式，作者给出了行业和竞争对手分析的技术和工具。

对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存守成者的反击。如果壁垒高筑或新进入者认为严阵以待的守成者会坚决地报复，则这种威胁就会较小。在现代企业主要存在六种主要壁垒源：规模经济，产品歧异，资本需求，转换成本，获得分销渠道，政府政策。

对于资本需求这个主要的壁垒我们从施乐打印机公司中可以很好地明白，施乐公司选择出租复印机的方式而不是销售它们，使流动资金的需求大大增加，从而形成主要壁垒来防止其它公司对复印机业的进入。政府能够限制甚至封锁对某产业的进入，这就是政府政策。

一些业务领域中的政府政策具有直接的社会效益，虽然这个原因可能增加我们的成本，但是它在另一方面带来的无形或潜在收益是相当可观的。

书中列举了很多例子讲商业竞争的特征，在商业竞争中，决定竞争特征基本因素中的行业竞争战略，主要包括成本领先战略，标歧立异战略，目标集聚战略。我们熟悉的娃哈哈企业尽管在当前紧迫的国内外环境下仍能长盛不衰，最主要的原因就是坚持不懈地实行总成本领先战略。它自身所具有的严谨的企业精神，激励着企业上下的工作人员，团结一致，兢兢业业，勤勤恳恳，勇于创新，以更少的成本创造更多的效益和价值。标歧立异战略所适用的目标是公司所提供的产品或服务，通过这种战略形成在全产业范围中具有独特性的东西。实现此战略有很多方式，比如：高新技术，外观新颖，不同的销售渠道，独特的客户服务，设计自己的品牌和形象等其他方面的独特性。就像苹果，它出厂的iphone，ipad之所以有现在这么大的成功就是不断追求创新，树立自己独特的品牌形象，产品新颖，技术先进，实用性好。第三个目标集聚战略，就是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。这个战略的前提是，公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。

企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。但是企业要发展也不是一

味地等待，坐等良机，所谓笨鸟先飞就是要先于别人做出努力，然后根据自身条件和社会发展的情势做出合理的产业预测，做到未雨绸缪。中国制表业虽然相比起来起步较晚，但发展的速度却是惊人的，目前我国已成为世界钟表行业生产大国，产品产量位居世界前列，产品品种也呈现多样化和系列化，从过去的几十种，发展到目前的几百种，基本上满足了我国不同消费群体的需求。基本上满足了我国不同消费群体的需求。能有这么快速的发展，归功于这些企业依靠强大的研究和调查团队，对钟表行业较为系统、全面地分析了钟它的的市场状况和发展趋势，为企事业单位深入细致地认知钟表产业的市场情况提供具有价值和指导意义的成果。

我认为对于现在的我们最先要学习的是波特缜密的思路，对于学术严谨的态度，创造性的思维和前瞻性的经济眼光，基于此受益匪浅。

第五篇：《竞争战略》读后感 [推荐]

哈佛《商业评论》

取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operationaleffectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念，《竞争战略》读后感。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategicpositioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sumcompetition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。

所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-basedpositioning）；二是基于需求的定位（needs-basedpositioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。

在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。

然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。

因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。

定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联，读后感《《竞争战略》读后感》。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simpleconsistency）。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（optimizationof effort）。

在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entiresystem）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。

现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。

在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。

制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。

改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。