QC小组活动论文激励机制论文白帆（精选五篇）

第一篇：QC小组活动论文激励机制论文白帆

QC小组活动与激励机制研究

葫芦岛绥四建设工程有限公司 质控部 白帆摘 要： QC小组活动在我国企业中已经推行了许多年，但许多企业并没有建立健全适合自己的激励机制，激励效果并不好，对解决这一问题进行了阐述。关键词： QC小组； 激励； 贡献

企业开展质量管理活动的目的和意义可以概括为三个方面：一是提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；二是改进质量，降低消耗，提高经济效益；三是建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。以上三方面中，关键的一条是提高职工的素质，激发职工的积极性和创造性，因为只有责任心很强、技术业务能力很高，又有极大的积极性和创造性的人，才会千方百计地提高质量、降低消耗，提高经济效益，也才会建立文明的、心情舒畅的生产、服务和工作现场。为了最大程度地在质量管理活动中增强人的责任心、激发人的积极性和创造性，国内外的通行做法就是进行激励，所谓激励是指激发人的动机的一个心理过程。激励的手段包括理想与目标激励、荣誉激励、物质激励、关怀与支持激励、培训激励和组织激励等。①理想与目标激励：企业应当把理想教育当作激励的重要手段，帮助职工树立社会理想，并把个人理想与社会理想结合起来；有了目标人才有奔头，有了奔头才能产生动力。②荣誉激励：对取得成果的QC小组，特别是对评选出的企业优秀QC小组，省、市级优秀QC小组，国家级优秀QC小组授予荣誉称号，发给荣誉证书，给予表彰；小组每个成员都将为获得这一荣誉而感到自豪，同时也会为维护这一荣誉而努力。③物质激励：包括奖品、奖金、旅游等等。④关怀与支持激励：主要是指企业领导对活动的重视、关心和支持。⑤培训激励：指对职工进行QC知识的培训并选派优秀的代表参加各级QC小组成果发表会。⑥组织激励：指运用组织责任及权利对开展活动的优秀者进行提拔和让其承担更大的责任。

激励的手段就像医生开的药方一样，只有用在合适的病人身上才能起到最好的效果，然而我国的现状是很多企业没有建立一套适合自己的行之有效的QC活动激励机制，并且不对需要激励的员工进行需求分析，只是在奖励时生硬地套用国家的相关文件，草草了事，这样的激励很难收到好的效果，在一定程度上会损害部分职工的参与积极性。

QC小组活动在我国由点到面的蓬勃发展已经有32年了，但很多企业特别是民营企业等决策者们对QC小组活动的意义理解并不深刻，许多人只是表面应付，并没有切实地想过如何去开展QC小组活动、去有效地激励员工，有些人甚至根本就置之不理，没有领导的支持建立适合本企业的激励机制也就无从谈起。其实在当前的市场经济中要把质量搞上去，就必须把有限的资源合理地组织起来，汇集到提高和改进质量的目标上去；而在所有资源中，人是最重要、最活跃、最起作用的因素。广泛开展QC小组活动，正是进行人力资源开发的有效手段，是实现全员参与质量改进的有效方法，是依靠广大职工办好企业的一项重要措施，也是提高企业竞争力的一个有效途径，市场经济越发展，QC小组越有用武之地。因而必须加强企业领导对QC小组活动的重视程度，制定出一套适合企业实际情况，适合本企业发展程度的对QC小组的激励机制。

美国心理学家马斯洛通过对五种基本需要（生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、自我实现的需要）的研究，得出一个很重要的结论：“我们把这些需要得到满足的人叫做基本满足的人，由此，我们可以期望这种人具有最充分、最旺盛的创造力。” 当然人的积极性也会受到主观认识的调节和客观环境的影响，但是只要正确处理人的需要、认识、环境和行为效果反馈的关系，就能得到最有效的激励，充分地调动人的积极性，并转化为物质力量。QC小组是吸引广大职工群众积极参与质量管理的有效组织形式，其组成人员是企业的全体员工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员等可以参与，不同职位的人在不同的时期会有着不同的需求，企业建立的激励机制应该灵活，在执行国家相关奖励制度的同时也要有自己的特点，根据活动的成果通过相应的激励最大限度地使参与者得到需要的满足。比如对有求知需要的青年职工，在获得其他奖励的同时可以进行相应的培训激励；对需要得到认可的优秀者可以进行荣誉激励等等。根据管理心理学家的研究，目前我国企业在激发职工动机方面存在着极大的潜力，职工的积极性尚有50％～60％未能发挥出来。如果能够深入了解职工的心理和情绪，把注意力放在调动职工积极性上，将会收到意想不到的效果。

从1978年我国推行质量管理以来，我们的企业在这方面取得了一定的成绩，为企业创造了可观的经济效益，但比起日本等国的推行程度还有很大的差距，众

多企业员工的参与积极性有待提高，所以我们的企业应尽力建立健全适合自己企业特点的QC小组活动激励机制，充分激发员工的积极性和创造性，开展更多有效的QC小组活动，提高经济效益，为我国的社会主义经济建设做贡献。参考文献

［1］邢文英.QC小组基础教材［P］.2008，（3）.

第二篇：QC论文

论如何通过QC小组提升服务质量

摘 要：本文围绕中国电信江西号百分公司话务集中后1年内如何有效的开展QC活动，提升114话务20秒接通率这个论题，论述如何通过QC小组活动提升服务质量。

关键词：QC小组活动 全面质量管理服务质量

作者：中国电信江西公司产品事业部 胡喜英 学号：86 全面质量管理，就是通过每个人的奉献与参与，做到完全质量保证。对于企业来说，大家都致力于为客户提供适合而又令其满意的产品，就是QC项目、QC小组开展的真正意义所在。

2010年，江西电信率先在全国进行了114话务集中，话务集中提高管理效率，统一服务形象，为江西电信114服务助力不少，但是由于话务员不够熟悉当地情况等多种客观原因存在，114话务20秒接通率比以往有所降低，影响了话务量、接通率以及客户感知，为此，2012年4月，中国电信江西号百分公司成了一个QC专项小组，通过QC工具进行指引，开展质量改进的工作。为江西电信如何借助QC工具整体提升服务质量有了很大的指引借鉴作用。

一、充分运用PDCA，开展QC小组活动

QC之所以能风靡全球，并一直持续下来，是因为其实用性、科学性、全员 性等，为企业员工素质培养，经济效益和服务质量提升大有裨益。因此整个QC项目要开展起来，是有一个完整的程序的，都有一个做法和思路，它都是按照PDCA的活动规律进行的。P（Plan）表示计划，D(Do)表示执行，C(Check)表示检查，A(Action)表示处理。就是通常人们常说的“四个阶段，十个步骤”，P阶段包含选定课题、找出要解决的主要问题、确定目标、分析产生问题的各种原因、找出主要原因、制定对策。D阶段就是按照指定的对策实施。C阶段就是检查所取得效果。A阶段就是指定巩固措施，防止问题在发生，提出遗留问题及下一步打算。

对于114整体服务水平，电信集团要求114话务20秒接通率≥90%，但由于2010年初，江西电信号百公司刚刚进行全省话务集中，20秒接通率一直处于低迷状态，1-3月份全省114话务平均20秒接通率83.92%，大大低于公司要求。为了能够完成集团公司下发的指标，更是为了加强服务，提升客户感知，江西号百于2010年4月决定成立QC活动小组，以提高114话务20秒接通率为课题开展工作。20秒接通率是指114台20秒内人工应答次数与系统占用总话务量的比值，其实影响接通率有方方面面，关键就是要加强话务员与客户的沟通，缩短误解时间。QC小组对2010年1-3月份造成20秒接通率较低的原因进行了调查分析，确定了主要问题为：平均通话时长较长

长足合时不不不到

通112

话通较长理位频 数 10080(次)

60402081.25%82.14%88.39%92.86%96.43%99.11%100%80%60%40%20%累

计百分比(次)

高备排理量配安管均务员务场统故障平话人班现系0%0其他0%高足理长位障量不合较务到备不人务班平14条末端因素。比如信息内容由人工播报导致查询时间长、考核制度不明确、客户服务脚本运用不当、新员工培训时间短、现场指导人员不够、系统延时、操作界面复杂、系统故障频繁、信息编码不规范、信息格式不规范、单位列明改名信息未录入系统、排版不合理、坐席隔音效果不够好，耳机质量不够好。针对这些因素排查，最终确定4各要因，为新员工培训时间短、单位列明改名信息未录入系统、考核制度不明确、客户服务脚本运用不当。

针对列出的具体要因，QC小组列出了具体针对性的对策，并明确了责任人、起止时间和检查人。通过整体QC小组成员的努力，发动全体话务员积极配合，人人充当全面质量管理角色，整个提升20秒接通率的QC活动取得巨大成效，小组成员对2010年4月至12月的20秒接通率进行了统计，可以看出活动实施以后，20秒接通率有了明显提升，其中活动过程中9月份20秒接通率达92.65%，活动后达95.51%，较好地完成了预期的目标。当QC小组取得明显成效后，立即均通过头脑风暴，小组成员对影响平均通话时长的原因进行了分析并找出了

现场 长话不配排时员安话管理系统故其他采取措施，固化效果。并通过具体分析，发现江西号百2010年114实现了全省话务集中后，人员激增，而人员流失率较大成为影响我们工作的一个因素，为此我们小组的下一个QC课题定为：降低114话务人员流失率。

二、全面开展QC活动，提升服务质量

企业开展QC活动不是做出某一个具体项目，作为汇报材料拿奖资质等虚面，质量是企业的生命，提高质量管理意识，完善QC小组活动各项规章制度管理，提高广大职工强烈的参与意识，使开展QC小组活动有一个坚实的群众基础。同时从管理层领导到基层班组每一个员工要对组织开展QC小组活动的实际意义和目的有一个明确认识，充分重视QC小组成果的运用和持续改进，严励杜绝走形式、完任务、图虚名，才是QC活动开展的真实意义所在。

全面质量管理到底是什么？它是根据客户要求制定的标准，是减少总体成本提高效能，是持续不断的提高循环前进，是在整个组织内部进行管理领导战略变革中的一部分，是减少错误避免浪费，是让每一个人发挥作用，做正确的事以增值，而不是只按照符合自己标准的原则，不是拍脑袋想问题，不是简单的质量控制或是检查产品规范，也不是追求产品或服务的奢华。QC小组就是日常工作的全员动作，江西号百2010年的提升话务接通率的QC小组成功经验，让我们充分总结了在企业，如何开展QC项目，组织QC小组，从而全面提升服务质量，主要从以下几个方面着手。

1.落实激励政策提高QC小组活动有效性。QC小组活动是全员自觉劳动，集思广益和钻研努力的结晶。当小组人员以极大热情，围绕企业目标和工作实际，展开自我管理积极努力工作，如何将这份热情持续的燃烧下去，是QC小组活动长久持续发展的关键。因此，适时的精神和物质奖励是必要的，可以激励每个员工或参与者不断的改进、进取和提高自身价值。

2.加强上下结合提高QC小组活动的深入性。QC小组活动要多尝试选择处在对角线上的人员，使得个层面的人都参与进来。首先在全面质量管理的概念、问题解决技能及团队合作方面对团队领导进行培训。让团队领导选择自己的团队成员，最好能他们跨越部门并在资历不同的人中进行选择。尽量消除功能性障碍，让来自多领域的管对能有效运作，避免相互竞争的职能部门之间从前所持的“他们是他们，我们是我们”的态度，部门间学会协调与合作。要多进行汇报，让高级管理人员看到质量改善项目的益处，从而从管理层面，战略层面对QC小组活动进一步推进。

3、运用活动方法及工具提升QC小组活动的科学性。中心问题不突出、逻辑性不强、前后不协调、缺乏用数据说话是QC小组活动常见的不足。课题的选择，问题的发现，目标的设定，举措的实施都需要运用专业方法和工具进行分析论证，QC小组活动科学基本工作程序是PDCA循环，大循环与小循环之间关系十分密切，是互相根据与得以实现的保证。另外，现状调查也是解决问题的出发点，通过现状调查，“用数据说话”是成果出成效的基础。而根据客户要求，根据调查数据，根据历史水平，根据同行业对比，去预计问题解决的程度，预测达到的水平是实现QC小组活动目标的依据。

4.建立QC项目体系增强QC小组活动的全面性。努力使全面质量管理行为成为进行工作的常规方法，在适当的时候改善体系，质量管理程序的建立也不能妨碍革新及在可能的情况下进行改进。乐于交流思想及从其他公司学习最好的做法，多敞开门户讨论经验，从而学到更多的思路和举措，通过开展QC小组活动，解决问题，完成指令，进而衍生更多创新思路。我们QC小组活动应该持有一种态度，不是追求质量奢华，而是努力在运营的一些关键部分做到最好。

总之，坚持不懈的质量改进，产品及服务质量和管理水平就会得到提高，产品及服务表现出更强的竞争力，就会占有更大的市场空间，企业的经济效益也会因此而得到提高。现在市场需求结构的变化巨大，“以顾客为关注的焦点”让顾客满意是每一个企业质量管理的首要目标，然而顾客的需求是不断变化和提高的，企业要全面满足顾客的需要就必须根据顾客的需求不断改进产品质量和管理水平，否则，企业便会被淘汰。因此，我们的QC活动还在继续，将QC工具用于各个方面，提升产品对客户的适合度，提升客户服务感知，加强产品、服务甚至是管理创新，我们一直在努力，QC工具，互动无处不在，因为，我们每一个人都在致力于全面质量管理中。

第三篇：QC论文

QC小组活动在企业质量管理中的作用

从四个方面论述了QC小组活动在企业质量管理中的作用，有助于体现以人为本的管理理念，持续改进企业管理；有利于企业质量管理水平的整体提高；有助于提高广大员工积极参与公司质量管理的主动性；可以树立良好的企业管理形象。这项活动的开展不仅提高了企业质量管理水平和经济效益，同时也有效地激发了广大职工的积极主动性，提高了企业员工热爱企业、学习创新和钻研技术的良好风尚，增强了企业的凝聚力，对企业做好质量管理工作打下了扎实的基础。关键词：QC小组活动质量管理作用

质量管理小组（QC小组）活动是全面质量管理的四大支柱之一，是职工参与全面质量管理特别是质量改进的一种非常重要的组织形式。开展QC小组活动有助于体现现代企业质量管理以人为本的精神，有助于调动企业全体员工参与质量管理、质量改进的积极性和创造性，有助于企业提高质量、降低成本、创造效益，有助于企业提高职工的素质，塑造充满生机和活力的企业文化。现就QC小组活动在企业质量管理中的作用谈一点认识：

一、有助于体现以人为本的质量管理精神，持续改进企业管理

QC小组是“在生产和工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组”。这个概念包含了以下四层意思：（1）参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以组织QC小组；

（2）QC小组活动选择科题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题；（3）小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经济效益；（4）小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出其科学性。

QC小组具有以下几个特点：（1）明显的自主性：QC小组以职工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高，充分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性。（2）广泛的群众性：QC小组是吸引广大职工群众积极参与质量管理的有效组组织形式，不仅包括领导人员，管理人员、技术人员，而且更注重吸引在生产、服务工作第一线的操作人员参加。广大职工群众在QC

活动中学技术，学科学，群策群力分析问题，解决问题。（3）高度的民主性：这不仅是指QC小组的组长可以是民主推选的，可以由QC小组成员轮流担任科题小组长，以发现和培养管理人才，同时还指在QC小组内部讨问题，解决问题时，小组成员间是平等的，不分职位与技术等级高低，高底发扬民主，各抒自见，互相启发，集思广益，以保证既定目标的实现。（4）严密的科学性：QC小组在活动中遵循科学的工作程序，步步深入地分析问题，解决问题，在活动中坚持用数据说明事实，用科学的方法分析与解决问题，在活动中坚持数据说明事实，用科学的方法分析与解决问题，而不是“想当然”或个人经验。

从QC小组的概念以及特点充分表明，QC小组的核心强调了以人为本的质量管理，日本经济学家石川馨教授再三强调：“QC小组不是一个进行改进活动的小组，而且是企业全面质量管理的一环，重点是人，做人的工作。”在企业建立以人为本的管理理念，就是要以员工为中心，以员工的意识形态为主体，挖掘员工的潜力，调动员工的工作积极性、主动性和创造性，增强员工的主人翁责任感。为了建立以人为本的管理理念，可以采用推广QC小组活动这个具体的形式加以保证。

二、有利于企业质量管理水平的整体提高

质量是企业的生命，质量是企业的信誉，质量关系企业的兴亡，深入开展质量管理小组活动，是充分发挥企业员工主力军作用，不断提高质量管理水平的重要途径，面对日益激烈的市场竞争，企业只有充分尊重人才、尊重知识，不断提高企业凝聚力，真正发挥企业员工主力军的作用，才能增强企业管理实力，提高企业的市场竞争能力，而深入开展QC小组活动，是尊重企业广大员工的积极性参与企业质量活动的重要举措，也是充分发挥企业员工主力军作用的重要途径，开展QC小组活动，有利于引导和帮助广大职工掌握、运用先进科学技术，大力推进科技进步和创新，培养知识型员工队伍，在企业的质量管理工作中营造一个“人人创造质量、人人享受质量”的质量管理氛围，坚持以质取胜，提高企业整体质量管理水平。

三、有助于提高广大员工积极与公司质量管理的主动性

员工是企业最大的财富，也是企业动力的源泉，员工工作能力的强弱，工作水平的高低，将直接影响到企业的生存与发展，QC小组活动充分体现了广大

企业员工参与管理、参与改进的先进经营理念，广泛深入持续开展质量管理小组活动，是全心全意依靠广大员工搞好质量管理的一项重要措施，是企业培养、锻炼、提高员工素质、建议企业文化，增强企业凝聚力的一个关键环节，是企业经营管理、质量管理、技术改进、追求卓越经营绩效的一条有效途径，通过开展广泛QC小组活动有助于广大员工、技术人员、管理人员进一步认清自己所肩负的光荣使命，不断增强大局意识、质量意识、责任意识、参与意识、竞争意识，立足本职、建功立业，以高昂的热情和干劲，积极投身于企业质量管理工作中，紧紧围绕企业改革和发展的方针目标及生产经营管理活动开展工作，密切结合企业和自身岗位实际，通过积极主动参与QC小组活动，进而提高企业员工积极参与企业质量管理的主动性，进一步提高企业质量管理水平。

四、QC小组活动的开展可以树立良好的企业管理形象

企业形象是企业的生命，一个企业的良好形象，对外是一种无形的资产，对内则是凝聚力的重要源。广泛开展QC小组活动，发扬QC小组活动求实创新、协作奉献精神，增强QC小组成员的凝聚力，树立良好的企业形象，就可以为企业文化建设打下扎实的基础。

通过开展QC小组活动，可以有效的改善管理环境，员工在这样的环境中工作，情绪高涨，这样有助于产生向心力与归属感，进而做到“以企业为家”，激发士气，增强了员工的质量管理意识，提升质量管理水平，提高质量与效率，为企业创造具大的经济效益，形成良好的氛围，优化了企业的形象，更为企业的繁荣和持续发展带来了活力和生机。

总而言之，QC小组活动，在全面质量管理工作中，是最活跃、最有生气的一部分，能更好地调动企业职工的积极性、创造性，充分发挥职工的聪明才智，同时为企业提高质量，降低消耗，提高经济效益和市场竞争力起到十分重要的作用。

开展好质量管理小组活动对推进企业的持续发展，提高企业质量管理水平，建立良好的企业形象，提高企业员工的整体素质和企业凝聚力都有着具大的作用。

第四篇：激励机制论文

南京理工大学泰州科技学院

激

院

系：专

业：学

号：姓

名：

励机制

商 学 院人 资

1206140123

芮 李 婷

企业激励机制的探讨

一个企业要想做到可持续发展，必须有长远的发展战略，而企业发展战略中很重要的一项内容是如何提高企业的核心竞争力，企业核心竞争力的提升不可或缺的一个方面就是人才的运用。因此，人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素。激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指持续激发人的行为动机的心理过程，也就是说通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，行动起来，去实现特定的目标。因此，企业对员工进行激励的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励方法运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励方法也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

如今，我国很多发展中的中小企业不仅各种资源匾乏，而且在企业内部也存在着一个很大的矛盾。一方面，企业拥有的各种资源严重匾乏，而这些匾乏的资源就需要高素质高知识高能力的人才来整合和创造；另一方面，正是因为这种资源的匮乏，使得中小企业无法在引进人才留住人才上取得大的突破。尤其是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的从业背景与职业规划已经有了充分的掌控权，那些品牌响亮、管理规范的企业自然能够吸引更多的优秀人才。

既然人力也是资源，就也有成本，也要参加利益分享。当人力资本收益没有达到预期目标时，人力资源的贡献程度就会相应减少，因此必须有相应的激励措施加以保证，以提高企业适应市场竞争的能力。我国企业用工制度的变革是适应了生产力发展的要求，这也是社会发展的必然，我们是不可以改变或扭转的，那么只有从现有的这种激励模式着手，改革和完善我国企事业单位这种激励模式的片面性。

“激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。在需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层的需要设计相应的激励措施。而且管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。具体来说，从纵向上看，不同层次的员工(知识层次、薪酬层次)处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求(即提高他们的生存水平)；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看重物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈。员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具有成效

“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为外在的和内在的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。外在的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利以及公司支付的其他各种货币性的开支。内在的激励则是指那些员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的电脑)、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰和谢意等等。

外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业的主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。可见，人们对物质和精神的激励都是需要的，我们在制定激励政策时，要兼顾员工这两个方面的需求。

企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也在差异，一般20—30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31—45岁之间的员工则因家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更看重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工这间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

激励机制是企业将其远大理想转化为具体事实的手段。我们应该认真分析当前形势，结合本企业实际，在工作中不断了解职工的需求，及时将职工新的需求反映在政策中。既把物质激励和精神激励有机结合地使用，又要根据不同的员工而有所侧重，并通过合理途径来实现。这样职工的积极性才会极大提高，充分发挥聪明和才干，企业就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市场竞争中取得优势。

第五篇：激励机制论文

12101142

河北省高等教育自学考试毕业论文

企业激励机制问题分析

专 业：工商企业管理 作 者：龚树霞 准考证号：067710100168 指导教师：刘艳巧 是否拟申请学位：是 联系电话：*** 完成日期： 2012年9月6日

企业激励机制问题分析

龚树霞

【摘 要】激励机制是人力资源管理的重要部分，也是企业管理的重要环节。激励机制是提高企业核心竞争力的一个重要方面。企业需要切实采取有效激励机制,进一步提高管理水平和创新能力,本文论述了激励效果的评定,进一步探讨了建立有效激励机制需要注意的问题。[ 1]激励机制是调动企业员工动力的重要杠杆，有助于激发员工潜能和调动员工的积极性，对企业的发展至关重要。然而，我国不少企业在对员工激励机制方面还存在不少问题，还未充分认识到激励机制的作用。怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力 ,从而提高组织效率 ,是各类企业都在研究的重要课题。配备合适的人员、从事合理的工作设计、改进工作制和工作报酬是人力资源管理的关键内容 ,必须结合企业的实际加以科学化和规范化。

【关键词】 激励机制 企业管理 绩效 激励

员工 【目 录】

一、激励机制的作用

二、企业激励机制存在的问题

三、构建高效的激励机制的对策建议

中国当今进行的经济改革中，最优先的工作就是改善企业管理。然而，要想改善企业管理，我们就必须懂得组织是如何运转的、如何发挥作用的必须搞清楚组织中的工人和管理者是如何对组织机构和组织状态做出反应的。由于我们在企业的奖惩制度、组织文化等方面的建设尚不到位，造成了企业管理中的低效率。目前，许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。事实证明，这些企业

活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。而那些国际知名的大集团，或是国内具有竞争优势的企业，其成功的一个必要条件就是具有合理完善的人才激励机制，从而吸引、留住了大批人才。现在我们应该注意到，一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。建立科学的企业激励机制和激励性的企业文化，正是实现飞跃式发展的根本途径。基于此，本文就当前企业激励机制中存在的问题了进行分析，并提出相应的对策。

一、激励机制的作用和类型

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励机制实际上就是激励者为满足被激励者在物质上、精神上政治上多种多样的需要所采取的多种多样的手段方法或措施的综合。[ 2]另一种定义激励机制是指在企业系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系总和，是激励活动的各项要素再运行过程中的相互联系、相互制约及其与激励效果之间内在联系的综合机能。[ 3]激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

（一）激励机制的助长作用

激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。

（二）激励机制的致弱作用

激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。

（三）激励机制的类型

激励机制的四种类型：外部激励机制；内部激励机制；群众激励机制、社会交流、公司形象传说等激励机制。[ 4]

二、企业激励机制存在的问题

(一)激励形式单一，重视眼前，忽视长远

我国企业采用的激励形式主要有工资、奖金、年薪制、管理者持股、股票期权等。工资、奖金是普遍采用的基本报酬形式，激励力度很小。年薪制中基本薪金比例较大，风险薪金比例较小，达不到对骨干人员强有力的激励。员工持股在一定程度上可以兼顾企业的长短期利益，但由于持股比例偏低，作用甚微。此外，由于绩效评价标准选择不当，激励效果也受影响。同时，激励方式单一，只注重物质激励，而忽视精神激励的强大作用。在企业的激励方式中，工资加奖金，或者年薪制都只属于短期激励。

(二)激励机制动力不足，缺乏执行力

激励强度不足是指激励对象没有获得与其努力程度相当的回报的管理制度，具体体现为企业员工的报酬水平普遍过低，不能体现员工的责任和价值，且绝大多数部分是货币性报酬。不少企业由于激励不足，没有充分调动起核心员工的工作积极性。许多有才能的管理者和基层骨干员工为企业创造了巨额利润，但报酬极低，付出的努力与收入严重失衡。短期看，企业虽节约了成本开支，提高了企业利润，但从长期来看，只会加快企业人力资本尤其是高素质人才的流失速度。

(三)激励机制忽视激励对象，难以激发激励对象的积极性

人的需求是由低到高呈层次状分布的，满足高层次的需求更具有明显的激励效果，而高层次需求的满足对高质量的人才尤为重要。我国企业管理水平不高，很多企业决策者缺乏现代企业管理必备的理论知识和实践经验，缺乏对人才特别是核心人才人生追求的正确认识。正确分析和了解企业核心员工这一激励对象的特点，对企业留住核心人才，乃至对企业未来的生存与发展至关重要。现实中，一些企业并不考虑员工需要的差异性，在激励时候不分层次、不分对象、不分时期，只重整体目标不重层次需要，形式单一，造成激励效果与期望值相差甚远。

(四)、现代企业制度不规范

家族式管理盛行，所有权与经营权不分，造成企业无法构建对高级管理人员的有效激励机制。我国民营企业中70%以上是家族企业。我国的民营企业家由于绝大多数都是企业的创始人，因此公司的第一大股东和公司总经理往往就是他本人，而公司其他董事则是其亲属或者下属。第一大股东和总经理的合而为一导致公司管理带有过强的个人色彩，并在实际中造成企业核心职位全被家族成员占据。一方面无法吸引优秀管理人才来民营企业工作，另一方面也造成了本企业非家族优秀管理人员的快速流失。据有关专家测算，优秀企业的人才流失率在15%左右，而民营企业远远高于这一水平，有的高达50%。

2、职业经理层缺失的同时也缺乏对职业经理人的有效激励和约束机制。我国多数民营企业没有相当的职业经营者，虽然有些民营企业从外部聘请职业经理人，但多数并不成功，甚至有的经理人损害公司的利益，造成这种情形的原因主要有两个方面的。一是双方追求的目标不一致，从表面上来看是双方对企业的眼前利益和长远利益的看法不一致，对利润和企业规模的追求不一致等等。但从根本上指的却是民营企业主追求的是企业的发展和积累，而职业经理人追求的是自身的收益和享受。二是双方信息不对称，职业经理人所掌握的信息远超过企业老板。职业经理人一般比老板更了解世界潮流、技术、市场和资本运作，也更了解企业内部运作情况。

(五)、选人方面存在的问题

在招聘员工之前，民营企业往往缺乏建立在深入详细的岗位分析书基础上的员工需求分析，在招聘时往往缺乏规范的招聘流程，招聘方式单一（往往就是采取传统的面试法），不能对应聘者的心理素质、身体素质等进行全方位的综合性科学考察。这些都容易造成企业在招聘员工上的重复性浪费和个别岗位上的员工短缺。与此同时，民营企业的老板在招聘员工时也存在“唯学历论”和员工也是企业成本的错误认识。

2、用人方面存在的问题。现在许多民营企业要么将员工看成企业的成本而非资本，忽视员工对企业价值贡献的潜在巨大力量，要么虽然认识到了员工的价值，但却不知怎么在使用员工当中使其潜在的巨大力量发挥出来。不能发挥员工的巨大潜力正是民营企业在内部员工管理中激励机制缺失或者失效的真实表现，具体体现在绩效考核与评估体系不健全上。许多民营企业根本没有规范的绩效考核与评估体系，对员工的考评完全是靠管理者的主观意向。有的既使有绩效考评，即使考评结果也与工资、晋升、奖惩等挂钩，但给谁涨工资、提拔谁往往老板直接干涉，极大挫伤了员工的积极性。

3、留人方面存在的问题。员工的流失

在民营企业显得特别严重。我们可以从民营企业现行的人力资源管理机制中寻找原因。首先，绝大多数民营企业缺乏在员工使用过程中的人力资源规划，使得在员工管理上存在随意性，员工不能结合组织的战略需要来规划自己的职业生涯发展，缺乏有效的制度性激励。其次，现行民营企业的薪酬制度不仅在人才市场上缺乏竞争力，薪酬体系也有待完善。民营企业的薪酬在工资水平上比不了外资企业，在福利水平上也不如国有企业，这样实际上导致了民营企业在对员工物质激励上的劣势。此外一个科学完善的薪酬体系必须杜绝企业老板在给员工增减工资上的随意性行为，在实行薪酬的制度化上要兼顾企业薪酬水平在企业内外的公平性问题。这些都是我们民营企业需要去努力的方向。

三、构建高效的激励机制的对策建议

（一）建立激励性组织。在一个具备完善的激励机制的企业里，我认为应该先制定具有激励性的薪酬与福利制度，这也是激励性企业的第一个特征，给予激励性的薪酬，根据马洛斯的需求层次论，人有生存需求，安全需求，社交需求，尊重需求及自我实现的需求。在多种激励手段面前，薪酬仍然是最重要的激励因素，因此薪酬制度是否合理对员工的工作积极性具有极大的影响力。另外，制定竞争性的薪酬激励制度的同时也要留意到公平性的原则。同时建立福利制度，把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工享有更多的福利，这样既充分体现了企业的人文关怀，又有利于长期激励。

(二)注意企业文化对员工激励的重要性。良好的文化是企业健康成长的土壤是其对组织目标,组织激励,员工激情,团队凝聚力等各方面具有十分积极的作用。人的需要是多层次的，不仅有物质方面的需要，而且有精神方面的需要。当物质方面的低层次需要得到满足后，人们更加注重精神方面的高层次需要。企业文化就是一种精神产物。企业文化作为企业形象和理念的平

台，往往在激励员工成长等行为上，起着不可代替的基础作用。其对员工的激励作用的重要性具体表现在以下几个方面：企业文化是企业对员工人格的尊重；企业文化主要是人文的管理，重视沟通与协调工作，使得员工能够对决策的理解，使员工与企业形成双向，互动的关系；能够促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合，能够创造以创新为特征的宽松的企业氛围；企业文化是促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合。

（三）物质激励的有效实践。薪酬是激励员工的主要因素，它与员工的满意度，呈正相关关系。薪酬制度属于物质激励范畴，合理的薪酬机制对员工可以起到最直接的激励作用。建立科学合理的企业薪酬制度是激励机制的核心。其实合理的薪酬不仅可以满足员工低层次物质上的需求，同时还可以满足其更高层次精神上的需求，从而产生不同激励效果，激励员工的工作绩效才会不断提高。

为了鼓励员工努力为企业作贡献，要打破薪酬分配和奖励中的平均主义，应建立以绩效为依据的分配制度，体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则，调动员工工作的主动性和创造性，还可以建立员工分红制度，按所订百分比提取红利，分配给职工，入股分红不仅可以使员工的利益与业绩相结合，而且还可激发员工的整体意识。

（四）绩效考评与员工激励挂钩。绩效考评是采用科学的方法对员工履行岗位职责,完成生产工作任务情况以及产生的结果进行全面客观公正的检查评价,以确定其工作业绩如何。其目的就是对员工的德，能，勤，绩等进行综合考评，判断员工是否称职及其工作业绩，并以此作为对员工进行提薪，奖励，提升，竞岗的基本依据。绩效考评在激励机制中占有非常重要的环节。其考评主要内容，一般来说要坚持德才兼备的原则。

绩效考评工作是激励机制动作的基础,它的内容必须是在该职位员工的控制范围之内的,只有这样才能够更加公平,有效地激励员工完成目标.对员工的考核结果,是由其主管或人事工作者反馈给他,使员工的成绩得到肯定,并对不足之处提出改进意见,这样做的效果不但促进员工的职业成长,也加强了员工间的沟通。

（五）员工持股和股票期权激励。员工持股计划是指由公司内部员工个人出资认购本公司部分股份,并委托公司进行集中管理。员工持股计划是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力，并起到留人的作用。管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股，利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造就有回报。

股票期权是指管理者有权在特定时间以特定的价格购买或出售企业股票的权利，是企业资产所有者，即委托人对管理者即代理人实行的一种长期激励的报酬制度，实际上是一种看涨期权。股权激励可以使企业所有者，经营者之间建立起了一种更加牢固，更加紧密的战略发展关系。

（六）员工发展与激励。从人力资源管理的角度看,应帮助员工制定职业发展规划,使员工的职业发展与组织发展相统一,使员工与组织共同发展,并使员工感到自己是企业整体规划的一部分,从而端正工作态度,提高员工士气。职业生涯规划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使组织的发展获得永不枯竭的能量。企业应当根据自身的特点建立符合自身的激励机制，以此依据制定出相应的激励政策，措施，把这些激励政策和措施能够有机地结合在一起，在企业的发展中不断加以完善和提高，形成一个有效的激励机制，在企业的发展中发挥更大的作用。此外，还可以提高工作兴趣；实部属确知工作评价；促进部属积极参与工作；使部属在工作中获得更多满足感；改善人际关系。[5]

【参考文献】

[1]张雯：《山东通讯技术》，天津财经大学，2005年01期

[2]蔡文浩：《管理经济学》，北京：科学出版社，2006，第418页 [3]宋克勤：《现代工商企业管理》，上海财经大学出版社，2009.9，第246页

[4] 孙树杰：《牛津决策》，中国财政经济出版社，2009.9，第60页

[5] 韩展：《现场管理实务》，厦门大学出版社，2002.7，第126页