特许经营管理概论之我国特许经营企业产权结构的分析

第一篇：特许经营管理概论之我国特许经营企业产权结构的分析

我国特许经营企业产权结构的分析

1.产权结构形式

我国的许多特许经营企业，虽然形式上是公司制企业，但只具有工商登记上的意义，其产权结构、内部组织结构、权利分配、决策方式、激励与约束机制等都不具有公司制企业的内涵。由于特许经营企业所有权安排和治理机制的匹配受企业发展阶段、产权结构、融资方式、传统文化和企业家自身素质等诸多因素的影响，可以从两个方向对特许经营企业的治理问题进行分析：从横向来看，不存在适用于所有特许经营企业的普遍的最优治理模式，不同特许经营企业适用不同的治理模式；从纵向来看，由于同一特许经营企业所处的环境及自身的条件是不断变化的，治理模式本身具有阶段性和演讲性，因此，特许经营企业应根据内外部条件的变化选择适宜的所有权安排维度和治理模式。

2.产权结构转型

特许经营家族企业依靠血缘关系所产生的凝聚力，以灵活的经营管理机制，在艰难的创业过程中及时抓住市场机遇，使企业在较短的时间内迅速成长壮大。目前的特许经营企业家族企业不仅逐步走出了粗放型的积累阶段，而且为数不少的特许经营家族企业已经具备了相当的规模。近年来，专家们更是不断地提出，我国的特许经营家族企业要发展就必须建立现代企业制度，走所有权和经营权相分离的道路，因为家族经营式的管理模式终将限制企业的发展。诚然，这些看法和观点在不同程度上反映出特许经营家族企业现实存在的问题，但另一方面我们也看到许多特许经营家族企业的势力和实力都在增强，企业稳步发展。这些相互矛盾的观察说明了我们实际上对我国特许经营家族企业目前的发展状况了解甚少，对特许经营家族企业的研究也还很肤浅，进而形成了一种主导观点，即要求特许经营家族企业自我否定，放弃家族管理和控制的模式，努力向公众公司转型。

3.产权结构治理

无论是过去还是现在，在发达国家还是在发展中国家，特许经营家族企业都大量存在并发展着。这说明，家族式企业的存在有其有效率的一面。正像德鲁克在《大变革时代的管理》一书中论述“新超级大国——海外华人”中描述的那样，海外华人的家族企业具有和现代经济接轨的“开放性”与“家族稳定性”的双重特征，从而使海外华人企业得到快速发展。由此可见，企业所有权与经营权相分离并不是解决问题的根本所在，因为我们同样也看到建立了现代企业制度的企业同样存在着许多问题。而我国是一个家族文化传统非常悠久的国家，我国传统文化对于民营企业的影响是深远的，对民营企业的制度安排、组织规范和经营管理模式等方面的安排具有决定性的影响。家文化积累之深厚，对我国人心理和行为的影响之大是世界上其他国家所难以比拟的。所有权与经营权不是能简单地分离出去的，也并不是包治百病的灵丹妙药。实际上，企业也如生物体一样有着其生命周期和个性那个，并在其动态发展进程的每个时期、在不同的环境下都有其发展特征和要求。在发展初期，特许经营家族企业具有顽强的生命力和很高的效率如果对大多数小规模的企业进行现代企业制度改造，无异于拔苗助长；但是，如果让一些规模较大，技术层次较高的特许经营家族仍固守家族制，则是对特许经营家族企业制度变迁客观要求的熟视无睹。特许经营家族企业治理结构的发展是一个动态演讲的过程，它也会经历一个从简单到复杂、从不完善到完善的过程。因此，只有依据特许经营家族企业发展的特性，建立适宜其个性发展的治理模式，才是保证特许经营家族企业可持续发展的根本所在。

国际竞争在很大程度上将是公司治理的竞争。没有完善的公司治理，国内企业在利用国际资本市场筹集资金方面就会输给自己的竞争对手，在产品市场的竞争也就会更加困难。即使从国内市场考虑，强化企业的公司治理也已经是一项紧迫的任务。没有良好的公司治理，企业改革无论采取公司化的办法，还是采取所有权结构多元化的办法，都不会真正带来实效。如果没有完善的公司治理，也那一摆脱“长不大”的命运。因此，按照国际规范加强公司治

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理，也是加快我国民族经济发展的必由之路。

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第二篇：特许经营管理概论之特许经营的产权安排

特许经营的产权安排

特许经营的产权安排有三种形式，依据直营连锁、自由连锁和特许连锁的区别，不同的产权形式控制企业的方式不同，其监督成本也存在差异，因而产生的激励也不同。

正规特许产权归属同一所有者，集中管理程度高。分店经营者为代理人，对总部负责，这一产权安排刺激了资本的逐利性，体现在直营连锁的产生和发展上便是大企业的经一部扩张和中小企业的膨胀。大企业采取这种方式，通过分散经营单位将成功的经验进行复制，可以实现空间上的最大扩展；小企业找到一种成功模式，按照这一模式增加新店远比单店规模扩大更有潜力。直营连锁面临委托—代理问题，不过只要通过信息流管理的加强就能使监督成本不断降低。这种产权安排对经营者的激励还将扩大。

特许加盟店的经理实际也是这家加盟店的所有者，而直营连锁店的经理只是连锁总部额雇员。由于特许加盟店的经理拥有分店所有者，而直营连锁店的经理只是连锁总部的雇员。由于特许加盟店的经理拥有分店所有权，所以总部的事业也是他们的事业。而与收入建立在工资和佣金的基础上的经理们相比，拥有所有权的经理们干事业的雄心更大，受到的激励更强。

例如，麦当劳公司主要通过授权特许权的方式开辟连锁分店。其考虑之一就是，使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时，也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营的更出色。特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中业务的强有力的控制。因此，麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后，挑选那些具有卓越管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。

特许经营的加盟店是由受许人自己控制和所有的，其具有充分的自主权和剩余索取权。因此，他是自己的老板而不是职业的经理人员，总分店之间也不存在委托—代理关系，既防止了道德风险，避免了代理成本，也产生了有效的激励。这种产权安排通过合约维系集中统一，保障总部的协调和帮助扶持，同时又减少了不必要的干涉，于是特许权所有人乐于利用它来扩大事业，提高效益，特许权受让人乐于以此使自己的事业尽快起步。

特许加盟店的经理们作为各个分店的所有者，将具有较强的责任心，这种责任心会促使他们去改善与消费者之间的关系。而消费者们恰恰喜欢那些有责任心、平易近人的老板们。通常特许连锁店的经理们非常关心本店的服务质量，因为他们清楚，只有当消费者获得满意的服务后，才会成为企业忠实的回头客。

如果说高质量的产品是打开市场的前提，那么优质的服务则是开拓市场的保证。松下幸之助说过：“不论多好的商品，若缺乏完整的服务，就无法使顾客满意，并且会因而失掉商品的信用。”优质服务是特许经营的生命线，服务水平的高低对特许连锁店来说是制胜的法宝，直接影响到整个特许连锁系统的企业形象，关系到消费者对该店的忠诚度与连锁系统的整体效益。

特许经营最初是以中小企业与大企业进行抗争的自救手段出现的，因而在产权安排上也体现了互助互利的关系。各加盟店在维护了各自独立的法人地位的基础上缔约合作，以创造共同的竞争优势。由于剩余收益几乎全部归加盟店所有，使得特许经营具有较高的看不见效率，即不易被观察到的内部效率。因此，特许经营的产权安排使具有这方面偏好的经营者乐于加入到特许经营系统中来。

特许经营有效地解决了商品经营和资本经营的错位。中国社会的商业流通过去依附于行政管理体系，资产优势和经营优势不能合理组合，决定了运转效率和经济效率的低值位。以特许经营业态为载体，可以形成市场共识、经营共谋、资源共济、利益均占，实现建立在利益基础上的、有条件的资产优势互补。资产由分散到集中，使整体资产效用为规模经济经营提供可能，形成资产经营主体与商业经营主体共生互补的双轨制运营体系。著名诺贝尔

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奖获得者施蒂格勒曾指出：近一百年来，世界上前500强大企业无一不是通过资本经营、兼并组合、扩张而得以发展。

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第三篇：特许经营管理概论之特许经营企业的工作分析

特许经营企业的工作分析

1.特许经营企业工作分析的定义

特许经营企业的工作分析是指对某一特定的工作作出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。工作分析的主要任务是对现有工作进行分析，从而为其他的人力资源管理工作的实现，如甄选、培训、绩效评价及薪酬管理等收集信息。工作分析由工作描述和工作说明书两大部分组成。人们常用6W1H的工作分析公式进行工作分析。

（1）WHO：谁来完成这项工作。

（2）WHAT：这项工作具体做什么事情。

（3）WHEN：工作时间的安排。

（4）WHERE：工作地点在哪里。

（5）WHY：工作的意义是什么。

（6）WHO：他在为谁服务。

（7）HOW：他是如何工作的。

2.特许经营企业工作分析的程序

工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备，同时还需具有与企业人事管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。工作分析通常依照以下程序进行。

程序一：准备阶段

主要解决以下几个问题

（1）建立工作分析小组。

（2）明确工作分析的总目标、总任务。

（3）明确工作分析的目的。

（4）明确分析对象。

（5）建立良好的工作关系。为了搞好工作分析，还应做好员工的心理准备工作，建

立起友好的合作关系。

程序二：计划阶段

分析人员为研究工作迅速有效，应制定一个执行计划。同时，要求管理部门提供有关的信息。这一阶段包括以下几项内容。

（1）选择信息来源。

（2）选择收集信息的方法和系统。

信息收集的方法和分析信息适用的系统由工作分析人员根据企业的实际需要灵活运用。由于分析人员有了分析前的计划，对可省略和重复之处均已了解，因此可节省很多时间。但是分析人员必须切记，这种计划仅仅使预定性质，以后必须将其和个单位实际情况想验证，才不至于导致错误。

程序三：分析阶段

该阶段包括信息的收集、分析、综合3个相关活动，是整个工作分析过程的核心部分。分析的项目通常包括工作名称、雇佣人员数名、工作单位、职责、工作知识、智力要求、熟练及精确度、机械设备工具、经验、教育与训练经历、身体要求、工作环境、工作时间、与其他工作的关系、工作人员特性、选任方法等。总之，凡是一切与工作有关的资料均在分析的范围之内，分析人员可视不同目的全部予以分析，也可选择其中必要的项目予以分析。

程序四：描述阶段

仅仅研究分析一组工作，并为完成工作分析，分析人员必须将获得的信息加以整理并写出报告，形成工作描述和工作说明书。

程序五：运用阶段

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此阶段是对工作分析的验证，只有通过实际的检验，工作分析才具有可行性和有效性，才能不断适应外部环境的变化，从而不断地完善工作分析的运行程序。

程序六：运行阶段

控制活动贯穿着工作分析的始终，是一个不断调整的过程。随着时间的推移，任何事物都在变化，工作也不例外。企业的生产经营活动是不断变化的，这些变化会直接或间接地引起组织分工协作体制发生相应的调整，从而也相应地引起工作的变化。因此，一项工作要有成效，就必须因人制宜地做些改变。另外，工作分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并根据反馈修改其中不适应的部分。所以，控制活动是工作分析中的一项长期的重要活动。

3.特许经营企业工作分析的方法

国际连锁企业管理协会的专家认为，在进行工作分析时，选择正确的方法是至关重要的。工作分析的目的与内容不同，工作分析的方法也不同。下面介绍一些常用的工作分析方法。

（1）问卷类。工作分析所需的大量信息可以通过工作分析问卷来获得。问卷调查要求在岗人员和管理人员分别对各种工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性和频率做出描述分级，再对结果进行整理和分析。

（2）观察法。观察法是指在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察员工的实际工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来以收集工作信息的一种方法。观察法主要用来收集强调人工技能的那些工作信息，如搬运工、操作员、文秘等工作。它也可以帮助工作人员分析人员确定体力与脑力任务之间的相互关系。

（3）访谈法。通过与员工和管理者的访谈，可以获取更多的细节和更准确的信息。一般有三种访谈的方式：一是与该工作的主管人员进行访谈；二是与从事该工作的每个员工交谈；三是与从事相同工作的员工群体进行交谈。

（4）工作实践法。工作实践法也称参与法，它是指工作分析人员通过直接参与某项工作，从而细致地、深入地体验、了解、分析工作的特点和要求。

实践法的优点是可以克服一些有经验的员工并不总是很了解自己完成任务的方式的缺点，也可以克服有些员工不善于表述的缺点。由于分析者直接、亲自体验工作，所以能获得真实的信息，从而弥补一些观察不到的内容（www.xiexiebang.com）。

但是实践法也存在不足，对于许多高度专业化的工作，或需要经过大量培训才能胜任的工作，由于分析者不具备某项工作的知识和技能，因而就无法参与。

4.特许经营企业的工作描述和工作说明书

1）工作描述

工作描述具体说明了工作的目的与任务、工作内容与特征、工作责任与权力、工作标准与要求、工作时间与地点、工作流程与规范、工作环境与条件等问题。由于组织的不同，工作描述的内容也不相同。规范的工作描述书一般应包含以下内容。

（1）工作概况。它说明工作名称、工作编号、所属的部门、工作时间与地点、工作关系等。

（2）工作目的。它是用简短而明确的陈述来说明组织为什么要设立这一工作。

（3）工作职责。它是说明关于一项工作最终要取得的结果的陈述。换言之，为了完成本项工作的目标，任职人员应在哪些主要方面开展工作活动并必须取得什么结果。这是工作描述的主体部分，必须详细描述。

（4）工作规模。它是说明工作规模有多大。通常是用罗列数据的形式来表示该项工作所直接的和间接的影响的量的意义，即用数据形式来表示的工作的规模。例如，预算、收益等是描述工作规模大小的有用数据。

（5）工作条件与环境。工作描述还应说明执行工作任务的条件，如使用的办公设备、使用的原材料、工具和机器设备等，以及工作的物理环境，包括工作地点的温度、光线、湿度、噪声、安全条件等，还包括工作的地理位置及可能发生的意外事件的危险性等。

（6）社会环境。它说明完成工作的任务所需要涉及的工作群体的人及相互关系；完成工作所需要的人际交往的数量和程度；与组织内各部门的关系；工作活动涉及的社会文化、涉及习俗等。

（7）聘用条件。它是说明工作任职人在组织中的有关工作的安置等情况，包括工作时数、工资结构或等级、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升机会、共工作的季节性、进修机会等。

2）工作说明书

国际连锁企业管理协会的专家认为，工作说明书就是对工作任职人要求的说明，即为完成特定工作所必备的生理要求与心理要求。其主要包括以下内容。

（1）一般要求包括年龄、性别、学历、工作经验等。

（2）生理要求包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官灵敏度等。

（3）心理要求包括一般智力、观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造力、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等。

第四篇：特许经营管理概论之特许经营的可行性分析

特许经营的可行性分析

特许经营可行性分析主要是通过市场的调研，对特许经营扩张的必要性、充分性、可行性、影响力等进行系统的分析和研究，形成可行性报告，再通过理性分析和数据论证，判断是否可以利用特许经营模式推开市场。一般而言，当创业者事业发展到一定阶段后，考虑采用构建特许经营体系方式来加速发展和迅速扩张，应该是比较高明的选择。但特许经营的特色是一种成功模式的复制，与其他的经营方式不同，他只能锦上添花，而无法雪中送炭。所以，那些经营出问题或者只取得了初步成功就急于扩张的企业，一定要慎重选择特许经营方式。

1.特许经营可行性分析概述

1）构建特许经营体系的必要性分析

一般应从企业本身所获得的经济效益和实施特许经营能够带来的社会经济影响的角度来分析构建特许经营体系的必要性。必要性分析主要分析这样一些问题：实施特许经营后企业获得的利润是否可以增加，会以什么样的速度增加；实施特许经营后企业能否提升品牌价值，企业规模能够扩大多少；实施特许经营后企业能够保证可持续发展，能够为当地经济增加税收或者提高就业做出贡献。

2）构建特许经营体系的基础性分析

只有具备了实施特许经营的前提和基础，才能成功的构建特许经营体系。这些前提和基础应包括一下几个方面。

（1）具有成功的赢利模式。企业的产品或服务是否具有赢利能力是加盟商投资的重要考察依据。只有成功的企业才具备市场竞争能力，才能保证统一管理标准，提升整体管理水平，才可以实施特许经营。

（2）具备可知识化的特权。特许经营实际就是特许权的授予，包括工业权和知识产权的使用、转让或出售。只有将准备作为特许权内容的成功元素和经验进行知识化提炼、总结和固话，才能转化为易于传播的形式，转移给授权人。

（3）能够被复制的模式。特许经营企业是通过对成功的模式进行复制（克隆）而发展的，特许人应有一套使用的运行模式。无论加盟店开在哪里，都是样板店的翻版；无论是店面设计、店堂陈列、产品特色，还是经营管理、企业理念都与特许经营总部的样板店完全相同。

（4）完整的运营体系。一个成功的特许经营体系要具有完备的产品开发、促销推广、架构初具规模后才能谈的上扩张和更大规模的发展。任何一个缺乏体系设计、建立和支持的特许经营企业是不可能长久存在下去的。

（5）准确的市场定位。特许经营企业应从品牌定位、企业定位、产品定位、消费者定位等方面进行全盘考虑，建立一个定位准确、具有特色的特许经营体系。这是吸引受许人的重要方面，特许人应该强化企业独特的获利能力和经营特点，树立其在众多特许经营业务中清晰明确的形象。

（6）足够的前期资本。一个成功的特许经营体系应该兼顾盟主、加盟商、顾客和政府等多方面的利益。只有各方利益的协调、稳定、持续的增长，特许经营体系才能成功经营下去。要做到多赢，就必须在特许经营体系提供实质性收入之前，具备一定的前期支付能力，以满足聘请特许顾问费、招募费、广告宣传费、样板店试验费、体系设计及基本的建设费等实质性支出需要。

（7）广阔的发展前景。作为一个成功的特许经营企业，应该具有广阔的市场发展前景和最熟悉的业务领域，只有这样特许人才能利用自己的知识和经验开创拓展业务，也只有这样才会有受许人前来购买，才不会因生意不能长期赢利导致受许人的退出。

（8）持续的创新能力。特许经营虽然是复制成功的，但并非刻板的完全复制，而是需要不断的创新，不断地打造企业的核心竞争力。可以说，创新是企业与体系长久生存的根本生命

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力源泉。

3）构建特许经营体系的可行性分析

特许经营体系的建设是一项融经济性、技术性、知识性于一体的系统工程，企业应选用最有利的方法建设特许经营体系。除了建立系统支持、研究开发、督导培训、信息控制、财务管理、市场营销、物流配送等技术体系外，应着重进行经济可行性分析，这是特许经营体系建立最为关键的一个方面。特许经营体系建立和经济可行性分析包括两个大的方面。

（1）融资可行性分析。其中包括资金来源渠道分析、项目筹资方案确立、投资使用计划确定，借款偿还计划制定等内容。

（2）投资于收益预测分析。投资与收益预测也成财务预测，它既是特许经营企业自身发展计划的信息支撑，也是吸引潜在受许人加盟的关键。企业在预测时，对投资费用的估计及项目带来的利益和计算必须要做到详细、科学、准确、真实。

4）构建特许经营体系的社会效益分析

在可行性研究中，要对特许经营体系的社会效益和社会影响力进行分析，主要包括以下几个方面。

（1）特许经营体系对国家政治和社会稳定的影响，包括增加就业机会、改善地区经济结构、提高地区经济发展水平、改善人民生活质量等。

（2）特许经营体系与当地科技、文化、基础设施发展水平的相互适应性。

（3）特许经营体系应与当地居民的宗教，民族习惯的相互适应性。

（4）特许经营体系对合理利用自然资源、保护环境和生态平衡的影响。

5）构建特许经营体系的风险分析

实施特许经营项目的风险体现在三个时间段内，即特许经营体系规划设计阶段、招募营建阶段、建成后的维护和升级阶段。具体的风险类别主要有以下几种。

（1）行业风险。由于特许经营行业壁垒不高，业内竞争激烈，会对特许经营体系的成功带来一定的风险，导致受许人招募不理想。

（2）市场风险。由于竞争环境和政策法规的经常变化，特许经营体系的市场推广工作有很大的风险性，瞬息万变的市场无法保证受许人招募和加盟店运营百分之百的取得成功。

（3）经营风险。特许经营体系的经营需要盟主企业采用全新和持续发展的特许经营理论和技术，能否掌握并科学运用这些知识，也是经营成败的一个重要的风险因素。

（4）政策和法规的风险。特许经营体系内的企业在迅速发展过程中可能会碰到投资、商标、税收、行业或地区的管制、融资等风险，这是造成特西经营体系难以成功的一个重要风险因素。

所以，潜在的特许人必须充分分析各种风险出现的频率和危害大小，并针对每种风险提前设计好应对策略。

2.特许经营可行性报告的内容

在市场调研和可行性分析完成之后，应该形成可行性报告。通常一个完整的特许经营项目的可行性分析报告大致由以下几大部分组成。

（1）封面。它包括可行性研究的名称、研究单位、主要研究人员、编制报告的日期等。

（2）前言。即对可行性研究中的主要部分或核心思想进行高度概括总结、说明在研究过程中的主要发现、解释项目可行程度及对策建议等（一般要求1 000字以内）。

（3）目录。即可行性报告的逻辑架构，目录层次最多可到三级，一级，二级，三级之就爱你的文字大小、粗细、样式等应有差别。

（4）企业基本情况介绍。它包括企业名称、性质、地址、组织结构、人员情况、主要股东、注册资本、法人代表、高层管理人员、企业发展历史、企业业务现状、市场占有率、目标市场、企业品牌与服务等。

（5）特许经营项目背景及发展状况。该部分内容主要包括以下两个方面。

① 特许机构应项目背景：包括国家或行业发展规划、项目发起人及发起缘由。

② 特许经营项目发展概况：包括市场调查情况、已试验的成果、项目建议书的编制和审批情况。

（6）企业综合环境分析。该内部内容主要包括以下3个方面。

① 内部环境分析，即企业的优劣势分析。

② 外部环境分析，即机会和威胁分析。

③ 市场分析，包括行业概况、竞争者分析、消费者分析。

（7）特许经营项目的实施计划。该部分内容包括企业实施特许经营模式的充分性、企业实施热续经营模式的必要性和企业实施特许经营模式的计划构想（主要是指特许经营内容、经营结构、费用安排、运营战略、发展进度计划等）。

（8）特许经营项目的可行性分析。该部分内容主要分析该项目是否适用于利用特许模式进行推广和发展，包括技术可行性（建设可行性、运作与维护可行性）、经济可行性（融资可行性、投资预测与收益估计）和社会可行性（社会效益、社会影响）。

（9）项目风险分析与提示。该部分内容包括行业风险、市场风险、经营风险、政策法律风险、风险预测、防范与应对策略等。

（10）可行性研究报告附件。这部分是对主体部分的补充，主要是可行性研究报告所需要提供的参考资料。其具体包括：项目建议书、项目立项批文、市场调研分析报告、贷款意向书、环境影响报告、需单独进行可行性研究的单项或配套工程的可行性研究报告、引进技术项目的考察报告、利用外资的各类协议文件、其他主要对比方案说明等。该部分要求所列附件应注明名称、日期、编号。

第五篇：特许经营管理概论之特许经营的全面质量管理[范文]

特许经营的全面质量管理

1.全面质量管理的概念

全面质量管理是指企业全体职工及有关部门同心协力，把专业技术、经营管理、数理统计和思想教育结合起来，建立起产品的研究、设计、生产（作业）服务等全过程的质量体系，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，提供符合规定要求和用户期望的产品或服务。全面质量管理的基本核心是提高人的素质，调动人的积极性，人人做好本职工作，通过抓好工作质量来保证和提高产品质量或服务质量。

2.全面质量管理的特点

全面质量管理的特点是把过去的以事后检验和把关为主转变为一预防和改进为主；把过去的就事论事、分散管理转变为以系统的观点进行全面的综合治理；从管结果转变为管因素，把影响质量的诸因素查出来，抓住主要方面，发动全员、全企业各部门参加全过程的质量管理，依靠科学的管理理论、程序和方法，是生产（作业）的全过程都处于受控制状态，以达到保证和提高产品质量或服务质量的目的。

3.全面质量管理的基本要求

（1）全面质量管理是要求全员参加的质量管理，要求全体职工树立质量第一的思想，各部门各层次的人员都要有明确的质量责任、任务和权限，做到各司其职、各负其责，形成一个群众性德质量管理活动，尤其是要开展质量管理小组活动，充分发挥广大职工的聪明才智和当家作主的主人翁精神，把质量管理提高到一个水平。

（2）全面质量管理的范围是产品或服务质量的产生、形成和实现的全过程，包括从产品研究、设计、生产（作业）、服务等到全部有关过程的质量管理。任何一个产品或服务的质量，都有一个产生、形成和实现的过程，要把产品或服务质量有关的全过程的各个环节加以管理，形成一个综合性的质量体系，做到以预防为主、防检结合、不断改进，做到一切为用户服务，以达到用户满意为目的。

（3）全面质量管理要求的是全企业的质量管理。这可以从两个方面来理解，首先从组织管理角度来看，全企业的含意就是要求企业各个管理层次都有明确的质量管理活动内容。上层质量管理侧重于质量决策，制定企业的质量方针、目标、政策和计划，并同意组织和协调各部门各环节的质量管理活动；中层的质量管理则要实施领导层（上层）的质量决策，运用一定的方法，找出本部门关键的或必须解决的事项，再确定本部门的目标和对策，更好地执行各自的质量职能，对基础工作进行具体的业务管理；基层管理则要求每个职工都要严格地按标准及有关规章制度进行生产和工作。这样，一个企业就组成了一个完整的质量管理体系。再从质量、职能上来看，产品或服务质量职能是分散在全企业的有关部门的，要保证或服务质量负责，都参加质量管理，各部门之间相互协调，齐心协力地把质量工作做好，形成全企业的质量管理。

（4）全面质量管理要采取多种多样的管理方法，广大泛运用科学技术的新成果，要尊重客观事实，尽量用数据说话，坚持实事求是、科学分析，树立科学的工作作风，把质量管理建立在科学的基础之上。

以上所说的4个方面的要求，可归纳为“三全一多样”，都是围绕着“有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，生产出符合规定要求和用户期望的产品或优质的服务”这一企业目标。这是推行全面质量管理的出发点和落脚点，也是全面质量管理的基本要求。

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