论企业员工的有效激励

第一篇：论企业员工的有效激励

论企业员工的有效激励

摘要】人员激励是企业管理尤其是人力资源管理的核心问题。在人才竞争日益激烈的市场经济中，企业必须不断改进人力资源管理工作，提高激励的有效性。影响员工激励效果的因素有很多，因此，企业应该在对这些因素系统分析的基础上，采取增强激励效果的具体措施，使激励更具有针对性。另外，对员工进行激励，还应该注意激励措施的系统性，不能顾此失彼，否则会使激励的正负效果相互抵消，降低激励的投资回报率。【关键词】有效激励；需求分析；激励机制；情感激励

一、前言

斯蒂芬·罗宾斯教授认为，激励是通过高水平的努力实现企业目标的意愿，而这种努力是以能够满足个体的某种需要为条件的。对员工的激励可以理解为管理者根据员工的行为规律，利用能够激发、引导、强化和修正人的行为的各种力量对员工的行为施加影响的各种活动的总和。

企业员工工作的积极性和主动性是影响企业的劳动生产率及经济效益的主要因素。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在对员工的激励研究中发现，按时计酬的员工每天一般只需发挥20％～30％的能力用于工作就足以保住饭碗，但如果能充分调动他们的积极性，那么，他们的能力可发挥到80％～90％。从企业人力资源管理的角度来看，对员工进行激励，可以大幅度提高员工的个人绩效，进而提高企业的整体绩效。因此，如何有效激励员工，成为现代人力资源管理的核心内容。

企业在开发激励的方法方面可谓是费尽心思，投入巨大，但是效果却不尽人意，建立和运用有效的激励机制成为当前企业的迫切需要。

二、影响员工激励效果的因素分析

1．对员工的激励缺乏针对性

人员激励要发现和体现差别。心理学家马斯洛认为，人类的需要具有多样性、层次性，人们具有从低等的生理需要到安全需要、爱与归属需要、自尊需要乃至最高等的自我实现需要。每一个人在不同的时期需要不同，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。如果企业使用单一的、僵化的激励方法，势必会使员工的需要得不到应有的满足，降低激励的效果。

2．对员工的激励缺乏公平性

员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较，只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。当然，员工不只关注结果的公平，而且更加关注过程的公平；不仅关注内部公平，也关注外部公平。公平的激励机制是实现有效激励的保证，缺乏公平性的激励不仅不能激发员工的工作积极性，反而会降低其积极性。

3．对员工的激励缺乏系统性

根据系统论的观点，个人的绩效=f(个人能力、个人积极性、系统环境)，所以，要使个人真正提高绩效达到激励效果，就不能把员工孤立地提出来，片面地大谈激励，而应把他们置于一个相对大的系统环境中，考虑多种因素，然后系统地设计一整套激励体系。激励是一个系统，贯穿在人力资源管理各个环节之中，一套有效的激励机制与企业一系列的相关制度相配合才能发挥作用。任何把激励与其他管理活动相隔离的激励管理，都不会有好的效果。

4．对员工的激励缺乏灵活性

员工的需求在变化，企业的内部和外部环境也在变化。在这个充满变化的环境中，应该适当调整激励机制使之与环境相适应，才能保证激励的有效性。每个企业所处的环境不相同，组织结构、管理者的管理风格以及员工的特点也有很大的差异，因此，照搬照抄其他企业的激励方法，很难取得预期的激励效果。

5．对员工的激励缺乏人文性

当今的管理者不应再把人看成是单纯的生产要素和经济人，而应该把人看成是社会人和企事业单位的主体，应该充分理解人、尊重人、培养人，充分发挥人的主动性和创造性。对员工的激励要遵循以人为本的管理思想，把对员工的正确认识作为激励管理的基础，把企业与员工的目标协调作为激励管理活动的前提，把制度建设和环境塑造作为激励管理的外部条件，把企业与员工的共同发展作为激励管理活动的最终目标。而当今许多企业的激励只注重形式与方法，而不关注个人的感觉，不关注个人的情感对工作的影响，不关注作为社会人的需求和目标，单纯为了激励而激励，因此，激励的效果往往不够理想。

6．对员工的激励目标缺乏明确性

目标设置理论认为，具体的明确的目标比笼统的目标激励效果好，而且目标的具体性本身就是一种内部激励因素。而许多企业在对员工的激励管理中，只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标，而缺乏具体的可操作的目标，因此，激励的效果也就大打折扣。

三、员工有效激励的对策研究

国外以及国内对激励问题的研究已经很深入，研究成果在实践中也得到一定程度的应用，但是，并不能够完全解决激励措施实施过程中出现的问题，激励管理的效果还有待进一步提升。笔者认为，为了提高激励的效果，还需要注意以下几个方面：

1．做好激励的需求分析

需求是激励工作的出发点和目标，如果没有需求，我们也就没有激励的可能。从理论上说，人的行为都是由需求产生动机，是受到某种激发和诱导而产生的，是“需求——动机——激励——行为”这一周而复始的过程。当人产生某种需求时，就会调动自身潜能，积极创造条件来实现这种需求。因此，这种需求便成为人们采取某种行动的目的和动机。当企业的领导需要员工实现某种目标和行为时，就必须考虑员工的需求，才能真正调动员工的积极性。

企业有企业的需求，员工有员工的需求，企业在不同的时期需求不同，同一员工在不同的时期，以及不同的员工也有不同的需求，并且，各种需求对每个人而言重要程度又不相同。众多的员工由于不同的需求和动机导致大相径庭的个人目标，所以，个人目标和组织目标不可能完全一致，相应的个人行为也不可能与组织期望的行为完全一致，这就需要管理者采取一定的激励措施，把个人行为导向组织期望的行为。因此，在采取激励措施前先做好企业和员工的需求分析，发现其主导需求。根据企业的需要，设置激励的目标；根据员工的需求，选择合适的激励方法，投其所需，把组织目标和个人目标相结合，使企业和员工都获得需求的满足，实现有效激励。

2．使用综合激励方法，进行系统化激励

激励管理是人力资源管理系统中的主要内容，并且它和其他的管理功能共同发挥作用。只有建立相互协调的人力资源管理机制，才会使激励的效果达到最佳。例如，激励应该以科学合理、公平公正的绩效考核为前提，完善合适的薪酬制度作保障；进行科学的工作岗位设计，建立灵活的人员内部流通机

制，提升激励的有效性；加强沟通，充分授权，通过员工参与管理增强激励效果；根据组织的发展目标和员工的实际情况，帮助员工制定有效的职业生涯发展规划以激励员工；企业文化与员工激励之间有着密切的联系；不同的企业文化氛围会形成不同的企业激励机制，营造独特的企业文化，这种由企业文化产生的亲和力使认同这种共同观念的人凝聚在一起，产生巨大的创造力。

对激励方法的选择应该与当前企业和员工的现状相适应。例如，如果企业是扁平的组织结构，晋升的激励方法就不再适合；强调以团队为主要作业形式的企业，单独使用个人激励的方法也不会有很好的效果。另外，人们的生产效率不仅受到金钱等物质因素的影响，更要受到群体环境、员工情绪等因素的影响，单纯物质激励的作用就显得很有限了。因此，增强激励的效果应该把物质激励与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正激励与负激励相结合，充分发挥激励的协同优势，增强激励的效果。

3．塑造亲和的企业文化氛围，培养员工的组织公民行为

组织公民行为是一种有利于组织的角色行为，既非正式角色所强调的，也不是劳动报酬合同所引出的，而是由一系列非正式的合作行为所构成的。它是组织员工与工作有关的自主行为，既与正式奖励制度无任何联系，又非角色内所要求的行为，但它能从整体上有效地提高组织效能。对组织公民行为的培养是实现员工激励的有效途径，而企业文化对于组织公民行为的形成有密切的联系

企业文化是企业长期形成的共同理想、价值观念和行为规则。良好的企业文化氛围要以“尊重人才、尊重知识”为中心，营造一种“理解人、关心人”的氛围，建立一种彼此理解、信任、爱护和支持的体系，构建企业上下左右良好的沟通关系，让员工了解参与企业的决策和管理，并切实地为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心，进一步培养员工的组织公民行为，让他们为企业毫无怨言地努力与奉献。

4．注重对员工的情感激励

情感激励是现代管理中极为宝贵、需要高度重视、亟待强化开发的激励模式。情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。综观国内外经营出色、竞争力强的企业，它们有一个共同点，就是具有很强的企业凝聚力。在这些企业内部上下团结一致，人际关系和谐融洽，员工情绪稳定正常，企业渗透着一种努力奋斗、勇往直前的精神，企业与其员工以及员工之间具有很强的吸引力。在现代社会里，应强调人际关系的和谐，注重利用人的情感来调节人的行为。企业领导如果只知一味地给钱给物，而忽视了尊重员工，不注重在情感上与员工沟通，不善于倾听员工的意见，使员工长期生活在一种压抑的氛围中，工作的积极性和创造性都会受到很大的影响。每一个人都需要关怀与体贴，一句亲切的问候，一番安慰的话语，都可能成为激励员工的动力。运用情感激励要注意情感的两重性，积极的情感可以增强人的活力，消极的情感可以削弱人的活力。情感激励主要是培养激励对象的积极情感，其方式很多，如沟通思想、排忧解难、慰问家访、交往娱乐、批评帮助、共同劳动、民主协商等。只要领导者真正关心体贴、尊重爱护激励对象，通过感情交流充分体现出人情味，员工就会把领导对他的真挚情感化作自愿接受领导的自觉行动。用荣誉、友谊、信任、认可、表扬、尊重等社会情感性的资源来调动员工的积极性，是增强员工工作积极性的有效激励手段。

5．注重激励的投资回报率分析

激励具有有限性，它体现了激励的成本与收益所决定的激励限度。人员激励要把握好成本与收益的关系。激励的目的就是通过一定的激励措施，使员工积极性得到充分发挥，从而减少不必要的人力资源损耗，降低成本。但是，任何一项激励措施的实施都需要付出成本，所以，在考虑人员激励时，要把握好成本和收益的关系，争取用最小的成本取得最大的收益。一个公司的健康发展，需要正常的人才流动率，即便是有能力的人才，如果激励的成本过高，对其的挽留对企业而言是一种损害，这种情况下企业就没有必要继续满足被激励者。为了避免高成本激励人才的离开对公司造成的伤害，公司需要事前就做好相关的预防措施，注意进行人才梯队的培养，而不是高代价的、无限度的激励。

激励方法有多种，不同的方法成本不相同，管理者应该选择经济有效的激励手段。实验证明，情感激

励所需成本较低，而且对人们行为的持续性较强，是值得管理者重视和研究的激励方法。

第二篇：论企业如何有效激励员工

摘要：当今,企业竞争日趋激烈,每个企业都在对员工进行各式各样的激励,以使企业在市场竞争中立于不败之地,但有相当一部分企业员工激励机制并不科学,不完善。如何有效的通过科学的激励机制调动员工的积极性、创造性,成为企业管理重要课题。

关键词：企业 员工 激励

一、企业对员工激励中存在的问题

激励是主管人员促进,诱导下级形成动机,并引导行为指向目标的活动。科学的激励制度能将优秀人才吸引到企业来;能促进在职员工充分的发挥其才能和智慧的作用;能造就良性的竞争环境,留住优秀人才。但目前企业的激励制度还存在以下问题:

1.以钱为本,重才轻德式的激励。市场经济使我国人变得实际,因此,企业经理人在激励员工的时候走入了以钱为本的误区。并且以才作为奖励的依据,孰不知一个人如果品德有问题,这个人的指挥能力再高也是不能任用的,只有任用更多的有才有德、德才兼备的人才,企业才能建功立业,长久不衰。

2.墨守成规,大锅饭式的激励。企业一定要讲求创新,因为创新是企业振兴的灵魂。一家墨守成规的企业是无法激励员工的创造精神,更不可能成为百年老店。所以要讲究激励,在激励中讲究创新。而且长期以来,我国的国有企业的大锅饭现象司空见惯。这种体制阻碍了员工主人翁意识的发挥,员工有意见。新时代的企业,一定要把落后的大锅饭现象彻底从企业剔除出去,要警惕新的大锅饭现象。

3.不授权式的激励。充分授权是对群体的最佳激励。经理人必须抓住这个基础,对个人工作有利,对下属成长才也有利,同时整个团队才能同心协力,事业才有充分的保障。员工有了权力来做事的时候,心情是非常愉快的。人都有自我做主张的这种愿望,这符合人性的管理,所以授权就是激励。

4.期望过高式的激励。事实上人人能承受的压力是不一样的。要真正了解员工承受压力的程度,找到最佳的压力承受点,以产生最佳的激励期望值。期望值过大,压力过大,事与愿违,业绩会一下子下落。对员工激励的时候一定要把握住激励的最佳压力点。

二、有效激励企业员工的几点建议

1.了解员工激励的特点和员工的真正需求

企业员工激励政策的主要特点,就是采取的政策有很大的风险性。激励政策执行得好,对企业的发展有巨大的推动作用;如果激励政策实施不得力,或者制定有偏差,就会对公司产生很大的负面影响。企业主管如果对员工的激励措施实施不好,激励就会变成激怒了。同时要了解员工的真正需要进行激励。马斯洛的塔式需求结构理论把人的需求分为生活需求、工作需求和休闲需求三大类。经理人

可以从纵向和横向两个角度来了解员工的真正需求。

2.运用“三位一体”的思维方法

激励员工的时候必须用以人为本的三位一体的思维方法。这“三位”就是指的是换位、定位和到位。“一体”,就是指要统筹地把三种思维方法综合考虑。换位是指经理人要真正地设身处地的考虑员工的工作动机和他为了工作付出的辛苦;从他的角度来考虑他付出的劳动和应该得到的报酬的问题。定位是指经理人站在员工的角度,更加了解员工的需求,准确掌握员工的激励点。通过该员工的朋友、同事等去了解这位员工的真正状况和需求。到位就是在定位的基础上,对员工的最终奖惩的兑现。对一位员工的定位定得很好,但最后没有落实到奖惩上,激励是起不到最终效果的。所以如果激励没有到位,就不是成功的激励措施,之前的努力将付之东流。

3.制定有效激励政策

对员工的所有需求做认真而细致的调查,并制定一份详细的清单。根据需求的成本不同,把清单上的需求进行等级划分。并制定员工实现这些需求必须达到的工作量和工作进度。把员工的需求和公司要求的目标联系起来,经理人要过一段时间就调整一次,因为员工的需求是随着时间而变化的。所以激励政策本身要不断地完善,使所有具体政策能真正满足当时当地的员工要求,以实现有效的激励。

4.合理分析企业中三类员工

(1)年龄较大,收入较高。这类员工一般是公司里的老资格员工,多是基层的小主管,生活相对比较舒适,需求是追求工作上的安全性、成就感和被下属尊重。相应的激励因素就是分配挑战性的工作,让其指导比这类人水平低的员工,或者参与更高一级经理的工作目标的设计,甚至参加一些很高层的决策会议。

(2)追求机会者。这类人收入比较低,属于外来打工者,主要追求机会。首要需求是提高收入,因而最主要的激励因素就是满足第一需求,提高薪金待遇,鼓励努力工作。第二需求就要进行有效的沟通。这类员工需要克服自己的孤独感,沟通是对他们是一个好的激励。

(3)追求发展者。这类员工一般年纪较轻,受过良好的教育,收入能够维持在一定的水准。这类人最主要的需求是个人的发展。因此对这类员工的激励因素最主

要的就是良好的培训。通过建立良好的培训机制,对这类人进行最大的激励。当然,除了良好培训以外,也同样需要使用提高薪金待遇等方法。

5.确保激励的公正性

取得同等成绩的员工一定要获得同等的奖励。同理,犯了同等错误的员工也应当受到同等层次上的处罚。管理者就是宁可不奖励、宁可不处罚,也不要一碗水端不平。企业往往会奖励错误的行为,忽视一些正确的行为。奖励不合理的工作行为,比不奖励的危害还大。相当于变相地鼓励了那些不合理的行为,反而使合理的行为被抑制了。

6.物质激励和精神激励相结合,正负激励相结合员工首先需要的是物质利益,如果经理人擅长使用精神激励,也能带来意想不到的效果。员工表现好要奖励,员工表现不好要坚持惩罚。聪明的经理人要培养员工正确的价值观,使员工从自我上升到具有超我的价值观,变成对社会有用的合格人才。

7.构造员工分配格局的合理落差

这一原则对于中国的国有企业非常重要。因为国有企业最大的弊端是吃大锅饭,分配差距拉不开。所以现代经理人一定要鼓励一部分人先富起来,使员工在反差对比中建立持久的推动力。对高素质、表现好的员工不断地正激励,对低素质、表现差的员工不断地负激励,这样对于中间的员工也就进行了激励。

参考文献:

[1]王祖成.世界上最有效的管理——激励.中国统计出版社,2000.[2]傅永刚.如何激励员工.大连理工大学出版社,2000.[3]江幼枫.企业激励机制.人力资本杂志,2005,(8).

第三篇：企业如何有效激励员工

企业如何有效激励员工

【课程名称】企业如何有效激励员工

【所属体系】人力资源类

【主讲专家】张锡民

★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么？

第一讲以激励机制为核心的人力资源管理模式

1．引言

2.破解中国企业十大管理难题

3．案例与启示

4.现代高绩效激励式人力资源管理模式

第二讲加强对激励理论的认识和学习

1． 马斯洛需要层次论模型

2． 激励――保健双因素理论

3． 公平理论

4． 弗鲁姆的期望理论

5． 斯金纳的强化理论

6． 激励的实用人性内因模型

第三讲员工激励的特点及思维方法

1．员工激励的特点

2.“三位一体”思维方法

3．了解员工需求的具体方法

4．制定有效激励政策的方法

第四讲员工激励的原则

1． 员工激励的一般原则

2． 员工激励的高级原则

第五讲企业激励机制的要领

1．中小企业的激励机制要领

2．大型企业（集团）激励机制要领

第六讲领导激励部属的注意事项

1． 引言

2． 要注意给下属描绘“共同的愿景”

3． 要注意用“行动”去昭示部下

4． 要注意善用“引导而非控制”的方式

5． 要注意授权以后的信任下

6． 要注意“公正”第一的威力

7． 要注意对部下进行有效沟通

第七讲员工激励的操作技巧

1．引言

2．员工气质与激励

3．人才类别与激励

4．引爆员工潜力的实用法则

5．如何处理员工的抱怨

6．激励员工士气的十五大技巧

第八讲员工激励的误区

1．引言

2．员工激励的八大误区

第九讲建立企业完整的有效激励平台

1．引言

2．12个有效激励平台方案

第十讲高级经营管理人员的激励模式

1．经营管理层激励的必要性

2．企业年薪制设计

3．股票期权的基本模式

4．MBO的基本模式

★讲师简介

张锡民

☆ 北京时代光华教育发展有限公司

特聘高级培训师

☆ 企业管理硕士、南京理工大学MBA

培养客座教授，北方交通大学企业管

理咨询协会客座教授，多家企管顾问

公司高级管理顾问及高级培训讲师

☆ 北京南洋林德企业顾问公司董事、副总裁、高级管理顾问、高级培训讲

师，为上百家企业提供过人力资源管

理、经理人职业技能、营销管理、战

略管理等方面的咨询及培训。

第1讲以激励机制为核心的人力资源管理模式

【本讲重点】

激励机制为企业管理难题之首

激励机制是深化企业生命力的根本保障

高绩效激励式人力资源管理模式

激励机制为企业管理难题之首

《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次

调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。

这三个难题都跟企业的人力资源管理有关，都属于企业激励机制方面的问题。因此，如何建立有效的激励机制，已经成为当前困扰企业的最大问题。

【案例】

英国有一家著名的长寿公司俱乐部，申请加入该俱乐部的企业寿命必须要超过300年。这家俱乐部成员的惟一共同点，就是这些企业都能跟随时代造就出符合时代要求的激励机制，从而使企业具有高度的敏感性。这种敏感性包括对外部市场变化的高度敏感，对企业内部管理的高度敏感，对企业发展技术的高度敏感，内部控制的高度敏感和对人才吸引的高度敏感。正是企业的高度敏感性塑造了企业的百年老店。

企业的敏感性来自哪里？就来自激励制度带来的企业活力。一家企业如何采取全新的激励机制雇佣优秀的员工，发挥他们的优势呢？世界著名的经理人韦尔奇给出的答案是：要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的员工。只要企业的最高决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。

1．提高企业经理人的自身素质

有些企业经理人，本身的素质较差，分不清哪些员工是优秀员工，哪些员工是一般的或者比较差的员工。识才之眼需要功力和经验的积累。因此经理人本身的素质亟待提高。企业领导识人要识人本质，要看透员工的优势和劣势，要有洞察力，并且要敢于驾驭人才。

2．建立科学的绩效考评体系

为了分清优秀员工和较差的员工，科学的办法还是要建立科学的绩效考评体系，这对企业领导人来讲更是比较职业化的问题。中国有些大中型企业已经颇有成效，但是大部分企业在绩效考评体系和科学的薪酬体系方面还做得很不够。一定要把绩效考评、待遇薪酬和员工的利益紧密联系起来，这是激励机制中的核心内容。

3．领导要敢于用人

韦尔奇上面所说的对员工的管理方法，实质上是一个动态的过程。因此现在已经有了一定成效的企业并不能就此罢手。绩效考评、薪酬改革是个永恒的话题，要不断地修正这种体系。企业管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，运用的好坏关键是要看企业领导人的素质和气魄。对于中国来讲，主要领导人的素质和气魄的提高是至关重要的。

【自检】

如果你是企业的决策者，评定人才优劣的标准是什么？请按其表现为下列员工提

出改进的方案。

（1）小王：听领导的话，领导让做什么就做什么。

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（2）小赵：有新奇想法，但是工作不够踏实。

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（3）小宋：工作效率低，主要由于不适合现在的工作。

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（4）小李：整天想着出去赚钱，工作没有积极性。

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见参考答案1－

1激励机制是深化企业生命力的根本保障

1．激励机制是企业人力资源管理的核心

企业应当尽快适应时代的发展，建立适合自己企业发展特点的激励机制。

民营企业老板张总最近实在是苦恼。他给每位员工每个月开支6－000元钱，算是当地的高工资了。可是员工还是发牢骚，工作热情也不高。这是怎么回事呢？

这家企业确实是在有些方面没有做好，虽然6－000元钱在当地是很高的工资，但是始终只是一个静态的数字。6－000元钱一次发完和渐次发下去的效果是大不相同的。如果把6－000元钱工资和绩效挂起钩来，员工的积极性就会高涨起来。因此，激励机制的关键是科学的薪酬管理方式如何与绩效挂钩。

2．激励机制需要领导人带领完善和创新

从企业的发展史来讲，激励机制一直是不断地完善和创新。从最早的计件工资到现在对高级管理层的股票期权，以及ＭＢＯ管理者收购。这些激励方式实质上都属于有效激励的范畴。激励机制的完善主要靠领导人的气魄和决心。

【案例】

联想公司刚创业的时候，工作人员懒散，管理较松懈。老总柳传志下定决心要改变这种状况，于是就颁布了一个制度，谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站5分钟。罚款大家并不在乎，但是罚站还是挺丢面子的。这个制度的实行很严格，连高层领导—副总裁、总裁这一级别的都被罚站过，甚至柳传志本人也被罚站过。正是企业领导人这种下决心要把事情干好的气魄，把联想的管理搞上去了。有记者在采访柳传志的时候问道：联想的核心竞争力是什么？柳传志回答说：我们联想的核心竞争力就是我们科学的管理体系。

高绩效激励式人力资源管理模式

1．对人的管理

首先在人力资源管理上要认清管理的本质，归根结底是对人的管理。

企业决策层的领导风格和对员工人性的假设，决定了这家企业的人力资源管理模式，而企业的人力资源管理模式决定了员工的心态。员工的心态又决定了企业的命运，决定了企业

是长盛还是衰败。如果采取的人力资源管理模式是以自我为中心的非理性的家族式管理，这种管理就会导致一种自闭的、自危的后果。如果员工是这种表现，企业最终将导致失败。反之，如果企业的主要领导认为员工是一个活的主体，是能够激发的，是有自尊的，是能够在为了自己利益的同时，也为公司利益、为国家利益做出贡献的，这时候主要领导人建立的人力资源管理模式就是以人为中心的、理性化的团队管理模式。强调团队精神，又使员工的整体心理表现是开放的、愉悦的，从而具有创新精神，给企业带来最终的繁荣。

图1－1企业决策决定企业命运的过程

【案例】

日本的两家大企业—松下电器和八百半百货有着两种不同的命运。八百半公司发展鼎盛的时候，还是家族式的非理性化的管理。后来因为决策层的腐败，员工没有得到激励，以至于企业陷入危机，最终跨掉。而松下电器，自20世纪六七十年代就强调尊重人，强调团队精神，强调建立学习型组织。现在倡导的所谓学习型组织这些概念，实际上跟松下电器这种公司的前期创新是分不开的。因此，松下电器很快就变成一家世界性的股份公司，虽然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨国企业。

2．以人为本

管理专家研究发现，世界经济在20世纪下半叶有了长足的发展，管理方式也随之发生了重大的变化。

企业竞争越来越激烈，市场秩序日益规范，企业领导人面临的管理对象的自主性越来越高。员工都是现实的人，都想要做企业命运的主宰，所以企业发展要和员工的职业生涯很好地结合起来，这样才能把企业管好。

在这种现实背景下，企业要解决自身的生存问题、发展问题、效益问题，关键就在用人制度上。同时，在分配制度上怎样进行战略设计，怎样以绩效评估为主，要深层次地进行挖掘。现代人力资源管理的理论和内涵是了解人性，尊重人性，以人为本。

3．高绩效激励式人力资源管理模式

高绩效激励式人力资源管理模式的出发点是要最大限度激活企业内个人的工作积极性和创造性，要最大限度地发挥这些团体的集体智慧，这是管理的目标。

高绩效激励式人力资源管理模式分三个层次：

◆激活员工

给员工以动力和压力，大的压力一定要与大的动力相配合。因为没有压力企业也无法发展，企业靠员工的压力产生绩效来发展。但是如果没有动力，员工也不会去承受压力。要注意的是被激活的员工要有必要的规章制度来约束他们。所谓“必要”，就是在条件不成熟的时候，可以先不设置有关规章制度。激活员工的工作热情，有动力，有压力，并且有一定的规范是最重要的。

◆目标绩效薪酬模块的应用

在既有压力又有动力的情况下，要在激励体系中加入科学的目标管理、绩效管理和薪酬管理模块。确定员工的工作目标，不断提醒并激励员工向目标迈进；建立科学的绩效管理体

系，对员工的工作考评要本着公正、公平和公开的原则；把薪酬和员工绩效挂钩，多劳多得。

◆人员的培训开发

企业工作效率的提高，最重要的还是员工自身素质的开发。所以经理人必须注重对员工的培训，挖掘他们的潜力和热情，提高他们的技能。

图1－2高绩效激励式人力资源管理模式

如果时间和精力有限，对于这个模式的实施有个简便的做法。具体说来：第一个层次是职位分析，第二个层次是绩效考评，第三个层次是薪酬管理。由于这三个英文单词的第一个字母都是Ｐ，所以人们称做“3Ｐ模式”。一家企业至少要把这三个层次先做好，然后再按人力资源科学的模型去努力做全其他的工作。

【自检】

请参照上述做法，并依据实际情况在各个层次中补充两个可以采取的具体方法。

职位分析：（1）充分了解该职位在公司运作中的效用和功能。

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(3）_______________________________________

绩效考评：（1）统计该员工本月工作量，并评定其效率。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

薪酬管理：（1）宣传竞争机制，根据工作量发放奖金。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

【本讲小结】

本讲讲述了激励机制问题是企业管理的难点，企业激励机制是深化企业生命力的根本保障。科学的高绩效激励式人力资源管理模式分为三个渐进的层次：压力动力并重，激活员工热情、目标绩效薪酬模式的应用和注重员工的培训开发。

高绩效激励式人力资源管理模式的开发和利用需要与企业领导人素质的提高相配合。

【心得体会】

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第四篇：如何有效激励旅游企业员工

如何有效激励旅游企业员工

【摘 要】管理心理学中有一个非常重要的部分，就是管理心理学的核心问题，也是管理心理学研究热点问题之一，它是管理过程中生产力促进剂，驱动力，也是人本管理思想的主要管理功能。激励是激发人的行为动机的心理过程，并在管理，通常是调动积极性的问题。其中采用适当的激励方法和手段，对各级指导的管理人员有很大的作用。旅游管理心理学的研究，主要目的是掌握个体和群体的心理，激发每个人的积极性。

【关键词】激励；激励方式；有效

在复杂的管理活动中，最困难的就是对人的管理。如何提高人力资源管理的科学性，成为管理理论探索和发展的一个关键问题，管理心理学的激励理论为我们提供了研究的方向。激励理论的观点，人类的行为是遵循这样一个模式在操作需要的，动机，行为和目标。其中，“动机”是最核心的问题，“需要”“行为”和“目标”是激励过程。根据管理心理学的理论，内部直接驱动不能有真正的行为而没有动机。在这个意义上，对于这项工作的管理，促进员工良好的行为实际上是一种激励。

一、有效的员工激励

什么样的激励才是有效的？假设问一个问题：小明现在采取大分销客户，每月将增加公司约250000的新利润，如果你是小明，你将如何激励他们？是直接的佣金？还是等到赛季结束这一切？这个问题的结论是不需要的，当然，最好的激励措施将立即生效。问一个问题：对于一个刚毕业的大学生，将面对越来越多的公司，谈论更多的客户，如果你是小明，你认为应该让他在什么时间有一个显著的进步？或者只是发现他有一个很小的进步就立即激发他呢？当然，要找到最佳的激励方式。

如果一个员工在一年的工作中十分优秀，该怎样发年底奖励？他做得很好而且经常会得奖金，那么工作一段时间后他就会很失望，失望的是今年年底会不会得到奖金。奖励环节发现不做这样的事？更糟糕的是，如果一个不好的事情发生在公司，公司没有对相关责任人立即进行处罚，很快就会有更多的事情发生等待着你的处罚。因为你不立即处理，没有给所有人传递一个信息：这样做不可以！一个宗教的书上说了这样一句话“不惩戒恶行就是鼓励恶行！”是的，作为一个老板面对不良言行不去惩戒那就是纵容和鼓励。

案例：一个著名的电力设备制造商，在实施新劳动法的过程中暴露出不少劳资纠纷问题。开始只是在公司一个厕所门上写上骂人力资源经理的话语，但没人管。过了一段时间之后，所有的厕所门上都出现了辱骂公司人力资源经理的话语。一个月后，人力资源经理在回家的路上受到了袭击，而公司这一次才发现事情的严重性！然后再去处理这个事情，就发现不是这么简单了。好的事情如果没及时被鼓励，将会越来越少；而坏的事情没有及时被制止，就将会越来越多。

二、激励的方式

1.目标激励。目标激励可以包括成就激励，自我实现激励，或者前景激励。目标是一种刺激，合适的目标能诱发人的动机，进而促使达成目标。人的动机来自需要，对需要的满足是使人工作的动力。管理者要统一员工与企业的需要。企业的目标和需求这是目标设定的问题。管理者要描绘一个员工的愿景并鼓励员工看到视觉价值和实现它的热情。在这个意义上，这一目标的本质是自我激励，成就动机。充分发掘员工，激发他们的成就欲望，他们发展的环境，他们的个人目标与公司的业绩目标才会统一。

2.期望激励。期望激励是指管理者对员工能力的一种评价，并通过一定的方式传递给员工。期望的基础是信任，而信任又是一种真诚的期望。因此也可把期望激励称为信任激励。信任是一种动力，有时候员工不知道或者不相信自己深埋着的潜力，这需要管理者去唤醒它。当你总是对员工表示认同，无意中，你的言调、表情、态度都会传达出你对他们的这种期许，这是信任的激励。对有才能的人，信任地放给他一定的权利，会起到很好的激励效果。在要求员工时，管理者的期望应略高于员工表现出来的能力，这样即使任务具有一定的挑战性，也会激发员工的成就心理，又能使员工感到上级的信任与认可，从而充分发挥潜能，还能避免打击员工意志，又能提高员工的工作效率，可以说是一举三得。

3.责任激励。责任激励是指员工既然来到公司，承担了一份工作，就要对公司和自己承担起一份责任，这是管理者在员工刚进公司就应该向他们传达的信息。否则公司会缺乏合作精神，凝聚力。管理者的责任是激励员工。每个员工都应该努力完成自己的职责。管理者每天认真的工作就是对员工最好的培训。员工应该采取一种负责任的态度对待自己的工作。通过工作调动广大员工的智慧，促进他们的成功。

4.危机激励。危机激励又可称为竞争激励。在现代市场经济条件下，优胜劣汰，适者生存是铁打的规律。面对这样一种弱肉强食的残酷竞争机制任何企业都必须力争上游。对员工的危机激励可以分为外部危机激励和内部危机激励两种。（1）外部危机激励，让员工明白整个公司的利益和每个人的利益是息息相关的，只有大家同舟共济奋力向前，公司才能具有凝聚力。（2）内部危机激励，就是公司内部岗位也要有竞争。要表彰先进，也要鞭策后进，只有对公司有所贡献，无愧与自己岗位职责的人，才能在企业内部站稳脚跟。否则就要被淘汰。

三、奖励激励的注意事项

有实验证明，人在无激励状态下，仅能发挥潜力的10%-30%，在物质奖励作用下，能发挥自身潜力的50%-80%，在适当的精神激励下，可发挥潜能的80%-100%。实施奖励时有以下几点要注意：

1.奖励的第一要素是公平。根据美国心理学家亚当斯的公平理论，人们总是要为他们的贡献和收入与自身条件的奖励作一个对比，如果两相当，双方将有一个公平感。否则，即使报酬很多，仍引发不满。

2.奖励要及时，如果不及时，会让人有验收的感觉。等待奖励的时间里，员工会产生不安，他们的工作积极性会产生的影响。

3.物质奖励和精神奖励，要根据员工具体情况和需求做出选择。一般来说，在经济欠发达地区，奖金和其他物质奖励要有良好的激励机制；如果在一个更高的生活标准，荣誉比物质的享受更重要。无论如何，不管是什么样的人，应该注重物质和精神奖励的相互搭配。

4.赫兹伯格双因素激励理论，作为改变的因素同样会慢慢转化为健康的因素。当奖励成为一个健康的因素，它是更耐取消奖。如果管理者希望取消已久的好处，即使有大量的原因，员工也会强烈抗议。因此，单一的激励措施不仅不能起到长期激励的效果，反而会增加奖励的成本，也给公司埋下了不稳定的因素。为了防止马太效应已经成为一种社会心理习惯，已经有荣誉的人，获得的社会荣誉称号，工作机会将会越来越多，所以这些人整天忙于娱乐，他们的工作都受到了影响，但那些不著名的人千辛万苦创造的成绩却无人问津。如果有马太效应，会导致员工的不公平感，将是一种自负，骄傲的表扬员工，会让做出贡献却没有收到奖励的员工失落不已。但是，有杰出贡献的人不能给更多的激励，这将消除其进一步发展的潜力，因此也要防止马太效应表面效应的负面影响。

总之，旅游企业的管理者在面对日趋激烈的市场竞争时，必须不断构思新的激励方案，使激励的形式别开生面，富有新鲜感能打动人，才能以相同的代价取得更大的效果。

参考文献：

[1]托马斯?C?谢林.微观动机与宏观行为[M].北京：人民大学出版社，2005.[2]尹长征.关于企业激励方式的探讨[D].河北：华联商厦.[3]陈学军.管理心理学[M].浙江：浙江教育出版社出版，2009.

第五篇：浅论企业如何有效激励员工1[定稿]

浅论企业如何有效激励员工

[摘要]当今,企业竞争日趋激烈,每个企业都在对员工进行各式各样的激励,以使企业在市场竞争中立于不败之地,但有相当一部分企业员工激励机制并不科学,不完善。如何有效的通过科学的激励机制调动员工的积极性、创造性,成为企业管理重要课题。

[关键词]企业;员工;激励;

一、企业对员工激励中存在的问题

激励是主管人员促进,诱导下级形成动机,并

引导行为指向目标的活动。科学的激励制度能将优秀人才吸引到企业来;能促进在职员工充分的发挥其才能和智慧的作用;能造就良性的竞争环境,留住优秀人才。但目前企业的激励制度还存在以下问题:

（一）没有了解员工真正的需要

企业过于专注自己的企业利润而忽视了员工的本质需要，没有做到适时的和员工沟通，没有去了解员工的内心的真正需求，从而使员工和企业的利益点产生分歧和差距，这样就使企业的凝聚力下降。管理上出现的许多问题都可以归结为沟通不畅所致，这也凸显出管理沟通在企业中的重要性。没有问题是最大的问题，能否在第一时间察觉到员工情绪与工作绩效的波动，及时地进行沟通时解决人才危机最有效的一招。但管理沟通不到位则会表现出员工抱怨、消极怠工、人际关系失调、严重会导致员工与管理者成为对立者，激化内部矛盾。其主要包括；员工之间的沟通少，由于平时的沟通少，所以员工反映„感觉不到公司气氛‟；员工和直接上司之间沟通是非常重要的，相互之间不沟通，就没有办法相互了解，会影响到其他方面；同时，管理高层和基层员工的沟通也是很重要的。管理层往往站在战略的角度看公司的发展，提出的方针具有前瞻性。但是基层员工多数看到是现在怎么样。公司的沟通往往是中层知道高层做什么，但是基层的人员就不了解了，有的不理解高层的做法，对企业的前景不看好，企业的管理者与员工双方如果缺乏沟通，势必会产生

很多尴尬的局面，任何一个企业仅有良好的愿望和热情是不够的，它还必须有畅通的信息沟通及感情交流，在确定目标、执行工作计划等各个方面取得一致的意见，才能保证企业成员之间的角色清晰。

（二）工作内容与激励方式单一

员工的工作内容过于单一也是妨碍员工发挥工作热情的一个重要因素，凡事必先有兴趣才能做好，没有兴趣何谈努力，所以单调乏味的工作内容给餐饮企业带来了不小的间接损失。激励方式单一式企业激励制度缺陷的又一表现。饭店的薪金与福利待遇主要体现在以下几个方面：薪金水平和外部同行业或同专业相比是否具有竞争力：饭店内部待遇是否公平，付出与得到是否平衡；员工期望的基本薪金待遇之外，是否有其他方面的生活保障等。当员工付出与所得到的回报严重不匹配时，跳槽也就成为了必然。薪酬不仅仅是职工维持家庭生活的主要手段，还能满足职工的价值感。因此薪酬影响着职工的工作情绪、积极性及能力的发挥。

（三）管理者的领导水平不够高

一个餐饮企业的核心力量是非常重要的，如果没有好的领头羊，那么就不被员工信服，那么企业的管理结构就是不合理的，当今餐饮企业的普遍问题是管理人员素质的底下，一个素质低的领导团队是无法领导企业做大做强的。说到底，薪酬方面还是企业员工最关注的问题，而不合理的薪酬制度会大大削弱员工的工作积极性和工作热情，这使得员工和企业的矛盾升级化，而缺乏科学性的奖励强化作用。经营者对激励制度缺乏认识，激励制度的执行缺乏保障、监督体系。有些饭店组织内部激励制度不算少，实际工作中员工的感受却不明显，原因在于激励制度执行缺乏保障监督。对忠诚、听话的员工多加奖励，对不忠诚。不够听话的员工则给予少的激励，因为管理者不清楚激励制度的执行效果与其工作业绩有怎么样的联系。

（四）缺乏对企业文化的重视

一个人关注的侧重点决定他努力的方向，一个餐饮企业的员工如果不去重视自己所从事行业的发展，那么这个行业的发展就会停滞和滞后，没有积极的心态就没有努力地决心，所以改变员工对本身职业发展的重视度非常重要，制定员工职业生涯规划，应依据饭店的发展战略，充分理解组织的愿景，把个人发展的需求与组织发展的规划相结合，才能确定符合实际的职员职业生涯目标。个人发展是企业发展和社会发展的基础，不重视员工的职业发展，就是间接性质的阻碍企业的发展，只有发挥人的主观能动性，在饭店建立以人为本的职业生涯开发与管理的目标体系，帮助每个职员实现自我价值，饭店才能最终实现未来的愿景，否则，员工看不到自己的希望，认为自己的工作没有前途和发展，往往就会轻易的跳槽，员工流失率也会大大增加。现阶段，一些企业只是一味的追求产值、效益，不重视企业文化建设，企业若缺乏一种激励员工奋发向上和一种凝聚员工与企业命运紧紧维系的精神力量，让人才看不到企业光明的前途，则人才必难以久留。工作环境的安全舒适与否，直接影响员工的工作激情，影响员工的注意力和精力投入到工作中的程度。企业的管理者时常会忽视环境的激励作用，认为环境只是外部因素，对员工的影响不大，殊不知他们的这种想法为日后员工的离职埋下了隐患。我们所说的环境激励主要包括企业文化环境和客观工作环境两个范畴

（五）物质激励和精神激励双重不足

饭店激励制度的缺点还表现在：物质激励与精神激励有失偏重，形式单一。现实中，一些饭店经理没有考虑员工的内心需要，在激励时不分层次，不分形象、不分时期。都给与物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。经理们责怪员工要求太高，员工们则抱怨激励太单调，结果造成企业费时费财进行了激励，但

是激励效果也不尽如人意。显然，重物质轻精神不行，重精神轻物质也不行。因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。物质激励忽略了平均分配的公平性。合理性。物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等为正激励，罚款等为负激励。物质需要作为人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励作为激励的主要模式，也是目前我国饭店企业内部使用得非常普遍的一种激励方式。我们和知道人类除了有物质上的需求外还有精神方面的需求，因此饭店必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。传统的精神激励主要是授予某种荣誉或称号。而目前我们饭店人力资源激励在精神方面存在的问题是激励资源分配制度不健全不完善，职务晋升机会不完善。目前，我国大多数饭店员工的植物晋升，首先，受到员工年龄的制约，对于管理职务的晋升目前规定了几个年龄的界限，超过一定的年龄即失去了职务晋升的资格，实际运作中这种年龄的划分越来越趋于年轻化，这种硬性规定无疑失去晋升资格的员工而言是一种消极影响。其次，员工晋升还受到学历的制约。目前企业的普遍的做法是，第一学历的高低一定程度上决定了员工职务晋升的高低，对于第一学历偏低，但实际工作能力较高、贡献突出的员工起不到应有的刺激作用，这种情况下不会因为员工在工作之余自学到较高学历而有所改变，这就势必会削弱一些员工工作的热情，不利于全面激励作用的发挥。

二、有效激励企业员工的几点建议

1.了解员工激励的特点和员工的真正需求

企业员工激励政策的主要特点,就是采取的政策有很大的风险性。激励政策执行得好,对企业的发展有巨大的推动作用;如果激励政策实施不得力,或者制定有偏差,就会对公司

产生很大的负面影响。企业主管如果对员工的激励措施实施不好,激励就会变成激怒了。同时要了解员工的真正需要进行激励。马斯洛的塔式需求结构理论把人的需求分为生活需求、工作需求和休闲需求三大类。经理人可以从纵向和横向两个角度来了解员工的真正需求。

2.运用“三位一体”的思维方法

激励员工的时候必须用以人为本的三位一体的思维方法。这“三位”就是指的是换位、定位和到位。“一体”,就是指要统筹地把三种思维方法综合考虑。

换位是指经理人要真正地设身处地的考虑员工的工作动机和他为了工作付出的辛苦;从他的角度来考虑他付出的劳动和应该得到的报酬的问题。定位是指经理人站在员工的角度,更加了解员工的需求,准确掌握员工的激励点。通过该员工的朋友、同事等去了解这位员工的真正状况和需求。到位就是在定位的基础上,对员工的最终奖惩的兑现。对一位员工的定位定得很好,但最后没有落实到奖惩上,激励是起不到最终效果的。所以如果激励没有到位,就不是成功的激励措施,之前的努力将付之东流。

3.制定有效激励政策

对员工的所有需求做认真而细致的调查,并制定一份详细的清单。根据需求的成本不同,把清单上的需求进行等级划分。并制定员工实现这些需求必须达到的工作量和工作进度。把员工的需求和公司要求的目标联系起来,经理人要过一段时间就调整一次,因为员工的需求是随着时间而变化的。所以激励政策本身要不断地完善,使所有具体政策能真正满足当时当地的员工要求,以实现有效的激励。

4.合理分析企业中三类员工

(1)年龄较大,收入较高。这类员工一般是公司里的老资格员工,多是基层的小主管,生活相对比较舒适,需求是追求工作上的安全性、成就感和被下属尊重。相应的激励因素就是分配挑战性的工作,让其指导比这类人水平低的员工,或者参与更高一级经理的工作目标的设计,甚至参加一些很高层的决策会议。

(2)追求机会者。这类人收入比较低,属于外来打工者,主要追求机会。首要需求是提高

收入,因而最主要的激励因素就是满足第一需求,提高薪金待遇,鼓励努力工作。第二需求就要进行有效的沟通。这类员工需要克服自己的孤独感,沟通是对他们是一个好的激励。

(3)追求发展者。这类员工一般年纪较轻,受过良好的教育,收入能够维持在一定的水准。这类人最主要的需求是个人的发展。因此对这类员工的激励因素最主要的就是良好的培训。通过建立良好的培训机制,对这类人进行最大的激励。当然,除了良好培训以外,也同样需要使用提高薪金待遇等方法。

5.确保激励的公正性

取得同等成绩的员工一定要获得同等的奖励。同理,犯了同等错误的员工也应当受到同等层次上的处罚。管理者就是宁可不奖励、宁可不处罚,也不要一碗水端不平。企业往往会奖励错误的行为,忽视一些正确的行为。奖励不合理的工作行为,比不奖励的危害还大。相当于变相地鼓励了那些不合理的行为,反而使合理的行为被抑制了。

6.物质激励和精神激励相结合,正负激励相结合员工首先需要的是物质利益,如果经理人擅长使用精神激励,也能带来意想不到的效果。员工表现好要奖励,员工表现不好要坚持惩罚。聪明的经理人要培养员工正确的价值观,使员工从自我上升到具有超我的价值观,变成对社会有用的合格人才。

7.构造员工分配格局的合理落差

这一原则对于中国的国有企业非常重要。因为国有企业最大的弊端是吃大锅饭,分配差距拉不开。所以现代经理人一定要鼓励一部分人先富起来,使员工在反差对比中建立持久的推动力。对高素质、表现好的员工不断地正激励,对低素质、表现差的员工不断地负激励,这样对于中间的员工也就进行了激励。

参考文献:

[1]王祖成.世界上最有效的管理——激励.中国统计出版社,2000.[2]傅永刚.如何激励员工.大连理工大学出版社,2000.[3]江幼枫.企业激励机制.人力资本杂志,2005,(8).