安阳市渣土管理项目考查计划书

第一篇：安阳市渣土管理项目考查计划书

安阳市渣土管理项目考查计划书

随着城市建设的加快,渣土车现象已经日益困扰着城市管理者,并对市容市貌和广大人民群众的生命财产安全构成了很大的威胁。对渣土车装上GPS监控系统，将有效提高整个城市卫生水平，帮助政府机关更好的管理好城市。为了将安阳市的渣土管理上一个台阶，经研究决定成立渣土车GPS监控系统项目组，对湖南长沙、张家界等地进行现场考查。

行程安排：

1、2012年2月22日上午9时，在安阳市行政执法局院内集合，沿京珠高速到湖南长沙17时前。

2、2012年2月23日上午9时听取湖南长沙渣土管理处渣土车辆管理系统平台的汇报，现场参观平台设施和建设情况。

3、2012年2月23日下午3时参观现场办证手办理以及管理流程，查看平台工作人员处理流程4、2012年2月24日上午9时现场参观渣土装土现场管理情况，车辆管理，现场管理及管理设施等。

5、2012年2月24日下午3时现场参观渣土卸土现场管理情况，车辆管理，现场管理及管理设施等6、2012年2月25日和现场管理人员一起全程跟踪查看整个管理过程和相关流程。

技术人员结合参观情况初步起草方案，项目组进行现场讨论。7、2012年2月26日上午9时集合到张家界进行考查。下午17

前到达张家界。

8、2012年2月27日上午9时听取湖南张家界渣土管理处渣土车辆管理系统平台的汇报，现场参观平台设施和建设情况。

9、2012年2月27日下午3时参观现场办证手办理以及管理流程，查看平台工作人员处理流程10、2012年2月28日上午9时现场参观渣土装土现场管理情况，车辆管理，现场管理及管理设施等。

11、2012年2月28日下午3时现场参观渣土卸土现场管理情况，车辆管理，现场管理及管理设施等。

考查组人员名单：

安阳市主管执法局的副市长

安阳市财政局领导及负责人

执法局带队领导：王祖荣、陆局长

数字城管项目技术主管：卢宾

渣管站负责人：朱书记、吴江

安阳联通公司副总经理：史院平

安阳联通公司项目负责人：景广军

安阳联通公司工程负责人：程绪雄

郑州威科姆公司市场部经理：宋青杰

郑州威科姆公司技术部经理：王建

交通方式：

从郑州安排旅游公司带14座以上的车1辆，导游1人。全程负责安排食宿和路线。

利用执法局大巴。

第二篇：渣土管理

汉阳区渣土管理情况汇报

本周建筑垃圾处置情况

本周我区办理8笔工地处置证，市渣土办查处邓家村还建楼，鹦鹉洲大桥未办理处置证有出土情况，现将这两个工地停止拖土，督促办理处置证。

资质渣土车进入整编倒计时，五一之前不申报资质将被重罚

市渣土办对全市无资质的渣土车发出最后通牒，五一之前，必须到各区渣土管理部门登记、申报资质，届时，未取得资质仍然从事渣土运输的，将对施工单位处以最高10万元的罚款，对其所属的渣土运输公司将处以最高3万元的罚款。

即日起，这些渣土车必须向各区渣土办申报、登记，经过审核、改装之后才能上路运输建筑垃圾，通过集中整编，消除无资质的渣土车辆，把全市渣土运输车总量控制在3000辆以内，不再增加，从根本上解决渣土抛洒和道路污染等影响城市环境问题。

市渣土办对4月3日曝光的9个不守规矩的工地进行了回访，发现大部分工地均按规定进行了整改，其中汉阳的人信汇工地修复了渣土车冲洗设施，每天专门安排10名工作人员对出门的渣土车进行冲洗，并对工地门口的道路进行了硬化，在门口铺设了草垫，整治效果较好。

700无资质渣土车将编为“正规军”

渣土车流动性强，本身管理难度就大，若遇无资质乱跑乱倒，管理起来更是难上加上。从即日起，武汉市决定对全市700辆无证运输的渣土车辆进行集中收编。

从上周四（4月12日）至本周三（4月19日）渣土管理及执法情况汇报如下：

1、市局领导共来我区检查2次，分别在4月13日夜间检查九龙仓工地；4月14日夜间检查华润工地。

2、本周出土工地有：邓家村还建楼、华润、名流置业、人信汇、红光村还建楼、超高压输变电局生产用房、地铁交通四号线、九龙仓、瑞源地产、警犬基地、兰亭都荟。

3、出现严重污染3次，分别是4月13日晚在罗七北路倒土，4月14日晚警犬基地出土至开发区，4月16日晚兰亭都荟出土。

4、进行大型整治2次：4月14日晚通宵值守罗七北路；4月18日晚芳草路整治。进行法规宣传1次:4月18日晚对芳草路所有工地进行有关车辆清洗、广告搭建、围墙设置标准宣传。

5、一般案件1起，处罚金额2000元。

6、查扣违规运输车辆4台，两台已处罚，处罚金额共4000元。

汉阳区城管局渣土办

2012年4月19日

第三篇：幕墙项目管理计划书

幕墙工程项目管理计划

一、管理目标

质量目标：工程合格率 100%；

安全目标：重伤率0%，生产性死亡为率0%； 进度目标：按照双方签订的合同工期完工。

二、项目部管理人员及职责分工

1、项目经理：对工程全面负责，在施工现场有绝对的领导权力，全面总控施工现场质量管理、安全管理、进度管理、现场文明施工管理、工程成本的管理、分包施工人员的管理、对于现场的资金、材料、人工进行合理的安排，根据施工具体进度情况合理安排调用资金。

2、施工员：负责项目日常工作。配合项目经理具体实施施工现场的施工质量管理、进度管理及其他项目管理工作，对于现场的人员、材料合理安排，具体应负责以下具体工作：

针对项目经理部制定的施工进度及时跟踪；

负责工程所需材料的提单编制、加工图及竣工图的编制（所出具材料及加工图必须由项目经理签字再转到材料员处，并予采购）； 参加每周总包招开的周会，做好笔录并解决问题； 负责对施工班组的专业技术交底；

对现场的技术文件、安装图纸、安装标准要严格执行；

对现场所需技术问题进行解决；（解决不了的与项目经理与设计方协商，不得对此不管不问延误工期）

对项目经理制定的进度计划节点，与总计划严格执行，未能执行的说明原因； 负责对工程检验批的验收，需验收项目请项目经理、监理、总包验收并予做出检验批报表予以验收，才可进行下一步工序操作； 负责工程进度报告、施工照片采集及施工日志的记录。

3、安全员：具体负责以下工作：

熟悉有关安全方面的规章制度并贯彻执行； 配和业主及总包做好现场安全工作；

对于项目经理部制定的安全制度及安全操作规程严格执行； 对于特殊工种（如电工、焊工、大型机械操作工等）是否持证上岗进行严格检查，无证不准上岗；

对现场环境、安全状况及时掌握、落实必要的安全保护器具；

负责现场的文明施工，对现场场地、仓库、宿舍、人员的日常管理检查考评，并根据实际情况实施相应的奖励与处罚，保持现场场容场貌的整洁； 负责公司与项目部提出的合理建议落实整改工作。

4、材料员：主要负责以下工作： 对于材料的采购、询价；

对于施工员提出的采购单具体核实，是否还有存料等现象，报予项目经理； 配合库管人员对现场的材料的成品保护、租赁器具的核实等工作； 兼职施工质量的监督，对不合格的工程报予项目经理予以拆除； 对进入施工现场的材料负责质量的监控；

三、项目技术管理；

1、项目经理组织技术人员熟悉、审查图纸，主持编制、审查和审定施工组织设计、施工方案、技术措施、质量安全保证措施等施工技术文件，审查资源技术性配置及材料技术性计划。

2、主持编制、审定工程项目技术管理制度；主持编制、审定工程项目质量管理制度、实施细则、奖罚细则。

3、负责组织施工项目的技术交底，检查督促工程管理人员和作业队的技术交底工作，促使工程施工严格按照施工技术文件所规定程序、方法科学有序地进行。

4、组织做好测量及其核定工作，指导和领导质量控制。

5、组织设计、技术人员进行项目技术难题攻关，及时地解决工程施工中存在的技术难题。

6、组织各项技术资料的收集、签证、整理、归档和竣工资料的编制工作，参与工程验收。

四、项目质量管理：

工程项目部根据工程合同要求和施工特点，制定工程创优的目标和指标，并把主要指标分解和落实，明确责任。根据施工阶段不同，确定施工质量的控制点，对重要质量指标，在施工过程中进行严格的质量控制和检查，用优良的工序质量来确保优良的工程质量。

工程项目部根据要求，成立以公司为准的工程质量检验机构、配备专职的质量管理人员，配合公司质量检验机构定期进入工地实施质量检查，根据工程的创优目标，层层分解到工程项目部和作业班组。公司与工程项目部经理签订工程创优目标的质量责任制，工程项目部与施工班组、施工人员，签订质量责任制，做到工程有质量目标，人人有质量责任，从而保证工程总质量目标的实现。

工程项目部根据工程合同和现场的具体情况，修改和完善施工组织计划，使计划符合施工现场实际，具有可操作性。现场施工技术员在认真研究和熟悉施工图纸、现场施工条件、施工环境的基础上，制定施工计划，提出施工技术方案。技术员对管理人员、施工队长和施工人员进行技术交底，对施工中安装技术、关键工序、施工难点、质量标准等给予文字说明和重点提醍。技术交底做交底记录，由技术交底人、施工班组长和施工人员签字确认。

抓住施工中施工质量的关键工序，确保幕墙结构安全、功能和外观质量 1）把好原材料和五金附件进货质量关。对于原材料和五金件的质量，要严格材料的采购制度。

2）确保硅酮结构胶的施工质量。对幕墙的硅酮结构胶施工质量对幕墙的结构安全起到至关重要的作用。板块应在结构胶完全固化后，方可出厂。

3）隐蔽工程严格控制。如：预埋件安装、转接件安装、主型材与转接件连接、板块的固定、变形缝、防雷、防火节点和周边封口等，都严格按施工流程、施工图纸、施工工艺、施工质量标准进行。隐蔽分项工程完成后，进行自检和互检，经质量管理员和工程项目经理签字确认，最后由质量管理员报监理、业主验收认可后再进行下一工序施工。

在生产施工中做到不合格材料不进入施工现场；上工序不合格不进入下工序，工程验收不合格不交付。

五、项目安全管理：

建立和完善安全生产管理制度和安全生产责任制是做好安全工作的基础。

做好安全技术交底，安全技术交底是一项指导工人在施工中如何保证自身安全的重要内容，安全交底要根据施组和现场的具体情况进行，强调容易发生事故的工程部位，以及预防事故发生的措施。作业时应做好临边作业人员的安全监督，临边作业是幕墙的施工特点所决定的，施工人员作业的工作面大部分在结构的边缘地带，尤其是在进行埋件作业时，施工人员往往是在临边蹲下进行，如果安全保护措施不到位，当工人下蹲作业一段时间忽然站立起来时，容易出现脑供血不足导致头晕，极易发生高空坠落事件，因此应加强作业人员的身体健康状况检查，对患有高血压、心脏病、癫痫病、恐高症等不适宜高空作业的人员禁止安排进行高空作业或进行临边作业。作业人员在进行高空作业或埋件作业时必须系好安全带,同时应注意检查安全带固定位置的牢固性。

要严格控制用电管理，幕墙施工用电的跨度较大，临时线路往往要跨楼层使用，因此要对使用的线路进行严格的要求，不得使用塑胶电线，电线的敷设应避免与金属物件直接接触，不得有露芯现象。对现场具有多部吊篮同时作业的应对每一部吊篮应分别提供电源箱，避免发生触电或因断电而导致的其他安全事故。

六、本工程资源投入情况

优化配置，动态控制和降低成本。包括人力资源（管理人员、机上人员），以精干、一人多专（岗）为原则，应有组织机构框图，可用于计算管理人员人工费。施工机械型号、数量（包括自有、租赁），租赁设备应详细说明租赁时间租赁地点租赁价格等信息，按照程序办理。

七、进度管理

公司将针对此项目编制总工期表，项目部针对总工期表编制节点工期，明确每个施工段工期时间，项目部严格按照总工期目标实施，如有延后，分析具体原因项目部并提出解决方案交于公司审查，对于无正当理由导致工期延后，公司将对项目部惩罚，如工期按预期时间提前，公司将予适当奖励。

项目部应针对施工进度表对施工材料进行采购，对予加工材料需要加工周期的，要提前预定，以免造成工期及成本的损失。

第四篇：婚礼项目管理计划书

（一）背景

阿土仔和孙小美通过大富翁游戏结识，郎才女貌，两情相悦，经过八年的爱情长跑，准备于2009年9月9日结婚，为保证婚礼各项工作圆满完成特制定本计划。

（二）需求分析

1、完成婚房布置、打造温馨家居环境。

2、拍摄婚纱照，并为新娘购买婚纱一套。

3、请婚庆公司负责婚礼举行，全程摄像，婚车15辆。

4、在酒楼举办婚宴。

（三）目标

1、婚礼前各项准备工作就绪，保证婚礼按计划时间举行。

2、保证婚礼当天各项流程的运转顺畅。

3、打造动人场面、温馨感觉、激情时刻让婚礼进行曲将永远继续下去，让参加婚礼的新郎和新娘享受着人生最得意、最幸福的一天，让双方家庭和亲友留下美好的回忆。

（四）组织机构

为保证各项工作有序进行，成立婚礼项目工作组。

1、项目经理：新娘 孙小美

职责：负责婚礼整体事宜及预算控制。

2、副经理： 新郎 阿土仔

职责：负责婚礼各项具体事宜。

3、成员： 新郎父亲、母亲，新娘父亲、母亲，新郎朋友，新娘朋友

职责：协助制定婚礼计划，负责婚礼相关配套服务的落实。

（五）执行计划

1、项目自2009年8月12日启动，定于2009年9月9日举办婚礼。

2、婚礼举办分以下阶段：婚礼筹备，婚礼前准备，婚礼前一天准备，婚礼当天流程，项目总结。

3、详细项目计划及人员分工详见婚礼项目.MPP,请各相关人员按照计划进行。

4、计划如有调整，经项目经理审批后，进行相关调整。

（六）预算

1、婚礼总体预算：

第五篇：第三方项目管理 项目计划书

第三方物流项目管理

（1）请在该项目的启动阶段为项目团队制定一份项目的计划，包括实施步骤和进度安排。

项目计划

1项目背景分析及项目目标 1.1背景分析

国内背景：目前，我国物流行业竞争激烈，无数从事运输、仓储的企业不断改进技术手段，从而提供更快捷、更便利的物流服务。我们知道，在物流活动中，信息的传输和及时更新变得尤为重要。因此，为应对市场的变化，物流运输企业应当不断改进技术，提供及时准确的物流信息，拥有更多的客户，提升客户占有率。

企业项目背景：该企业主要的客户是外资企业，主要运输电子电器类产品。希望吸引更多的客户，运输附加值高的货物，因此购买了某物流信息管理软件。IT部门经理和业务部门经理组成项目团队，在选定了一名项目经理后决定启动项目。

1.2项目目标

该物流企业希望实施一套运输管理系统，通过该系统对公司的整个运输业务流程进行信息化管理，以提升企业的服务的服务质量，在运输附加值高的货物的同时，赢取更多的市场机会。2项目实施步骤 2.1系统安装调试

在购买系统后，测试软件的兼容性，安装和调试，保证该系统能够使用。2.2系统培训

成立项目小组，要求项目小组的成员接受该系统软件的培训，对软件中的系统流程和各个模块的功能有比较清楚地了解。然后在企业中进行推广，以提升企业的信息处理和传输的能力。2.3评价系统

在了解该运输管理系统功能的基础，讨论发现系统功能的不足和缺陷，对系统加以改进，或者对现有的流程进行调整和优化。具体分析系统的可利用价值和改进的成本等。2.4业务流程优化

采用各种方法，对系统和企业的运行机制进行设计，使之适应企业的发展战略和发展规划。业务流程的优化有许多方法和步骤，开展好业务流程规划，能够使企业的运输管理更加完善，提高运输效率，从而赢得更多的客户。2.5系统推广

推广初期，仍旧以手工操作或原有的操作为主，不断灌输系统的原理和理念，增加员工对软件的理解和认识，逐步使用，最后达到普及。当系统普及之后，企业要逐步实现整个流程的自动化。3进度安排（1）安装调试：1天 由提供系统软件的公司业务代表和企业的IT部门负责；（2）培训：15天 项目小组成员；（3）评价系统：3天 项目小组成员；（4）流程优化：10天 项目经理、项目小组成员、企业的操作员工；（5）确定方案、方案改进：3天 项目小组；（6）方案实施：30天 项目小组、业务部门、操作员工 4项目计划管理

(1)项目的管理组织设置:选定项目经理，挑选骨干组成项目小组，以保证所有项目关系人的能力和积极性都最有效地发挥和利用。

(2)项目成本：进行项目的成本预算，保证完成项目的实际成本、费用不超过预算。

(3)项目时间安排：包括具体活动的界定，活动排序，时间估计，进度安排和时间控制等。

(4)项目质量管理：进行项目质量规划、质量规划和质量控制。

(5)项目风险管理：包括风险识别，风险量化，并制定制定对策和风险控制。5项目评估

评估所购买的的系统的价值的大小，花费的费用是否合理，系统产生的效果大小，员工的认可和熟练程度等。

（2）请制定一份业务流程优化的计划书。

业务优化计划书

一、业务优化的背景介绍

该企业购买了系统软件，项目成员接受此套软件的培训。在培训期间，项目组成员基本上对系统流程和各个模块的功能有了比较清楚的了解。培训完后，项目组成员发觉此套软件的功能并非完善。

如果将其直接用于现有的流程中，存在很多问题。因此要采用一定的策略和方法，对业务进行优化。

流程优化包括两个层面上的涵义，一个是流程重组(BPR)，一个是流程改进(BPI)。流程重组指对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计。BPI强调渐进式改变，在现有流程基础上进行改进，建立新的流程。流程优 化的目标是减少流程中的非增值环节，创造最大的价值。流程优化的思想是，不能为了改变而改变，而是为了改进而改变。因此，采取BPR还是BPI,需要根据企业所处的发展阶段、现有流程的运作情况和企业的战略目标而定。

二、业务流程优化设计

项目小组发现，如果将系统直接用于现有的流程中，存在很多问题。于是大家开始争论，对现有流程的优化是基于此套系统的流程改进，还是改变系统以适应现有的流程?现有的流程是否已经高效运行?借助系统，整个流程是否一定能够自动化、高效地运行? 项目小组要讨论和分析，清楚地了解整个业务流程操作的现状。需要弄清楚业务流程优化是系统依靠流程，还是流程依靠系统?我们知道，系统的运行应该与企业的管理结合在一起，发挥两者的优势。因此，需要弄清楚:(I)项目实施的目的;(2)系统的流程;(3)系统处理的长处和不足;(4)现有业务流程的核心环节:(5)现有业务流程中的突出问题;(6)业务流程中，花费80%时间做20%的事情是哪些？;(7)因为系统而解放出来的人力和时间，能做哪些增值性的工作？;(8)流程的改进是渐进式的还是彻底型的？:(9)组织结构的改进是渐进式的还是彻底型的？

三、业务流程优化方法选择

为此，项目组成员经过讨论设计了一份业务访谈问卷的内容，并安排时间对整个业务流程中各环节的操作人员作了一次非常详细的访谈。访谈结束后，项目组成员对访谈的内容作了总结，发现在现有的流程中存在大量的管理问题，主要是操作不规范、信息滞后和不完整、操作人员职责不清、员工的考核机制和激励机制不健全等。同时，大家也意识到，该系统的实施并不能涵盖现有流程中的所有环节，因而需要另外定制一些新的功能。

四、业务流程优化内容

1、信息系统的完善

流程管理不完全等同于信息系统。信息技术是管理的辅助部分，其价值在于提供了一种工具和手段，打破了传统的管理模式，创造了一种新的工作方式。一方面，IT系统的应用拓展了流程改进的空间，推动了流程的实现和组织的变革:另一方面，流程为IT的发展明确了流程的方向。

2、设计组织结构

流程决定组织，而不是组织决定流程。组织结构的调整需要以流程为中心。由于信息的共享性、可随时获取性和数据保存的完整性，使得人们从繁琐的收集数据、整理数据的工作中脱离出来，通过分析信息，作出决策。因此，一个管理者手下可以管理更多的人。组织管理学认为管理的幅度与管理的层次成反比关系。信息系统使得组织结构趋向扁平化。

五、实施业务流程优化

在项目经理组织了一次“头脑风暴法”的讨论后，项目成员达成一致意见:以系统的流程作为参考，在现有流程的基础上进行改进，调整组织结构;设计最终的流程优化方案，以及过渡阶段的方案，并逐步推动。

六、业务流程优化结果

在项目成员确定了优化后的过程后，根据流程的需要，重新设计了组织结构，分配了工作角色，减少了管理层次。在新的组织结构图中，加入了跨职能式的管理思想，以团队方式完成为大客户的服务。