服务运作管理 中国联通沃品牌渠道运营管理

第一篇：服务运作管理 中国联通沃品牌渠道运营管理

中国联通沃品牌渠道运营管理

渠道是企业的产品和服务销售通道之一，连接着客户和企业，具有拓展市场和反馈信息的作用，也影响着企业战略和经营目标的实现。运营商和渠道商的有效衔接和协同是渠道顺畅的关键，但他们关心渠道问题的侧重点不同。运营商关注渠道的广度、深度、到达率，经销商关注渠道政策、资金周转、利润、产品补给和运营商的促销政策。为充分发挥渠道优势，运营商无疑要将工作重点放在渠道商身上，只有激发渠道商的积极性，整个渠道的效率才能得到提升。

渠道体现了一个通信运营企业的核心竞争力。目前随着竞争加剧!国内通信市场由卖方市场转变为买方市场，以前以自办营业厅为主代理为辅的营销渠道，由于模式单

一、布点不多，已经不再适应市场发展和竞争的需要，竞争要求主动营销，而仅凭渠道商自己难以拓展市场，更需要运营商加强自身品牌建设。

实际上，联通的“沃”品牌并没有被大家所真正认识。只知道联通“精彩在沃”，但其所包含的内容，因何精彩却并不知晓。在我看来，中国联通在树立其核心竞争力品牌上的意图是好的，但其品牌宣传策略并没有让大家看到“沃”的竞争力和优势。其次，联通除了新势力、世界风、如意通等客户品牌外，曾一度出现了司机卡、教师卡、万通卡等套餐品牌，这些品牌在一定程度上削弱了联通品牌的整体形象，造成了用户对新品牌产品的认知模糊化。再次，进入3G竞争时代，中国联通基于具有优势的WCDMA网络，需要给“沃〃3G”用户提供更独特的品牌体验，而不是仅仅对品牌进行重复规划或者仅在宣传内涵上反复强调“精彩在沃”的口号。

中国联通要想传递和体现“沃”品牌的核心价值，主要应得到年轻人的认可。可通过主动对“沃”品牌架构和内涵的宣传讲解，赞助和开展体现其3G品牌独特、功能强大的年轻人体验活动。从而迅速建立客户关系，提高感受力，加快市场反应速度，开展营销手段，取得回报。

目前，总体来说，当前经销商群体的中坚力量掌握在中国移动手

中，与中国联通进行合作的经销商实力较小。但是，中国联通CDMA网络运营情况的持续增强、数据和固定业务的扩展，也逐步影响了用户的选择，在这种情况下用后进者优势，中国联通在制定渠道政策上有很多经验参考。

传统的渠道商是一个行业，该行业依靠赚取产品流通中产生的差价而生存，主营业务往往扑在销售上。而随着通信企业对这一渠道资源的开发，我们应当开始将目光转向非传统渠道。从某种意义说，只要掌握客户资源并具有潜在销售条件，所有的商业实体都能纳入到渠道范畴。显然，吸引更多非传统渠道商的加盟对处于市场挑战地位的中国联通更具战略意义。

渠道圈内时刻在进行更新与淘汰，并且呈现一种聚集状态。中小渠道商在竞争中求得生存，大渠道商在竞争中不断兼并。对于处于渠道系统入口的中国两大移动运营商来说，随着渠道管理工作的不断开展，目前渠道建设与管理都有应有所创新。

例如：中国移动和家电旗舰商国美电器连锁店合作，不仅在国美店中销售中国移动号卡产品，而且还开设合作营业厅，用户在国美连锁店内不仅可以购买手机，也可以直接办理开通网络、交费、会员卡等多项业务。这使中国移动可以充分利用国美的营销网络，迅速占领市场，实现与国美的双赢。

中国联通也在小范围内开始了尝试。上海联通在推广WCDMA产品时，联合了永乐、协亨、迪信通等三家手机经销商，采用“渠道商买断3G手机，联通补贴话费，双方再就话费账单分成”的崭新渠道模式来发展新型3G市场，实践证明这一模式非常成功。

渠道商是通信企业的合作方，同时他们也是自负盈亏的经济实体，这一点决定了运营商无法完全按照自己的意愿决定渠道商的行为。各渠道经销商在经营通信产品时的表现，会直接影响用户对运营商的印象。

渠道商针对产品的排他性解释会影响用户对通信产品的正确认识。评价一种通信产品仅从产品属性来讲并不全面，有时甚至难以理解，这时渠道商为了使用户购买，就会沿用用户最能接受的方式介绍

产品，即便该方式是错误的，这严重影响了用户对运营商产品的正确认识，使得用户无法真正了解联通沃品牌所具有的真正优势。

完全消除渠道商的行为对用户产生的不良影响是不可能的，但是加大对渠道的培训力度、提高渠道商的筛选标准，能有效降低渠道商不良行为的影响。为提高渠道商的服务水平，各移动公司应根据自身特点，制定符合现状的服务质量标准，把自有渠道和非自有渠道的要求与考核分开，加大对渠道培训的投入，并将规模偏小且服务水平不达标的渠道商淘汰，以促进渠道整体水平的提高。对于培训工作，应对渠道商进行集中、定期、全面的培训，并建立各种评比标准，周期性进行考核，使整个渠道的培训工作达到良性循环。而对于上文提到的第二个问题，我认为提高行业监管力度，对错误的宣传及时纠正，将精力放到提高产品的质量与形象上来是解决问题的根本。

应采用激励的手段来提高渠道的销售积极性。运营商的营销政策必须具有比较优势，比竞争对手的营销政策更能吸引渠道商。运营商的营销政策本身还要具有“可实现性”，能把奖励政策及时兑现，这一点对中小规模的渠道商尤为重要。特别是目前电信级的经销，往往现金流非常大，经销商为了获利可能会有较大的前期投入，一旦运营商的承诺无法兑现，将给经销商带来巨大损失，并在经销业中造成严重影响，因此奖励政策的及时兑现非常重要。但是，在使用激励机制时，要注意有效控制渠道成本，避免资源投入过多影响公司的利润目标，也要避免渠道商形成利益驱动的不良局面。

第二篇：餐饮渠道的管理与运作

餐饮渠道的管理与运作

第一部分：餐饮市场的作用

1、随着人民消费水平的提高，人口消费由家庭消费为主向餐饮消费转变，随着餐饮的繁荣，餐饮市场成为日用消费品的“大蛋糕”，为各厂家特别是消费品厂家的主争“肥地”。

第一部分：餐饮市场的作用

2、餐饮市场是唯一的销售与消费的场所，具有消费品销售的窗口作用，占有快速消费品的制高点地位，酒水行业有“得餐饮者得天下”的俗语。

第一部分：餐饮市场的作用

3.餐饮是实现产品与消费者沟通的最有效的场所，与街头或社区的露天品尝比较，餐饮独特的消费环境能为消费者提供最有效的沟通：“好产品多是酒店喝出来的”。

第一部分：餐饮市场的作用

4、由于餐饮市场能跟批发、商超相互映衬、借力，同时餐饮具有其操作的特殊性，所以多数厂家往往把餐饮作为新市场开拓的切入口。

第二部分：餐饮的成员组成餐饮作为特殊的销售场所，有其固定的成员组成。餐饮的规模不等，成员分工细致不同，但总体成员组成如下：

第二部分：餐饮的成员组成1、酒店老板：中小型餐饮店的经营者，中小餐饮组织的Keyman是所有谈判的主攻对象，确认谁是老板，是酒店谈判的首要问题。

第二部分：餐饮的成员组成2、酒店采购。俗称“酒店买手”，是酒店谈判的主要对象；酒店采购主要存在于中高档酒店，特别是国营、政府执行等餐饮店，职位设置为采购部或业务部，主要负责酒店进料。在中小型酒店，酒店采购基本由老板或其亲属兼任。

第二部分：餐饮的成员组成3、酒店财务：酒店采购负责进货，酒店财务主要负责货款的结算，酒店财务普遍存在于一般纳税人的中高档酒店，为回收货款的主要应付对象，增加酒店汇款率，则要处理好与财务的关系。第二部分：餐饮的成员组成4、酒店吧台：酒店吧台作为酒店产品展示的窗口，具有产品展示权、产品推荐权，和服务员的回盖等监督权，与酒店吧台关系的处理好坏，直接关系到产品在餐饮的形象展示效果。

第二部分：餐饮的成员组成5、酒店服务员：在酒店特殊的封闭终端中，服务员完成了产品与消费者的面对面沟通，在新品推广中，服务员是餐饮终端的非常重要的环节，与服务员关系处理的好坏直接关系到产品在酒店的销量与走势。

.第二部分：餐饮的成员组成6、餐饮主管（餐厅经理）。作为服务员的管理者，餐饮主管可通过行使制度权来影响服务员对产品的销售，对其的适当感情润滑，往往能“一点带面”的影响产品销售，在不能界定酒店盒盖“明返或暗返”的情况下，则更应注意与餐饮主管的沟通。

第二部分：餐饮的成员组成7、酒店老板娘：餐饮终端中一个不容忽视的角色，她的言行往往能影响决策者的决定，对其的适当投入往往有意想不到的收获。这一点在中小型餐饮店中表现更为突出。

第三部分：餐饮各成员的利益点需求

由于在餐饮组织中的位置不同，各成员的利益点需求也有差别，如下表：

第三部分：餐饮各成员的利益点需求

第四部分：餐饮的特点

操作餐饮市场首先要了解餐饮的特点及规律，对餐饮规律性的把握程度是餐饮市场操作成功的关键。餐饮的特点如下：

第四部分：餐饮的特点

1、以终端为主的市场操作，与流通渠道的网络分布不同，餐饮市场呈点状分布，主要开展以终端为主的市场操作。

第四部分:餐饮的特点

2、餐饮渠道为封闭渠道。在商超、流通产品主要实现的是产品的销售与转移，餐饮渠道实现了销售与消费的同步，与商场开放式的自选购物不同，餐饮渠道是封闭性渠道，这是餐饮渠道的最大特点。

第四部分：餐饮的特点

3、餐饮渠道门槛高、易押款、结算难，这是餐饮封闭性特点决定的，主要表现在，进店费高、促销费高、押款大、批结、月结、周结、结算难、成本高。

第四部分：餐饮的特点

4、餐饮渠道的产品消费为被动消费，但可形成与消费者的形成“面对面”接触，主要通过服务员或促销员的“中介”形成销售，所以服务员、促销员成为餐饮销售非常重要的环节

第五部分：适合餐饮的促销活动

餐饮促销活动的设计应结合与餐饮特点和各成员的利益需求开展，促销活动力求简洁、短小、实用、易执行和高效，适合餐饮的促销活动如下：

第五部分：适合餐饮的促销活动

1、陈列活动：针对餐饮的封闭性特点，为拉近产品与消费者的距离，产品陈列为较实用的促销形式，通过设计陈列专案奖，激励餐饮产品上柜台或进包厢。

第五部分：适合餐饮的促销活动

2、有奖进店：通过有奖进店活动，低投入的完成初期的产品进店，同时能增加现款回收率，有奖进店陈列可实用于产品的初期推广阶段，可与陈列结合在一块。

第五部分：适合餐饮的促销活动

3、积点兑奖：为激励服务员为我们推销产品，针对服务员开展积点（盒盖、盒角）兑奖，根据不同的形式设立不同的坎级奖项，可将货币奖与实物奖结合使用。

第五部分：适合餐饮的促销活动

4、人员促销：成熟的餐饮操作离不开一支规范的“促销队伍”，促销员能把促销活动执行到位，良好的促销员还能带动整个餐饮的销售，人员促销是新品销售的最直接的消费形式。第五部分：适合餐饮的促销活动

5、娱乐促销：为烘托餐饮的气氛，只与酒店联合开展“娱乐促销”形式，主要有：抽奖、摸奖活动、竞猜活动等。

第六部分：餐饮市场的操作步骤

1．详细的市场调查：

没有调查就没有发言权，盲目或一知半解制定市场计划，难免造成失误和浪费

a、市场调查的内容：（见下表）

第六部分：餐饮市场的操作步骤

第六部分：餐饮市场的操作步骤

b．市场调查的方法：由执行经理、业务主管、业务直接实地调查。

c．市场调查的要求：真实、准确。

d．市场调查的分类：市场启动前的调查，启动后的调查，销售情况调查，员工状况调查。第六部分：餐饮市场的操作步骤

2．工作计划的安排：

a．制定工作计划的原则：根据前期市场调查的情况制定市场工作计划。首先，开发较容易，销量好的中级餐饮店即B类店，总结经验，逐步推广。其次，拿出适合的产品及激励政策做A、C类店。

第六部分：餐饮市场的操作步骤

b、工作计划的内容：

当月制定开发哪几条街道、哪几家店；开发人员的配备情况；采取相应的宣传、公关及迂回的方式等；销售渠道的任务及激励费用如何预算、开支等，要求尽量数字化，不能量化的也要制定相应的考核标准。

第六部分：餐饮市场的操作步骤

3．流程控制与服务：

餐饮渠道切忌短期行为及价格混乱无序。没有利润的支撑就无从谈促销，华东区南京公司、华中区西安公司的运做都是成功的典范。

第六部分：餐饮市场的操作步骤

任何时候都要讲投入产出比，严格费用的控制，各项环节流程从发货、单据的传递，到结帐分清责任，严格控制，奖惩分明，业务心里明白，后勤作好配合，工作前有周密细致的计划安排，实施中有严格的监控措施。

第六部分：餐饮市场的操作步骤

a、北京餐饮是由业务员负责开店、维护客情、结帐，送货由专人负责。我们对客户的承诺是24小时之内货保证送到，并把经理办公室电话印在每个业务员的名片上，称投诉电话，有效提高了服务质量。

第六部分：餐饮市场的操作步骤

b、加强与客户的沟通：2001年5月、10月两次大规模组织了近800家客户到工厂参观，召开联谊会，使其对汇源产品设备有了更深的认识，有些客户反映质量问题及服务不周到时，他们也起到了积极的作用。

第六部分：餐饮市场的操作步骤

C、适时谈专卖，现在北京有近400家专做汇源产品的店，我们给每家店发了一个“专卖店”奖牌。第六部分：餐饮市场的操作步骤

d、监督检查，是保证工作落实到位的基本方法，成立督察部由专人负责，根据工作情况，监督检查的结果，进行及时的工作总结和经验交流，每周一为例会。

结束语

餐饮渠道是集团公司产品销售的第二渠道，这一渠道又是很多地区销售局面打开的切入点，同时也是很多产品打开销路的首选渠道。在该渠道的建设上，又是风险最大、具体工作最多的渠道，他的建设相比于其他渠道更困难，但是同时他又是直销公司主要的利润来源，所以，销售经理在深度分销中，要在餐饮渠道大力挖潜，建立细密的餐饮网络。

第三篇：多品牌运作管理方案

多品牌运作管理方案（草案）

【前言】

随着全球经济一体化步伐的加快，市场竞争已不再受地域的限制，所有企业都将面对国际企业竞争国内化，国内企业竞争国际化的竞争格局。面对残酷的竞争，对于现代企业而言，21世纪的竞争就是品牌的竞争。品牌已成为企业最重要的无形资产。品牌间的竞争已变为企业市场竞争的主要表现形式，品牌竞争力又是企业核心竞争力的外在表现，品牌管理的好坏决定着品牌效益的好坏，而品牌管理制度又决定着品牌管理的运行效果。随着代理商制的发展，多品牌代理经营是代理商公司扩大规模、壮大企业的重要举措。对于一个多品牌运作的企业来说，追求的是一个多赢的局面。它不是要求某一个品牌成功，而是要求每一个品牌在内部和市场上获得全面的平衡，形成1+1>2的市场效应。

【一】多品牌运作的战略意义

简单来说，就是为了做大生意，全方位地打击竞争对手。

首先，多品牌运作战略符合产业发展的规律—产业发展的过程就是市场不断扩大并且不断被细分的过程。不同的产品针对不同的消费需求被发展出来然后推向市场，形成品牌区分，强化定位。而产业存在不同细分市场的事实为多品牌运作战略奠定了基础。

其次，多品牌运作战略是攻守兼备的战略手段。如果企业不针对不同需求提供特定的产品和服务。那么，它的竞争对手就会这样做。当市场的主导者主动启用多品牌运作战略，并通过清晰定义的多品牌运作组合获得各种各样的市场机会的时候，它的竞争对手将难以在市场中找到缝隙和利润空间。

【二】多品牌运作的管理

多品牌运作管理的重点在于对各品牌的边界进行严格管理。在营销、后勤、采购、渠道谈判、财务、人才等消费者无法感知的方面，品牌之间可以形成共享，从而充分利用规模效应带来的竞争优势。但是，在消费者可以触及了解的任何领域，必须通过一切手段强化品牌之间的区分。最重要的是：区分的核心目的是让消费者相信自己在受用不同的品牌！不同，才是多品牌运作力量的来源。

我们要做好多品牌运作管理的四个关键要素：

一是品牌策略分众化，并确保品牌市场定位的卓越，建立全方位的品牌与产品结构，构造金字塔框架。

二是品牌塑造差异化，依托品牌定位发挥认知杠杆效应，占据消费心智，使金字塔的每一部分更坚固。

三是集约化利用营销、通路及传播等公司资源平台，整合品牌群，打造坚实的金字塔底座。

四是运用资本杠杆，完善“金字塔”，并通过品牌改造，创造更强大的整体优势。

这四大要素相辅相成，其协同整合优势在未来将逐步释放，金字塔的市场影响力与辐射力也将同步提升。

（一）多品牌运作管理的组织形式

无论是按渠道划分还是按品牌划分都有其利弊。

确的选择，是渠道还是按品牌进行部分划分。

建议：设立品牌管理部、市场销售部、采购部和后勤保障部。

品牌管理部，负责品牌的调研、营销战略的确定、市场规划的提出； 市场销售部，主要以销售和渠道运作为主；

采购部，负责各品牌各类品项产品的采购计划和实施； 后勤保障部，是提供各方面后勤保障服务的。

职能不同，分工不同，就不会造成品牌部和市场部的“左右互搏”。这种形式对业务员的素质和能力要求很高，因为业务员要对不同品牌的功能和销售政策都有了解。品牌部的主要职能在于策划设置与管控，市场部则主要负责在不同渠道中的销售。值得说明的是，在整体运作过程中有一“分合”的原则需要注意，即在单一渠道中，根据渠道的容量，品牌能合就合，能分就分。打破部门之间的“墙”。部门设立之后，协调能力是保证多品牌运营能否成功的关键。

（二）人力资源配备

从人员配置上来说，服务部门和业务部的人员合理的比例是 0.8：1。如果小于这个比例，业务部门人员多，服务人员少，就象一部车一样，发动机强，但后台不强，车开起来就容易发飘；如果大于这个比例，服务人员多，业务人员少，车动力不足，就跑不起来。所以做好部门协调工作的前提是，设置好部门之间的人员比例。

（三）考核管理

一是对业务人员的考核，二是对品牌的考核。品牌不同，畅销度不同，对经销商公司的贡献率也不同。对于重点品牌的业务员要单独考核，其它非重点考核品牌设置统一考核标准。另外，每年年底经销商要对所代理的品牌的利润率进行考核，如果一个品牌长期不能给公司代理利润的话，那么就要进行淘汰。

（四）资金管理

在运作实务时，公司的资金运作，特别是资金的周转速度尤为重要。在资金分配——资金运作——资金再分配的全过程中，如何合理高效地使用资金，是公司面临的最重要问题。

1、要体现合理安全。

运作前提是将投入资金合理分配给各品牌，必须结合各项条件（如：品牌、行业、产品、市场及客户认知度、新品牌和成熟品牌的差异等），经过详细的市场调查后方可进行安全分配。

2、资金运作过程要体现良性高效。A、制订回款计划

遵循由下至上的原则，由各目标客户进行生意运作，各区业务代表依据上月品牌(包括各品项)及上年同期业绩情况做出当月销售、回款计划表。目的在于：核订实际目标客户群应收商品资金存量、应收货币资金回笼额度标准。(见下表)

B由品牌部经理制订当月品牌销售、回款计划汇总表，对当月资金回笼情况做出综合分析，做好商品资金——货币资金转化的基本统计。C、制订当月进货、付款计划

(见下表)

D、核定库存及进货量

以实际目标客户群的周销量、月均销量、回款量来核定公司安全库存量，帮助目标客户做好安全库存量和进货量，能使资金达到一个合理水平，能有效利用可用货币资金配合代理品牌、厂方政策进行各品牌市场运作，充分使用资金和政策的资源。公司可以依据本月或上同期业务部门制订的上述基本图表和实际情况，制订下一个月资金运作计划。

3、资金再分配过程要做到专款专用。

资金运作的基本循环过程是回笼资金的一个再分配过程。严格做到专款专用是关键。回什么款订什么货，可以使一些运作不畅的品牌资金及时被发现，并可以采取相应措施，迅速回笼资金，最大限度地避免各品牌资金相互挤占所造成的“资金顺畅”假象，这种假象对今后投入资金的整体运作将产生潜在危机。(见下图)

目标客户也在变化，那么，就代理品牌厂方的销售政策而言，也会做相应的调整。所以，公司要建立一套科学的方法来动态分析和管理生意，尤其是对资金再分配，更要严格把握住专项管理的原则。

第四篇：物流服务运作管理复习题

物流服务运作管理复习题

第一章 绪论

1，物流服务包含3个方面的基本要素：

能提供顾客需要的产品或服务；

能在顾客期望的时间内将产品或服务传递到顾客手中；

所提供的产品或服务的质量符合顾客的期望。

2收物流。

3，在制造型企业的物流服务的5个信息管理。

4，在制造型企业的物流服务运作中，还要区分关键性物流服务活动和支持性物流服务活动。5，6

7，精益物流的基本原则

以顾客需求为中心，从顾客角度研究什么创造价值；

按价值流来确定活动和步骤；

创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动；

及时创造仅仅由顾客拉动的价值；

不断消除浪费，追求完美。

第二章 物流服务运作模式

1，物流服务运作模式指物流服务活动的组织形式或物流需求的满足方式，第三方物流和第四方物流、物流联盟。

2，在物流外包流行的现在，仍然有许多企业选择自营物流模式，且运营效果较好。请简述什么情况下选择自营物流比较合适？

企业拥有覆盖面很广的代理商、分销商或连锁店，且企业业务集中在其覆盖范围内；企业的产品比较单一，业务集中区的网络资源丰富且企业的物流管理能力强；企业规模较大、资金雄厚且物流量大。

3，第三方物流的运作模式有哪些？

有资产型的：综合物流模式、功能物流模式、集中物流模式；

非资产型的：综合代理模式、功能代理模式、缝隙物流模式。

4，第三方物流存在哪些不足？

技术不足，核心能力在操作层次，缺乏战略技术；

缺乏协调能力，特别是多个第三方物流服务于一家时；

注重局部效率，缺乏供应链观点；

缺乏高技术、高素质的人才队伍。

5，第四方物流的运作模式主要包括3式。

6，物流运作模式的选择，Ballou二维决策方法。

第三章 物流服务战略

2，物流服务战略的功能要素包括两个方面：即物流系统的结构要素和物流服务运作的管理要素。

3，物流服务战略的结构要素包括：服务交付系统、设施选址、设施布局和能力规划。5

6，物流服务战略的目标

物流服务战略有三个主要目标：降低成本、减少资本占用和改进物流服务水平。物流服务战略需要在三个目标之间取得平衡，并不断采用新的技术与管理方法，实现更高层次的平衡。

7，物流服务战略需要明确4策和运输战略决策。

8，物流服务战略决策的指导原则有哪些？

总成本最小化、物流服务目标差异化、延迟策略、合并和标准化

9，简述物流服务战略决策延迟化策略的适用情形。

延迟化策略包含时间延迟策略和形态延迟策略。

时间延迟策略适用于：产品单位价值高的、有众多分拨仓库的或者产品销量波动大的企业。

形态延迟策略适用于：模块通用程度高、产品有具体形态和具体参数、产品单位价值高、定制后产品的体积或重量增加、寿命周期短、销售量波动大、提前期短且可靠、价格竞争且有多个市场多个客户。

第四章 物流服务人员管理

1，前台物流服务人员的主要职责和技能要求

主要职责：沟通、了解客户需要以及变化，并及时传达到后台服务人员。

技能要求：沟通、物流基本技能

2，后台物流服务人员的主要职责和技能要求

主要职责：接受前台信息、依据客户要求，运用其专业技能，完成各个环节的物流活动。技能要求：物流专业技能

第五章 基于产品特征的物流服务运作

2，简述快速消费品的行业特征以及对物流服务的要求。

快速消费品：价低、消耗快、量大（对地区讲）、频繁重复购买、小单位包装、注重包装、品牌以及大众化的影响（口碑）、产品同质化高、替代性强，如：日化、食品饮料、非处方药等。

成本敏感性（追求低成本运作）、量大稳定（鼓励批量）、周期短（快速响应---配送）、价低与替代性强（网点分布多或送货上门等高水平服务）。

3，简述工业品的行业特征以及对物流服务的要求。

工业品：多指生产资料；

特性：派生性、弹性小连续性、规模经济性、地域性；

对物流服务的要求：需求预测、库存管理、运输管理三大主题。

4，简述不同生命周期阶段的产品对物流服务运作的要求。

导入期：注重产品的可得性，要求快速响应系统

成长期：注重计划性、合理性，更好的物流设计、总成本最小化、提升竞争力

成熟期：市场饱和、竞争格局定型、程度加剧，注重可得性、增值服务，可考虑外包、联盟等措施

衰退期：产品更新换代，价格战，利润低，物流资源转移到其他产品、服务上，减少转移成本。

5，简述包装对储存的影响

包装强度---堆码，尺寸---库容，标记---信息，包装弥补库管条件不足。

第六章 物流服务的时间管理

1，世纪---TBC。

2，导致时间管理必要性和重要性的原因

产品寿命周期缩短

需求多样性

需求的变异性

3，订单周期：指客户提出订货、购买或服务要求（发出订单）到收到所订购的产品或服务所经过的时间，一般由订单传输时间、订单处理和配货时间、额外补充存活时间、交付时间等组成。

4，订单处理的先后次序可能会影响到所有订单的处理速度，也可能影响到较重要订单的处理速度。这里可借鉴优先权法则：（计算题）

(1)先收到，先处理。

(2)处理时间最短。

(3)预先确定顺序号。

(4)优先处理订货量较小、相对简单的订单。

(5)优先处理承诺交货日期最早的订单。

(6)优先处理距约定交货日期最近的订单。

5，改善订单的处理速度方法有哪些？

a)订单处理的先后顺序：先到先处理、交货期最早优先、处理时间最短优先等 b)并行处理

c)提升订单处理准确率

d)订单批处理

e)分批处理

f)合并运输7，提前期的时间压缩目标

a)减少物流运作中非增值的环节，b)减少物流服务中非增值的活动，c)提高服务的时间响应性，d)提高基于时间的竞争力。

8，时间窗：广义的---从顾客订单开始到顾客的物流需求得到满足为止的时间跨度。

狭义的---需求的货物或服务到达约定的地点至货品装卸处理完毕的时间长度。

9，时间-短的提前期。

10，计算题：P150---例6-

3第七章 物流服务成本管理

1，物流成本（Logistics Cost）：是指产品的空间移动或时间占有中所耗费的各种活劳动和物

化劳动的货币表现。具体的说，它是产品在实物运动过程中，如包装、搬运装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、物力和财力的总和。

2，物流成本的影响因素

1)产品因素：种类、易损性、特殊搬运要求、价值密度和可替代性等

2)物流活动环节：原则是中间环节尽可能减少,在中间环节停留的时间也要尽可能少,每次运输距离尽可能短，而运输队速度尽可能提高。

3)物流环节的多少,经历时间的长短将直接影响着物流成本的大小.4)服务水平：物流服务越来越成为企业创造持久竞争优势的有效手段，更好的物流服

务会增加收入，但同时也会提高物流成本。

5)核算方式：我国尚未建立起企业物流成本核算的标准。

6)空间因素：选址问题，运输成本与物流节点设施成本权衡

7)管理成本：管理水平、人才素质

4，显性成本：主要指企业在生产过程中购买或租用所有生产要素的实际支出，如仓库租金、运输费、包装费、人员工资、管理费用、应缴税金、设备折旧等。

5，隐性成本：主要指由于物流运作不畅导致的库存费用增加所形成的资金利息成本、库存资金占用的机会成本和市场反应慢的损失、管理不善造成的货物损失成本。

6，作业成本法：是以作业为间接成本归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集作业成本到成本对象上去的间接费用分配方法。

第八章 服务质量管理

2务与预期服务的比较进行定义。

3意度为核心。

4，预期服务主要受到公众口碑、个人需要和过去经历的影响。

5，一般而言，服务质量的范畴包括5 6，简述服务质量缺口模型中的5个缺口。

缺口1：顾客期望与管理者感知之间的差距；

缺口2：管理者感知与服务质量标准的差距；

缺口3：服务质量标准与服务实际交付的差距；

缺口4：实际交付与外部沟通的差距；

缺口5：顾客服务预期与服务感知之间的差距。

7，在提供无形服务、重点与人相关的行业中，满足更高层次的需求对于顾客的消费行为具有更大的影响力，应用SQ-NEED测评法的效果优于SERVQUAL方法。

8顾客法。

9障时，经济补偿与迅速采取措施能较好地化解不满；而当发生过程型故障时，口头致歉和积极回应顾客则能更高效地提升服务评价。

第九章 物流服务质量管理

1，物流服务质量与一般服务质量的区别

a)物流服务活动的对象具有一定质量标准的实体；

b)物流服务活动过程中，存在空间距离。

c)传统的观点注重服务结果、顾客末端感受；

d)现代观点注重过程质量和客户关系。

2，绩效—重要性矩阵

3，成本-时间矩阵

第十章 物流服务基准化

1，基准化（或叫标杆管理）：是一项系统的、持续性的评估过程，通过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助企业改善经营绩效的信息。

2基准化。

3，物流系统全方位基准化5务。

第十一章 物流服务的收益管理

1，收益管理：是企业在对消费行为的理解与不确定环境预测的基础上，通过选择能力、价格和时机等决策，有效分配资源，从而管理需求以实现收益最大化。

2，收益管理决策主要涵盖哪三类问题？

1)商业结构：销售形式、市场分割、产品组合。商业结构一旦确定很少变更。

2)数量决策：订单的接受与拒绝、数量、资源分配

3)价格决策：价格高低、差异化、动态定价

3，成功应用收益管理的行业具有哪些共同特征？

1)产品或服务具有易逝性或不可储存性

2)能力相对固定；

3)需求可以按不同市场分类；

4)需求波动性大；

5)边际销售成本低

4，收益管理系统一般包括：

1)需求预测

2)定价

3)超量预售

4)存量分配

实际应用中还需加入季节性管理、团队管理

第五篇：运作管理

婚庆行业在我国的发展历程

09080504101609市营（4）班张健

婚庆，具体来说指的是婚礼庆典策划。婚礼策划是指为客人量身打造的婚礼。它涵盖各种婚礼形式或是各种婚礼形式的组合体，它是根据每位新人的不同爱好、追求或诉求点而不同为新人量身定做的婚礼。

婚礼策划着重点在于婚礼本身，会场布置着重点在场景的布置，婚礼大于会场布置，一场好的婚礼，会场布置是为婚礼服务的，它是为了更好地表达婚礼而设置的一个元素，正如一场电影为表达主题而设置的周围环境布置一样，会场布置是为做好一场婚礼服务的。如果做一场婚礼把重点放在会场布置而忽略婚礼本身的话那结果是使更多的人注意现场布置而非注重婚礼本身带给人的感觉。一场好的婚礼是应该两者都兼顾，还同时兼顾其他很多的元素的。具体请参考何为婚礼策划。

在市场经济下的今天，“两个人的甜蜜事业”早已通过商业化运作成为一种产业而存在。自20世纪90年代初中国第一家婚庆公司成立至今，婚庆市场的蛋糕是越做越大，并牵动了婚纱摄影、美容美发、首饰礼品、烟酒餐饮、交通旅游、家居用品等众多相关产业的发展。统计数字表明，近年来，我国每年约有1000万对新人登记结婚，全国每年因结婚产生的消费总额高达3500亿元。到2010年，我国的婚庆综合消费能力将达数千亿元人民币，发展前景不容小觑。

婚庆作为一个新兴行业，在全国已到了火爆的程度。北京、上海、广洲、深圳，婚庆公司如雨后春笋般涌现。尤其是上海婚庆协会的成立，正式标榜婚庆行业正朝专业化、正规化的方向发展。

婚庆产业正逐渐成长为一个新的朝阳产业，婚庆消费市场的婚纱礼服、婚纱摄影、婚礼服务、婚宴、珠宝首饰等行业的发展日趋成熟，并与新婚消费的其他行业如家电、家具、床上用品、室内装修、房地产、汽车、银行保险等40多个关联行业，逐步形成令人瞩目的婚庆产业链，充满了巨大潜在商机。在婚庆产业快速发展的过程中，相关企业也越来越注重品牌服务和规模经营，婚庆的高层次服务也在增多，整个行业都在为满足当代青年多元化、时尚化、个性化、追求浪漫服务的需求而努力，婚庆产业大的产业链正在逐步形成。

在新婚消费方面，88.4%的新人需要拍摄婚纱照；49.14%的新人计划请婚庆公司为他们举办婚礼；78.74%的新人准备到酒楼举办婚宴；36.83%的新人要为新娘购买婚纱；67.66%的新人安排蜜月旅游。

但是，快速发展的婚庆产业也存在着一定的问题。中国婚庆产业品牌成长还处在蹒跚学步阶段。市场的良莠不齐、诚信缺失，使许多新人对新婚消费充满不信任。因此，从行业规律看，婚庆市场洗牌在即，亟须出现强势品牌来提升服务质量。婚庆行业要把握好市场脉搏，提升文化内涵，开发出符合市场的商品。对于日益壮大的婚庆市场，相关部门应加强管理，如对婚庆公司从审批注册到管理，从等级到价位，都应该有一套相应的规定和措施，并且严格把关，规范运作。要树立品牌意识，增强整个产业链的吸引力，树立行业整体信誉形象。持续的金融危机已经一定程度上影响了人们的消费观念。曾经一度流行的高端婚庆形式已经鲜有人问津，而经济节约型婚庆模式越来越受到欢迎。2009年婚庆的整体费用会出现5%左右的价格变动。在婚庆用品中，价格变化最大的就是鲜花。2008年婚庆公司鲜花进货价格就已经翻了两番。而且，鲜花价格还有上涨趋势，估计到2009年增幅在20%左右。