市场营销案例分析——黄太吉[推荐阅读]

第一篇：市场营销案例分析——黄太吉

市场营销考试案例分析——黄太吉

一 调查思路和方案设计

（一）思路：1946年2月14日世界上第一台计算机诞生； 1991年万维网（www）诞生；1994年4月20日中国正式接入Internet； 1999年初阿里巴巴创办；2000年博客开始流行；2001年1月百度成立；2003年5月10日淘宝问世；2011年全球互联网总用户数达到21亿，中国互联网用户数达4.85亿成为世界第一；2014年中国移动互联网用户数达8.38亿。2014年互联网机遇无限，创业成就梦想，互联网引领未来！

2011年1月21日发布第一个微信版本，2012年3月底，微信用户突破一亿大关，2013年1月15日，腾讯微信宣布已达到3亿用户，仅仅两年时间，微信成为了最热门的话题，无论是行业、企业还是个人都在关注着微信的一举一动。二维码、开放平台、公众账号牵动着大家的心。微营销引爆新商业模式！

微营销是现代一种低成本、高性价比的营销手段。与传统营销方式相比，“微营销”主张通过“虚拟”与“现实”的互动，建立一个涉及研发、产品、渠道、市场、品牌传播、促销、客户关系等更“轻”、更高效的营销全链条，整合各类营销资源，达到了以小博大、以轻博重的营销效果。

黄太吉一个煎饼果子店，就是运用互联网思维，利用微博、微信、大众点评、QQ、陌陌，几乎所有的社会化媒体形式进行产品营销。并且取得了非常好的效果，并引发很多人的深思。

（二）方案：过去的煎饼果子都是地摊货，安全、品质连最基础的保证都没有，今天黄太吉终于让煎饼果子“进屋了”，而且在食材和工艺上保证了很好的品质，也同时做出了品味，做出了品牌。黄太吉的营销：围绕焦点，凸现自我，“良心用好料，还原老味道”这是黄太吉的所倡导的经营理念。在工厂化生产的今天，人们对食品安全格外关注，黄太吉不粗制滥造，不偷工减料，让顾客见到地道的煎饼果子，吃到现炸的无矾手工油条、独门秘制的卤汁豆腐脑。机制热点，推销自我。除在北京电视台BTV美食地图上展示自我，黄太吉时不时制造一些新闻热点，吸引大众眼球，提高美誉度。如老板开大奔送外卖，美女老板娘送餐，这些“噱头”成为娱记主动宣传黄太吉的绝佳题材，报纸、电视、网络因这样的“花边新闻”使黄太吉在大众面前尽显风采。强化特点，彰显自我。信息化时代的黄太吉果断引进新的商业模式，将线下商务机会与互联网相连，让互联网成为线下交易的前台，并为顾客提供上网服务，让大家在用餐时就把自己的用餐经验快速分享出去。尝美味、发微博、谈感受，顾客在一饱口福的同时，更能在网上遨游世界，满足精神享受。

黄太吉的主要经营饮品、鲜切、早餐、特色风味卷饼、豆浆油条、豆腐脑、招牌-传统天津煎饼果子，还先后推出了凉面、南瓜羹、紫薯，还有最近推出的猪蹄。

本策划书主要是对黄太吉产品做一个营销策划书，虽然黄太吉产品的经营已很成熟，分店在北京也开了很多家，但是在云南并没有分店。本着我也喜欢黄太吉这种类型的店；其次在云南这个地方还是有很多北方人在此工作生活，自然会想念家乡的煎饼果子，所以本营销策划书就是进一步扩大黄太吉产品的知名度，推广进入云南市场扩大此产品在中国的销售。虽然昆明老巷子里还是有各种卖煎饼、豆浆、豆腐脑、凉面、紫薯等小吃的地摊，但是每个地摊都只经营其中的一种或两种，并且也不一定集中在一起，地摊放置点不固定，想买的时候不一定能够买到。从来没有像黄太吉这样的店做到传统美食小吃食品集中经营，并正向一应俱全的规模迈进，节约客户后购买成本，充分满足客户需求，十分便捷。因此，我个人非常看好黄太吉未来的发展，并希望黄太吉能够入驻昆明市场，再加上在店面装潢上略带港式茶餐餐的格调；背景音乐包含了流行、爵士、蓝调等；店面陈设中除了盆景，还有来自世界各地的新奇玩意儿，比如来自华盛顿国家天文博物馆的阿波罗登月杯、来自巴黎的斑牛雕塑、来自日本的招财猫、来自纽约的爱因斯坦玩偶。此外还有各种文案接地气的宣传招贴，免费WIFI，会提醒顾客怎么行车，店内还有停车攻略，教你怎样短停躲避贴条，而如果不幸被罚老板会送上南瓜羹安慰等等让白领们觉得在黄太吉吃煎饼果子和在星巴克喝咖啡有着一样的感觉。

二、市场环境分析

（一）、市场环境分析——宏观

1、人口环境：昆明市是云南省会，人口总量大，流动及外来人口偏多，其中青年人口居多。在昆明这个大都市中也有很多北方人口，比如天津、河南等。在这类人群中又属上班族居多。黄太吉煎饼果子正是北方人民的最爱，因此，将黄太吉在昆明引进我相信会非常受这群人的欢迎和喜爱。不断推广，也会有很多南方人喜欢上它。为了不仅吸引北方食客，使黄太吉更加大众化，需要慢慢开发更多南方朋友喜欢的新产品，如昆明各种街边小吃均可引入黄太吉，增加黄太吉规模。

2、经济环境：黄太吉产品在发展过程中汇集了众多粉丝，受到青年朋友喜爱，同时，也有反对声音的出现，如微博上出现了一个@反黄太吉联盟，一个产品要想做好，就要有人来批评你，给你提出问题，才会越来越好。互联网的飞速发展使得人与人的距离缩小，黄太吉充分利用网络进行营销获得很大成效，并节约宣传成本。昆明上班族中青年居多，热爱快餐，相信黄太吉的进入会非常受欢迎。

3、自然环境：黄太吉主要针对消费者定位来看，它是以家庭为服务对象，营销的重点是繁忙的上班族和容易接受新事物的青少年，还有就是热爱快餐的儿童。对此，选址应在繁华街段，吸引多数上班族，并靠近学校，对学生消费者方便。

4、社会文化环境：中国作为一个饮食大国，孩子的童年被很多洋品牌快餐所包围，这是不正常的，中国人应该有自己引以为豪的快餐品牌。再者，流行于当下的饮食文化并不只是求温饱，而是趋于健康均衡饮食，随着各种食品安全问题爆发，相对于其它加工食品人们更信赖像黄太吉系列一样的传统美食。

（二）市场环境分析——微观

1、同行竞争：地摊上有卖煎饼、米线、凉面、紫薯、各种粥、卷饼、猪蹄等等，小吃品种非常之多，但是由于地摊的分散性、不固定性以及时间限制等各方因素制约给消费者带来诸多的不便。在这些方面黄太吉相对是占优势的，品种多且集中，还可美女老板娘开奔驰送餐，引发讨论围观，激起消费者兴趣参与讨论产生良好宣传效果。

2、供应商：“良心用好料，还原老味道”这是黄太吉的所倡导的经营理念。在工厂化生产的今天，人们对食品安全格外关注，黄太吉不粗制滥造，不偷工减料，让顾客见到地道的煎饼果子，吃到现炸的无矾手工油条、独门秘制的卤汁豆腐脑。用料与其他并无太大差别，只是更注重食品卫生安全，让人放心。

3、消费者：在店面的摆设上，到处都是“别有匠心”，细节之处见功夫。店里的陈设，是直接面对消费者的，食客见了好玩的东西，都会第一时间发微博分享。这些“别有用心”的摆设，成为消费者微博上的好素材，也让消费者无意中成了“商家”的义务宣传员。有这么多

“创意”和“分享”元素，黄太吉在微博上迅速走红，就不足为奇了。而一个煎饼铺里，还提供无线上网服务，乍一听让人感觉匪夷所思。他们之所以这么做，就是想建立一个“分享”的环境和氛围，让大家快速的把自己“用餐经验”快速的分享出去，传递给自己的朋友。互动性好，无论是企业微博，还是其他社交网络，光提供好玩和话题性很强的内容是不够的，还要积极地跟你的用户和消费者交流和互动，在用户的互动中，捕捉好玩的内容。再者，只有在交流的过程中，才能够与你的消费者建立感情，真正成为品牌的铁杆粉丝。在黄太吉传统美食 的官微中，实不实会晒一些与消费者真诚交流的短信，让消费者感觉很贴心。独特的营销方式在广大爱好上网的朋友心中就大大加深印象，获得好感，相比其他竞争者更胜一筹！

（三）STP分析

市场细分:黄太吉根据消费水平、年龄、人口数量、职业来做市场细分，青年市场最大，其次是中年市场，然后是儿童市场，老年市场消费比重相对较小些；在青年市场中，白领和学生占的比重最大；消费人群中，中等收入者最多，占70%左右。

产品定位：目光锁定在CBD的白领身上。天天为每顿饭吃什么头疼的上班族，对食品的要求主要在于是否物美价廉、卫生放心，同时还要对这种食品有熟悉感，不能稀奇古怪而是要接地气。此外还要有些附加值，这就要求就餐环境舒适、品牌有格调。

对于未来的发展，创始人赫畅的想法是，将来再开店也依旧走小店路线，每家店整体不会超过两百平方米，设20个左右的座位，所有的产品都可以直接外带，然后不断把本地化的产品做好，保留60%经典菜品，40%要本地化，迎合当地人口味

目标市场：黄太吉以白领上班族及学生为主要目标消费者。推广的重点是爱上网、爱网购的青年一族及青年学生，慢慢深入到各个家庭及家庭订餐。##我国餐饮行业在经历了前几年的高速增长之后，近来出现一些不景气的迹象。高端餐饮品牌湘鄂情日前宣布，将于六月底剥离餐饮业务，进军大数据领域。对此，湘鄂情董事长孟凯直呼：“我在餐饮业已无路可走。”不过，在黄太吉创始人赫畅看来，餐饮业目前所经历的转型阵痛，恰恰为黄太吉这样的创新型企业提供了千载难逢的机会，中低端餐饮和快速餐饮将获得更大的市场。目标100亿：这是我们未来的市场前景。怎么算出来的呢？未来中国的餐饮市场总量会从2.7万亿膨胀到10万亿，如果我们能从10万亿中有千分之一的量，只做中国餐饮市场0.1%的份额。在一年中卖掉100亿的煎饼，这就是我们想要做的一件事情。##

三、4C营销策划

一、如何使用户深度参与到产品开发定制当中？

1、微博上与粉丝的互动，关注粉丝的留言对粉丝提出来的问题重视，对粉丝提出的好的建议或创意进行采纳并在产品中提现出来。

2、针对微博上的反黄太吉联盟团体提出的反对言论加以重视，耐心分析自身做的不足的原因，不断修正，改良产品，越做越好。

3、黄太吉几乎每一款新菜都会有试吃，比如推出的“金榜蹄名”，坚持做试吃3-5天，根据食客反馈来调整口味，再正式推出。而推出时结合类似网络赢家的手段，限量限时、提前预订，这是很知名的“饥饿营销”方式，但很少有人会在快餐店上使用饥饿营销，这是典型的互联网营销模式。“

5“我不认为吃完煎饼果子，我对你的服务就结束了”客户没来之前就在沟通，来了店里，面对面沟通，走后还在微博上继续沟通，消费者走后跟更多朋友分享体验，这个过程我们叫做后续服务。希望彼此能够持续保持这种沟通，从不断沟通中了解消费者需求满足消费者体

验。

二、如何降低用户的购买、使用的成本

1、大力推广微博、微信订餐，限制里程免收送餐费，节约顾客打车费、节约顾客时间所谓“时间就是金钱”，2、还可以推行定餐包月制度，用户自己选择每天的口味搭配，定好套餐，按时配送，包月更优惠，3、尽量让用户自己选择定制所需分量的大小，避免浪费，降低用户成本

4、与公司企业合作推出面对企业的套餐，订越多优惠越多。

三、如何让用户购买、使用和维护更加便捷

1、关注用户的体验，在客户没来之前，想到黄太吉的时候，你可能就要问黄太吉在哪里呢？黄太吉有什么好吃的？我们就利用互联网的手段告诉你，比如说你微博加我的粉丝，我可以告诉你说，黄太极驾车的地点是什么样子，你应该在哪里停车。”用微信二维码扫一扫，关注黄太吉，里面就有地图，告诉你怎么达到。

2、推广微信订餐网络订餐，在网上看好品种价格，直接网上下单，填好地址，会由距离最近的店给顾客配送。

3、如若顾客有任何不满意的地方，也可及时提出，营销团队立即处理追究到某个店里的某个工作人员，并改正向顾客道歉。做到维护便捷。

四、如何利用各种沟通技巧拉近消费者情感联系？

1、煎饼果子里吃出的情调“所有汉堡、比萨都是纸老虎！”“在这里，吃煎饼，喝豆腐脑思考人生。”小店的广告语趣味性强，新潮时尚贴近年轻人生活。逢节日的各种推广使之与消费者互动频繁：“端午节不啃不快乐”的猪蹄广告，“爸气十足”“父亲节带老爸来送煎饼”，这些都成为微博玩家分享新奇的“素材”，让吃煎饼果子、喝豆腐脑、啃猪蹄成了一种时尚。

2、食客在饭前、饭后与老板微博互动，第一时间将意见和感受反馈给商家，这是难能可贵的。同时食客利用互联网分享照片美图，等于免费为黄太吉做了宣传。值得一提的还有跨平台式交流，老板十分了解年轻人的生活方式，几乎利用了所有社会化媒体平台营销，不止微博、大众点评，还有即时通讯工具，如微信、陌陌，通过这些途径来订餐和推送促销信息。

3、黄太吉在店面设计上也“别有用心”，各种好玩的细节设计，让很多人到店之后喜欢上了这里的用餐环境，于是拍了很多好玩的照片发到微博里分享给大家。

第二篇：市场营销案例分析

市场营销案例分析

雅芳中国

• 雅芳的公司背景；雅芳公司，1886年创立于美国纽约。目前在45个国家和地区有

直接投资，拥有300余万名独立营业代表，业务遍及137个国家和地区，年销售额达52亿美元。现有产品2万余种，博及护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行首饰、女性内衣/时装、健康食品等。全美最大的500家企业之一。

雅芳于1990年进入中国。雅芳（中国）有限公司现有74家分公司，覆盖国内23个省、5个自治区及4个直辖市，拥有雇员约2000人。位于广州的雅芳生产基地，累计投资超过6000多万美元，于1998年正式投入使用。雅芳（中国）有限公司为中国女性提供数百种各类产品，包括护肤品、彩妆品、个人护理品、香品、流行饰品、时尚内衣和健康食品等。1998年转型后，中国雅芳严格遵从政府要求，通过专卖店与专柜等零售渠道进行产品销售，转型成为零售业的经营模式。

案例背景

案例中雅芳所面临的状况。1998年4月 在中国全面禁止传销的情况下，雅芳不得不寻找新的销售渠道，即 建立专卖店，在雅芳成功的成为直销试点后，店铺的经营模式与直销之间的渠道冲突也成为雅芳待解决的难题。1.目标差异性

实际上，雅芳在中国所实行的经营方式也并非纯粹意义上的单层次直销，而更多是倾向于批零店铺的经营模式，因为它没有形成推销员团队，也没有推销员集体激励机制，而且它的主要收入来自于专卖店及专柜。即使是彰显雅芳“转型最彻底”的6000家专卖店中，占95%的店铺也是授权加盟连锁店。

也就是说，雅芳与经销商所形成的是一种相对松散的、以授权加盟为主的“超级组织”，其最大特征就是成员之间保持着不同而又相对独立的目标体系。当然，出于对提高效率和节省成本的考虑，雅芳与经销商都有为渠道整体目标贡献自己力量的努力。但是，对于如何达到渠道的整体目标，他们却都会有各自的主张和要求。例如，作为中国市场中唯一一家取得直销试点“牌照”的企业，雅芳当然希望通过直销试点来对扩大其在中国的市场占有率、彰显直销优势从而提高竞争力、实现其长期发展战略；然而，经销商们却将直销试点资格视为“不祥之兆”，因为直销试点不但降低了他们的销售预期，而且还使相当数量的存货成为沉重负担，以及前期价值不菲的固定投资付之东流……

当然，雅芳更愿意保持直销员与经销商共存的局面，从而共同为雅芳的终端消费者提供优质的服务。不过，这似乎只是雅芳一厢情愿的想法，它与经销商之间的目标差异性所导致的渠道冲突，将最大程度地考验着雅芳高层的营销技能与渠道管理能力。

2.领域冲突

渠道中不同的成员会扮演不同的角色。每个渠道成员都有自己的领域和活动范围，而且每个渠道成员也会为自己争取一片独享的决策领域。目前雅芳的销售收入主要来自于商场专柜与专卖店，它们是雅芳为顾客服务、促进雅芳发展的主力军。然而，直销试点的展开将对

这些专柜与专卖店造成巨大冲击，它可能使目前分工明确的局面被完全打破。由于销售员可直接到公司拿货，直接销售将可以降低各种直接或间接的费用，所以直销员将具有更多的价格优势。同时，由于雅芳在人力资源管理上一向实行严格的“绩效管理”制度，并推行量化业绩指标，雅芳店铺销售员在转型后可能带走大量的店铺消费者。或许在不久的将来，雅芳产品将完全跳过经销商而通过直销人员销售，专卖店、专柜则可能沦为免费展示雅芳产品、免费退换问题产品的场所。

尽管雅芳方面一再坚称，直销试点的体系将完全独立于目前的专卖店运作体系，无论在试点区还是非试点区，专卖店都将正常运营，但是不可否认的是，直销试点已经在各个方面对原有的、界线分明的领域范围造成冲击。领域范围的重新“改写”是此次经销商“逼宫”事件重要根源之一，经销商退货只是一个表面问题，深层次问题是成员的领域冲突而导致的新、旧渠道之间利益的冲突。经此一役，对成员领域的重新界定、从而实现对渠道冲突的有效管理，相信将会是雅芳不可或缺的重要议程之一。

3.多渠道冲突

目前，消费者可以从不同渠道购买到适合自己的雅芳产品，其中包括商场专柜、专卖店、网上商店，也有一些非正式的渠道如灰色营销渠道、地下黑店等，众多的渠道方便了顾客的消费。当然，在取得直销试点之前，由于专柜与专卖店的贡献最大，雅芳对经销商也就非常倚重，雅芳主要是通过高额的批零利润来保持经销商的忠诚度。然而，直销经营活动需要大批推销人员来彰显其最大的竞争优势，雅芳为了适应新的直销游戏规则，就不得不逐渐减少对经销商的依赖程度，转而重视对推销员的培养，这在经销商们看来有一种“过河拆桥”的味道。经销商将被置于何种地位呢？难道商场专柜、专卖店只是起到做美容或产品展示的作用？或仅是专为雅芳设立一个直销提货点？对于前期已经投入一定固定资金的经销商们当然不愿意看到这种情况的发生。

自从1998年转型以来，雅芳的经销商为雅芳在中国的发展作出了不可磨灭的贡献。正是这些授权专卖店，给雅芳中国公司带来了每年40%的销售增长率。2004年雅芳在中国取得的20多个亿的销售额中，来自专卖店的贡献达到了70%。雅芳当然对经销商们是心存感激的，给予了他们丰厚的回报。正如一位也参加“逼宫”的经销商所说：她非常感谢多年来雅芳给予了她赚钱的机会。

然而，现在的情况已经完全变了！直销试点将使店铺的业绩受到致命打击，甚至已经出现一些专卖店的销售员利用专卖店来直接销售产品的现象。直销员现在可以直接向雅芳公司提货，这导致专卖店的销售额急剧缩水。人员推销与传统的经销商形成的多渠道冲突是雅芳在经营模式转型中的一种阵痛，然而却是很难回避的。

另外，随着雅芳直销试点的纵深发展，相信作为直销主要方式之一的网上直销，将会成为雅芳直销帝国蓝图中的重要内容之一。而且，日新月异的Internet技术、现代物流技术、现代营销技术也为网上直销提供坚强的物质保证。然而，正是网上直销的引入，在筑固雅芳直销帝国的同时，也对现有的渠道（包括人员推销和店铺销售）形成激烈的冲击。前几年雅芳在导入网上商店后，引起众多经销商的强烈抵制就是很好的一个例证！

由于雅芳在未来几年仍将处于经营模式的转型阶段，而且中国的直销进程也是一个循序

渐进的过程，因此，专卖店（专柜）、人员推销、网上直销等在一定时期内都将共存于雅芳的销售网络中，不同的渠道有不同的利益诉求，因此多渠道冲突将很难避免，这是对雅芳的营销技术与管理能力的重

雅芳直销，路在何方？

敢问路在何方？雅芳如何妥善处理目前渠道冲突局面，如何充分利用直销试点“牌照”来取得最大的竞争优势，相信这是雅芳高层和业界共同关注的话题。直销试点资格是雅芳领先于竞争对手进行直销经营活动的“尚方宝剑”，但它也不总是给雅芳带来鲜花和掌声，经销商在广州总部的“逼宫”事件使雅芳直销模式面临巨大的考验。

鉴于目前的渠道冲突现状，业界一般认为，雅芳可能采取两种解决方案。一是实行“商场专柜、专卖店产品区分销售”，如商场专柜走高端路线、专卖店实行“收费美容”的方式，来达到安抚经销商的目的。二是将直销员划拨到一定的经销店铺管辖范围，从而实现对直销员的二级管理，可能也不失为雅芳协调直销员与经销商利益冲突的最佳办法。

问题在于，这些“解决之道”有仅对问题“头痛医头，脚痛医脚”之嫌。这是因为，一是渠道冲突的目标差异与领域冲突仍然存在。雅芳仍然存在如何平衡直销员与加盟经销商两者的利益的重大问题。二是如果对直销员实行二级管理，那么雅芳是否将不具有直销企业的竞争优势，而沦落为一个与传统批零店铺经营无异的企业呢？最后，引入网上直销是不可逆挡的态势，那么，网上直销会对其它的渠道形成怎么样的冲击呢？况且，随着技术的不断创新，相信更多的渠道形式也是涌现出来为雅芳等直销企业所用，到时渠道冲突将会是另一种不同的局面。因此，从长远来看，这些解决的对策并不能对雅芳的渠道冲突起到“标本兼治”的功效。大考验。

总结

其实，直销试点只是雅芳渠道冲突的导火线而已，雅芳多年来削足适履的转型，进而引发的一系列问题才是冲突的真正根源。

在经历了转型中渠道冲突的阵痛之后，雅芳也许才能真正意识到渠道中时刻隐伏的危机，并寻求有效的管理手段，进而打造出一个健康的雅芳直销帝国。

关于雅芳的优势和劣势及解决方案

• 劣势；

• 仓库分散和信息不畅通，库存多，周转不畅，成本高

• 重点规划是营销和销售，多年来一直忽视了供应链的管理

• 信息系统不够完善，供应链环节协调不到位，效率低下，客服满意度下降 解决方案。

• 建立完善的电子商务平台，建立重要的区域物流服务中心，且服务中心功

能完善，辐射的范围大

• 完善物流信息系统，使信息更流通，能及时响应市场需求变化

• 加强供应链上各环节的合作，加强与第三方物流公司合作，开展多渠道的销售模式。

雅芳的SWOT分析

优势

行业地位--处于世界领先地位。

品牌上风---有很好的着名度和美誉度

质量的保证---全球雅芳在美国新泽西沙芬（SUFFERN）和日本东京设立了新产品的研发机构。销售网络---超过6,000多个销售及服务网点和数十万名直销员。

历史悠久，品牌深远，进进中国较早--有较多的忠诚客户产品更新快，有季价产品和主打品牌---满足不同客户的需求

劣势

低档产品对高档形象的影响！

店主满足程度的下降--不能及时解决题目，产品的破损以及窜货题目！

如何解决---减少内部劣势，回避外部威胁

规范加盟店的治理－－（１）完善自由加盟体系．（２）加强协调与服务的能力．（３）总部为其提供既是市场消息，进行广告宣传，促进销售．

2：严厉打击窜货题目－－－

（１）建立巡访制度和严格的奖罚制度－－各加盟店之间可相互监视．（２）签订不窜货协议．（３）加强销售通路的治理－－＜a＞积极主动，加强监控：区域销售与价格的变化，及时检查是否窜货题目． ＜b＞畅通讯息沟通渠道：掌控窜货市场．＜c＞出了题目严厉处理．＜d＞在数目上控制促销品．＜e＞包装上的识别． 3：树立优化意识---从产品质量和服务层次上战胜对手！

09营销一班 60号

邹颖

第三篇：市场营销案例分析（定稿）

组织市场的相关内容

组织市场是指工商企业为从事生产、销售等业务活动以及政府部门和非盈利组织为履行职责而购买产品和服务所构成的市场。简言之，组织市场是以某种正规组织为购买者所构成的市场，与消费者市场相对应。

一、组织市场包括：

生产者市场、中间商市场、非盈利组织市场和政府市场。

（一）、生产者市场是指购买产品或服务用于制造其他产品或服务，然后销售或租赁给他人以获取利润的单位和个人。而组成生产者市场的主要产业有工业、农业、林业、渔业、采矿业、建筑业、运输业、通信业、公共事业、银行业、金融业、保险业和服务业等。

（二）、中间商市场也称为转卖者市场，指购买产品用于转售或租赁以获取利润的单位和个人，包括批发商和零售商。

（三）、非盈利组织市场是指为了维持正常运作和履行职能而购买产品和服务的各类非盈利组织所构成的市场。而非盈利组织泛指所有不以营利为目的、不从事营利性活动的组织，我国通常把非盈利组织称为“机关团体、事业单位”。

（四）、政府市场是指为了执行政府职能而购买或租用产品的各级政府和下属各部门。各国政府通过税收、财政预算掌握了相当部分的国名收入，形成了潜力极大的政府采购市场，也成为非盈利组织市场的主要组成部分。

二、组织市场的特点：（1）、购买者比较少。组织市场营销人员比消费品营销人员接触的顾客要少得多。

（2）、购买数量大。组织市场的顾客每次购买数量都比较大，有时可能一位买主就能买下一个企业较长时期内的全部产量，有时有一张订单的金额就能达到数千万元甚至数亿元。

（3）、供需双方关系密切。组织市场的购买者需要有源源不断的货源，供应商需要有长期稳定的销路，每一方对另一方都具有重要的意义，因此供需双方互相保持着密切的关系。

（4）、购买者的地理位置相对集中。组织市场的购买者往往集中在某些区域，以至于这些区域的业务用品购买量占据全国市场的很大比重。

（5）、派生需求，也称为引申需求或衍生需求。组织市场的顾客购买商品或服务是为了给自己的服务对象提供所需的变化而变化。因此，业务用品需求由消费品需求派生出来，并且随着消费品需求的变化而变化。

（6）、需求弹性小。组织市场对产品和服务的需求总量受价格变动的影响较小。一般规律是在需求链条上距离消费者越远的产品，其价格的波动越大，需求弹性越小。

（7）、需求波动大。组织市场需求的波动幅度大于消费者市场需求的波动幅度，一些新企业和新设备尤其如此。如果消费品需求增加某一百分比，为了生产出满足这一追加需求的产品，工厂的设备和原材料会以更大的百分比增长，经济学家把这一现象称为加速原理。当消费需求不变时，企业用原有设备就可以生产出所需的产量，仅需支出更新折旧费，无需增加原材料购买量；消费需求增加时，许多企业要增加机器设备，这笔费用远大于单纯的更新折旧费用，原材料购买也会大幅度增加。组织市场需求的这种波动使得许多企业向经营多元化发展，以避免风险。

（8）、专业人员采购。组织市场的采购人员都经过专业训练，具有丰富的专业知识，清楚的了解产品的性能、质量、规格和有关技术要求。（9）、影响购买的人较多。与消费者市场相比，影响组织市场购买决策的人较多，大多数企业有专门的采购组织，重要的采购决策往往由技术专家和高级管理人员共同做出，其他人也直接或间接地参与，这些组织和人员形成事实上的“采购中心”。

（10）、销售访问多。由于需求方参与够买过程的人较多，供应者也较多，因而竞争激烈，所以需要更多的销售访问来获得商业订单，有时销售周期可达数年以上。

（11）、直接采购。组织市场的购买者往往向供应方直接采购，而不经过中间商环节，特别是价格昂贵或技术复杂的项目更是如此。（12）、互惠购买。组织市场的购买者往往是“你买我的产品，我就买你的产品”，即买卖双方经常互换角色，互为买方和卖方。（13）、租赁。组织市场往往通过租赁方式取得所需产品。对于机器设备、车辆等昂贵产品，许多企业无力购买或需要融资购买，采用租赁的方式可以节约成本。

对于生产者市场而言，其中生产者购买行为的主要类型包括三个方面：

（1）、直接重购。指生产者用户的采购部门按照过去的订货目录和基本要求继续向原先的供应商购买产品。这也是最简单的购买类型。（2）、修正重购。指生产者用户改变原先所购买产品的规格、价格或其他交易条件后再行购买。这种决策过程较为复杂，买卖双方都有较多的人参与。

（3）、新购。指生产者用户初次购买某种产品或服务。新购产品大多是不长购买的项目，如大型生产设备、建造新的厂房或办公大楼等，采购者要在一系列的问题上做出决策，而购买的成本和风险越大，购买决策的参与者就越多，需要收集的信息就越多，购买过程就越复杂。这也是最复杂的购买类型。

生产者通过一次性购买而获得某项目所需要全部产品的采购方法称为系统购买、供应商所采用的与系统购买相应的销售方法称为系统销售。系统销售有多种不同的形式：一是供应商销售一组连续产品，二是系统承包，即一个单独的供应商给购买者提供维护、修理、操作所需的全部物料。

购买类型不同，购买决策的参与者也不同。生产者的采购决策组织称为采购中心，指围绕同一目标而直接或间接参与采购决策并共同承担决策风险的所有个人和群体。又分为发起者、使用者、影响者、决策者、批准者、采购者和信息控制者。

影响生产者购买决策的基础性因素是经济因素，即商品的质量、价格和服务。影响生产者用户购买决策的主要因素可分为4大类：（1）、环境因素。指生产者无法控制的宏观环境因素，包括国家的经济前景、市场需求水平、技术发展、竞争态势和政治法律状况等。（2）、组织因素。指生产者用户自身的经营战略、组织和制度等因素，包括经营目标和战略、政策、程序、组织结构、制度等。

（3）、人际因素。指生产者内部参与购买过程的各种角色（使用者、影响者、决策者、批准者、采购者和信息控制者）的职务、地位、态度、利益和相互关系对购买行为的影响。

（4）、个人因素。指生产在用户内部参与购买过程的有关人员的年龄、教育、个性、偏好、风险意识等因素对购买行为的影响，与影响消费者购买行为的个人因素相似。

生产者采购的基本原则是用相对较低的成本获得最高的利益（经济、技术、服务和社会效益等），生产者有三种交易导向：购买导向、采购导向和供应管理导向。

对于中间商市场而言，其购买类型有：新产品采购、最佳供应商选择、改善交易条件的采购和直接重购。

第四篇：市场营销案例分析

市场营销·案例分析

题目：

10万元费用，怎样在3个月内打开H省市场

余杰是H省的第三任业务代表。公司说，如果余杰把H省市场做起来，就任命他为该省的办事处主任。他的前两任各坚持了3个月，还没熬到主任的位置就下了课。

公司的产品是大众化的系列休闲食品（膨化、饼干、糖果类），定位稍偏向城市市场，较富裕的农村地区也能消费。目前产品价格在市场上处于中等水平，价差空间也属于行业平均水平，有部分产品系列价差稍高。27岁的余杰在公司市场部已经呆了两年，对于H省，他一直很看好：H省的人口有6000多万，做消费品的都知道人气旺财气就旺的道理；另外，H省靠近沿海地区，居民消费观念超前，舍得花钱；再就是该省电视媒体比较发达，居民容易受媒体宣传影响，如果投入得当，应该会产生立竿见影的销售。当然不利的因素也有：首先就是管理环境复杂，搞不好会被罚得一穷二白；其次是经销商实力不大，没有能够覆盖全省的大经销商。

余杰明白，公司的支持就是10万元，公司的忍耐就是3个月。他决定集中优势兵力，在局部市场首先有所突破，让公司看到希望，再追加投入，向全省推开。

首先进入余杰眼中的有四个城市：

A市：H省的省会，下辖5县1市，人口500多万，是全省经济最发达的地区，终端比较发达，同类产品在该城市都取得了很好的销量。当然竞争也是最残酷的，该市能够收到的电视台很多，户外和流动宣传载体也很多，各大终端索取的各种费用一般企业更是难以承受，最要命的是其他本地和外埠的4个品牌已经在此打得不可开交。

B市：与A市有2小时的公路里程，距离省会最近，消费习惯基本和省会一样，但是人均收入相对A市要低，人口也明显少于A市。市区主要由几个大型企业的生活区组成，城市管理较严。市区大型超市也有一定数量，主要有2个同类品牌占据主导地位，市区终端基本从省会进货，下面两个县城的终端则从B市区的一些大超市拿货。当地电视台的广告发布价格略低于A市，市区各企业也有自己的电视台，都有一定的收视率。

C市：与A市处于同一条铁路线上，交通便利，经济比较发达，是H省第二大市，人口远多于B市。该市城区中等规模，市容不是很好，县城较多，城区的经销商和省会的经销商关系密切，基本能够覆盖下面的县城和富裕的乡镇，且城区内的大型超市不多，都是本地人开的。终端内同类品牌有8个，没有哪个品牌有明显销售优势。

D市：距A市有超过6个小时的公路里程，与A、C在地图上呈三角关系，市区很小，下辖6个县，其中一个县是国家级的药材批发市场所在地。人口比B市多，但少于C市，人均收入在全省处于中上水平。市区超市不发达，各县城终端进货渠道多样。终端内同类品牌有9个，但单一终端品种最多只有4个，各品种在各终端的销售量也不完全相同。当地自己的电视也有一定的收视率。

余杰计划首先在3个月内打开一个市场，然后再向其他市场扩展，最后实现全省开花。他也知道，一招不慎，就可能会满盘皆输，前两任在公司办理交接的场面仿佛还历历在目。他该如何从中做出选择，又如何来开发这些新市场呢？或者，还有更全面的考虑吗？

某学生分析：

该公司的产品是大众化的休闲食品，客户群体应该是有一定经济实力且喜欢食用休闲食品的人，大多为中年以下的人群，因此定位是需要一定人口数量的城市和富裕农村；要想在三个月内用十万块钱打开整个H省的市场有困难，因为省内重要城市间市场差异较大、环境复杂，且资金、时间有限，要想最终打开该省市场，可以以一个适宜的市作为开拓者，并留下向全省铺开的余地。因此，需要先选定一个较为适宜的市场作为突破口。

H省中重要的市有四个，以现有的资源分析是否适宜进入该市场。

A市是省会，因此各种经济资源相对为最雄厚，但成本也是最高的。一是各种宣传载体的费用不是一般企业能够承受的，当然以现有的条件几乎无法做广告宣传，而没有宣传要打开市场是需要十分长的时间的、也是比较困难（成本较高）；二是同类产品已经有四个品牌，且竞争激烈，如果进入势必成本巨大（难以在短期内打开市场），对于相对弱势品牌（本品牌）来说不适宜现在进入，但却是适宜最终开发的市场。

B市的资源也比较丰富，但相对于余杰的情况来讲，最大的问题是，当地的同类产品已经有两个主导品牌，就算余杰有再多一点资金和时间，都不适宜在自己的品牌产品（在全国）还处于不够强势的情况下进入一个同类产品有主导品牌的市场，更何况资金、时间极其有限，在这个市场中，成本是极其巨大的、风险也是极其大的。

C市的好处在于与省会联系密切（无论在交通上、经销商网络上）；且经济发达、经销商网络覆盖较全、终端内各类品牌均没有销售优势。相对于余杰现有的条件，应该说既比较容易进入和打开这一市场，对于后期辐射其他重要城市也是十分有利的，可以考虑以其为出发点和根据地来打开整个H省市场。

D市最大的机遇是终端内同类品牌的单一终端品种只有四个，且各品种在各个终端的销量也不完全相同，也就是说在各个终端内都没有主导的品种（即该市没有该类产品的主导品牌），对于余来说是非常大的机遇，可以在各个终端都施展开手脚且成本相对较小；另外，当地电视有一定收视率，渠道多样，对于打开市场有利，人均收入处于中上水平，人口较多，因此就当前余的情况，本市是可以进入的；关于后期辐射市场，D最大的优势是与A和C在地理上呈三角关系，也就是说可以同时辐射A、C，或后期先进入C再来辐射A，等等。

综合上述分析，要想在三个月内用三万元打开一个市场进而辐射周围并最终打开整个H省，我认为需要以下几个步骤：

首先应该选定D市作为突破口，进入这个市场，因为本地没有休闲食品的主导品牌，竞争成本相对较低，市场剩余空间较大，余杰的机会就比较大；利用当地具有一定收视率的电视来让消费者熟知；调查、分析各个休闲食品品牌在各个终端的市场占有情况，根据终端市场需求和适当的自身差异化有选择地进入不同的终端，并利用当地多样的供货渠道进入终端，保证在三个月内要迅速在不同的终端里树立起自己的特色和份额；

三个月后，主要分析当地休闲食品未出现主导品牌的原因，并以此尽力成为D市在休闲食品领域的主导品牌，占有这一市场；

占有这一市场后，利用当地作为国家级药材批发市场所在地的物流运送能力及配套设施等将市场瞄准C市，尽力去开拓C市市场；正如我上面所述的，C市经济发达、经销商网络覆盖较全、终端内各类品牌均没有销售优势，因此，竞争成本不会很高且商业运作资源（经济发达、经销网络等）丰富，只要找准需求，C市场还是比较好开发的，关键是分析明确为什么当地的同类品牌都没有销售优势，找出原因、制定策略后尽快占领该市场；

接下来，利用与A市（省会）的交通、经销网的便利，进入省会市场，省会市场的经济资源是最丰富的，如果能进入并有一定的市场份额，收益应该不会少，但进入该市场的成本和难度都较大，一是宣传成本高，二是竞争激烈，可以在销售上或产品上走一条不同于其他同类品牌的路，比如开发A市/省网络销售平台，即做B2C，或者分析市场需求、寻找细分市场、开发潜在市场等，做与其他品牌不一样的东西，也就是差异化；

当在省会市场有一定份额的时候，就可以考虑向其他有潜力的小市场进军，而此时的难度就相对不那么大了。

我不推荐进入B市场，因为B市的人口不怎么多，且宣传成本高，最要命的是当地有占据主导地位的同类品牌，要想从中获得份额相当困难。

第五篇：市场营销案例分析

市场营销学

天津顶益国际食品有限公司

洛阳分公司案例分析

班级：10工商管理第二学位（1）班 小组：第三小组 组员：卢艳玲 周强

姜看看 原堃 翟雪艳 张晨 张峰领 张弛

指导老师：刘玉来 针对这个题目，我们组调查了位于洛阳海瑞君临大厦康师傅方便面办公点——天津顶益国际食品有限公司洛阳分公司的一位在康师傅公司工作多年的策划人员——翟瑞瑞，这位翟策划将她在康师傅公司将近十年间的所见、所闻、所感告诉了我们。我们都知道，每个企业都是一步步成长起来的，而企业在营销方面的策略也是一步步发展起来的。

她用了专业的SWOT分析法为我们分析了康师傅公司所面临的市场环境：

一、康师傅公司优势分析：

1、康师傅拥有品牌效应，并把握机遇，并建立了强大的渠道优势，其品牌扩张和影响力能够深入到市场的每一个角落。将营销深入到最低端的销售行为成就了康师傅的成功。此外，还有借助品牌、商标效应，实惠，价钱合理，广告宣传到位等。康师傅方便面的促销，有大超市的内场促销、大型活动促销、小村镇的外场促销等多种促销形式。

2、康师傅公司具有深刻洞察市场的战略眼光和远见性，作为引领中国快销领域的佼佼者。其资金实力雄厚，技术研发能力在同行业中处理领先地位。康师傅方便面由经典的红烧牛肉面到现在的多种口味，他的成功很大程度上是由于他新产品的不断推出。此外，他还更具季节的变化而不断变换产品。例如，冬天推出千椒百味系列的方便面，夏天推出干拌面、食面八方。据翟策划说冬天推出的千椒百味系列的爆椒牛肉面以及夏天推出的红烧牛肉干拌面销售的特别好。

3、康师傅的广告投放度极其高，像康师傅干拌面推出时是请“五月天组合”做的代言，广告覆盖率极其广。此外，康师傅还有现场试吃活动，他们的促销员规定每天煮试吃面不能少于24包。

4、康师傅企业及品牌文化被广大消费者接受，康师傅方便面与其他品牌的方便面相比更加深入人心。翟策划说在康师傅第一次推出干拌面时，销售的并不好，经过市场调查后找出问题，并对干拌面重新研发，第二年夏季干拌面上市时销售的异常火爆。康师傅公司对自己的产品质量要求的特别高，每年都会在销售城市进行两次市场调查，了解自己的不足，不断改进。

5、康师傅公司在国内的食品行业知名度非常高，市场认可度和市场占有率也很高。他的营销和组织能力强，在洛阳的营销活动，促销员全是经过几轮帅选的高校学生，此外每周周四都对促销员进行专业培训，尤其注重培养组织能力强的促销员。

6、康师傅公司针对消费者的消费水平推出了不同档次价位的方便面。市场上低价面有康师傅好滋味系列的方便面，中价面有袋装的红烧牛肉系列及其他口味的面，高价面主要是盒装、桶装、碗装面，能满足不同消费水平的消费者的需求。

二、康师傅公司的劣势：

1、康师傅“水源门”事件让许多的消费者对康师傅产品产生了质疑，让康师傅的形象，信誉和销售量大大受损。直接导致康师傅矿泉水的销量大幅度下降，在许多城市康师傅的矿泉水被不断的下架。这一事件影响了康师傅方便面的销售。

2、员工的忠诚度不高，人才优势不明显。康师傅用人用尽，换人换得很快，像方便面促销员，每个月都会换掉一批，很少有长期做的。

三、康师傅公司的机会：

1、随着广大消费者的收入不断增加，生活水平越来越好，人们有更多的可支配收入用于饮食方面的消费。而且消费者的消费观也随着生活水平的提高不断改变。对知名品牌的信任度越来越高。

2、政府对康师傅公司的大力支持。作为最早来大陆的台湾企业之一，我国政府对康师傅公司一直对康师傅公司采取了很大政策支持和帮助。

3、人们的生活节奏不断加快，很多上班族没时间做饭，他们大多选买方便面这种速食食品来充饥。

四、康师傅公司的威胁：

1、康师傅公司的竞争者实力强大，而且其每个产品所在的行业竞争激烈，代替品多。例如方便面方面，有统一、白象、今麦郎等强劲对手。

2、随着经济的发展，人们的生活水平不断的提高，对吃的东西越来越讲究，越来越注重营养，这对康师傅方便面有些不利。

3、来自竞争对手的威胁，统一公司推出的系列方便面知名度也越来越高，尤其是统一的老坛酸菜方便面是康师傅比不了的。

在市场营销课程中，我们学习了营销组合4P’S策略。那天通过

策划的讲授，我们在实际中加深了对产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略的理解。我们了解到康师傅公司在市场营销方面的发展，以康师傅方便面西南市场为例：

营销策略之一

进驻西南设厂 减少配送成本 快速抢占市场： 一是降低运输费用，从而降低销售成本；

二是市场价格合理化，更好吸引消费者，抢占市场； 三是市场细分化，更好服务消费者。营销策略之二

适应市场 策略特征阶段化

一、初创期策略：理清乱麻；

二、开拓期策略：量的突破；

三、扩张期策略：巨额的广告投入；市场细分化，产品纵深化；缩短通路渠道，实施“通路精耕”。

营销策略之三 进一步完善营销策略： 一以实现永续经营为目的； 二调整产品利润结构。

综上所述，透过康师傅公司在西南市场的开拓史不难看出，良好的营销策略，事业便事半功倍。因此，具区域特性的务实的营销策略，开拓出营销新路，才是企业得以字区域生存和发展的正确出路。正所谓“重营销策略者胜，轻则亡”。

在分析了企业市场环境和了解了企业市场环境营销方面的发展情况之后，我们多少了解了公司在以后的市场导向：

（1）公司会进一步了解产品的整体概念，注重产品组合，掌握产品品牌、包装策略，合理调整产品生命周期，注重新产品的开发，开发出多种产品来满足不同的消费者；

（2）公司会了解影响产品定价因素，掌握产品定价方式，及时根据市场情况调整产品价格，熟悉产品定价技巧，从而产品定价会更趋向合理化，开发出多种价格产品来满足不同消费群体；

（3）公司会开发多种分销渠道；

（4）公司会运用更多有效的促销方式，包括广告、人员推广、营业推广和公共关系等。