论现代企业有效激励机制的完善（5篇材料）

第一篇：论现代企业有效激励机制的完善

论现代企业有效激励机制的完善

一、企业激励理论的简单回顾

“激励”在英文中为“motivation”，有两层含义：一是提供一种行为的动机，即诱导、驱使之意；二是通过特别的设计激发激励对象的学习兴趣。具体而言，企业的管理激励就是指一个组织系统中的管理者通过合理利用各种资源与手段，引导、激发、强化被管理者的工作动机，以实现组织目标的管理过程。按照各个理论的不同侧重点及其与被激励人行为之间的关系，可以将其归纳和划分为内容型、过程型、行为改造型和综合型四种类型。内容型激励理论是研究人的心理需要而形成激励的基础理论，它着重对激励诱因与激励因素的具体内容进行研究。过程激励理论着重研究人的行为动机形成和行为目的选择的心理过程。行为改造型理论被认为是激励目的理论，重点研究人的行为动机产生到目标行为选择的心理过程。综合激励理论主要是将上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都考虑进去，系统地描述激励全过程，以期对人的行为做出更为全面的解释，克服单个激励理论的片面性。各种激励理论分别强调了激励的不同方面，实践中遇到的问题千变万化，这就需要灵活运用各种激励理论，创造出行之有效的激励方式。但有一点我们不能忽视——激励理论具有文化背景。当我们将这些激励理论运用于其他国家和文化环境下的员工时，必须要结合所在国家地区的文化特征进行相应的调整，以突出激励的重心。如在日本就要特别注意企业内的等级设置、团队精神、员工对企业的归属感和荣誉在激励员工中巨大作用，个人主义则往往不会被企业和员工所认同。

二、民营企业激励机制的现状及其成因分析

所谓机制，原本是指机器的构造和工作原理。在经济管理中，机制这一概念被进一步引申为各个系统之间的构造、功能及相互关系，以及保持事物健康发展的制度。激励机制是指依据组织目标，在分析被管理者需求与动机的基础上，通过对组织管理资源的合理配置与管理方式方法的优化组合，制定并实施的、能够在较长时间内引导和强化被管理者思想、动机、行为的一系列制度和工作规范。

1、从民营企业公司治理结构角度分析

公司治理结构的英文是corporate governance，也有译为“法人治理结构”或者“企业治理机制”的，即依靠制度来管理企业。对现代企业而言，激励的主体为企业的所有者和经营者。企业所有者的激励对象是企业的经营者，而企业的经营者激励的对象则是企业的员工。在这两个层面的激励关系中，企业经营者起着承上启下的作用，既是第一个层面激励关系的激励对象，又是第二个层面激励关系的激励主体。因此企业所有者对企业经营者的激励机制是企业激励机制的中心环节。它为企业内各种管理活动尤其是激励机制的建立，提供了初始的制度环境和动力机制。然而我国民营企业由于其天然的家族制企业色彩，加之发展时间相对较短，从公司治理结构相关方面来看，我国民营企业的激励机制存在以下问题。

（1）现代企业制度不规范，家族式管理盛行，所有权与经营权不分，造成企业无法构建对高级管理人员的有效激励机制。我国民营企业中70%以上是家族企业。我国的民营企业家由于绝大多数都是企业的创始人，因此公司的第一大股东和公司总经理往往就是他本人，而公司其他董事则是其亲属或者下属。第一大股东和总经理的合而为一导致公司管理带

有过强的个人色彩，并在实际中造成企业核心职位全被家族成员占据。一方面无法吸引优秀管理人才来民营企业工作，另一方面也造成了本企业非家族优秀管理人员的快速流失。据有关专家测算，优秀企业的人才流失率在15%左右，而民营企业远远高于这一水平，有的高达50%。

（2）职业经理层缺失的同时也缺乏对职业经理人的有效激励和约束机制。我国多数民营企业没有相当的职业经营者，虽然有些民营企业从外部聘请职业经理人，但多数并不成功，甚至有的经理人损害公司的利益，造成这种情形的原因主要有两个方面的。一是双方追求的目标不一致，从表面上来看是双方对企业的眼前利益和长远利益的看法不一致，对利润和企业规模的追求不一致等等。但从根本上指的却是民营企业主追求的是企业的发展和积累，而职业经理人追求的是自身的收益和享受。二是双方信息不对称，职业经理人所掌握的信息远超过企业老板。职业经理人一般比老板更了解世界潮流、技术、市场和资本运作，也更了解企业内部运作情况。

2、从现代企业人力资源管理角度分析

我们从民营企业选人、用人和留人这三个方面来进行分析，可以发现他们普遍存在如下问题。

（1）选人方面存在的问题。在招聘员工之前，民营企业往往缺乏建立在深入详细的岗位分析书基础上的员工需求分析，在招聘时往往缺乏规范的招聘流程，招聘方式单一（往往就是采取传统的面试法），不能对应聘者的心理素质、身体素质等进行全方位的综合性科学考察。这些都容易造成企业在招聘员工上的重复性浪费和个别岗位上的员工短缺。与此同时，民营企业的老板在招聘员工时也存在“唯学历论”和员工也是企业成本的错误认识。

（2）用人方面存在的问题。现在许多民营企业要么将员工看成企业的成本而非资本，忽视员工对企业价值贡献的潜在巨大力量，要么虽然认识到了员工的价值，但却不知怎么在使用员工当中使其潜在的巨大力量发挥出来。不能发挥员工的巨大潜力正是民营企业在内部员工管理中激励机制缺失或者失效的真实表现，具体体现在绩效考核与评估体系不健全上。许多民营企业根本没有规范的绩效考核与评估体系，对员工的考评完全是靠管理者的主观意向。有的既使有绩效考评，即使考评结果也与工资、晋升、奖惩等挂钩，但给谁涨工资、提拔谁往往老板直接干涉，极大挫伤了员工的积极性。

（3）留人方面存在的问题。员工的流失在民营企业显得特别严重。我们可以从民营企业现行的人力资源管理机制中寻找原因。首先，绝大多数民营企业缺乏在员工使用过程中的人力资源规划，使得在员工管理上存在随意性，员工不能结合组织的战略需要来规划自己的职业生涯发展，缺乏有效的制度性激励。其次，现行民营企业的薪酬制度不仅在人才市场上缺乏竞争力，薪酬体系也有待完善。民营企业的薪酬在工资水平上比不了外资企业，在福利水平上也不如国有企业，这样实际上导致了民营企业在对员工物质激励上的劣势。此外一个科学完善的薪酬体系必须杜绝企业老板在给员工增减工资上的随意性行为，在实行薪酬的制度化上要兼顾企业薪酬水平在企业内外的公平性问题。这些都是我们民营企业需要去努力的方向。再者，民营企业容易忽视员工培训。即使有员工培训的制度安排，也存在培训缺乏针对性和形式化而导致的效果不明显的问题。许多老板担心培训出的员工离开企业，所以不重视员工培训。

三、民营企业激励机制构建的有效途径

1、从民营企业公司治理结构的角度

（1）实现民营企业由家族式企业向现代企业制度的转变，完善公司治理结构。适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度这是有一定规模的民营企业的必然选择。只有这样，企业的高层管理者才可能对企业员工进行有效的激励和约束。首先，改过去单一家庭产权为多元、流动产权。通过产权的多元化和流动化，可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，从产权的角度建立有利于民营企业激励机制创建的企业内部环境。其次，构建合理的法人治理制度。法人治理制度建设应特别注重权力制衡，须明确股东大会、董事会、监事会和高级管理层各自的权责，为民营企业激励机制的有效运行提供良好的制度保证。最后，进一步完善相关的社会和制度环境，为民营企业激励机制的创建和有效运行提供良好的企业外部环境，这个就需要政府和全社会在不断的探索、发展、改革和创新中来逐步完善了。

（2）完善委托代理机制，建立对职业经理人阶层的有效激励和约束机制。企业应从内部着手强化委托代理的约束激励机制，实现委托代理机制和我国民营企业的有效融合，努力降低委托代理机制的运行成本，使其成为一项内生性制度安排。具体而言就是要让委托代理机制的设计一方面在使得职业经理人的个人利益与民营企业长短期利益的战略选择趋同上发挥其应有的激励约束作用，另一方面着重从制度和具体的管理措施上来有效防范职业经理人阶层的道德风险问题。

2、从现代企业人力资源管理的角度

（1）做好人力资源规划，保障人才的有针对性供给，并实现企业员工的个人职业生涯发展愿望与企业的战略目标之间形成互相促进的关系。要注意的是企业的人力资源规划工作必须与企业的发展战略相结合，这是保证企业人力资源工作能有效服务于企业战略的前提条件。在实际操作中就是要促使员工个人的职业生涯规划与企业的发展战略相融合，形成互相依赖，互相促进的关系。这样就能使员工真切的认识到，为企业而努力工作就是在为自己创造辉煌的未来。

（2）建立科学而全面的企业绩效管理制度，并在此基础上实行公平而有竞争力的薪酬制度，做好对员工的物质激励工作。有效的绩效管理制度必须建立在规范的绩效考评体系基础之上，而规范的绩效评估体系必须对员工的工作成果、态度、努力程度以及对企业战略和企业文化建设的贡献度等进行全面的考核评估。民营企业不仅要适当提高工作水平，更要向国有企业学习，在帮组员工解决住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，这样一定会建立员工对企业的归属感，形成对员工的持久性战略激励。此外在企业的绩效管理和薪酬制度的制定和实施中要注意其在企业内外的公平性问题，并引导创建企业员工之间在工作上的良性竞争机制。

（3）建立有针对性的培训制度，不仅要提高员工的技术和业务能力，也要在加强企业文化的建设，在精神层面做好对员工的激励工作。企业在进行员工培训之前，应对现阶段员工在工作管理技能和工作态度上需要改进的地方进行详尽务实的调查分析。企业培训的制

度安排要有长期规划，也就是要让企业的每一次培训相互之间联系成一个系统，这个系统的目标一定是与企业的发展战略和企业文化相匹配的。

第二篇：现代企业激励机制

现代企业激励机制

[摘要] 激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程，它是整个管理活动中至关 重要的一项内容。管理的核心在于人，组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱，如何 激发和鼓励员工的创造性和积极性，是管理人员发布解决的问题。只有把人的积极性真正调 动起来，管理的目标才能够真正达到。而人的积极性和最大潜能的发挥，则离不开有效激励。[关键词] 激励、模式、系统 激励，即激发和鼓励。激发是对员工动机的激活，使之外于活动处于活动状态；鼓励是对员 工行为趋向加以控制，使员工向组织期望的方向发展。所谓员工激励，就是说在人力资源管 理过程中，采用激励的方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，并引起他们心 理状况的变化，达到激发动机，引起行为的目的激励机制是组织运行的动力机制，是解决 如何调动人的积极性的问题。管理者应综合运用激励理论，采取合理的激励措施，建立有效 的激励体系。

一、综合型激励模式 综合激励理论，就是试图将各种激励理论归纳起来，探讨激励的全过程。波特（L.W.PorterL）和劳勒（E.E.Lawler）提出来的激励模式就是一种综合激励模式，1：波特—劳勒综合激励模型 这一模式是以期望理论为基础的。其中含有努力程度、工作绩效、客观环境、奖酬和满足等 变量。

1、努力程度 不同的激励决定了一个人的努力程度、努力方向以及坚持努力的持续时间。而一个人每次行 为的最终结果又会以反馈的形式影响个人对这种奖酬的估价（如图中虚线所示）。同时，第 一次的工作绩效也会以反馈形式影响个人对成功的可能性的估价。

2、工作绩效 工作绩效不仅取决于个人的努力程度，而且有赖于一个人的能力与素质，以及对自己所承担 的角色应起作用的理解程度、客观条件。特别是对于比较复杂的任务时，例如高难技术工作 或管理工作，个人的能力以及对此任务的理解程度就比付出的努力所达到的绩效的影响更 大。

3、奖酬 奖酬包括内在性奖酬和外在性奖酬，个人所应得到的奖酬应当以其实际达到的工作绩效为价 值标准，尽量排除主观评估因素。要使个人看到：只有当完成了组织的任务时，才会受到精 神和物质上的奖酬。不应先有奖酬，后有努力和成果，而应当先有努力的结果，再给予相应 的奖酬。

4、满足 满足是个人实现某项预期目标时所体验到的满意感受。满足依赖于所获得奖酬同所期望获得 结果的一致性。期望大于结果，产生失望；期望等于或小于结果，获得满足。综上综合性因素，可以看出波特—劳勒综合激励模型表明了： 要使员工在工作中取得好的成 绩，首先管理者要对他们的工作动机进得激励，也就是让员工感受到经过努力会获得足够的 效价和高的期望值，以此来激发他们高度的工作热情和积极性来努力工作。其次，管理者根 据员工的工作绩效实施奖惩，奖惩是否公平合理，会反过来影响员工的满足程度。而员工的 满足程度又可以变成新的激励，促使他们去努力工作，获得更好的绩效。如此循环往复的运行着。

二、构建有效的激励系统 在管理实践中，孤立地看待和应用某一种激励方式都是不完善的。实践中激励和绩效之间并 不是简单的因果关系。要使激励能产生预期的效果，就必须综合考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列的综合性因素，并注意个人满意程度在努力中的反 馈，从而使组织形成有效的激励系统。有效的激励系统应包括激励要素的组合、激励时机的选择、激励的效果等，所有这些因素都 要受组织成员的个人、群体特征和组织文化的影响，组织激励系统 当然，组织所处的环境将对整个激励系统产生影响。例如，员工在对待遇进行公平性判断时，就会考虑到组织所在的地区、行业的收入水平以及组织竞争对手的待遇情况，这些都是组织 难以控制只能适应的环境因素。组织要采取各种方式有效地激励员工，首先应明确希望使员工受激励后表现出什么样的行 为，即希望达到什么样的激励效果。尽管一名优秀的员工应有许多种行为表现，但主要可从 以上五个方面来总结组织对员工的行为期望：

1、加入组织；

2、留在组织内；

3、按时上班；

4、工作积极努力；

5、多方面展示其优秀品质。员工的前两种行为表明组织的有效激励措施 使其对员工产生吸引力，让员工愿意成为组织的一员； 后三种行为表明员工不仅愿意成为组 织的一员，而且愿意为实现组织目标最大限度地贡献自己的知识、技能和努力，争取优质高 产，并愿为组织利益承担职责范围外的工作，使组织运行更趋平衡，使管理者的工作压力降 低。

组织要想达到上述的激励效果，必须针对员工的不同特点和激励的采用不同的激励措施。

1、恰当分配工作，激发员工内在的工作热情。一是工作的分配要尽量考虑到员工的特长和 爱好使人尽其才，人尽其用；二是使工作的要求既富有挑战性，又能为员工接受。清人顾嗣协有一首《杂兴》诗言简意赅地说明了如何恰当用人的道理： 骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求。给员工分配适当的工作，还要求能在条件允许的情况下，把每个人的工作与其兴趣尽量结合 起来。当一个人对某项工作真正感兴趣时，他便会去钻研、去克服困难，努力把这项工作做 好。

2、正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环。正确评价员工的工作成果，在此基础上给员工以合理的报酬，这是激发员工积极性的一个重 要因素。怎么样做到呢？这就要做到“赏罚分明，赏要合理，罚要合情”。要使员工感到报酬公平合理，就必须贯彻按劳分配的原则，把员工的劳动报酬和劳动成果挂 起钩来。不同的劳动成果应采用不同的评价标准、不同的报酬形式，相同的劳动成果采用相 同的评价标准和相同的报酬形式。为了提高“罚”的效果，就须即时处理、事先警告、人人平等、对事不对人的规则。

3、注意激励的时机性 组织中还经常会有这样的现象：曾经对某位员工很有效的激励措施（如金钱激励），一段时 间后再使用效果不明显或没有效果了，这说明组织要有效地实施激励措施必须合理选择激励 时机。激励是通过一定方式满足员工尚未满足的需求。例如，上述例子中的员工很可能在一 段时间内由于生活的原因急需用钱，这时用金钱来激励他可以收到良好的效果。当他的用钱 高峰过去，不再那么急需金钱，以职业发展为核心的激励措施可能对他更有作用。所以组织 针对员工需求的激励措施应该是权变的，只有在适当的时机，与员工的需求、动机相吻合的 激励措施才能产生最好的激励效果。

4、多样化员工队伍的激励 需要注意的是，所有的激励理论都是对一般情况而言的，而每个员工都有自己的特性，他们 的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同。为了对每一位员工进行最大程度的激励，管理者有必要进行灵活的考虑和处理。例如，研究表明男性与女性相比更看重工作的独立性； 女性则比男性更看重学习机会、方便的工作时间以及良好的人际关系。对于一个有两个未成 年孩子的靠从事全日制工作以维持家庭生活的单身母亲来说，激励她工作的动力，与一个单 身且从事兼职工作的年轻人和一个为了补充养老金而工作的老员工是完全不同的。这就要求 灵活的工作安排和能够满足员工不同需要的工作方案。

5、目标管理的激励 目标管理是一种非常科学的管理方法，也是一种非常民主的管理方法。目标管理的好处在于 能通过目标的设置激发人的动机，指导人的行为，使个人的需要、期望与企业的目标挂钩，以调动人的积极性。目标管理需要员工参与目标的制度； 需要员工把个人目标与组织目标有 机的结合； 需要员工坚持目标与权限的对等原则； 需要员工自我评价与自我调整相结合的原 则。目标管理能够使企业和个人能够达到共赢的目的。没有适用于所有人的“万金油”式的激励方式。领导者根据激励理论处理激励实际情况时，应该针对员工的不同特点采用不同的方法，有时积极的组织文化建设也可以起到持久的激励 效果。总之： 合理的激励可以充分调动员工的积极性、主动性和创造性以及良好集体观念的形成等 都有很好的作用。据哈佛大学人力资源管理专家的研究发现，组织在缺乏激励的情况下，员 工往往只能发挥其实际工作能力的 20%~30%%，但得到充分激励的员工，其潜能可以发挥 到 90%以上。所以在企业中设计合理的激励机制是非常有必要的。

参考文献 [1]安鸿章，企业人力资源管理师．北京：中国劳动社会保障出版社

[2]刘国宁、肖家，人力资源部员工必备手册.北京：中国言实出版社 [3]周三多、陈传明、鲁明泓，管理学—原理与方法．北京：复旦大学出版社 [ 4]斯蒂芬.P.罗兵斯，管理学．北京：中国人民大学出版社 [5]赵涛，跟我学做人力资源经理．北京：北京工业大学出版社 [6]赵曙明、马希斯、杰克逊，人力资源管理．北京：电子工业出版社 [7]萧鸣政，人力资源管理．北京：中央广播电视大学出版社

第三篇：论企业组织管理的有效激励机制

论企业组织管理的有效激励机制

在现代社会高速发展的形势下，企业作为社会经济发展的基本单元必然面临竞争，如何求得生存进而崭露头角获得成功，是企业所不断追求努力实现的。越来越多的企业已经认识到，在企业内部的各种资源中，人力资源的地位在不断提升，围绕着对人力资源激励机制的构建也就越来越受到企业的重视。但是，大部分的企业很多情况下都是在激励员工，让员工最大程度地发挥其才能而为企业创造更多的价值，而并没有重视对管理者也同样需要有相对应的激励机制。同时，如何将对一般员工的激励和对管理者的激励结合起来，是一个值得探讨的问题。

现代激励理论与实践已经发生了两个重要的变化，首先是强调对员工的激励与对管理者的激励有机统一起来，使二者和谐；其次是强调激励与约束有机统一起来。这种激励依赖于组织中的制度化建设才能实现，它不仅体现了公平理论的内在要求，也通过组织文化、心理契约的影响在管理实践中能够实现。

本文试图通过理论阐述，要说明以下几个问题：

第一，随着现代组织管理理论与实践的发展，已经要求将组织内员工激励与管理者激励的两个模式统一起来。本文认为二者统一的理论基础是公平理论； 第二，将激励机制建设与约束机制建设结合起来，才能够实现两种激励的统一；

第三，将两种激励统一起来的组织保障因素是制度化过程。需要通过显性规则与隐性规则的建设，才能在组织中形成良好的激励模式，真正推动组织不断发展。

一、员工激励与管理者激励两种模式

广义上讲，激励可以描述为：通过外界向组织成员施加推动力，激发内在的驱动力，来影响个体的需求，从而加强、引导和维持行为的过程。在管理学中，所谓的激励是指，通过运用各种管理手段，刺激组织成员的需要，激发其动机，使其朝着组织所期望的方向前进（实现目标）的心理过程。激励是一种管理过程，与传统的凭借权威进行指挥的领导方式相比，其最显著的特点是激发了组织成员的内在驱动性和自觉自愿性。因此，激励的最主要作用是通过动机的激发，调动组织成员的工作积极性和创造性，使其自觉自愿地为实现组织目标而努力，即其核心作用是通过调动人的积极性来实现组织的目标。在组织管理理论与实践的发展中，曾出现了两种激励模式，即员工激励模式与管理者激励模式。这两种模式并不是并列存在的，而是有一个发展过程。首先被提出并加以应用的是员工激励模型。

（一）员工激励模式的提出与具体内容

在组织管理实践中，员工激励模式强调的是，激励只是组织管理者的手段。在管理者与被管理者的关系中，激励只表现了管理者对被管理者的影响。一般员工在激励过程中是受益者，也是激励过程的目标者。在传统的激励理论中，可以看到员工激励模式的理论基础与现实应用。传统激励理论发展至今出现了很多类别，总体上可以划分为两类：内容型激励理论与过程型激励理论。内容型激励理论着重研究强化、引导或抑制个体行为的特定因素。该理论阐述了引发激励过程的特定的相关因素，然而这类理论却未阐明人们选择某一特定行为以实现其目标任务的原因何在，因此，另一类激励理论应运而生，即过程型激励理论，这种理论着眼于分析个人因素（内部的）是如何通过交互影响从而形成特定的的行为。

一般说来，员工激励模式中，激励的内容应包括以下几个部分： 1.物质激励。

增加组织成员的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级

2.示范激励。

通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。3.参与激励。

建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。

4.信息激励。

交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

5.关心激励。

对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。

6.竞争激励。提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。7.文化激励。

通过对组织文化的学习，使员工产生认同。8.荣誉激励。

对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

9.目标激励。

通过推行目标责任制，使组织的经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

10.尊重激励。

尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。

11.自我激励。

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

以上这些措施相对比较全面，各个组织因为社会经济性质，实际操作需求等具体情况有所不同，其具体的激励措施也会有所不同，激励措施应用的比例上也会有差异。但是总体来讲对于员工激励的主要措施还是物质激励，这部分的各类奖金、补贴、福利等一系列激励措施，会占到员工激励措施的70%，主要是与短期绩效挂钩。其次，是中期的激励措施，例如信息激励，参与激励，关心激励等，这些激励会占到员工激励模式的20%。这部分的激励强调的是让员工能够享受到物质激励以外的精神层面的激励水平，满足员工归属感的需求。然后就是长期的激励措施，这部分的激励在员工激励模式中占的比重并不多，大约能占到10%，其包括员工持股，荣誉激励，尊重激励，自我激励等长期激励手段。这些措施是组织为了能够长期留住优秀员工而设置的，目的是使员工的高层次需求（如自我实现，尊重的需求）能够得到满足。

（二）管理者激励方式的提出与具体内容

管理者是组织中一种至关重要的力量已经成为共识。管理者是在市场经济中变化和成长的代理人，他们能起到加速创新思想的产生、扩散和应用。管理者是 一个特殊的资源，这个资源在企业发展过程中起到非常重要的作用。管理者的特点包括：

1.身居企业高位。

管理者在企业中享有较高的地位，处于企业管理层级的“金字塔”上部。他们往往参与企业的战略规划，拥有重大决策权，在企业中独具专家权威，作用不可或缺。

2.责任重大。

权责匹配是管理中的一个基本原理。由于管理者在企业中的地位，他们因此承担了对企业生存和发展的重大责任，他们的行为和工作绩效对企业整体绩效具有决定性影响。

3.职业风险高。

管理者所处的地位和所承担的责任使其承担了较高的风险。他们从事的是非常规性的工作，带有较大的不确定性。作为管理者必须勇于承担风险，开拓创新，带领企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。

4.拥有独特的人力资本。

所谓人力资本是指特定行为主体通过投入一定费用可以获得的，并能够实现价值增值的，依附于某个人身上的价值存量。管理者人力资本的独特价值就在于它作为一种生产要素能将其他各种生产要素进行组合、配比、优化，从而产生出非简单叠加的效应，创造更多的财富。

5.流动意愿强。

由于管理者这种独特的人力资本在当代知识经济时代是种稀缺资源，管理者如果得不到有效的激励，资本对其的束缚程度较低，他们流动的意愿和成功比率都较高。

6.具有强烈的的自我认知度和成就动机。

管理者一般对自我价值认知度高，具有强烈的追求自我价值实现的动机。管理者对物质报酬和非物质报酬都有较高要求，他们通常将报酬视为自我价值实现的标志。

因此如何有效地配置和使用好这个资源，如何对管理者进行有效的激励已经被广泛地关注。国内外不少学者都非常关注对管理者的激励问题。一个好的激励机制应当尽可能地使企业经营者的目标与企业所有者的目标相一致，让企业经营者能够站在所有者的角度想问题、办事情，促使其行为尽量朝着有利于所有者的方向发展。这就要求在构建企业经营者激励约束机制过程中，既要坚持激励与约束的有机结合，又需要坚持物质激励与精神激励，长期激励与短期激励，内部约束与外部约束，软约束与硬约束相结合的原则。

目前来看，对管理者激励的措施与员工的有很大不同，管理者激励强调的更多的是长期激励，短期激励主要是物质激励的部分。

管理者激励实施的方式主要有以下几种： 1.股票期权。

股票期权是指企业给与经营者在一定时期内（3年—5年）按照事先约定的价格购买一定数量本公司的股票的权力。激励性股票期权是一种长期的激励方式，是针对现代企业委托代理关系中所有者与经营者目标利益不一致的状况而采取的对企业经营者进行激励约束的一种制度安排。他把经营者的利益与企业的长远利益联系到了一起，使经营者为了自身的利益尽量从企业的长期利益出发进行决策。

2.经营者持股。

经营者持股就是让经营者持有一定数量的股票，使经营者具有双重身份，从而在企业内部形成一种持久的激励力，激发他努力工作，在实现了个人利益的同时，也实现了股东的利益。

3.年薪制。

年薪制是目前比较流行的一种短期激励的方式，它是以年为时间单位，来计算经营者应得的报酬，包括基本年薪和浮动年薪两部分。

4.精神激励。

企业经营者既有物质方面的追求，又有精神方面的追求。在对企业经营者进行物质激励的同时，也不能忽视对其精神方面的激励。

精神激励的内容主要包括以下几个方面：

(1)目标激励。(2)职位激励。(3)政治激励。(4)荣誉激励。

对于管理者的激励要与员工激励有所不同，主要侧重于长期的激励。因此，在激励管理者的过程中，长期激励要占到了50%，中期激励占30%，短期大概只占到了20%。

（三）两种激励模式存在的问题

两种激励模式有其存在的意义，对于组织中不同的人员会有不同的激励方式。员工激励模式能够使企业中大多数的成员的需求得到满足，从而使企业内部员工稳定，减少了不必要的流动性，鼓励员工积极进取，更好地完成任务。管理者激励模式能够使组织中的管理层人员得到最大程度的激励，从而帮助组织不仅获得了优秀的管理人员，还能保持长期的拥有这些人才。但是，目前这两种模式在实践中都存在一些问题。

1.员工激励模式存在局限性。

在传统激励理论指导下，员工激励的实施方式是建立在这样一个基础上的：即激励是管理者手中的工具，激励方式能不能有效实施，不在于员工是否有被激励的需要，而在于管理者是否有实施激励的认知。因此，员工激励的局限性表现在以下几个方面：

首先，员工处在管理的被动地位上，员工是否应当激励，怎样激励，激励的内容是什么，员工都是在被动地接受。这样不利于员工积极性的调动，容易出现员工流失现象。最近几年来，管理学家对组织人员流失的关注，说明对员工在组织中的地位应当引起足够的重视。

其次，员工的多层次、综合性的需要被忽视。员工的需求并不仅仅是满足于物质层面上的鼓励了，越来越多的员工有了多层次的需求，比如对尊重和自我实现层次的要求，更加强调归属感，希望组织能够给与更多的长期激励，使自己能够融为企业的一分子。

最后，组织激励成为了管理者的个人行为。激励方式的选择与实施常被人们看成是管理者个人管理艺术水平的表现，激励因管理者的性格品质个人喜好而异，没有上升为一种组织行为。

2.管理者激励模式也存在着一定的问题。

首先，没有形成完善的经理市场，高级经理职业道德和行为约束较弱。完善的经理市场有利于形成对经理行为的有效约束，强化各种激励方案的效果。我国职业经理阶层尚未真正形成，也不存在一个统一有效的经理市场。这一方面降低了高级管理者薪酬方案的可比性，另一方面也大大削弱了激励的效果。

其次，货币收入较低，收入隐性化。我国高级管理者的高额在职消费等隐形 收入（甚至是“灰色”或“黑色”收入）大大高于货币收入。过多的隐形收入一方面降低了高级管理者薪酬与企业业绩的相关性，降低了薪酬的激励作用，另一方面也严重损害了企业整体和所有者利益。

再次，薪酬结构不合理，激励作用较弱。在高级管理者薪酬中缺乏长期性薪酬。薪酬结构的不合理使得管理者薪酬与企业业绩关联度、激励作用小。

最后，内部监督不足，相关市场有效性较低。强有力的内部监督是激励的有效补充，也能提高激励的效度。我国缺乏有效的内部监督机制，再强的激励也无法消除高级管理者损害企业长远利益为自己谋私利的行为。薪酬方案的有效性还在相当程度上取决于相关市场的完善程度，特别是股权激励方式严重依赖于资本市场的有效性。但是，我国市场经济刚建立不久，各方面机制远未完善，这大大降低了一定薪酬方式的实用性和有效性。

因此，如何克服两种激励模式的局限性，让它们在组织管理中真正发挥应有的作用，就是组织管理过程中，一个十分具有现实意义的课题。

二、实现有效激励的理论基础

如何做好组织激励？外各种激励理论都提出了自己的见解。这里，列举两个比较有影响的激励理论。

（一）公平理论

公平理论又称社会比较理论，是由美国行为学家斯达西·亚当斯于1956年提出来的。公平理论研究人的动机和认知关系。这种理论强调：认知对于动机的影响在于，一个人不仅关心自己的所得和付出的关系，而且还关心自己所得和付出与别人的所得和付出之间的关系。在进行这种比较时，如果发现比例相当，就会认为公平，心情舒畅；反之，则会认为不公平，从而导致内心不满。因此公平和一个人所得的绝对值无关，而是跟一个人所得的相对值有关。只有当人们通过与别人的比较，主观上感到公平、合理时，才会真正影响人的积极性的发挥。

该理论认为对工作绩效和满意度影响最大的因素是组织成员在工作环境中知觉到公平的程度。因此，他要进行种种比较来确定自己所获得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较为横向比较，即个体要将自己所获得的“报酬”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“付出”（包括教育程度、所做努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等）的比值 与组织内其他人作社会比较，只有在心理上感到相等时，他才认为公平。另一种比较为纵向比较，即个体把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获得报偿的比值进行比较，只有心理上感到相等时他才会认为公平。

应当指出，这种公平是一种心理上的公平感的获得，而不是追求客观上的绝对公平。因此，公平理论是要求在组织中形成公平心理氛围。

（二）心理契约理论

心理契约这一术语最早是由组织心理学家阿基里斯提出来的，他在1960年所著的《理解组织行为》一书中，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇用契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。它包括个体水平的期望和组织水平的期望，及员工与组织对相互责任的期望。这是对心理契约的广义界定，狭义上讲，心理契约是指在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于双方隐含的非正式的相互责任与义务的一种主观心理约定。

心理契约内在地要求组织与员工之间义务与期望是公平的。心理契约对组织与组织成员的影响主要表现在这种义务与期望公平的调节上。

国内外学者与管理者对心理契约的研究与运用表明，通过心理契约，员工与组织可以相互调整彼此的期望与承诺，使员工与管理者在组织中可以处在彼此信任、相互公平的氛围之中。依赖于组织文化氛围和组织心理契约，企业中的所有成员都能体会到无形的契约对人们的约束力和影响力，在这种约束与影响之中，组织成员之间维护着相互的公平。

三、有效激励实现的过程

随着组织管理实践的发展，有效而和谐的激励将“激励员工”与“激励管理者”和谐统一起来的问题十分突出地表现出来。之所以要追求两种模式的和谐，因为只有这样，它们的局限性才会被克服，继而更加有效地发挥二者应有的作用。

（一）对员工和对管理者激励的和谐

要有效地实现有效激励，就必须站在使组织能够持续发展的角度，用科学的发展观来研究这种激励的运行机制。将员工激励模式与管理者激励模式二者结合起来的共同点和基础表现在以下两个方面：

首先，实现统一的一个共同点在于他们目标的一致性。不论激励管理者还是 激励员工，目的都是要实现组织的发展。这是激励所追求的最终目的。离开了组织的发展，激励就会失去意义。二者存在于同一组织中最终目标都是为了实现组织的发展，通过组织的发展实现个人的发展。因此，可以利用这一点来调和管理者与员工之间的不公平感。

从员工角度看，当个人的目标和团队目标一致的时候，员工就容易产生对公司的信任，士气就会提高，凝聚力也就更深刻地体现出来。这时，企业员工们就会有较强的事业心和责任感，对团队的业绩表现出一种荣誉感和骄傲，乐意积极承担团队的任务，工作氛围处于最佳状态。

从管理者角度看，要消除管理者的不公平感，就要依据委托—代理理论来制定管理者的薪酬水平。这是目前分析管理者激励约束问题最重要的一个理论框架。该理论认为，“经理革命”导致所有权和经营权的分离，经营管理层实际上掌握了企业的控制权，所有者是委托人，而经营管理者是所有者的代理人。两权的分离可能导致二者利益的不一致，经营者追求自身利益而采取利己行为，可能损害所有者利益，因此高级雇员必须接受约束。

由于人力资本具有完全私有性的产权特征，所有者无法对人力资本所有者特别是高级雇员的行为进行直接监督，因此所有者必须通过报酬方案和其他激励手段的设计来激励经营者按“所有者利益最大化”原则行事，实现二者利益兼容。要实现对高级雇员的有效激励，必须同时实现对高级雇员的约束与激励相结合。当管理者个人目标和团队目标相一致时，管理者会发挥更多的工作热情，展现更多的工作才能和领导水平，为组织的发展和组织目标的实现贡献出巨大的力量。

其次，实现统一的基础在于二者的相互依赖关系。员工与管理者之间是相互依赖的，一旦他们缺少了对方，自己也就不能存在与发展了。因此二者共同存在于组织这个环境之中，离开组织，谁的利益也都无法得到保障。组织环境对于双方都是重要的，组织成员之间的相互依赖关系，使他们都非常关注组织环境，都希望营造一个对双方都有利的组织氛围。在这种组织氛围中，组织成员能够满足自己的归属感。

（二）建立与完善激励与约束相统一的机制

公平感的实现依赖于组织中约束机制的建立。激励与约束共同发挥作用，才能保证组织成员公平感的获得。激励机制的主要作用是鼓励企业经营者在经营管 理中不断的做出创新。因为现代管理学告诉我们，单纯的生存需求只能调动人们60%的积极性，而其他40%的积极性需要通过有效的激励措施来实施。有效的激励机制的形成依赖于完善的激励制度的建立和保证。

在激励与约束机制下，员工激励的局限性可以有效克服。要克服员工在激励中的被动地位，就必须让他们参与到组织管理中，在发挥员工对管理者的监督作用的同时，激励员工的主人公意识，使员工具有投身组织发展的积极性。

而更主要的是，对企业经理人和管理者的约束问题也要给与高度重视。因为管理者在工作中会承担更多重要的工作，工作压力还有工作风险，所以，对其的约束也相应地要更多，更有效。近年来，为了建立有效的企业经理人和管理者激励约束机制，年薪制、持有股权和股票期权等多种薪酬方式在各地均有尝试，这些办法的出发点重在激励，但在激励的同时也该有约束，使其收入与企业经营业绩“挂钩”，与企业对国家的贡献“挂钩”。约束的存在是实现公平的制度化氛围的有效保障，进而有效地实现激励。

因此，我们在激励的同时，还要相应地建立对管理者的约束机制，它主要包括：

1.完善公司法人治理机构 2.健全企业的规章制度 3.充分发挥经理市场的作用 4.优化经营者业绩考核体系 5.规范中介机构行为

要实现激励的公平化，只有依靠组织内的制度化过程，也就是组织内的合理的制度建设。目前，国内外管理学的一个重要研究领域，就是关于组织心理氛围构建及其对组织发展的影响。公平感是一种心理感受，它的获得依赖于组织文化建设，依赖于组织中隐性规则的完善。因此，通过组织激励制度化的建设过程，构建良好的组织心理氛围，使组织的成文制度与隐性规则有机统一起来，才能更好地发挥激励所应有的功能与作用。

在现阶段我国社会主义市场经济建设各个领域内，能够做到由员工激励走向管理者激励，再进一步实现员工激励与管理者激励有效结合，这是组织激励能够 真正地、长久地发挥作用的要求。虽然目前这方面还有许多理论上、实践上的问题要进一步解决，但是，在组织激励的问题上，形成对员工激励与对管理者激励相统一，形成激励与制约相统一，已经是众望所归了。

随着中国企业的不断成熟发展，现代企业制度的建立与逐步完善，要求我们能够准确把握中国企业发展的脉搏，形成了解组织发展的更广阔的视野，具备更深层次地探讨组织发展的认知能力，解决组织发展中面临的实际问题。

如果在组织发展过程中，人们能够充分认识到不只是员工，管理者也是同样需要得到各种激励的，就能够从战略上把握人力资本，不仅能够选用到优秀的人才，而且能够让优秀的人才在不同的岗位上发挥巨大的能量。同时，让员工和管理者都能够形成对组织的强烈的归属感和成就感，那么，组织就能够形成具有竞争实力的人力资源，组织的未来一定会得到长足的发展。

参考文献

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第四篇：现代企业激励机制研究

现代企业员工激励制度

现代企业员工激励制度

构建现代企业员工激励教育体系对于企业生存与发展的重大意义，那些没有活力，无法在新时代成长壮大的企业，往往都是从员工以消极心态对待工作开始的，所以企业激励机制的建立和完善必将成为推动国企走向新世纪的可靠动力。管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在市场竞争中立于不败之地。

一、现代企业建立激励机制的必要性

1、调动员工积极性，提高企业绩效

企业最关心的是什么？是效益！企业只有取得了良好的经济效益才能生存。企业要取得良好的经济效益，就要求员工取得较高的个人绩效。

个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，就不可能有良好的行为表现。

P=f(M×Ab×E)P------个人工作绩效 M-----激励水平（积极性）Ab----个人能力 E------工作环境

2、激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见，由此，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。

3、激励要以员工需要为基础

员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。

需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。

激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。

二、建立科学的激励机制的重要性

企业资源方方面面，管理内容繁多，而最重要的资源是人力资源，人才是管理现代化的关键。造就一支知识化、专业化、富有创新意识、具备创新能力的队伍是企业产品开发、适应市场的重要环节。

1、激励要从提高员工自信心开始

自信－一是个人发展的动力，是企业创新的源泉，是员工潜能开发的前提。企业组织的发展与壮大需要一批饱含热情、充满激情、拥有自信，富有创新的优秀员工。帮助员工建立自信的内心世界应首先从确立正确的奋斗目标开始。资料研究表明，成功与非成功的员工其不同点在于是否有明确的个人奋斗目标，凡是那些事业有成的人都有着明确的奋斗目标，懂得工作的意义，更能以高效率的方式完成自己的工作，那些认为自己无能，并且没有明确奋斗目标的员工只能在较低层面上从事难有作为的简单劳动。

2、建立科学、公平的激励机制

激励机制，要体现科学、公平的原则。首先要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的机制，并且把这个机制公布出来，在激励中严格按机制执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；第三，制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3、多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”。可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。

4、多跑道、多层次激励机制的建立和实施

。联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

三、现代企业建立激励机制的主要方法

员工不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（TomPeters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

1、加强企业文化建设，吸引企业员工

企业文化建设已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着优秀文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化建设的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。

2、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。企业要根据不同的类型和特点建立激励机制，在建立激励机制时一定要考虑到个体差异。那么，企业究竟能够采用的主要激励技术有哪些?虽然激励是如此复杂并且因人而异，因而也不存在唯一的最佳答案，任何理论只有运用到实际中才有意义，激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。

（1）金钱激励

员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。

a）在保证公平的前提下提高薪酬水平。

研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。

b）薪酬要与绩效挂钩。要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。

c）适当拉开薪酬层次。

反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使技术人员有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。

d）设置具有激励性质的福利项目。

福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。以往企业给工予员一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利与长期激励。（2）目标激励

目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果，这种目标激励会产生强大的效果。（3）尊重激励

尊重是加速技术人员自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。（4）参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。（5）工作激励

工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境，还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。（6）培训激励

随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。

（7）荣誉和提升激励

荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进技术人员，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。

当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。

另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。（8）负激励

激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。建立健全现代企业激励机制，包括企业员工激励教育体系建立，对于企业生存与发展有着重大意义。那些没有活力，无法在新时代成长壮大的企业，往往都是从员工以消极心态对待工作开始的，所以企业激励机制的建立和完善必将成为推动国企走向新世纪的可靠动力。管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励。企业可根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励机制，使企业在激烈的市场竞争中勇立潮头处于不败之地。

第五篇：论企业如何建立激励机制

论企业如何建立激励机制

【摘要】近几年来,人力资源不再像过去那样被当作一种成本,而作为一种重要资源越来越被企业重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法已经被越来越多的企业运用。文中就有关激励的一般性问题做了阐述,总结了企业中常用的激励方法和建立激励机制时需要注意的事项。

【关键词】 人力资源管理激励

如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地?企业长久发展的动力在哪里?无数优秀企业的实践告诉我们:人力资源作为现代企业的一种战略性资源,已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中,激励问题是重要内容之一。如何运用好激励机制成为各个企业面临的一个十分重要的问题。笔者试从有关激励理论、激励机制的作用、激励的模式及企业建立激励机制需要注意的事项等方面入手浅作分析。

1.有关激励理论概述

激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中,激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件,激发企业人员的各种潜能及努力动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。员工为什么可以被激励?怎样的激励才算是有效的激励?要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次,依次为:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要,称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足,尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足,员工才有较高的积极性。

员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要,才会产生积极的效果。另外,好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之,只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施,就要立足员工的需要。

2.激励机制的作用

2.1 吸引优秀人才

在发达国家的许多企业中,往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

2.2 开发员工潜能

美国哈佛大学詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅以发挥20%～30%的能力,如果受到充分激励的话,员工的能力可以发挥80%～90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。

2.3 留住优秀人才

彼特.德鲁克认为,每一个企业组织都需要3个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效,企业注定必垮。在这3方面中,对“未来的人力发展”就是来自激励工作。

2.4 造就良性的竞争环境

科学的激励制度包含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制,在具有竞争性的环境中,组织成员就会受到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的主要动力。

3.激励的模式

有关激励的理论有很多,管理实践中常用的激励模式主要有以下几种:

3.1 物质激励

物质激励即通过物质刺激的手段,来达到激励职工工作的目的。常见的物质激励主要有薪资激励、福利激励和股权激励。

(1)薪资激励与福利激励

薪资激励就是通过对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计,达到激励员工的目的。薪资通常包括基本薪资、奖金和津贴等。薪资使员工从企业获得的较为稳定的经济报酬,为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。

广义的员工福利,一是法定福利,即政府通过立法,要求用人单位必须以向社会保险经办机构缴纳税(费)的方式提供的具有强制性的社会保险项目,主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。另一层次的员工福利,是用人单位或行业在没有政府立法要求的前提下,为增强自身的凝聚力,吸引更多高素质的劳动力和人才,并鼓励他们在岗位上长期服务,而主动提供的福利,这种福利可以称为用人单位福利。单位福利具体包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴、企业补充养老保险、补充医疗保险等。

(2)股权激励

股权激励指通过公司股权的安排,实现对员工激励的一种形式,主要包括以下几种形式:

①股票期权

实行股票期权的目的是为了将企业利益和经营者的利益最大限度地统一起来,有利于吸引优秀的人才和激励员工参与公司的发展。股票期权的范围仅适用于公司经营管理者和做出突出贡献的人群。

②股票增值权

股票增值权的持有人可以不通过实际买卖股票,仅通过模拟股票认股权的方式获得公司支付的公司股票在规定时段内的市价差额。股票增值权适用于公司股价成长性好的上市公司。

③限制性股票

是指员工只需花费很少的个人投资即可获得的股票,但需要最低服务年限,否则一切权力都将被剥夺。这种方式有助于留住人才,适用于对企业经营业绩不承担直接责任的高绩效员工。

④股票赠与计划

股票赠与计划是指将股票无偿赠送给高绩效员工的一种股权激励方式,企业往往要求员工在达到一定的资格条件(通常要求达到一定的服务年限)之前一般不会立即拥有股票的完全所有权。一旦渡过了股票被没收的风险期,员工就拥有了倍增于股票的完全所有权,这时员工所得的股票收入将会被视为一般收入。这种方式适合于对经营业绩不承担直接责任的高绩效员工。

3.2 非物质激励

非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工,主要包括以下方式:

(1)带薪休假

①享受国家法定的福利,指企业在员工非工作的时间里,按工作时间发放工资和福利的一种制度。

②除以上国家法定的福利外,企业组织的短期休闲度假等。

带薪休假制度有利于缓解员工因竞争激烈、工作紧张而带来的压力,可以为员工的身心调整提供便利的条件,使其在正常的工作时间里更加高效地工作。

(2)职业发展

员工工作的目的除了获取物质需要外,还要追求个人事业的发展,提供明晰的职业发展方向和良好的晋升机会是对员工的重要激励方式。职业发展作为重要的非物质激励因素,对员工特别是处于事业发展阶段员工的激励作用是非常明显的。

(3)工作激励

工作激励是将工作本身变成一种激励方式,使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能,从而获得最大的满足。常见的工作激励包括:临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、提供舒适的工作环境、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。

(4)培训激励

培训激励是指企业将培训作为激发员工工作积极性的一种手段。企业通过培训员工,可以提高工作效率;员工通过培训,可以挖掘自己的潜力,提高自身素质和能力,从事更加具有挑战性和竞争性的工作,从而得到更多的发展机会,实现自我价值。

(5)荣誉激励

荣誉是企业对个体或团队的崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励适用于企业的所有员工。

(6)参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

(7)情感激励

情感激励就是加强与职工的感情沟通,尊重职工,使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。

(8)企业文化激励

企业文化是企业的灵魂所在,能对员工的行为产生内在的约束力。优秀的企业文化将会对员工的行为产生永久的激励作用。

4.企业建立激励机制需要注意的事项:

4.1 物质激励要和精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,职工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则,极大地抹杀了员工的积极性,因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励;而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,因此企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

4.2 充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性,那么影响工作积极性的主要因素

有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同,企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异,一般20-30岁之间的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重,而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面,管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。

4.3 企业家的行为也是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要,首先是企业家要做到自身廉洁,不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏,不任人惟亲;要经常与员工进行沟通,尊重支持下属,对员工所做出的成绩要尽量表扬,在企业中建立以人为本的管理思想,为员工创造良好的工作环境,最后是企业家要为员工做出榜样,即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识,培养下属对自己的尊敬,从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流,使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。

参考文献

[1]《人力资源管理》.人民大学出版社.[2]《现代企业管理原理》.北京经济学院出版社.