第一篇:善做好人,不当老好人案例分析
善做好人,不当老好人
案例一:
一位员工上班经常迟到,做事也不认真,经常出现不该出现的错误。开始时部门经理经常给这个人暗示,希望他能够改正,但一直没有什么作用。
老板看到这个情况后提醒部门经理说,你应该找他认真谈谈,也许要给他一次严厉的批评,实在不行了,你就换个人吧。部门经理按老板的指示找他谈话。但真正到了谈话的时候,经理绕来绕去就是无法说出批评的话,因为他不愿意“伤害人”。
时间久了,大家对这个人做的事情就习以为常,视而不见了。但他要完成的工作还得有人做,不得已部门经理就自己承担起来,做了越来越多本来该这个员工做的事情。部门经理后来实在受不了了,就要求公司加人。公司为这个部门就加了人,但新来的员工看到前面的“榜样”,也不认真工作。虽然连续加了几个人,这个部门的工作并没有起色,而部门经理也比原来更累了。除了他要兼做本来该这些员工做的事情,还要管这些越来越难管的人。后来,1这个经理再要人时,不但被老板辞退了,而且原来的部门精简到了比原来还少的人数。
1、这个部门经理的问题出在哪里?
作为经理对属下的错误应该明确的指出,不应该暗
示。
与属下交谈的时候不直截了当的说出要点。
对属下的要求过于松懈。
2、原因是什么?
是他的“老好人心态”让他无法做一个经理有时应该做
和必须做的一件事情,那就是冒着得罪人的风险,去
指出员工的错误,批评员工不合理的行为,甚至在对
方不改变的情况下,辞退这个员工。
这里的老好人心态就是对公司的不负责任,就是说明
经理对待公司不负责任,对待员工不负责任。经理如
同园丁,属下如同那些花花草草,在浇水施肥的时候
有时候还需要一些修剪。
3、你如何看待这个问题?
我们应该做好人,不应该做老好人。好人会真正地负
起责任,不怕得罪人,这样才能帮助自己的公司,帮
助自己的员工,最后真正地帮助自己。老好人会用表
面的一团和气害了自己的公司,害了自己的员工,最
后是害了自己。
4、你分管的部门如果出现这样的问题如何处
理?
我会大胆的指出属下的问题,并且督促其改正,如果
多次管教以后还是犯同样的错误,我就会将其辞退。
善做好人,不当老好人
案例二:
一个陶瓷厂的部门经理养了一头驴,每当这个厂出一批产品时总要踢破几个。每踢破一次,这个部门经理就向总经理陈述理由:这头驴平时表现很温顺,出点问题都是偶然的,以后要严加看管。总经理就原谅了他。有一次,出产了一批好瓷,被这头驴都给踢了。这个经理又给总经理说,以后要狠狠的管理这头驴。
1、这件事情的最后结果是什么?
最后这个驴肯定还会再次踢坏陶瓷。并且最后总经理
在忍无可忍的情况下将驴子杀死。
2、为什么?
因为经理每次都会说严加管教,但是不给与驴一些实
质上的惩罚是没有用的。需要给驴一些真正的惩罚。
3、如果你是总经理怎么处理这件事?
如果驴仅仅出现一次这种情况那说明是偶然,就告诉经理让他平时对待驴子多多管教,训练,不能再次出现这种情况。但是如果再二再三的出现那就是经理的问题。是经理对待驴子太过“仁慈”,不对驴子进行实质的惩罚。我会杀死驴子,并且告诉经理驴子的死是由经理一手造成的。希望以此能够唤起经理负责人的心。如果以后经理表现好了就继续聘用,如果对待其他事上面还跟对待驴子一样就会将经理辞退。
通信一班 段宁 31111190105
第二篇:善做好人,不当老好人 案例分析
善做好人,不当老好人
案例一:
一位员工上班经常迟到,做事也不认真,经常出现不该出现的错误。开始时部门经理经常给这个人暗示,希望他能够改正,但一直没有什么作用。
老板看到这个情况后提醒部门经理说,你应该找他认真谈谈,也许要给他一次严厉的批评,实在不行了,你就换个人吧。部门经理按老板的指示找他谈话。但真正到了谈话的时候,经理绕来绕去就是无法说出批评的话,因为他不愿意“伤害人”。
时间久了,大家对这个人做的事情就习以为常,视而不见了。但他要完成的工作还得有人做,不得已部门经理就自己承担起来,做了越来越多本来该这个员工做的事情。部门经理后来实在受不了了,就要求公司加人。公司为这个部门就加了人,但新来的员工看到前面的“榜样”,也不认真工作。虽然连续加了几个人,这个部门的工作并没有起色,而部门经理也比原来更累了。除了他要兼做本来该这些员工做的事情,还要管这些越来越难管的人。后来,1这个经理再要人时,不但被老板辞退了,而且原来的部门精简到了比原来还少的人数。
1、这个部门经理的问题出在哪里?
2、原因是什么?
3、你如何看待这个问题?
4、你分管的部门如果出现这样的问题如何处
理?
善做好人,不当老好人
案例二:
一个陶瓷厂的部门经理养了一头驴,每当这个厂出一批产品时总要踢破几个。每踢破一次,这个部门经理就向总经理陈述理由:这头驴平时表现很温顺,出点问题都是偶然的,以后要严加看管。总经理就原谅了他。有一次,出产了一批好瓷,被这头驴都给踢了。这个经理又给总经理说,以后要狠狠的管理这头驴。
1、这件事情的最后结果是什么?
2、为什么?
3、如果你是总经理怎么处理这件事?
第三篇:善做好人不做老好人
善做好人,不当老好人
案例一:
一位员工上班经常迟到,做事也不认真,经常出现不该出现的错误。开始时部门经理经常给这个人暗示,希望他能够改正,但一直没有什么作用。
老板看到这个情况后提醒部门经理说,你应该找他认真谈谈,也许要给他一次严厉的批评,实在不行了,你就换个人吧。部门经理按老板的指示找他谈话。但真正到了谈话的时候,经理绕来绕去就是无法说出批评的话,因为他不愿意“伤害人”。
时间久了,大家对这个人做的事情就习以为常,视而不见了。但他要完成的工作还得有人做,不得已部门经理就自己承担起来,做了越来越多本来该这个员工做的事情。部门经理后来实在受不了了,就要求公司加人。公司为这个部门就加了人,但新来的员工看到前面的“榜样”,也不认真工作。虽然连续加了几个人,这个部门的工作并没有起色,而部门经理也比原来更累了。除了他要兼做本来该这些员工做的事情,还要管这些越来越难管的人。后来,1
这个经理再要人时,不但被老板辞退了,而且原来的部门精简到了比原来还少的人数。
1、这个部门经理的问题出在哪里?
答:太过于在乎别人的感受,不好意思,不想伤害别人。
2、原因是什么?
答:不知道该如何表达才能让对方知道错的地方不好的地方,不能从根本上解决问题。
3、你如何看待这个问题?
答:不能只当好人,这样不仅会害了别人也会害了自己。只能做到对事不对人,有什么问题解决什么问题。
4、你分管的部门如果出现这样的问题如何处理?
答:如果是业务不熟练,可以教他,如果是因为个人问题那么我会毫不犹豫的解雇他,因为要想盈利,必须要有一个好的团队。
善做好人,不当老好人 案例二:
一个陶瓷厂的部门经理养了一头驴,每当这个厂出一批产品时总要踢破几个。每踢破一次,这个部门经理就向总经理陈述理由:这头驴平时表现很温顺,出点问题都是偶然的,以后要严加看管。总经理就原谅了他。有一次,出产了一批好瓷,被这头驴都给踢了。这个经理又给总经理说,以后要狠狠的管理这头驴。
1、这件事情的最后结果是什么?
答:肯定是部门经理被处分了,承担一部分的责任。
2、为什么?
答:因为小错误不能及时改正,那么大错误会很快到来。事情不是出于偶然,他没有把驴调教好就是他的错误,责任是不可推卸的。
3、如果你是总经理怎么处理这件事?
答:我会给他一个将功补过的机会,不能解雇他因为他熟悉这里的业务,给他一定的处罚,给他一次教训,下次就会努力工作的,为他的事业打下稳定基础。
论善做好人,不当老好人
好人,老好人,一字之差,意味有霄壤之别。二者虽有表面上的某些相同的表现形式,但根本上是不同的为人处世之道。我认为,二者最大的区别在于对自己、对同志、对社会是否采取负责任的态度,对人对事是否坚持原则性。
如果你是好人,就应该指出员工的错误,批评员工不合理的行为,促使其改正错误,扎实工作。合理地批评人,其实是在帮助人,是管理者真正要做的事情。只不过要在方法方式上注意点儿,真正站在负责任的立场上,真正为对方考虑,一对一谈心,动之以情,晓之以理,我相信还是能够感化他、激励他投入本职工作中去的。而老好人却是不负责任,一团和气,一味纵容,结果工作开展得一团糟,队伍成一盘散沙,工作业绩也上不去。
好的管理者像园丁,工作包括施肥、浇水、关心、爱护,但也包括必要的“修剪”自己的下属。一个只想当老好人的领导不能帮助下属成长,因为他不愿指出和制止一个人的错误,而这是一个人成长的必要条件,就像俗话说的“严师出高徒”。从这个角度看,从来不批评员工的领导不会是好领导。合理地批评人,其实是在帮助人,是真正的好人要做的事情。
好人是一个真实坦诚的人。真实坦诚包含两层意思:一诚信;二坦率。真实坦诚的对待人,诚恳率真的处事,是做人最明智的选择,为人要做到真实可信,必须保持一颗坦率的心。而人与人之间的沟通最好的方法就是坦率,说话直截了当、开诚布公、推心置腹。
好人要高站位虐事。一个人工作水平的高低,主要取决于谋事的能力。“谋”,在做事的所有环节中至关重要,对一件事的成败起着决定性的作用。好人要始终保持平常心,但要高调做事,高调做事是一种责任,一种气魄,一种精益求精的风格,一种执着追求的精神。所做的哪怕是细小的事,单调的事,也要代表自己的最高水平,体现素质与能力,世上没有做不成的事,只有做不到的人。
我们应该做好人,不应该做老好人。好人会真正地负起责任,不怕得罪人,这样才能帮助自己的公司,帮助自己的员工,最后真正地帮助自己。老好人会用表面的一团和气害了自己的公司,害了自己的员工,最后是害了自己。
第四篇:做好人,不做老好人
做好人,不做老好人
一位员工上班经常迟到,做事也不认真,经常出现不该出现的错误。开始时部门经理经常给这个人暗示,希望他能够改正,但一直没有什么作用。老板看到这个情况后提醒部门经理,说你应该找他认真谈谈,也许要给他一次严厉的批评,实在不行了,你就换个人吧。部门经理按老板的指示找他谈话。但真正到了谈话的时候,经理绕来绕去就是无法说出批评的话,因为他不愿意“伤害人”。
时间久了,大家对这个人做的事情就习以为常,视而不见了。但他要完成的工作还得有人做,不得已部门经理就自己承担起来,做了越来越多本来该这个员工做的事情。部门经理后来实在受不了了,就要求公司加人。公司为这个部门加了人,但新来的员工看到前面的“榜样”,也不认真工作。虽然连续加了几个人,这个部门的工作并没有起色,而部门经理也比原来更累了。除了他要兼做本来该这些员工做的事情,还要管这些越来越难管的人。
这个经理的问题在哪里?
在我看来,是他的“老好人心态”让他无法做一个经理有时应该做和必须做的一件事情,那就是冒着得罪人的风险,去指出员工的错误,批评员工不合理的行为,甚至在对方不改变的情况下,辞退这个员工。
老好人心态是不负责任的心态
我们比较容易看清的是老好人对公司的不负责任。容忍一个经常违背公司制度和不做事的员工会极大地伤害公司,这不仅是因为有人拿了工资不做事,更可怕的是这样的人会破坏整个公司的工作氛围和做事的文化,就像俗话说的“一颗老鼠屎坏一锅汤”。
不太容易看清楚的是,老好人心态肯定导致对下面员工的不负责任。好的管理者像园丁,这包括施肥,浇水,关心,爱护,但也包括必要的时候“修剪”自己的下属。一个只想当老好人的经理不能帮助下属成长,因为他不愿指出和制止一个人的错误,而这是一个人成长的必要条件,就像俗话说的“严师出高徒”。从这个角度看,从来不批评员工的经理不会是好经理。合理地批评人,其实是在帮助人,是真正的好人要做的事情。
最不容易看清的是,老好人心态其实是对自己不负责任的心态。老好人虽然维护了和别人表面的和谐,但实质上无法掩盖部门工作效率不高,员工没有进步的事实,最终不仅让自己过得很辛苦,同时也得不到公司的重视和员工的认可,最终自己的感受就像俗话说的“好心不得好报”。我们应该做好人,不应该做老好人。好人会真正地负起责任,不怕得罪人,这样才能帮助自己的公司,帮助自己的员工,最后真正地帮助自己。老好人会用表面的一团和气害了自己的公司,害了自己的员工,最后是害了自己。
第五篇:做好人 不做老好人
做好人,不做老好人
一位员工上班经常迟到,做事也不认真,经常出现不该出现的错误。开始时部门经理经常给这个人暗示,希望他能够改正,但一直没有什么作用。老板看到这个情况后提醒部门经理说,你应该找他认真谈谈,也许要给他一次严厉的批评,实在不行了,你就换个人吧。部门经理按老板的指示找他谈话。但真正到了谈话的时候,经理绕来绕去就是无法说出批评的话,因为他不愿意“伤害人”。
时间久了,大家对这个人做的事情就习以为常,视而不见了。但他要完成的工作还得有人做,不得已部门经理就自己承担起来,做了越来越多本来该这个员工做的事情。部门经理后来实在受不了了,就要求公司加人。公司为这个部门加了人,但新来的员工看到前面的“榜样”,也不认真工作。虽然连续加了几个人,这个部门的工作并没有起色,而部门经理也比原来更累了。除了他要兼做本来该这些员工做的事情,还要管这些越来越难管的人。
这个经理的问题在哪里?在我看来,是他的“老好人心态”让他无法做一个经理有时应该做和必须做的一件事情,那就是冒着得罪人的风险,去指出员工的错误,批评员工不合理的行为,甚至在对方不改变的情况下辞退这个员工。
老好人心态是对工作不负责任的心态。
我们比较容易看清的是老好人对公司的不负责任。容忍一个经常违背公司制度和不做事的员工会极大地伤害公司,这不仅是因为有人拿了工资不做事,更可怕的是这样的人会破坏整个公司的工作氛围和做事的文化,就像俗话说的“一颗老鼠屎坏一锅汤”。
不太容易看清楚的是,老好人心态肯定导致对下面员工的不负责任。好的管理者像园丁,这包括施肥、浇水、关心、爱护,但也包括必要的时候“修剪”自己的下属。一个只想当老好人的经理不能帮助下属成长,因为他不愿指出和制止一个人的错误,而这是一个人成长的必要条件,就像俗话说的“严师出高徒”。从这个角度看,从来不批评员工的经理不会是好经理。合理地批评人,其实是在帮助人,是真正的好人要做的事情。
老好人心态其实是对自己不负责任的心态。
老好人虽然维护了和别人表面的和谐,但实质上无法掩盖部门工作效率不高,员工没有进步的事实,最终不仅让自己过得很辛苦,同时也得不到公司的重视和员工的认可,最终自己的感受就像俗话说的“好心不得好报”。我们应该做好人,不应该做老好人。好人会真正地负起责任,不怕得罪人,这样才能帮助自己的公司,帮助自己的员工,最后真正地帮助自己。老好人会用表面的一团和气害了自己的公司,害了自己的员工,最后是害了自己。