销售激励的十六大症结（最终版）

第一篇：销售激励的十六大症结（最终版）

销售激励的十六大症结

销售工作的绩效不仅取决于员工的工作能力，同时取决于员工工作的积极性，而激励的核心职能是如何提高员工的积极性。但在企业实施运用激励的过程中，由于各方面的原因，导致出现种种不良问题，笔者就多年市场运作的经验总结如下。

症结一：刻舟求剑，时过境迁

优秀的制度应保持其稳定性，但企业的销售激励政策却并不完全是这样。有些企业过于强调企业制度的一贯性，却忽略了市场环境的变化和销售队伍需求层次的转移，结果长期不变的激励政策与现实的市场频频发生冲突，致使激励脱节于企业发展的前沿，销售人员的种种积极性和创造能力未能得到有效地调动。

1、跟不上市场的变化。a白酒企业的激励政策是花“巨资”请“专家”制订的，在a企业的成长期起到十分重要的作用，于是a企业将其保留下来。近两年，由于白酒市场竞争激烈，终端费用越来越高，而a企业仍保留原高责任、高回报的激励政策，造成销售人员的压力过大，收入逐年降低，激励失去了效力，整个销售队伍怨声载道，无心“作战”。市场发生了变化，对销售人员的激励就应随之变化，否则，对销售工作有百害而无一利。

2、跟不上销售人员需求层次的转移。很多企业因忽略了市场变化和销售队伍需求层次的转移，结果未能有效调动销售队伍的积极性。在我们的营销人俱乐部活动中，张某反映他连续三载为企业的销售冠军，企业连续三年都是给他1万元的奖励，他自己也从温饱阶段迈入小康水平。到第四年，当他再次夺魁后看到公司的奖励又是1万元时，沮丧之下跳了槽。因为这样的奖励实在不能让他心动。

某食品企业为激励员工，就选择在每年销售淡季对销售人员进行集中培训，从而提高销售人员的专业知识和销售技巧，加强销售人员的凝聚力，满足销售人员的上进心。孰料培训期间不断有销售人员请假，而参加培训的员工也心不在焉。企业领导经过一番调查发现，多年来一直是一个老师讲同样的课，部分老员工已听过三、四遍了，他们自然不会再去安心地去听第五遍课了。人是高级动物，随着时间的推移，阅历的丰富，每个人的需求都在发生变化，激励政策也应随着需求的变化而变化，亘古不变的激励方式是无法长期有效的。症结二：重“金”轻情，实效不明

毫无疑问，金钱奖励是最直接、最有效的激励方式，它可以在短期内迅速激起销售人员的斗志，快速提升销售业绩。然而部分企业老总比较信奉“重赏之下必有勇夫”，于是金钱就被他们作为魔法棒，哪里需要指向哪里。但是，金钱激励并不一定总是企业最有效、最上策的激励方法。

笔者为某公司做人力资源策划时，建议该公司领导借圣诞节晚餐时刻挨户到十佳销售人员家中热情道贺，并送上鲜花和烤鸭与员工家属畅谈公司远景。结果员工及家属感动得热泪盈眶。回家的路上，总经理说他看到了企业的未来，而接下来的几个月，这些员工的销售业绩则不断地上升，为公司创造了更多的价值。一束鲜花、一只烤鸭不过数十元，但其蕴含的感情是多少钱也无法买到的。对销售人员发自内心的关怀是激发其工作热情的关键。

症结三：无差异激励=没有激励

通过对销售人员的奖励，可以有效满足他们的成就感和荣誉感，同时也可给那些未得到奖励的销售人员树立一个良好的榜样，使他们有模仿、对比的实体。因此，对销售人员激励的过程中要注重差异化，没有差异的激励是起不到效果的。某公司由于总业绩不菲，年终老总就给每位员工多加了1000元奖金，而员工拿到这笔钱之后却都认为这是公司应该发的福利，本来就该属于大家的。优秀的人员则认为大家都奖励了突出不了他们的贡献，辛辛苦苦的劳动换回的结果是大家都一样，不能体现“多劳多得，少劳少得”，从而丧失了工作积极性，创造力下降。

症结四：捡了芝麻，丢了西瓜

1、对个别人的激励破坏了整个团队的协作精神，得不偿失。一个销售团队就好比参加赛艇，需要全部人员的同步工作才能使速度达到最快。假如对参加划艇的运动员安排一项奖励：划得最快的一名运动员奖励现金十万元，这样就会使整个参加比赛的运动员争先恐后划船，而结果却导致了整个团队步调不一，优异的成绩自然也拿不到了。

2、老板的偏爱导致整个团队失去上进心。人是有感情的，老板也会对销售队伍中个别人有特殊的好感，但仅仅为了好感而对销售人员进行表扬、奖励，就会使整个销售队伍感到失望，失去上进心。激励的目的是为了调动销售人员积极性，从而增加企业的销售收入。但激励个别人的时候打消了整个销售团队的积极性，导致团队工作效率不高，造成销售业绩下降，则企业就可谓是“捡个芝麻，丢了西瓜”，得不偿失了。

症结五：工具单一，缺乏创新

无论多么完善的激励工具，都会因长时间使用而失去效力。笔者在为河南某企业做营销策划时发现，该企业喜欢在销售旺季开展销售竞赛，对在销售竞赛中获奖的销售人员给予销售精英称号，同时发放奖品。而一老业务员由于能力强，销售经验丰富，每次销售竞赛都能获奖。但到这两年，该业务员一听竞赛发奖就逃之夭夭，问其原因，则告之：同样的奖状已经有五、六张了，同样的奖品磁化杯也有五、六个了，全家人手一个还用不完。可想这样的激励怎能起到作用。针对这种情况，笔者就建议企业别在销售旺季设立销售竞赛，改为销售淡季设立“销售攻关小组”，选择优秀销售人员参加，使他们对难以攻破的客户攻关，增加他们任务的难度，从而激励他们去面对新的挑战，收到了不错的效果。

激励工具的单一与老化必会导致激励政策的失效，只有不断地创新才能保证激励政策的有效，才能刺激业务员的积极性，适应市场的变化。

症结六：政策教条化，众人难服

河北某企业赵经理观念新潮，他看到这两年流行人们旅游，就在销售淡季让员工参加旅游。他把旅游分开档次。业绩达到300万以上者参加“东南亚一周游”；业绩在100万—300万者参加香港、澳门游；业绩在50—100万者参加北京游。制度一制订，大家都高高兴兴去旅游。业务员小王满脸的不高兴，因为他的业绩为299万，就差1万就可以进入第一梯队了。他找到赵经理要求参加“东南亚一周游”，结果被赵经理的“按政策办”堵在墙外。由此，业务员小王工作热情降低，抱怨增多，致使后来业绩滑坡。第二年，杨经理接替赵经理，杨经理上台后先修改了原来的激励政策：如果业务人员做了299万或稍少于300万的业务，也可以参加“东南亚一周游”，但需拿出一定的差额来补足。另外达到奖励级别后每增加10万元奖励1000元，其它依此类推，这才有效的解决了销售人员对原激励政策的不满。

可见，制度的制订是死的，过于教条化就会导致众人的不满，只有在公平、公正原则上的灵活变通才能使激励制度达到最佳效果。

症结七：重结果，而忽视过程

激励的执行过程对激励效果有极大的影响，同样的奖励运用不同方式发放就会起到截然不同的效果。有些企业老总认为，只要奖品、钱发到销售人员手里，激励就算完成了，却没考虑到发放过程的差异会直接导致激励效果的不同。某饮料企业的一名销售人员兢兢业业，取得不俗业绩，年终总经理把他单独叫到办公室，对他说：“由于本年度你工作业绩突出，公司决定奖励你10万元！”业务员非常高兴，谢过总经理后拉门要走，总经理突然说道：“回来，我问你件事。”“今年你有几天在公司，陪你妻子多少天？”该业务员回答说：“今年我在家不超过10天。”总经理惊叹之余，拿出了1万元递到业务员手中，对他说：“这是奖给你妻子的，感谢她对你工作无怨无悔的支持。”然后，总经理又问：“你儿子多大了，你今年陪他几天？”这名业务员回答说：“儿子不到6岁，今年我没好好陪过他。”总经理激动地又从抽屉里拿出1万元钱放在桌子上，说：“这是奖给你儿子的，告诉他他有一个伟大的爸爸。”该业务员热泪盈眶，千恩万谢之后刚准备走，总经理又问道：“今年你和父母见过几次面，尽到当儿子的孝心了吗？”该业务员难过地说：“一次面也没见过，只是打了几个电话。”总经理感慨地说；“我要和你一块去拜见伯父、伯母，感谢他们为公司培养了如此优秀人才，并代表公司送给他们1万元。”这名业务员此时再也控制不住自己的感情，哽咽着对总经理说：“多谢公司对我的奖励，我今后一定会更加努力。”同样是13万元，如果企业老总直接将钱发给这名销售人员，那效果我们可想而知。

企业在发放奖励时，不仅要考虑奖励的大小，而且要考虑奖励的内容，并要把每项奖励的原因明白地告诉销售人员，使销售人员做到心中有数，理解企业奖

励的原由，这样不仅可以有效地刺激销售人员的工作积极性，更可以使其在以后有针对性地完成工作。一些企业对销售人员的激励偏重于结果，却忽视了的过程，造成激励政策落实后，员工竟不知道为了什么，收不到应有的效果。症结八：执行不力，走向危机

一民营企业老板喜欢向下面销售人员描绘公司的远景，这使得员工对企业充满了信心，干劲十足。但近段时间员工工作热情低落，究其原因，才发现该老板曾许诺今年业绩达到3000万，每位销售人员发空调一部。但最后业绩达到了，老板却再不提空调一事了，整个销售队伍不禁对老板以前许诺的奖金、房子等产生了怀疑，而老板也陷入了信用危机。最后几个销售人员一怒之下走人，给企业带来了较大损失。

不少老板最喜欢许诺，却不珍惜一诺千金的价值。当他为此次不花分文而调动了员工积极性而沾沾自喜时，却不知等待他的将是员工长时间的消极怠工和企业信任危机。言而无信往往可能起到反向激励的作用。“君子一言”是为人之道，亦是经商之本。

症结九：当暗则明，因小失大

某公司有a、b两名推销员，能力相当，销售业绩也差不多。年终奖励时领导考虑到a家庭贫困，就在原有奖励基础上多发给a部分奖金，而b知道后心中不快：“我们两个业绩一样，为何多发给他奖金，是不是领导对我有意见？”于是b就对公司的奖励政策产生怀疑，进而萌生去意了。

之所以出现这种情况，就在于公司发放奖金时未考虑到方式，当“暗”时“明”做了，使得企业一片好心反而失去了员工的信任。

症结十：生涯发展，“诱导”不足

基层重金钱、物质；中层重晋升、提拔；高层重荣誉、名望。销售人员在满足了自己的基本需求后，自然会更加关注自己的发展，企业此时若过分强调现实利益，而未能给员工一个充满光明的前景，不能使员工看到自己未来的职业发展，就会使销售人员对前途没有信心或感到在企业的发展前途不大而产生去意，从而无法鼓舞销售人员的士气，难以提高他们工作积极性。而有效的生涯发展激励则可增强员工的主人翁意识和集体责任感，激发员工的积极性和创造性。症结十一：一“石”零鸟，出力不讨好

1、王老板看着喜人的销售业绩，决定按计划给销售队伍奖励，以增强企业凝聚力，激发员工工作积极性。为了能够充分满足员工个人需求，王老板拿出两套方案，一套是到海南旅游，二是奖励电视机一部。当然，两者是等值的。于是有人选择旅游，有人选择电视机。看到员工各取所需，王老板感到很欣慰，也很自得。可是不久，王老板就发现事情并不象他想象中那样美好，通过私下了解，发现70%的销售人员对这种奖励心有遗憾。

原来，选了旅游的员工回来之后看到别人的彩电，感到自己是白白放弃了电视而参加了一次旅游；而选择了电视机的销售人员，在家里看到电视中海南日新月异的变化，美焕绝伦的风景，想到其他员工游玩的情景，心中也免不了有一丝遗憾，原本一件皆大欢喜的好事，却留下了这么大的遗憾，王老板不禁糊涂了。其实，在实行激励政策时，对不同奖励级别的销售人员实行差异化奖励，而对相同级别的人员奖励要实行无差异奖励，尽量使用同一种奖励政策，避免大家在选择时过于考虑“机会成本”而产生不满。

2、赵老板到北京出差，回来时捎了十几条领带，他到了公司之后，叫来销售主管a，对a说：“这是我专门从北京给你捎回来的，试试怎么样。”然后又叫b、c„„，这些人听了心中都很高兴，老板出差在外还记得给我捎东西回来，这说明老板看得起我，于是第二天都不约而同地扎上了领带。大家一看到十几个人差不多的领带时，心中就明白了，虽然谁也没说破，但每个人心中都对赵老板心存芥蒂。

赵老板为大家捎回领带的出发点是好的，但由于没有选择好发放方式，反而导致众人心存芥蒂，这种结果是赵老板没有想到的。同时也提醒我们各位老总，奖励的发放一定要注意方式，否则就会一“石”零鸟，出力讨不到好处。症结十二：不切实际，生搬硬套

a、b同属食品类企业，近年来由于种种原因，a公司呈下降趋势，b公司则业绩蒸蒸日上。a企业老总心急之余，看到b公司的激励政策十分合理，就不假思索，决定用人之长补己之短，采用了b公司的激励政策。然而不久a公司的业绩反而下降更快了，a企业老总不禁迷惑。实际上，b企业采用高责任、高激励的办法来刺激销售人员。由于b企业业务处于上升阶段，销售人员对未来期望较高，高责任、高激励能起到作用；而对a企业来说，企业整体业绩正在下降，面对这种高责任形成的压力，员工都产生了逆反心理，从而使高激励也成了空中楼阁。企业激励政策的制订要结合企业自身规模和企业的发展阶段，不切实际，生搬硬套只会导致企业陷入困境，难以自拔。

症结十三：沟通不畅，效果不良

某企业为激励下属员工，决定对员工搞一次培训。于是选择周六、周日两天请专家到企业内训。可在培训过程中发现，销售人员都不认真听课，对课程漠不关心。还有部分销售人员发牢骚：“只要我能把产品卖出去就行了，还用参加什么培训，星期

六、星期日也不让人好好休息。”抱着这样的心态来学习，培训的效果可想而知。

出现这种情况的原因就在于企业内部上下沟通不畅，使领导与员工各自对培训的看法不一，领导认为培训是给员工深造的机会，是对员工的激励。而员工则认为是企业“要我学”、不是“我要学”，企业的目的仅仅是让我学好之后多为企业卖力，为企业创造更大利润，至于培训和自己关系不大，因此对学习的兴趣也就自然没有了。

企业上层与下层之间的良好沟通是企业各项制度得到顺利执行的保障，并且企业上层通过沟通可以了解到目前的市场信息，和销售人员的真正需求，从而在制定激励时会更有针对性。

症结十四：领导远离，员工心离

有些企业老总认为，任务下达给销售部门，销售部门如何完成任务、如何激励销售人员都是他们自己的事，与领导没有什么关系。然而他们却没有意识到激励员工时领导参与与不参与产生的效果是截然不同的。就好比公司请销售人员吃一顿饭，假如领导参加，则会使销售人员感到自己倍受重视，当然后期他们会更加卖力。而仅仅销售部门参与，销售人员就感受不到领导拉近与自己的距离所产生的信任感和亲切感。而这方面，松下电器的创始人松下幸之助的做法值得借鉴。松下幸之助无论每周工作再忙再累，都会抽出时间与公司的4名销售人员一起共餐，从中他可以了解市场信息和员工需求，而员工也感到企业对自己的重视和关心，从而增强了员工的向心力和凝聚力，激发了员工的自豪感。

症结十五：只重实施，轻了评估

奖金是不是发到销售人员手中就行了？培训是不是结束就算完了？每一次激励之后是不是取得了良好的效果？所有这些问题都是因为对激励缺乏有效地评估，导致对激励的效果不了解，无法确定激励政策是否适合目前企业状况，激励政策所花费成本与收益是否相匹配等，同时也造成在制定下次激励措施时漫无目的，不知该从那里着手才能达到良好的效果。

症结十六：神化激励，激励万能

激励作为人力资源管理的核心，其重要性不言而喻。但部分企业经理人常常神化激励，认为激励是万能的，把激励政策的制订凌驾于一切之上，却没意识到激励政策的盲点。就像本文开始所述，销售工作的绩效取决于员工的工作能力和积极性，当员工的能力已达到一定程度时，激励就难以发挥出作用来。好比一株茄子苗，无论怎样浇水，怎么施肥，长出的仍是茄子，不可能长出辣椒来。而企业神化激励，扩大激励的功能有时不仅不能起到刺激销售人员积极性的作用，反而会增加销售人员的压力，当压力达到一定程度而又无法完成任务时，销售人员就可能不堪重负，只好选择离开了。对企业来说，没有激励是不行的，但激励也并不是万能的。

第二篇：销售激励

销售激励

1销售激励的基本类型及其说明 1.1按照提成的基数分类 基于销售额的销售激励基于利润的销售激励基于毛利的销售激励

几乎所有的销售人员都希望以销售额作为提成基数；几乎所有的老板都希望基于利润的销售提成。

由于企业的真实成本往往是核心机密，企业最高层制订的基于利润提成的制度往往不被销售业务人员认可。销售人员最简单的想法就是，我不管其他的，产生了销售业绩，你就要给我提成。在这种背景下，产生了基于毛利润的销售提成。

此处的毛利并不是财务上通常意义的毛利，而是指由于有些成本能够得到公司销售人员公认，则将销售额减去这些成本作为提成基数，此时成为基于毛利提成。

1.2按照激励对象分类

单纯的对每个业务人员的销售激励

以每个业务人员为主，销售团队为辅的销售激励以销售团队激励为主，个人激励为辅的销售激励

前端团队激励：不仅激励销售团队（方式可以采用以上某一种），而且将公司市场、客服等所有前端团队均与销售情况直接相联的激励

综合激励：不仅激励销售团队（方式可以采用以上某一种），而且将公司主要部门均与销售情况直接相联的激励

1.3根据目标完成情况的分类

没有销售目标，根据销售数额/量的提成设定基本目标，根据销售量/额的提成设定较详细的销售目标，提成不仅与销售额/量相关，亦与目标完成情况紧密相关。

2销售激励的基本方式

为研究问题方便，本文的销售激励特指以发放现金为主的物质激励。2.1比率式销售激励

以销售提成比率（销售提成系数）为主要特征，按照一定的基数（业务完成的额度）按照比率计算提成。

销售激励＝基数×系数 2.2级数式销售激励

设定一系列销售目标，不同的目标对应固定金额作为激励，激励金额随销售达标的增长而增长。

2.3固定奖金式销售激励

主要作为一种额外的激励手段，用于激励超额完成销售或完成艰巨、特定的销售任务。

2.4浮动薪酬式销售激励

设定销售目标，在一定时期内，达成或未达成该目标，则销售人员月薪进行一定程度的向上或向下浮动。

该方式更多作为比率式销售激励的一个补充措施。2.5虚拟分红权式销售激励

主要用于营销高层的长期激励，本文对这种方式不做更多论述。2.6其他方式激励

此外还有提薪（涨基本工资）、报销培训费用、评先进一次性重奖等，由于不是主要的激励方式，在此不多叙述。

总之，一般情况下，大部分公司均已比率式销售激励为主，再与其他激励方式相结合。

3构成（影响）销售激励的主要因素

在销售激励中，有以下主要因素影响着采用的销售激励的模式，影响销售激励的计算，进而影响销售激励的多寡、作用，决定着销售激励的效果

3.1销售提成基数

销售提成基数是指销售提成以什么为基础进行计算。设销售提成基数为A A1：基于销售额 A2：基于利润 A3：基于毛利润

3.2销售目标（销售任务）

销售激励通常与销售目标的完成情况相结合，根据完成销售目标不同，提成比例会有所变化，超额完成任务，一般还有额外的奖励。

设销售任务/目标为T，通常有如下目标（并不是所有公司都如此设定目标）： T：公司确定的销售目标（最好以目标对话形式形成，也有些公司直接下达）T1：最低目标，如果不能完成此目标，将得不到销售激励，在一些公司，甚至有负激励。一般而言，基本目标比较低。

T2：基本目标，达到该目标及以上，按照正常的制度进行销售提成。T3：理想目标，达到该目标及以上，将有超额的提成；也有些公司不设T3，达到T及以上，就有超额提成。

Ts：特定目标，公司为了鼓励销售某种特定产品或开发某个特定市场，在总目标T下，设置一些限定性的条件目标。

Tt：团队或部门目标，对销售经理，更多的是对团队或部门目标负责；对销售主管，则团队目标与个人目标均进行考核。

一般而言，Tl＜T2＜T＜T3

Tl≤完成目标＜T2时，会有销售激励，但一般比较低。T2≤完成目标＜T时，按照正常的销售制度进行激励。完成目标＞T或完成目标＞T3时，有超额激励。

需注意的是，大部分公司只是设定上述目标的一部分，而不是所有。3.3价格体系

价格是影响销售激励的另外一个因素，公司不同，会有所不同。

在此，指讨论价格体系对销售激励的影响。如果运用得当，价格体系在销售激励中能够发挥重大作用：

²通过价格体系调节销售提成系数，能够有效实现公司的导向。

²通过合理的价格体系，通过价格体系的作用，将基于销售额的提成向基于毛利/利润的方向调整。

Pmin：最低限价，低于此价格公司该产品不销售。

Pmax：最高限价，高于此价格不能销售（特别是限制经销商）。Pd：指导价格，市场通常的价格或公司通常销售的价格。Pq：对外报价，一般情况下，同一种产品对外报价是统一的。Pp：价差提成价格，高于此价格，公司给予额外的提成。一般而言，Pmin＜Pd＜Pp＜Pq＜Pmax

需注意的是，大部分公司只是设定上述价格的一部分，而不是所有；还有一些

公司没有形成公司的价格体系，而是根据职务的不同，给予一些折扣权力；更有一些公司，不仅没有价格体系，价格往往最终由老板说了算。

3.4销售激励/提成比率

销售激励/提成比例亦称销售提成系数，业务人员通常说的“点数”。由于行业、²根据对项目的贡献划分业绩；

²按照业绩划分比率，同比率的转移销售激励。3.6团队业绩与个人业绩的关系

在销售部门中，中下级的销售管理人员，往往既有个人销售目标又有团队/部门产品/业务区别很大，提成比例大不相同。

设销售提成比率为r 销售激励基本计算公式：

销售激励＝销售提成基数×销售提成＝A×r

基本提成率r1：按照公司正常激励政策的提成比率。最低提成率r2：未达到基本目标T2时的提成比率。

超额提成率r3：达到及超过公司目标T或达到及超过理想目标T3时，针对超额部分产生的提成比率。

价差提成率rp：超过公司指导价格Pd，针对价格差所产生的销售增值部分的提成比率。

rt：团队或部门完成公司确定的销售目标T时的提成比率，该比率一般只是适用于团队或部门负责人。

3.5销售激励（提成）的内部转移

对拥有多个相关业务的企业，由于公司内部部门划分、人员技能不同及其他因素，为达到公司销售目标最大化，会出现甲业务员开拓的客户交给乙业务员，此时出现销售激励的内部转移。

销售激励内部转移的原则：

²首先发现有效客户的业务人员肯定将得到一定的激励；

销售目标。在一些小公司中，即使是销售最高负责人，依然有个人销售目标。这样就产生个人销售提成和基于团队完成情况的销售提成。

由于产品/服务或业务的性质不同，团队激励和个人激励的比重分配不同，比重分配的不同，将导致业务模式、团队建设方向的不同。

销售管理人员的团队业绩与个人业绩的平衡，既与所销售的产品/服务或业务的特点相关，又与公司规模相关，还与市场竞争程度相关，甚至与公司老板或营销最高负责人的营销观念、营销理念相关。

3.7销售激励核算兑现时间

产品/业务不同，销售激励核算兑现时间间隔不同；一般有月核算兑现、季度核算兑现、半年核算兑现、一年核算兑现。极端的也周或天核算兑现，但比较少见。

第三篇：浅谈销售激励

浅谈销售激励（各级销售主管必读）

销售激励亦称为销售提成，或者说，销售激励的主题是销售提成。销售激励导向是否正确；销售激励是否符合本企业情况；销售激励是否有效；对该公司的营销体系稳定、营销业绩提升意义重大。

1销售激励的基本类型及其说明

1.1按照提成的基数分类

基于销售额的销售激励

基于利润的销售激励

基于毛利的销售激励

几乎所有的销售人员都希望以销售额作为提成基数；几乎所有的老板都希望基于利润的销售提成。

由于企业的真实成本往往是核心机密，企业最高层制订的基于利润提成的制度往往不被销售业务人员认可。销售人员最简单的想法就是，我不管其他的，产生了销售业绩，你就要给我提成。在这种背景下，产生了基于毛利润的销售提成。

此处的毛利并不是财务上通常意义的毛利，而是指由于有些成本能够得到公司销售人员公认，则将销售额减去这些成本作为提成基数，此时成为基于毛利提成。

1.2按照激励对象分类

单纯的对每个业务人员的销售激励

以每个业务人员为主，销售团队为辅的销售激励

以销售团队激励为主，个人激励为辅的销售激励

前端团队激励：不仅激励销售团队（方式可以采用以上某一种），而且将公司市场、客服等所有前端团队均与销售情况直接相联的激励

综合激励：不仅激励销售团队（方式可以采用以上某一种），而且将公司主要部门均与销售情况直接相联的激励

1.3根据目标完成情况的分类

没有销售目标，根据销售数额/量的提成设定基本目标，根据销售量/额的提成设定较详细的销售目标，提成不仅与销售额/量相关，亦与目标完成情况紧密相关 2销售激励的基本方式

为研究问题方便，本文的销售激励特指以发放现金为主的物质激励。

2.1比率式销售激励

以销售提成比率（销售提成系数）为主要特征，按照一定的基数（业务完成的额度）按照比率计算提成。

销售激励＝基数×系数

2.2级数式销售激励

设定一系列销售目标，不同的目标对应固定金额作为激励，激励金额随销售达标的增长而增长。

2.3固定奖金式销售激励

主要作为一种额外的激励手段，用于激励超额完成销售或完成艰巨、特定的销售任务。

2.4浮动薪酬式销售激励

设定销售目标，在一定时期内，达成或未达成该目标，则销售人员月薪进行一定程度的向上或向下浮动。

该方式更多作为比率式销售激励的一个补充措施。

2.5虚拟分红权式销售激励

主要用于营销高层的长期激励，本文对这种方式不做更多论述。

2.6其他方式激励

此外还有提薪（涨基本工资）、报销培训费用、评先进一次性重奖等，由于不是主要的激励方式，在此不多叙述。

总之，一般情况下，大部分公司均已比率式销售激励为主，再与其他激励方式相结合 3构成（影响）销售激励的主要因素

在销售激励中，有以下主要因素影响着采用的销售激励的模式，影响销售激励的计算，进而影响销售激励的多寡、作用，决定着销售激励的效果

3.1销售提成基数

销售提成基数是指销售提成以什么为基础进行计算。

设销售提成基数为A

A1：基于销售额

A2：基于利润

A3：基于毛利润

3.2销售目标（销售任务）

销售激励通常与销售目标的完成情况相结合，根据完成销售目标不同，提成比例会有所变化，超额完成任务，一般还有额外的奖励。

设销售任务/目标为T，通常有如下目标（并不是所有公司都如此设定目标）：

T：公司确定的销售目标（最好以目标对话形式形成，也有些公司直接下达）

T1：最低目标，如果不能完成此目标，将得不到销售激励，在一些公司，甚至有负激励。一般而言，基本目标比较低。

T2：基本目标，达到该目标及以上，按照正常的制度进行销售提成。

T3：理想目标，达到该目标及以上，将有超额的提成；也有些公司不设T3，达到T及以上，就有超额提成。

Ts：特定目标，公司为了鼓励销售某种特定产品或开发某个特定市场，在总目标T下，设置一些限定性的条件目标。

Tt：团队或部门目标，对销售经理，更多的是对团队或部门目标负责；对销售主管，则团队目标与个人目标均进行考核。

一般而言，Tl＜T2＜T＜T

3Tl≤完成目标＜T2时，会有销售激励，但一般比较低。

T2≤完成目标＜T时，按照正常的销售制度进行激励。

完成目标＞T或完成目标＞T3时，有超额激励。

需注意的是，大部分公司只是设定上述目标的一部分，而不是所有

3.3价格体系

价格是影响销售激励的另外一个因素，公司不同，会有所不同。

在此，指讨论价格体系对销售激励的影响。如果运用得当，价格体系在销售激励中能够发挥重大作用：

²通过价格体系调节销售提成系数，能够有效实现公司的导向。

²通过合理的价格体系，通过价格体系的作用，将基于销售额的提成向基于毛

利/利润的方向调整。

Pmin：最低限价，低于此价格公司该产品不销售。

Pmax：最高限价，高于此价格不能销售（特别是限制经销商）。

Pd：指导价格，市场通常的价格或公司通常销售的价格。

Pq：对外报价，一般情况下，同一种产品对外报价是统一的。

Pp：价差提成价格，高于此价格，公司给予额外的提成。

一般而言，Pmin＜Pd＜Pp＜Pq＜Pmax

需注意的是，大部分公司只是设定上述价格的一部分，而不是所有；还有一些公司没有形成公司的价格体系，而是根据职务的不同，给予一些折扣权力；更有一些公司，不仅没有价格体系，价格往往最终由老板说了算

3.4销售激励/提成比率

销售激励/提成比例亦称销售提成系数，业务人员通常说的“点数”。由于行业、产品/业务区别很大，提成比例大不相同。

设销售提成比率为r

销售激励基本计算公式：

销售激励＝销售提成基数×销售提成＝A×r

基本提成率r1：按照公司正常激励政策的提成比率。

最低提成率r2：未达到基本目标T2时的提成比率。

超额提成率r3：达到及超过公司目标T或达到及超过理想目标T3时，针对超额部分产生的提成比率。

价差提成率rp：超过公司指导价格Pd，针对价格差所产生的销售增值部分的提成比率。rt：团队或部门完成公司确定的销售目标T时的提成比率，该比率一般只是适用于团队或部门负责人

3.5销售激励（提成）的内部转移

对拥有多个相关业务的企业，由于公司内部部门划分、人员技能不同及其他因素，为达到公司销售目标最大化，会出现甲业务员开拓的客户交给乙业务员，此时出现销售激励的内部转移。

销售激励内部转移的原则：

²首先发现有效客户的业务人员肯定将得到一定的激励；

²根据对项目的贡献划分业绩；

²按照业绩划分比率，同比率的转移销售激励。

3.6团队业绩与个人业绩的关系

在销售部门中，中下级的销售管理人员，往往既有个人销售目标又有团队/部门销售目标。在一些小公司中，即使是销售最高负责人，依然有个人销售目标。这样就产生个人销售提成和基于团队完成情况的销售提成。

由于产品/服务或业务的性质不同，团队激励和个人激励的比重分配不同，比重分配的不同，将导致业务模式、团队建设方向的不同。

销售管理人员的团队业绩与个人业绩的平衡，既与所销售的产品/服务或业务的特点相关，又与公司规模相关，还与市场竞争程度相关，甚至与公司老板或营销最高负责人的营销观念、营销理念相关。

3.7销售激励核算兑现时间

产品/业务不同，销售激励核算兑现时间间隔不同；一般有月核算兑现、季度核算兑现、半年核算兑现、一年核算兑现。极端的也周或天核算兑现，但比较少见。

各个公司都会根据自身情况进行较合理安排，在此不多论述销售激励模型的基本构成4.1 基于销售额的单一产品/业务提成对某种特定的业务或特定的市场，销售激励的基本计算公式为：

销售激励＝销售额×r

考虑到目标完成情况及产品销售价格

实际销售激励＝基本提出＋价差提成＋超额提成说明：

1）在兑现销售激励时，销售额为累计销售额。

2）要实现激励兑现，必须回款。即销售额为回款额。

下面的表格说明了销售激励的构成。

4.2 基于毛利润的提成由于业务人员认为许多成本不透明，不认可基于利润的提成。在这种情况下，产生了一种介于基于销售额提成和基于利润提成之间的方式，就是基于毛利的提成。

定义：此处的毛利，与财务上的毛利有所区别，主要是有些成本非常明显且容易计算，得到销售人员的认可。在计算提成时，用销售额减去这些成本，产生专门用于计算销售激励的“毛利”。

用这种提成方式的公司不多，哪些成本可以用于计算“毛利”，不同的公司及不同的业务会有很大区别。

4.3 基于利润的提成一般基于利润的销售提成，是指以产品的利润（所得税前），为提成基数，乘以相应的销售提成率。

利润销售提成方案只有满足以下条件，才能正常实施：

 1）合理清晰的价格体系，特别是合适的指导价格，不仅反映了公司对利润的一种心理预期，而且使得产品销售价格的变化有据可依。

 2）科学、准确、一致的产品成本核算是利润销售提成的基础和难点。成本核算方法的公正、客观、一致性和延续性，是实行基于利润销售提成的保证。

 3）由于每种产品的成本不同，对每一种产品都需要规定一个特定的利润提成率；对产品比较多的公司，非常麻烦。

基于利润的销售提成方案与基于销售额提成相比较的特点：

 1）对价格的变化更加敏感，在提成率不变的情况下，其价格敏感性增加数倍。 2）更能体现单项销售业务对利润的贡献，利润越大，提成越多。

 3）必须经过一个个的提成率的设定，才具有可操作性。

 4）要求产品成本对销售人员公开，这对绝大多数公司都是不可接受的。

5）控制管理比销售额提成难度大，不直观。

 6）必须掌握好尺度，防止出现单纯追求价格而出现市场占有率的下降。

由于产品的真实成本是公司的核心机密，而制定基于利润销售提成率本身就很困难，对每一个产品都规定利润提成率难上加难，再加上业务人员对成本（特别是分摊的管理成本）的质疑，使得很多公司虽然希望基于利润提成，但执行起来特别困难。

4.4 基于利润的提成转变为基于销售额提成的基本方法

条件：

对成本有明确的计算，但不希望公开。

对市场价格有明确认识，不仅能够基于成本利润初步核算价格，更能够根据市场变化或变化趋势制订及指导价格。

定义：

均衡价格Pe：设某一产品/服务或业务在一个特定的价格上，以销售额为基数的提成和以利润为基数的提成相等，称此时的价格为均衡价格。称这一价格点为均衡点。利润空间Mp：按照均衡价格销售产生的利润称为利润空间。

为方便起见，称以销售额为基数的提成为‘基本提成’，称此时的销售提成率为基本提成率。

称以利润为基数的提成为‘利润提成’，此时的销售提成率为利润提成率。显然，对单件产品/服务或业务，在均衡点有，均衡价格×基本提成率 ＝利润空间×利润提成率

利润提成率 ＝ 基本提成率×Pe／Mp

这样，只要有以销售额为基数的提成率，设定一个均衡价格，计算出一个成本，就可用计算利润提成率。如此，即可将基于销售额的提成转换为基于利润的提成。

反之亦然，公司可以通过首先确定基于利润的提成比率，然后将其转换为基于销售额的提成，不仅方便操作，且能够避免销售人员的不满。

4.5 多产品/业务提成在多产品或多业务的情况下，只须将产品或业务进行有效分类，分别设计不同的销售目标、价格体系、提成比率，即可用4.1、4.2、4.3的方法进行销售激励。

作者几点说明：4.4中所述的基于销售额与基于利润提成的转换，是一个好方法，我已经在企业中经过了实操的考验

第四篇：销售执行不力的六大症结

销售执行不力的六大症结

执行力代表着竞争力，对于销售来说，更是如此，近期在招商中与一些企业和代理商沟通中发现，销售是执行不力的。那么，问题到底出在哪？ 销售执行不力，症结有六：

一、管理人员自身定位不清。一些管理人员在执行方面，往往把自己等同于局外人，等同于一线员工，缺乏对自身角色的认知，难以起到表率作用。在此情形下，作为下属也上行下效，从而造成执行不力。

有一位销售员由于业绩突出，而被提升为分公司经理，但职位上升了，其思想与言行却“涛声依旧”，仍然以大业务员的标准来看待自己，不能有效管理下属，不能与下属进行有效沟通，从而造成团队执行力差。

二、执行标准不具体。很多中小企业在制定销售政策或者销售方案时，制定执行标准缺乏量化与细化，以致销售人员执行时，由于缺乏量化的步骤而不知所措。某企业在安排营销人员市场工作重点时，用了“要强化渠道管理，做好铺货、陈列以及生动化等工作”，但如何做好铺货，铺货网点数量、铺货率及其时间要求以及如何做好陈列、陈列标准等，却没有一个可以量化的标准，以致操作起来，很难规范和进行考核，造成执行力缺失。

三、刚愎自用，高估自己。三国演义中，诸葛亮挥泪斩马谡让人唏嘘不已。其实，马谡之所以遭此下场，跟其刚愎自用，听不进别人的意见有很大的关系。而在企业销售中，执行不力，有时也跟销售管理人员过于高估自己的能力有很大的关系，他们总认为自己最了解市场，最了解客户，最了解顾客，以致听不得上司或者总部的意见，从而出现表面应允，背后依然我行我素的“软抵抗”行为，让执行大打折扣。

四、管理链条长。企业销售执行不力的一个最直接的原因，有可能就是营销组织体系中管理环节较长，造成上情下达，下情上传等信息传递不畅，从而对政策或者方案理解有偏差，加上一些营销管理人员较为“官僚”，经常呵斥下属，造成下属有不清楚的地方，也不敢贸然去问，在这种状况下，执行起来，肯定会出现执行不到位的现象。

五、个人与企业利益产生冲突。经济学当中，有一个“激励不相容”理论：每个人都会以自己的利益最大化来指导自己的行为，当你委托别人为你做一件事的时候，如果他的利益与你的不一致，那就别指望这事能如你所愿。正是因为如此，所以，当公司政策或者方案推广会影响到自己的利益时，他们就会出现或明或暗的抵抗。

有的企业一再要求营销人员推广高利润的新产品，可是赢利型产品却在市场上很难推广，不如卖老产品见效快，所以，无论企业怎么强调，他们都会进行或多或少的抵制。

六、能力原因。不论是营销管理人员，还是一线销售人员，执行不力还有一个至关重要的原因，那就是企业下达的指标与员工的执行能力不匹配，这样，也会影响企业销售政策的执行。

比如，企业要求营销人员大力开发新市场，开发能力强的，当然驾轻就熟。可开发能力弱的，就有可能会出现不达标的现象，企业方针政策的执行就会犹如“浮萍”而没有根基。

那么，如何强化与提升销售执行力呢？

要解决这个问题，我们要明白什么是销售执行力？所谓销售执行力，就是把企业制定的营销战略、营销计划、营销方案与营销细节完整执行的能力，是指把营销工作尤其是营销指标做到位的能力，所谓“做到位”，就是能够准时、按标准、以最经济的方法完成既定的目标或任务。

强化与提升销售执行力要做到如下几点：

第一、管理人员要率先垂范。很多时候，管理人员恰恰是执行力不顺畅的障碍。因此，要想提升执行力，首先，要先强化管理人员的执行力。对于管理者来说，不是你愿意做什么，更多的是企业需要你做什么。因此，管理人员要通过自我修炼、自我约束以及企业及销售部门建章立制，来自上而下提升执行力。

第二、对企业政策与营销方案清晰。包括四个方面：

一、目标清晰，知道自身以及下属应该做什么。比如，是否清晰企业下达的各项销售指标，这些指标下属是否也知道？是否知道该怎样去具体分解？

二、标准清晰，即做到什么程度，怎么来衡量？比如，说到军人的齐步走，它包含三个意思：士兵听到命令后先迈出左腿；每一步的步幅为75公分；每分钟的步频为116步。这就是标准，企业也要制定详细、量化、细化而可执行的销售作业标准，以更方便地让销售人员去执行。

三、方法清晰，即用什么方法，采取哪些步骤来完成指标。比如，经济不景气，企业可以加快市场开发进度，增加客户拜访频率，做促销活动拉动等，来实现达标。

四、时间清晰，也就是指标要在什么时间完成，这些都要做具体要求。第三、化繁琐为简单。企业销售决策管理人员，在制定政策或者方案时，要记住一条，那就是政策的简单明了，不要为了炫耀自己水平高深，而过多地使用一些难以揣摩的名词或者术语，让下属难以理解，对于非用不可的，也要备注或者加以具体诠释。另外，执行当中，要抓大放小，要事第一，不要眉毛胡子一把抓，什么都想去做，可能什么都没有做好。要集中力量完成企业要求的“要事”，比如，市场萧条，要主动开发客户，逆向思维，学会淡季做市场等等。

第四、选对人，让合适的人去做合适的事。管理的要义，就是要让专业的人，做专业的事情。有时执行不力，很大程度上，跟指标下达给没有执行能力的人有很大关系。因此，要想执行的好，就要学学田忌赛马，懂得让合适的人，去干合适的事，而不是不考虑实际情况，盲目安排一些不具备执行能力的人，去做一些他们力所不能及的事情。执行力与执行能力是息息相关的。

第五、善于管理，学会督导和检查。下属只做你检查的事，而不做你希望他们做的事。因此，希望什么，你就检查什么。销售要想执行得力，管理人员就一定要善于检查和督导。销售管理者工作的重点之一就是检查。同时，企业及其管理人员还要把督导和检查形成一种制度，借此能够起到威慑作用，打消一些偷懒人员的念头或者想法。

第六、建立教练或导师制度。作为销售管理人员，要想方设法提升下属的执行能力，以让执行力通畅。那么，一个理想的方法就是建立教练或者导师制度。所谓建立教练或者导师制度，就是以“立法”的形式，对下属提供能力开发方面的支持和指导，目标在于提升下属的销售技术和相关能力，最终促使组织达标。但建立教练或者导师制度，不是越俎代庖，管理人员要避免自己成为“救火队长”。要通过传帮带，通过倡导“比学帮赶超”，激发和调动大家认真执行，完整达标的信心与积极性。

总之，赢在中层，赢在执行。执行要想得力，首先要从管理人员的执行力做起。

只有找到执行不力的症结所在，企业经营和管理人员，才能对症下药，才能通过有的放矢的行动，提升销售执行力，从而提升竞争力，最终决战市场，决胜市场

第五篇：销售激励短信

*有客户的积累才会有签单的爆发！积累客户考什么？靠枯燥的电话，靠疲惫的上门！而这一切的付出都会有签单的喜悦来代替！行动起来，不要做一个只会喊口号的巨人，做给自己看，你是最棒的！*一切的风吹草动，都是我们签单的由头和机会！如果你相信你就去做，如果你还怀疑你就看着别人做！

*每时每刻我们所做的事都会在人生经历上描下浓厚并无法抹去的一笔。有两天是我们不必担忧和焦虑的。一个是昨天，昨日已逝，我们倾尽一切也无法挽回既成的事实。也不必担忧明天，他可能会带来沉重的诺言甚至逆境和负担，因为未知，所以无法立即掌控。还剩下今天，*今天的体验并不使我们崩溃，没有了昨天和明天的负担，全心全意的活在今天吧！相信你们不俗的表现！

*机会已经来临，但更大的痛苦波动会紧跟机会而来。你是否有抓住机会的能力，又是否有抵御巨大波动的能力？眼下，是各位加强能力的准备期，迫在眉睫！如果你相信你就去做，如果你还怀疑，你就看着别人做！

*倒计时已经开始，目标和结果开始显现：夹腿，扬鞭，策马。是时，尘嚣漫天，鸣金收兵，硝烟渐散，残旗飞扬。仰天长啸：看今朝，非吾莫属！

*成败就在最后几天！不要有畏惧，我们一群人拿着大刀，大喊着往前冲，没有什么可以阻挡我们前进的步伐！今天不对你残忍，就是对你的不负责任。做人，必须对自己狠一点！如果你不能，你就一定要，只要你一定要，你就一定行！抱一定要的决心！

*全新的一天，全新的一月，彻底放松吧！享受这一天的幸福时光。生活的理想只是为了理想的生活，我们的理想从未泯灭。休整后的状态。

*今天的生活是过去的积累，明天的生活状态要靠今天的付出做铺垫。所以今天苦一点累一点没有关系，因为我们不想迷迷糊糊过一生。*今天的我是过去的我的积累，明天的我取决于今天我的付出。今天苦一点累一点没有关系，怕的就是苦一辈子！

*顶尖销售员的十大准则：

1、肯定自己。销售最重要的组成要素是自己。所以要接受自己，肯定自己，喜欢自己。如果自己都嫌弃自己，却指望客户喜欢你，那实在太难为人了。推销大王冯两努说：“推销员成功的秘密武器是，以最大的爱心去喜欢自己。”我喜欢你们，相信你们，你们自己呢？

*今天出门，你有没有给自己定今天的目标？你知道不知道自己在晨会后要做什么？如果这些都不知道，那么说明你的准备工作有问题了。有问题不可怕，知道有问题还不去解决，那就无可救药了，想出业绩那是痴人梦想，没有做好准备就是准备失败！

*顶尖销售员准则：

3、坚持不懈。被顾客拒绝一次，10个销售有5个会就此打住：被拒绝第2次，5个中又少2个；再拒绝第3次，就只剩下一人会做第四次努力了，这时他已经没有了竞争对手。成功是一个阶段，暂时的失败只是到达长过程中出现的不正确方式，因为暂时的失败让我们不断成长改善，一次次的从头开始，便有了最后的好结果！

*顶尖销售员准则：

2、养成良好的习惯，有人习惯每天至少打50个业务电话，也有人每天打不到3个；有人将下班的时间定为晚上9点，也有人5点半就想着回家；有人每天晚上都安排好明天的日程，有人永远不知道早上该做些什么。人们在不知不觉中养成习惯，不知不觉中造就或阻碍自己，这就是习惯的力量。我们需要良好的习惯。*过去不等于未来，没有失败只是暂时停止成功。每一天起床都要给自己的今天设定一个目标，并下定决心去实现它！心里默默的告诉自己，我可以！以最饱满的精神状态投入 一直对成功深信不疑，一直坚信付出会有相应的回报。问题是：要做出来看！

回想亮剑骑兵连的最后冲锋，放不下个体利益，没有团队的成功！天气降温，就用热情来温暖自己！

*保持激情与状态，路途虽然坎坷，“钱”途却无限光明！

*学为中，用为上，行为高！学习是为了使用，使用中要行动，知识才会发挥得淋漓尽致。

生命不息奋斗不止。走出去说出来，把钱收回来！每一天为明天！*还记得自己的目标吗？你为了目标真的全力以赴了吗？还是不断的计划着明天幻想着明天要怎么样？也许到了明天你还会不断的去计划明天来安慰自己。明天是否让你焦躁不安？所以你对自己说：真的好累！让明天见鬼去吧！成功从今天开始，从现在开始！

*客户面前坚持三分钟，再坚持三分钟，拿出一定要的决心！坚信自己可以做到！只有高涨的情绪才能感染客户，在感染客户之前先感染自己！

*人的一生会经历很多抉择，也许每一次的抉择都会痛苦和犹豫。我们知道并没有任何一件事可以让我们轻松获得就可以享受愉快。也许我们有100个理由会选择放弃，但是有一个理由值得我们去坚持，那就是：莫忘初衷，永远记得自己当时的梦想！

*理由少一点，肚量大一点，嘴巴甜一点，脾气小一点，行动快一点，效率高一点，微笑露一点，脑筋活一点。.如果是鱼，就不要迷恋天空，如果是鸟，就不要迷恋海洋。*纵使黑夜吞噬了一切，太阳还可以重新回来。*雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。

*星光依旧灿烂，激情仍然燃烧。因为有梦想，所以我存在。你在你的领域里不惜青春，我在我的道路上不知疲倦。

*人生的成功，不在于拿到一幅好牌，而是怎样将坏牌打好.*有时，委屈自己一次就会宽容他人一世。*当心灵趋于平静，精神便得永恒。

*坚强点，没有走不过去的路，走过去便一马平川！

*人在旅途，难免会遇到荆棘和坎坷，但风雨过后，一定会有美丽的彩虹。当你说出了你想说的，做了你想做的之后，你会发现，天是那么蓝，自己是那么可爱。不是因为你得到了你想得到的，而是因为你是在为自己而活着得之是命，不得是幸。