企业销售管理区域通路设计（定稿）

第一篇：企业销售管理区域通路设计（定稿）

钢铁企业销售管理区域通路设计

营销渠道一般是指产品或服务从制造商流向消费者的整个通道。这个通道通常由制造商、批发商、零售商及其他辅助机构组成，为使产品到达企业用户和最终消费者而发挥各自的职能，通力合作，有效地满足市场需求。在现代市场经济条件下，由于钢铁产品的特点以及市场的特性，钢铁企业的产品想要进入市场，最终到达用户，仅靠自身的力量直销是不够的，必须结合自身的特点构建合适的营销渠道，近十年来各钢厂根据自身的特点和发展的需要纷纷构筑了不同的营销渠道网络。深入分析国内钢铁企业的营销渠道对于进一步改进发展现有营销渠道具有重要的指导意义。

1、钢铁企业产品的特点及市场特性

作为国家的基础工业之一的钢铁工业，有着不同于其他行业的特点，特别是相对于消费品业而言，其特性更为鲜明：钢铁行业是国民经济的基础工业之一；同时又是一个资本密集型的行业，资本投入量较大，资金回收期长；钢铁业是大规模连续生产，工序协同运转，从矿石到最后的成品材，各工序之间协同作业；相对于其下游的制造业而言，是一个原材料的工业，它处于产业链的初级，因此其需求受到下游各行各业发展的影响，与整国国民经济的发展水平，发展状况密切相关等等。钢铁产品的市场特性主要体现在：产品品种多样、产品市场特性不

一、产品物流成本相对较高、生产周期相对较长、产品市场需求波动较大等几方面。

正是由于这些特点，钢铁行业产销常常存在矛盾，一方面生产端不论需求的大小缓急，它只能是按自身的节奏固定的产出；而另一方面，其产出产品的用户需求并不是固定不变，于是匹配产能，实现产销之间的衔接就成为钢铁行业销售部门的重要职能之一，而追求稳定的营销渠道又成为各钢铁企业渠道建设的重要目标。

2、钢铁企业营销渠道的发展历程

自国家执行计划经济向市场经济转轨以来，钢铁企业开始逐步建立自身的营销渠道，经过几年的发展，钢铁行业的市场营销渠道建形式多样，精彩纷呈。从渠道主体来看，钢铁营销渠道可分为三大类型：钢厂自营渠道、中间商渠道和直供用户。而不同类型的渠道都走过了一个不同的发展历程。

钢厂自营渠道的形式主要有：销售办事处、销售分公司、商家参股经营、独立子公司等几种。中间商渠道的发展经历的阶段主要有：代销与联销、质押代理、代理商制、厂家合资经营等等。而直供用户一直倍受钢厂青睐。各钢厂不惜九牛二虎之力，不断提高直供用户的比例。在对直供用户的服务模式上也不断改进，如建立配送中心，执行适时供货等等，有的钢厂还直接成为重要直供用户的参股股东。

从钢铁企业营销渠道的发展历程可以看出：钢厂自营营销渠道先从了解市场、熟悉市场入手，随着对市场的了解，逐步开始自主经营。而中间商渠道的发展历程表明，钢厂在产品分销上对商家的依赖在减少，在合作规则上的让步也在减少，导致这些变化的根本原因是厂家自身所拥有、可控制的分销能力在提高。

3、钢铁企业营销渠道的构建

钢铁企业营销渠道的构建通常主要包括几方面的内容：营销渠道的结构、营销渠道成员的选择、以及营销渠道的合约设计

3.1、钢材营销渠道的基本结构

营销渠道的基本结构主要包括渠道的层级结构、宽度结构和类型结构等三方面的内容。钢材产品属于工

业品类型，因此对钢材营销渠道结构的讨论主要集中于分析钢材营销渠道的层级结构和宽度结构。

层级结构：按照商品从制造商转移到消费者的过程所包含的一系列中间购销环节来确定分为：零阶、一阶、二阶和多阶。宽度结构：根据营销渠道同一层级使用同类型中间商的多少，来划分渠道的宽度结构。分销渠道的宽度结构大致有三种类型：密集型分销渠道：选择性分销渠道和独家分销渠道。

对于大型钢铁企业来说，经过几年的发展，现在钢材营销渠道层级结构主要集中于三阶以前。由于其产品的市场特性广泛，其营销渠道的宽度结构几乎含盖上述几种类型。在钢厂所在的附近区域，其渠道结构呈密集型；而钢厂在全国各地所选择合作的经销商、自营营销渠道或者是对某一类产品设专项代理等，这些营销渠道是选择型的；对于一些新试新推产品，或由于某种产品应用范围的特殊，有的钢厂还设立了独家代理。

3.2、营销渠道的选择

早在1951年邓肯（J.D.Duncan）和菲力普斯（C.F.Philips）对流通渠道的选择问题进行了充分的研究。他们认为，企业在选择流通渠道时主要要考虑流通渠道要实现的销售额，所需要的费用以及能实现的利润；市场的性质及范围（如购买动机、购买习惯、店铺的位置等）；现有渠道的优势和不足、厂商的财务资源、能够为渠道成员提供的支援、渠道成员协作的方式与范围，以及领导者的偏好等。亚历山大与伯格于1965年对渠道关系的建立进行了研究，他们认为渠道的选择主要包括渠道的职能定位、渠道的覆盖范围和渠道成员的选择标准等三方面；而产品因素、市场特性、企业因素主要影响到渠道的定位，而对渠道成员的选择则主要考虑成员的合作关系、成员的销售网络、成员的市场地位与声誉、财务能力、流通设施与设备等等。沃尔特斯则在1977年的著作里对渠道的选择问题进行了详细的研究，他认为，要保证渠道的正确选择通常要考虑最终消费者、产品因素、渠道成员因素、管理、竞争、费用与利润因素等几方面的因素。在1980年，泰勒、兰巴特、库珀以及鲍尔索克斯则从市场营销的目标方面对营销渠道的设计和选择进行了相关的研究。到了1991年，罗森布劳姆对前人的方法进行了比较研究，他认为，进行渠道选择的最佳方法主要有阿斯滨沃尔的商品特性分析法、兰巴特的财务分析法、威廉姆森的交易费用分析法以及管理科学分析法与比较判断分析法等等。

对于钢铁企业营销渠道的选择，我们将主要从影响渠道效率的渠道成本分析着手。

3.2.1钢铁企业营销渠道的成本分析

渠道的成本是钢厂出厂价与最终用户之间的差距。因此渠道成本可以理解为产品在沿渠道流通至最终用户手中时，产品成本的增加值。其具体的构成包括：渠道的资金占用成本、渠道的风险收益、信息成本、渠道的运输仓储成本、渠道的管理、维护成本以及渠道中间商的收益等等。对于钢厂自营营销渠道，其渠道成本除了上述之外，还包括监督成本、法律成本和渠道创建的费用等等。渠道的成本与渠道的结构密切相关。通过分析可以看出，只有渠道的成本首先降低才能给钢厂以降低成本的空间，钢厂要通过改进流通环节增加效益必需先让流通环节提高效益。

3.2.2钢铁企业营销渠道的选择

对于钢厂的渠道结构，从渠道成本的角度来看，渠道成本的降低要求渠道有较强的资金、较低的资金成本、稳定的营销渠道、充分的市场信息、完全的信息分析能力、以及运输、仓储、管理等方面的优势，而这些几乎没有一个单一的渠道能完全做到的，进行渠道的选择就是要使渠道的宽度结构合理搭配，渠道间分工合理，使渠道的成本降到最低。通常可以采用以下模型对渠道进行选择。

假设增加某类型的渠道的宽度时所带来的渠道费用的节省为Y，而相应的由于渠道的管理、冲突等方面的原因而使另一类型的渠道成本增加为X，假设Y与X之间的关系为Y=Y（X），且dy/dx＜，d2y/d2y＞0，如图：则某种渠道宽度选择的边界点为E点，即渠道宽度的增加所引起的渠道成本不发生增加。

基于以上理论上的分析，在进行渠道选择时，要结合本企业自身产品、市场、竞争对手的特点，重点要考虑以下原则：有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则和动态平衡原则以及可持续发展原则。

国内钢铁企业经过几年的发展，目前都建立了比较完善的渠道结构，各钢厂的主要渠道结构形式有：直供用户+代理商+分公司+配送中心；直供用户+代理商+子公司；直供用户+代理商+合资控股公司；直供用户+代理商+分公司；直供用户+代理商+分公司+销售代表等等几种。各钢厂营销渠道结构的选择主要根据自身的产品特性和发展程度进行。

武钢在的营销渠道建设中，讲求“鱼群效应”的理念，讲求整体活力，如今各网络单位均得到长足的发展。可长大的鱼群销售能力大增，如何解决长大的鱼群日益增加的要求，是武钢营销渠道建设所要考虑的主要问题之一，对此，武钢提倡鱼群品种的合理搭配，各种鱼的食物链、活动区间结构合理：吃植物的鱼群要有，吃动物的鱼群也要有，甚至象分公司一样吃沉积淤泥的清道夫同样要有。有的鱼群生活在水面的上层，有的生活在水下，有的生活在石头缝里，通过错开搭配，发挥各渠道的优势，实现渠道间合理分工，使渠道的成本降低，提高各渠道的效率。

3.3、钢铁企业营销渠道合约的设计

在经济学中的领域里，委托——代理理论常用来分析合作的问题。在经济学的研究中，常常将合作过程中拥有私人信息的参与人称为“代理人”，不拥有私人信息的参与人称为“委托人”。而钢厂与渠道的关系从经济学的角度来看也是一个委托人——代理人的关系，而钢厂与渠道之间所要解决的两类合约关系即激励合约和风险分担合约也可以用信息经济学的两类模型来加以分析。

钢铁企业对营销渠道的激励合约表现在资源政策和各种奖励的合约设计上，而风险的分担则表现在对市场前景不确定时的各种价格政策上。

3.3.1钢铁营销渠道激励合约的设计

显然，钢厂对渠道的要求是提高渠道效率即大量开发直供用户，减少中间环节，维持需求的稳定、多销售附加值较高的专用钢产品等等，钢厂必须的设立一定的激励合约，来激励渠道按钢厂的要求来行为，从钢厂的实际运作来看：主要的激励合约有控制资源配给量、实现较长期的合约期限、建立锦标制度等等来实现。

最佳资源配给量的确定（或代理商数目的确定），资源的配给量主要是指对一级销售单位的资源安排，通过深入的分析，我们发现：在配给不同资源量时，一级单位的渠道效率是不相同的。对于厂家而言，资源的配给量与渠道的效率是息息相关的，资源配给量过低，尽管，渠道的效率最高，但渠道缺乏发展的条件，不利于渠道的进一步发展。而资源量配给过大，则降低了渠道的效率，使渠道的费用过高，影响厂家的收益。

合约期限的设置，钢厂与经销商协议期限的长短在一定程度上可以看作是激励合同的一部份。对于生产短线产品，以通用产品为主、产品市场处于完全竞争的钢铁企业而言，价格战似乎是竞争中的首选，因而对渠道的稳定性要求不高，有的甚至没有合作期限的要求。而对于生产长线产品，专用钢比重较大的钢厂，则倾向于渠

道的稳定，不仅在协议期限上有规定，而且在协议续签时，淘汰率不高。通常，厂家对进入的网络单位要求较高，但进入后，厂家通常都要充分考虑渠道的利益，以保证对渠道的吸引力，而维持渠道的稳定。

“锦标制度”，“锦标制度”是相对业绩比较的一种特殊形式，在锦标制度下，每个代理人的所得依赖于他在所有代理人中的排名，而与他的绝对表现无关。莱瑟尔和罗森（LazerandRosen,1981）证明，如果代理人的业绩是相关的，锦标制度是有价值的，它可以剔除更多的不确定因素从而使委托人对代理人的努力水平的判断更为准确，既降低风险成本，又强化激励机制。锦标制度在许多钢厂都用来评价和激励渠道。在武钢，对分公司的管理也是锦标制度的形式。

3.3.2、渠道风险分担合约的确立

与渠道中间商相比，对于厂家而言，由于面向用户端的信息不具备优势，因此对资金风险通常采取规避的方式，因此钢铁企业营销渠道风险分担合约主要是针对市场风险的分担。国内钢厂绝大部分产品以期货的形式销售，因此市场风险来自于渠道或厂家对市场的估计与市场实际行为的差异。而期货合同的成交，其前提条件是厂家与商家对一定价位上的市场风险的估计相同，即一定价位上市场需求的期望值与产能相当，而当在厂家制定出价格后，由于厂家与商家掌握的信息量或稳定的渠道比例不一致，对市场的风险判断不相同时，就存在厂家与商家风险分担的合约设计问题。

国内钢铁企业现行合约的类型主要有：年度代理协议+年度资源量协议+销售折扣确定+追朔让价；年度代理协议+年度资源量协议+商品保值；年度代理协议+年度资源量协议+批量优惠；年度代理协议+年度资源量协议+销售折扣不确定；年度代理协议+无年度资源量协议+批量优惠等几种形式。

4、钢铁企业营销渠道的管理

营销渠道的管理主要是为达到企业的目标而对渠道所采取的一序列维护、协调活动。对于钢厂而言，渠道的管理通常包括渠道的控制，渠道的评估与改进，渠道冲突的避免和处理等等。

4.1渠道的控制

对于钢铁企业的渠道控制而言，其渠道的控制主要含有两个层次的内容：一是厂家对一级渠道的控制；二是一级代理商对下游渠道的控制。厂家对渠道的控制通常因渠道的类型不同而各不相同：

对于密集型渠道而言，需要控制的主要内容有：渠道的长度、渠道成本以及人员控制。选择性分销渠道在渠道的控制上通常强调对区域的控制、对价格的控制、和对物流的控制。武钢的分公司体系可以看作是一个选择性的分销渠道体系，在对分公司的管理上我们一致强调区域销售，严格控制异地发货，对分公司的服务职能提出了较高的要求，并对区域内的价格，特别是直供用户的价格提出了要承担协调任务的功能。独家分销渠道的控制要做到事前控制，要主要对商家合作关系的控制同时还要对二级网点的设置提出要求。

4.2、渠道的评估与改进

评估衡量分销渠道的绩效是一项复杂的工作，应从多方面进行。分销商与制造商作为性质不同的企业，对分销渠道的理解、考察也就有所不同。对分销商来讲，主要关注的因素有：总体经销量、总体经销利润、销售毛利率、存货周转、市场份额、服务部门的配合、顾客投诉的处理等。而对制造商来讲，主要关注的是：渠道对销售额的贡献、渠道对利润的贡献、中间商能力、中间商合作程度、中间商适应能力、渠道对整体增长的贡献、顾客的满意度等等。

对于钢铁企业而言，在对渠道的评估商通常考虑以下内容：对销售额的贡献、对利润的贡献、分销商的能力、分销商的合作状况、分销商的适应能力、分销商对增长的贡献、顾客满意度。

一般而言，厂家对于分销系统定期进行评估，并根据评估的状况进行响应的调整，在目前国内钢厂，每年进行渠道分销商的调整比例大约占总量的10-25%。通常钢厂进行分销渠道的调整主要是基于三个方面的原因：1＝现有的分销渠道未达到发展的要求；2＝客观经济条件发生了变化；3＝企业的发展战略发生了变化。

4.3、渠道的冲突与协调

从各钢厂几年来的实际运作来看，渠道的冲突主要有以下几方面：

同质的冲突：指在一个市场中一家企业的分销渠道与另一家企业的分销渠道在同一水平上冲突。对于这一类冲突，与市场竞争相关，从钢厂的角度出发，只要在不影响厂家的整体市场，不对渠道的利益造成恶性伤害的范围内，则可看作是渠道竞争的正常现象，超出此范围，钢厂可通过钢厂之间的协调来共同维护市场的经营环境。

水平冲突：又称横向冲突，是指同一渠道中同一渠道层次的中间商之间的冲突，可能出现在同一类中间商之间如：两家代理单位之间；也可能出现在不同类型的中间商之间如代理单位与厂家的自营渠道之间等等。对于这类冲突，首先必须认清市场的发展形势，冲突处理的方向要以市场的发展方向为主，在此基础上，兼顾各渠道的利益。

多渠道冲突：当钢厂建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售产品时所发生的渠道间的冲突。

从钢厂的角度出发，解决之类冲突要符合厂家渠道建设的总体要求，考虑终端用户的利益，在终端用户与同行比较，不作出额外支付的前提下，加以协调，实现各渠道的利益均衡。当厂家在建立分销渠道体系之后，总是希望各个渠道成员之间密切配合，相互协作，实现预定的目标。通过合作，渠道成员能够各得其所，获取比各行其是更多的收益。经济运行本生是动态的，新的情况、新的问题层出不穷，冲突是不可避免的。但我们要把握冲突的发展趋势，合理引导和化解。

5、钢铁企业营销渠道的发展

经过几年的发展，国内各钢厂都建立了相对完备的渠道网络，然而市场总是不断发展变化的，现有的渠道模式并不是钢厂和商家的终极目标，下一步该如何走？这是普遍关心的问题。

通过上述分析可以看出，降低渠道交易成本，是渠道发展的主流方向。而从相关行业渠道的发展来看，未来的渠道建设应从以下几方面下功夫：

供应链的扁平化根据前面对渠道成本的分析，我们知道，通过供应链的扁平化，减少供应过程的中间环节，中间费用降低，中间收益集中。同时供应链的扁平化，改善了信息传递的不对称程度，降低了风险，减少渠道对风险收益的要求。供应链的扁平化是降低渠道成本的有力途径。

营销价值链的管理营销价值链的管理是基于对供应链的各个环节进行价值分析，根据其优劣进行取舍或改进。现在营销价值链管理过程中，对各个环节的价值分析不仅仅局限于从厂家到用户这一区间，还包括对用户买前、买后、甚至加工生产过程成本投入的分析，以此来寻求改进方向，寻找发现增值市场空间。基于上述对渠道整体的成本组成分析，各单位可以针对自身状况，深入分析，以确定进一步发展改进的方向。

渠道物流系统化钢铁企业渠道物流不仅仅包括商品实体在空间上的位移，还包括与商品实体有关的所有流

通活动，除商品的运输、仓储活动之外，还包括配送、流通加工、包装、装卸、保管、物流信息处理等等活动。渠道物流系统化就是对物流的各个环节进行合理优化，精简流程，实现规模效益。物流系统化其实质也是一个降低渠道成本的途径。

渠道知识、信息系统化渠道的知识、信息系统主要指渠道的理念、价值取向、市场信息、管理知识、产品知识等等内容。共同的渠道理念、价值取向是降低渠道之间、厂商之间的沟通成本，减小渠道内部能力消耗，减小渠道冲突的基础，市场信息、管理知识、产品知识是降低渠道成本，提高渠道竞争力的手段，通过渠道之间，特别是厂商之间的信息共享、知识共享可以提高渠道的整体竞争能力。

从具体操作上看，渠道发展的做法多种多样，目前的主要做法有：大量摆摊设点、发展直供用户、发展电子商务、建立低成本金融平台、构筑信息网、建立客户管理系统、建立物流配送中心、组织知识发布、产品推介、促销等、建立信用管理体系、培养企业信用等等。

第二篇：销售通路模式

销售通路模式

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销售通路模式概述

营销工作者大部分知道营销4P理论:产品（product）、价格(price)、渠道(place)、促销(promotion)。作为市场一线的优秀销售人员，往往60%以上的时间和精力用于建立、维护和管理销售网络，其余40%的精力主要用于竞争对手、经销商、用户、公司产品等信息的收集与反馈、公司产品、价格及促销定位与建议、与公司保持良好的沟通、与媒体政府处理和协调好关系、个人的日常行政工作等等。他们认为只要销售网络健康，厂商关系融洽，公司产品销量、市场份额就会稳定。在中国，无论是快速消费品市场还是工业品市场，经销商的力量是强大的，他们拥有充足的资金实力、庞大的销售网络、对当地市场十分的熟悉、一定规模的销售队伍、具有较强的市场控制能力等优势，可以说80%以上公司的产品都是通过经销商最终到达消费者手中。厂家选择什么样的销售通路模式，是零级、一级、二级还是三级呢？不同的销售通路模式，厂家应该采取什么样的策略来最大限度的发挥通路成员经销商的作用呢？

厂家经常采取的通路模式主要如下：

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销售通路模式的类型

第一种类型是厂家直销型。即公司的产品不通过任何中间间环节，直接到达消费者手中。如戴尔电脑、安利产品等。

第二种类型是省、市总经销。即公司在某省或某市找一家经销商，独家经销公司产品在该区域的市场销售活动，再由该经销商在规定区域市场内寻找二级经销商再由二级经销商找三级和零售店，通过层级分销，实现公司产品最终到达消费者手中。如保洁和一些手机厂家等。

第三种类型是厂家设立省级、市级分公司（办事处）型。即厂家在某省或某市设立分公司或办事处，再通过分公司或办事处在负责的区域市场内寻找二级批发商或零售商，通过缩短通路来实现公司产品到达消费者手中。

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各销售通路模式的要点

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厂家直销通路模式

1、适用范围：

用户比较成熟且目标群体相对明确，有一定的产品等相关知识，有较强的支付能力，一次性采购的金额比较大，对产品的服务要求比较高，产品物流比较方便。如大宗的设备（机床）、办公用品（电脑）、汽车配件（发动机、变速箱）、饲料添加剂等。

2、利与弊

利：没有中间环节，可将更多的利益让渡给用户，用户容易接受和购买公司的产品。竞争对手很难抢走用户，除非竞争对手也采取直销，或价格更低，或产品性能更优化，或服务更好，总之竞争对手想抢走用户，就必须付出更大的代价或更多的成本。

弊：公司的销售费用可能很高，因为用户群体庞大且分布广泛，直接与用户打交道，需要配置更多的销售人员和技术服务人员，相对工资和交通费、差旅费、通讯费等费用较高。

3、操作要点：

（1）引进优秀的专业销售人员，销售人员宁缺勿滥，加强销售培训，使所有的销售人员既是技术专家又是营销高手，提高销售的效率与效益；

（2）在一些专业性的报刊杂志等媒体上做专业性的广告，扩大品牌知名度和产品知名度，使一些潜在用户能获知公司及公司产品信息，使其尽快的找到公司；

（3）把握住用户的关键性人物，使之了解和认同公司和公司产品对他带来的利益及与现合作厂家和其他竞争对手的优势所在，获得关键性人物支持。

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省、市级总经销模式

1、适用范围：

消费者重复消费频率高，每次消费的数量小，消费者购买地点的随意性大，且购买方便。销售零售点分散且规模小，要求一定量的资金支持和提供送货上门服务。快速消费品如饮料、食品等，比较适合这一模式。

2、利与弊

利：厂家可借助经销商的现有网络、对当地市场的熟悉程度、资金实力、仓储和配送服务能力等快速将公司产品在区域市场上铺开造势，快速提升公司产品在区域市场上的品牌知名度和市场占有率，从而实现公司产品以最小的投入，最快的速度，获取最大的市场份额。

弊：省、市级总经销商可能将公司产品放在一个不重要的位置，使得公司产品在该区域的销售要死不死，要活不活的痛苦状况。或者是公司产品在区域市场上达到一定的规模后，公司产品的品牌知名度已逐步建立，由于经销商过多追求短期利益，可能导致公司产品市场秩序混乱，窜货现象严重，零售商的利润越来越薄，市场陷入崩溃。总经销商力量强大，不断的向公司提出促销政策和降低价格等无理要求，甚至以拒销公司产品为借口要胁公司。总之，总经销商强大后，公司的命运完全撑控在经销商的手中，给公司的市场调整和市场的可持续性发展带来了很多麻烦。

3、操作要点：

（1）厂家在寻找经销合作伙伴的时候，一定要对经销商精挑细选。首先要有一个经销商标准。资金实力要考虑其自有资金、经营资金、资金来源、毛利状况、公司产品经营资金等，资信状况要了解其负债率、是否有与其他厂家的经济纠纷等，销售能力要了解其销售额、销售范围、销售地位排名、用于销售方面的时间分配等，销售态度要了解其经营想法、对公司产品的销售态度等，销售潜力要了解短中期公司产品能销售到何种状况等。然后对照这一标准，对目标经销商进行评价，选择最适合公司的经销商并不一定是最大的经销商；

（2）与经销商共同销售。负责总经销市场销售的厂家代表，开始时应将自己的大部分精力放在与总经销商一起去开发下线网络上，主要是说服总经销商的现有下线网络销售公司产品，然后开展一些基础终端工作，包括店面的生动化布置（POP、公司产品的位置、堆放等）、店面的促销推广活动培训总经销商的下线经销商，提高他们的经营意识、经营能力和产品知识；

（3）控制总经销商的核心客户。总经销商底下一些有一定规模和实力且有能力的二级经销商，销售代表要经常性的拜访他们，与他们交朋友，建立良好的感情关系。也可以将他们开发为准一级客户，从总经销商那划一块区域出来，由准一级商精耕细作，其享受的政策和待遇比总经销商要低，但二级商或零售商又要高，且其销量计总经销商的销量。这样一则可以培育和扶持下一代的一级经销商，二则对总经销商进行有效的控制，让总经销商感觉竞争的压力；

（4）处理好市场冲突。销售代表可运用策略有：一说，二控，三收，四罚。一说是指在开发总经销商就要跟他讲清楚公司的销售政策，不能跨区域销售；二控是指销售代表要时刻关注总经销商的货物走向，控制其货源；三收是指如果一旦发现经销商有冲货，销售代表要责令经销商收回货物；四罚是指对冲货的经销商进行罚款、断货甚至解除合同关系的处罚。

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省级、市级分公司（办事处）通路模式

1、适用范围：

市场容量比较大，市场秩序比较好，县级和镇（街）三批或零售商有一定的资金实力，信誉高，从分公司或办事处到达各零售点物流方便，公司的产品线长，品种系列多，总体销售量大。如海尔的工贸公司。

2、利与弊

利：可摆脱省、市级总经销对市场和公司的控制，按公司的战略目标和销售政策运作市场，销售网络相对健康，市场成长稳中有升，确保市场可持续性的发展。

弊：销售成本和费用相对于总经销商制要大，资金回笼的速度慢，库存积压和资金风险大，市场刚进入期成长缓慢，很多如政府、媒体等关系需要协调。

3、操作的要点

（1）销售人员尽量本地化。除一些片区经理、销售骨干外，其他的销售人员可以采取本地化。一则他们对本地的风土人情和地形比较熟悉，二则他们均为本地人，相对一些费用可以节约，三则他们用本地化的语言与客户沟通比较亲切。

（2）打造一支有战斗力和凝聚力的销售团队。不断的培训销售人员，每月组织专题培训课题和销售问题研讨会，使销售人员除了感觉在这些赚钱和发展事业外，还让他们感觉到在这里能学到很多知识，提高销售人员对公司的忠诚度和运作市场的能力。

（3）公司总部加强审计，防止腐败和销售漏洞，充分发挥分公司的积极作用。

第三篇：浅谈销售通路模式及其操作技巧

浅谈销售通路模式及其操作技巧

营销工作者大部分应该知道营销4P理论:产品（product）、价格(price)、渠道(place)、促销(promotion)。作为市场一线的优秀销售人员，往往他们60%以上的时间和精力用于建立、维护和管理销售网络，其余40%的精力主要用于竞争对手、经销商、用户、公司产品等信息的收集与反馈、公司产品、价格及促销定位与建议、与公司保持良好的沟通、与媒体政府处理和协调好关系、个人的日常行政工作等等。他们认为只要销售网络健康，厂商关系融洽，公司产品销量、市场份额就会稳定。在中国，无论是快速消费品市场还是工业品市场，经销商的力量是强大的，他们拥有充足的资金实力、庞大的销售网络、对当地市场十分的熟悉、一定规模的销售队伍、具有较强的市场控制能力等优势，可以说80%以上公司的产品都是通过经销商最终到达消费者手中。

厂家选择什么样的销售通路模式，是零级、一级、二级还是三级呢？不同的销售通路模式，厂家应该采取什么样的策略来最大限度的发挥通路成员经销商的作用呢？

厂家经常采取的通路模式主要如下：（见图）

根据以上的销售通路模式图，以厂家与消费者的接触形式，笔者将销售通路模式分为三种类型：

第一种类型是厂家直销型。即公司的产品不通过任何中间间环节，直接到达消费者手中。如戴尔电脑、安利产品等。

第二种类型是省、市总经销。即公司在某省或某市找一家经销商，独家经销公司产品在该区域的市场销售活动，再由该经销商在规定区域市场内寻找二级经销商再由二级经销商找三级和零售店，通过层级分销，实现公司产品最终到达消费者手中。如保洁和一些手机厂家等。

第三种类型是厂家设立省级、市级分公司（办事处）型。即厂家在某省或某市设立分公司或办事处，再通过分公司或办事处在负责的区域市场内寻找二级批发商或零售商，通过缩短通路来实现公司产品到达消费者手中。

一、厂家直销通路模式的适用范围、利与弊、操作的要点

1、适用范围：用户比较成熟且目标群体相对明确，有一定的产品等相关知识，有较强的支付能力，一次性采购的金额比较大，对产品的服务要求比较高，产品物流比较方便。如大宗的设备（机床）、办公用品（电脑）、汽车配件（发动机、变速箱）、饲料添加剂等。

2、利与弊

利：没有中间环节，可将更多的利益让渡给用户，用户容易接受和购买公司的产品。竞争对手很难抢走用户，除非竞争对手也采取直销，或价格更低，或产品性能更优化，或服务更好，总之竞争对手想抢走用户，就必须付出更大的代价或更多的成本。

弊：公司的销售费用可能很高，因为用户群体庞大且分布广泛，直接与用户打交道，需要配置更多的销售人员和技术服务人员，相对工资和交通费、差旅费、通讯费等费用较高。

3、操作要点：

（1）引进优秀的专业销售人员，销售人员宁缺勿滥，加强销售培训，使所有的销售人员既是技术专家又是营销高手，提高销售的效率与效益；

（2）在一些专业性的报刊杂志等媒体上做专业性的广告，扩大品牌知名度和产品知名度，使一些潜在用户能获知公司及公司产品信息，使其尽快的找到公司；

（3）把握住用户的关键性人物，使之了解和认同公司和公司产品对他带来的利益及与现合作厂家和其他竞争对手的优势所在，获得关键性人物支持。

二、省、市级总经销模式的适用范围、利与弊、操作的要点

1、适用范围：消费者重复消费频率高，每次消费的数量小，消费者购买地点的随意性大，且购买方便。销售零售点分散且规模小，要求一定量的资金支持和提供送货上门服务。快速消费品如饮料、食品等，比较适合这一模式。

2、利与弊

利：厂家可借助经销商的现有网络、对当地市场的熟悉程度、资金实力、仓储和配送服务能力等快速将公司产品在区域市场上铺开造势，快速提升公司产品在区域市场上的品牌知名度和市场占有率，从而实现公司产品以最小的投入，最快的速度，获取最大的市场份额。

弊：省、市级总经销商可能将公司产品放在一个不重要的位置，使得公司产品在该区域的销售要死不死，要活不活的痛苦状况。或者是公司产品在区域市场上达到一定的规模后，公司产品的品牌知名度已逐步建立，由于经销商过多追求短期利益，可能导致公司产品市场秩序混乱，窜货现象严重，零售商的利润越来越薄，市场陷入崩溃。总经销商力量强大，不断的向公司提出促销政策和降低价格等无理要求，甚至以拒销公司产品为借口要胁公司。总之，总经销商强大后，公司的命运完全撑控在经销商的手中，给公司的市场调整和市场的可持续性发展带来了很多麻烦。

3、操作要点：

（1）厂家在寻找经销合作伙伴的时候，一定要对经销商精挑细选。首先要有一个经销商标准。资金实力要考虑其自有资金、经营资金、资金来源、毛利状况、公司产品经营资金等，资信状况要了解其负债率、是否有与其他厂家的经济纠纷等，销售能力要了解其销售额、销售范围、销售地位排名、用于销售方面的时间分配等，销售态度要了解其经营想法、对公司产品的销售态度等，销售潜力要了解短中期公司产品能销售到何种状况等。然后对照这一标准，对目标经销商进行评价，选择最适合公司的经销商并不一定是最大的经销商；

（2）与经销商共同销售。负责总经销市场销售的厂家代表，开始时应将自己的大部分精力放在与总经销商一起去开发下线网络上，主要是说服总经销商的现有下线网络销售公司产品，然后开展一些基础终端工作，包括店面的生动化布置（POP、公司产品的位置、堆放等）、店面的促销推广活动培训总经销商的下线经销商，提高他们的经营意识、经营能力和产品知识；

（3）控制总经销商的核心客户。总经销商底下一些有一定规模和实力且有能力的二级经销商，销售代表要经常性的拜访他们，与他们交朋友，建立良好的感情关系。也可以将他们开发为准一级客户，从总经销商那划一块区域出来，由准一级商精耕细作，其享受的政策和待遇比总经销商要低，但二级商或零售商又要高，且其销量计总经销商的销量。这样一则可以培育和扶持下一代的一级经销商，二则对总经销商进行有效的控制，让总经销商感觉竞争的压力；

（4）处理好市场冲突。销售代表可运用策略有：一说，二控，三收，四罚。一说是指在开发总经销商就要跟他讲清楚公司的销售政策，不能跨区域销售；二控是指销售代表要时刻关注总经销商的货物走向，控制其货源；三收是指如果一旦发现经销商有冲货，销售代表要责令经销商收回货物；四罚是指对冲货的经销商进行罚款、断货甚至解除合同关系的处罚。

三、省级、市级分公司（办事处）通路模式的适用范围、利与弊、操作要点

1、适用范围：市场容量比较大，市场秩序比较好，县级和镇（街）三批或零售商有一定的资金实力，信誉高，从分公司或办事处到达各零售点物流方便，公司的产品线长，品种系列多，总体销售量大。如海尔的工贸公司。

2、利与弊

利：可摆脱省、市级总经销对市场和公司的控制，按公司的战略目标和销售政策运作市场，销售网络相对健康，市场成长稳中有升，确保市场可持续性的发展。

弊：销售成本和费用相对于总经销商制要大，资金回笼的速度慢，库存积压和资金风险大，市场刚进入期成长缓慢，很多如政府、媒体等关系需要协调。

3、操作的要点

（1）销售人员尽量本地化。除一些片区经理、销售骨干外，其他的销售人员可以采取本地化。一则他们对本地的风土人情和地形比较熟悉，二则他们均为本地人，相对一些费用可以节约，三则他们用本地化的语言与客户沟通比较亲切。

（2）打造一支有战斗力和凝聚力的销售团队。不断的培训销售人员，每月组织专题培训课题和销售问题研讨会，使销售人员除了感觉在这些赚钱和发展事业外，还让他们感觉到在这里能学到很多知识，提高销售人员对公司的忠诚度和运作市场的能力。

（3）公司总部加强审计，防止腐败和销售漏洞，充分发挥分公司的积极作用。

第四篇：区域办事处销售管理规定

区域办事处 工作管理规定

2010年1.0版

深圳市普博科技有限公司营销中心

2010年8月

区域办事处工作管理规定V1.0

第一部分

销售管理制度

一.区域销售部客户经理基本工作准则

A.目标

通过建立基本的行为规范，帮助营销人员养成良好的工作习惯，提高销售职业素质，帮助加强营销人员的专业性表现。

B.客户经理职责

1.按照公司的规定，负责所在区域内的客户挖掘工作，增加潜在客户数量；做好所在区域内客户关系开发、维系和控制工作。

2.在所负责的区域内实现最终销售，完成所承担的销售定额。3.执行公司的各项工作流程，遵守公司的各项制度。

4.完成代理合同和销售合同的签订，订货、产品安装、应收账款的回收工作。5.完成KPI所要求的拜访客户数量指标。

6.完成每周的工作报告，包括上周总结、本周计划、本周预测等。7.遵守公司的考勤管理制度，完成公司交办的其他工作。

C.客户经理的基本行为规范

1.保持良好的团队意识，在合作中，尽量采用换位思考，以加强团队合作。2.遵守商业道德，严格保守公司的商业机密；保守客户项目有关的各种信息。

3.在与客户的交往中，讲究礼节礼仪，举止大方，言谈适度，不卑不亢，以体现公司的公司的文化与形象。

4.保证联系渠道在8：00－22：00的畅通，使客户能够及时的与客户经理进行联系。5.及时收取邮件，以便于对客户和公司的各项事务及时反应。6.维护办公区域内的环境整洁。7.注意个人卫生和仪表，衣着得体。

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区域办事处工作管理规定V1.0

8.拜访客户时，尽量提前10分钟左右到客户处。

9.拜访客户前，提前了解双方参加人员及主要拜访安排；并准备好资料、名片、笔、记事本等必须物品。10.拜访时做好会议记录。

D.考勤管理

1.如果没有拜访客户的安排，每天早8:30分之前准时到公司，否则按照迟到处理。2.如果上午直接去拜访客户，务必告知部门经理所拜访客户的名称及事由。3.每天必须到公司一次，以公司考勤记录为准。

4.准时参加部门例会、培训和团队活动，如因故不来，须提前向部门经理请假。5.无故迟到一次扣除KPI考勤分15分，无故不到一次扣除KPI考勤分30分。一个月缺勤或迟到超过5次的，当月KPI考勤分全部扣除。6.年假、婚假等情况，按照公司人力资源相关规定执行。

E.工作报告管理

1.营销人员每周六24时之前必须在OA中填写工作报告表单。

2.工作报告表单包括上周工作总结、本周工作计划、本周客户信息表、渠道信息表、销售漏斗明细表、销售预测等各项公司表格报告，必须认真如实的填写。以提高工作的事前计划、事中控制和事后总结能力。3.按要求填写工作需要的其他表单。

4.不能按要求及时填写工作报告表单每次扣除KPI工作报告分30分。一个月超过2次的，当月KPI工作报告分全部扣除。

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第五篇：春兰空调销售通路的演变

春兰空调销售通路的演变

春兰空调产品进入市场伊始，由于没有经销网络，采取的是对销售人员实行经营承包和单一的工厂直销方式。1987年，随着春兰生产规模的扩大和市场的急剧变化，直销方式已不再适用，春兰开始积极发展经销商。一年中，春兰先后在深圳、无锡、苏州、杭州建立了办事处，争取了一批在全国有一定实力的经销商。在1987年10月举行的1988年产品定货会上，取得了一次成交3600万元的成果，创春兰历史新纪录。这一成功为春兰在1988年实现由自己销售队伍直接进行产品销售和售后服务为主的方式转变为以经销商代理经销为主方式，并进而最终完成由直销制向代理制的转变打下了基础。1988年，春兰进一步扩大经销商队伍，与上海、北京、成都等具有一定规模、信誉良好的经销单位结成长期稳定的贸易伙伴，并采取了预付定金的办法。这是春兰在营销运作通路策略的一个重大突破。到1995年底，有2000多家经销商与春兰建立了代理关系，由此形成了一个销售总公司、13个分公司、62个办事处、1万个销售点、26个维修公司、1000多家特约维修点组成的蛛网式的空调销售流通体系和售后服务网络。这个网络系统不仅使春兰的产品和服务可以渗透到全国，增强春兰空调器的市场竞争力，而且由于第二渠道在市场经济发展初期具备更大的灵活性和主动性，从而为春兰由代理制向受控代理制的过渡和发展奠定了基础。受控代理制的核心是通过产权关系、契约关系，紧紧控制产品的多级批发，以比商业利润高得多的利润吸收大批经销商组织仓储、运输、营销人才等生产要素，参与春兰产品的销售。在此模式中，受的表现方式是：春兰广泛吸纳经销商的参股资金，允许商家入股分红，每年把企业利润的80％返还给经销商；同时，春兰在确定入股股份时，对每种产品都给出了批零价差，让经销商两头都赚。虽然春兰的利润由此而降低了，但却通过这种方式首先大大缓解了企业成长时期流动资金的压力，有效地促进了工厂产、销资金的良性循周转；其次，得到了充足的流动资金，使春兰有足够的能力开发研制有市场需求的产品，实现企业滚动发展规模化经营。从实际效果看，受控代理制实施后，深圳、珠海特区的销售局面迅速打开，到1995年底，全国已有3000多家经销商与春兰建立了代理关系。从代理制到受控代理制，通路策略的着眼点是跑量，营销方式是大批发。自1996年后，由于国内家电市场逐渐成熟，品牌集中度提高，产销结构失衡，批零价差缩小，终端市场不稳固，导致产品销售通路出现瓶颈。春兰开始调整策略，过渡到全面网点建设阶段，在强调批发的同时，更注重零售，全力进行终端网点建设，直接参与零售市场。采用了两条腿走路的方式：将建立专卖店条款纳入受控代理制，作为硬性要求，要求春兰所有的代理商都要建自己的零售店，厂方提供展台、样机、导购员及一定的资金支持；加快自身终端网络建设，春兰商务集团在全国大中城市建立春兰星威专卖店，负责春兰集团所有产品的零售服务。春兰星威专卖店在当地综合商场建立春兰店中店和春兰产品专柜，通过发展零售成员，组建当地零售网络。春兰星威专卖店成立了自己的服务公司和配送中心，为当地零售成员单位和消费者提供服务。为了支持网络建设，春兰的营销体系相应作出变化，过去春兰在全国设有13个分公司，不到30个办事处，1998年后，春兰对市场进行进一步细分，实行精耕细作，在全国广泛设立代表处，而且建立了公共宣传网络，产品销售网络，售后服务网络、营销信息网络，死四大网络结成立体多层次的蛛式网络营销体系。正如一位营销界人士所言：任何高明的方法和技巧都只是某个时空点的概括，仅是对以前经历的一种总结，时过境迁，新的现实与旧的探索不可能吻合一致。市场在变化，春兰始于1997年实施的自建120家专卖店和3000家商场店中店的庞大星威连锁计划现在悄无声息了。集权制销售模式确有一定的成效，但随着销售市场的日益成熟，自建销售网络，只卖一种产品，必然加大成本开支和资源浪费。