第一篇：企业核心竞争力与外包的关系
内容摘要：本文首先阐述了企业核心竞争力与外包的关系，然后分析了物流外包带来的利弊，认为建立第三方物流供需联盟可有效地解决业务外包的弊端；并通过博弈论的基本原理以及现实经济社会的实际情况分析了第三方物流供需联盟构建的可行性，从而实现联盟的帕雷托最优。
关键词 ：核心竞争力 外包 物流供需联盟 博弈 帕雷托最优
企业核心竞争力与外包的关系
1990年美国学者普拉哈拉德（Prahalad）和哈默尔（Hamel）发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章《公司核心能力》中认为，核心竞争力是企业独特的竞争优势，它通过产品和服务给消费者带来独特的价值、效益。也就是说，核心竞争力应该是有助于企业在市场竞争中取得并扩大优势的重要源泉。
核心能力理论和资源基础理论认为，企业只有发展那些有价值的、稀缺的、不易被模仿和不可替代的异质性资源和能力，不断开发和利用外部的互补性资源，才有可能持续地保持竞争优势。由于任何企业都不可能拥有和管理所有所需要的资源，所以企业只能将有限的资源集中在核心业务上，通过提高核心竞争力来突出企业在市场中的优势；与此同时，在自身不具备相应资源或不想在所需资源付出更多投资的情况下，充分利用外部资源和能力，实施外包或与外包企业缔结战略联盟。
实施外包业务可以从两个方面影响企业的核心竞争能力。一方面，企业把非核心业务进行外包，可以集中精力于自身的核心业务，加强企业的核心竞争力；另一方面，企业通过外包业务，是利用社会化专业服务来强化自己所不足的（或不具备的）资源和能力以降低投资风险和成本，这样可以较大地提升自己的竞争能力，进而更有力地支持企业的核心业务。
基于第三方物流外包的利弊分析
随着供应链的全球化，物流活动变得越来越复杂，物流成本也越来越高。据资料显示，有近60％的公司认为物流不是他们的主业，这就意味着物流不是这些企业的核心能力，且企业的物流资源与能力难以满足企业自身的需求与顾客需求，那么企业就应该实施物流外包，将物流交给第三方物流企业运作。而对于第三方物流企业，物流经营和管理则是第三方物流企业的核心能力。因为它从事的是专业化的物流服务，一般拥有专业的物流管理知识和物流信息网络，在物流服务水平、服务质量等方面可以获得竞争优势；为众多的物流需求企业提供服务，能够实现规模效益和系统协调效益，从而大大降低物流需求企业的经营成本。国内外大量实践证明，第三方物流的优质服务既可满足物流需求企业复杂多变的物流服务要求，同时又促进了第三方物流的蓬勃发展，从而推进经济和社会的协调发展。
基于第三方物流外包的弊端
虽然物流外包能给企业带来许多利益，但其也会给企业带来诸多风险：企业信息的外泄，信息共享可以使企业能够及时了解市场需求，更好地安排生产作业，及时配送产品，在降低成本地同时提高顾客的满意度，但信息共享意味着企业信息传递范围的扩大，这无疑使得信息更易外泄，增加了企业的风险成本；第三方物流企业的败德行为，这是指签订物流服务合同后，第三方物流企业为了自身利益而不惜损害用户企业利益的行为，如不按合同规定的时间配送，装卸搬运过程中故意要挟，或因一方违约而使服务中断等等；容易出现合同纠纷，由于“世界是复杂的，协议是不完全的”，物流外包合同不可能包含所有后果并且将它们进行明确地规定，而且在物流运作中还会有大量的问题需要双方协商解决，这在双方不对称信息的前提下履约就极易产生冲突和纠纷，增加了协调的困难；来自企业内部的反对，业务外包会使原来的职能型组织结构转变为流程型的网络结构，这个过程如果处理不当，可能会导致企业内部员工的阻挠和反对，从而影响企业正常的生产经营活动。
基于第三方物流外包的优势
目前，为了使企业与第三方物流企业在合作时能有效地“趋利”而“避害”，物流供需双方在合作一开始就培养相互之间的信任，以维持和发展一种战略合作伙伴关系。这种企业间形成的相互信任、共担风险、共享收益的物流合作形式就是物流供需联盟，它强调企业双方在市场交易中进行战略性的合作和协调。从威廉姆森（Willamson）的交易费用决定因素来看，首先，物流供需联盟的建立将促使联盟成员之间的“组织学习”，从而提高联盟成员对不确定性环境的认知能力，减少因交易主体的“有限理性”而产生的种种交易费用。同时，联盟企业之间的长期合作关系也在很大程度上抑制了交易双方之间的机会主义行为，使因这一行为带来的交易费用控制在最低限度。其次，从资产专用性特征看，企业之间趋于以物流战略联盟替代市场机制以稳定交易关系，降低交易费用。资产的专用性越高，交易双方签约关系保持长期稳定性越有意义，企业之间合作的意愿越强，尤其物流联盟对专用性资产的“共同占有”更是降低风险与费用的有效选择；从交易的不确定性特征看，建立物流联盟，可充分利用联盟组织的稳定性抵消外部市场环境中的不确定性，进而减少由不确定性引致的交易费用。最后，交易频率是通过影响相对的交易费用而决定交易合约和制度安排的选择。交易频率越高意味着双方的交易量很大且交易经常地不断进行，从而产生较高交易费用。物流供需企业之间由于存在较高的交易频率，因而乐于建立供需联盟来稳定交易关系，节约交易费用。第三方物流企业与物流需求企业的博弈分析
物流供需联盟是物流供需双方自愿的合作组织，但这种联盟组织并不会自动产生。因为物流供需联盟中企业出于自身利益、生存和发展方面的考虑，以及“经济人”的自利倾向，使得第三方物流企业与物流需求企业之间存在着非合作和合作关系的博弈。
假设存在两个博弈参与人，一个为第三方物流企业，另一个为物流需求企业。它们在企业交易中有两个战略：即实行合作和实行不合作。实行合作是指博弈双方通过谈判达成协议，然后采取一致行动；实行不合作则是指博弈双方不能达成协议或达成协议后违背协议而无法达成一致行动。
同时，我们假定物流供需双方：过去没有任何彼此合作的经历，并且不考虑未来的合作，即博弈是静态的；对彼此合作与不合作时，各自从联盟中得到的利益有充分的了解，也知道自己行动后对方的反应以及最终的结果，即博弈是完全信息的。
表1所示即为第三方物流企业和物流需求企业在一次性交易中的支付矩阵。如果双方都选择合作，双方将各得利益6单位；如果一方合作，另一方不合作，不合作的一方会采取投机手段获得高额利益10单位，而合作的一方不仅得不到经济利益，还会有额外的损失1单位；如果双方均不合作，它们各得利益2单位。显然地，对于物流需求企业而言，给定第三方物流企业采取合作战略，则物流需求企业选择不合作战略时的利益要比选择合作战略时的利益高（10>6）；若给定第三方物流企业采取不合作战略，则物流需求企业仍然是选择不合作战略时的利益要比选择合作战时略的利益高（2>－1）；因此，物流需求企业的占优战略是不合作。同理，对于第三方物流企业来说，无论物流需求企业如何选择，其占优战略也是不合作。博弈的纳什均衡就是（不合作，不合作），其利益为（2，2）。这个均衡结果是无效率的。
事实上，博弈双方的对策并非是静态的、一次性的。他们很有可能在同样的场合中（只是时间、地点不同而已）再次见面，也有可能与其它的参与人在相同的场合见面，换言之，每个参与人都会面临重复博弈。在重复博弈的情况下，参与人的占优战略将会发生变化。因为在多次合作交易中，企业彼此间深知，如果为了短期利益而采取不合作行动，就会失去对方的信赖，而从长期利益考虑，企业则会遭到损失。
从表1可知，如果物流需求企业合作，第三方物流企业不合作，第三方物流企业一次博弈的收益是10单位，而物流需求企业却遭到1单位的损失，结果是供需双方不会有第二次合作。如果双方都选择合作，并按协议规定完成交易，它们将从联盟中各得利益6单位，其结果是双方会再次合作。很明显，如果企业之间连续多次合作交易，企业就会选择合作战略。因此，企业总是在重复博弈中建立起自己的好名声，减少道德风险，树立合作的信誉，并以此鼓励对方也树立起合作的信誉，使其（合作，合作）变为纳什均衡点，以达到帕雷托最优状态。
建立第三方物流供需联盟的必要性
伴随着核心竞争力理论和物流理念的深入，企业界对物流业务外包日益重视，这为我国第三方物流供需联盟的建立提供了巨大的发展空间和市场机遇。
大量的实践亦表明，与几年前一个企业拥有多个物流服务商并频繁更换物流服务商不同的是，企业中已经开始出现了削减物流服务商数量和延长物流合同期限的趋势。这一方面是由于第三方物流公司服务能力与服务质量的提高，逐步赢得了物流需求企业的信任；另一方面是由于物流需求企业认识到只有与物流服务商长期合作，才能不断挖掘物流潜力，降低交易成本，获得市场的竞争优势。
实际上，重庆长安集团与民生实业公司、美国美集物流公司（APLL）早在2001年8月就合资成立了重庆长安民生物流（集团）有限责任公司；在同一时间，著名家电企业科龙和小天鹅与大型物流服务提供商中远物流第三方也合资成立了安泰达物流公司。实践证明，这种联盟不仅保障了物流的高效运行，还大大降低物流成本，从而使交易各方都从中获利。
参考文献：
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第二篇：企业文化与企业核心竞争力关系
企业文化与企业核心竞争力的关系
概况的讲，企业文化是企业的灵魂，是企业制度创新与经营战略创新的理念基础。以下从七个方面进行阐述企业文化对于提升企业核心竞争力和战略创新的作用。
第一部分 企业文化是企业核心竞争力的核心要素
企业竟争力可分为三个层面:第一层面是企业生产产品及控制其质量的能力、企业的服务能力、成本控制的能力、营销的能力、技术发展能力(所有这些属于产品层);第二层面是各经营管理要素组成的结构平台、企业内 外人、事、物、环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度(所有这些属于制度层);第三层面是以 企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目 标(所有这些属于核心层)第一层面是表层的竞争力，第二层面是支撑平台的竟争力，第三层面是最基础、最核心的竞争力。
企业要做到最优秀、最具竟争力，必须在企业核心价值观上下工夫。技术、高科技可以学，制度可以制定，但企业全体员工内 在的追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。在这个意义上说，以企业理念为核心的企业文化才是最终意义上的第一核心竞争力。
任何企业(包括高新技术企业)，产品竟争力是企业竟争力的最直接体现，围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竟争力是由 技术竟争力所决定的，所以说技术是第一竞争力。而技术竟争力是由制度竞争力所决定的，制度高于技术，制度是第一竞争力。认识到此还远未结束，这是因为，制度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度，因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。总之，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念.才具有最强的竟争力。先进的企业在于导入先进的理念，海尔的张瑞敏在1 9 8 4 年企业亏损1 4 7 万的创业年代首先提出的就是企业文化先行、企业理念先行，现代企业的竞争已从产品平台的表层竞争转向深层次的理念平台的竟争。
企业文化是企业生存和发展的“ 元气”，是企业核心竟争力的活力之根和动力之源，其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。现在，管理已从“ 经验管理”、“ 科学管理”阶段发展到了“ 文化管理即 阶段。与体现在物质层面、行为层面的制度层面的企业文化相比，精神层面的企业文化更能展示企业文化的本质和精健，它在管理层体现的是企业家精神，在员工层体现的是士气。随着经济全球化和知识管理时代的到来，企业文化也日渐表现出人本文化、创新文化、虚拟文化、融合文化、团队文化、学习文化和生态文化等特征。未来企业竟争的根本必然是企业文化的竞争，企业文化已经成为企业核心竞争力的核心。美国加利福尼亚大学管理学院教怜成廉· 大内在(Z理论— 美国企业界怎样迎接 日本的挑战》一书中特别强调“ 以人为本”的企业文化对其核心竟争力的作用，其主要论 点是:①现代企业竞争的重点正从产品竞争上升到企业文化，没有文化的企业是绝对没有 竞争力的:②管理“ 人”的不是制度，而是以人为本的健康企业文化环境。美国维娜· 艾 莉则更明确地指出: “ 企业价值链其实是一条知识链。传统观念认为人只是填充固定工作岗位的可替换工人.而新的管理理念则把人作为具有独特竟争力的知识节点。” 只有激活通常情况下企业知识链的每一个节点。善于开发人的智惫与潜力，练好“ 内功”，企业核心竟争力才可能持续提高。从管理角度看，企业应首先把员工群体意识与企业的管理哲学、管理行为联系起来，建立一种从企业文化角度出发的管理体系，把握好知识创新的机会，提供激化知识创新的氛围。因为，知识创新往往具有偶然性、非连续性特征。它往往突发于某个人或一些人的想象、创意。也就是说，创新有可能完全在例行公事之外发生，不一定与企业所期望的具有连续性、协作性的创新目 标相一致。因而，企业应警于发现创意，抓住时机，给予支持、鼓励。甚至打破常规为激化创意提供良 好的环境与条件。这就是现代管 理所提出的企业环境培养企业文化，而企业文化又反过来影响、改善企业环境，不断提高 企业的核心竞争力。
第二部分 诚信是企业文化与企业核心竞争力之基石
一、诚信:保持企业的百年不衰的奥秘
美国《 财富》 杂志最近公布的全美5 0 0 强企业，沃尔玛以2 1 9 8 亿元的销售收入跃居榜
首。沃尔玛的胜出在于8 大要素:真实的、稳健的财务状况，突出的、内 外一致的形象，诚信的服务，团队协作精神，以 客户为中心的诚信理念，公平对待员工，激励和创新(刘 光明，2 0 0 3)。这8 大要素都与上述企业竞争力的第三层面的内容直接相关。
随着经济全球化，特别是我国加入W T O 后，如何通过企业文化建设、企业理念的营造
来增强企业的的诚信惫识，引发我国企业界越来越多的关注，因为游戏需要规则，企业间 的竞争，营造诚信的文化氛围是企业遵循游戏规则的前提。
美国著名管理学家沙因在 《 企业文化生存指南》(T h ec o r p o r a t ec u l t u r es u r v i v a l
g u i d e)一书指出: 大量案例证明，在企业发展的 不同阶段，企业文化再造是推动企业前 进的原动力，但是，诚信作为核心价值观是万古长存的，它是企业文化与企业核心竞争力 的基石。在很长一段时间里，什么是企业的核心竟争力这个问题，成为人们争论的焦点。沙因在《 组织文化与领导》、迪尔在《 新企业文化》、茨威尔在《 创造基于能力的企业文化》
中都论证了这样一个主题:诚信作为企业生存发展和企业核心竟争力之基是不能动摇的。我国 经济学家厉以宁认为，一个国 家信用体系的 崩溃不仅仅会造成经济上的损窖，使社会
资源受到极大浪费，增加了教育成本。降低了效益，也会造成运营规则的极度混乱。
中国加入W T O 后，企业如何增强核心竞争力?本人认为，无论企业还是政府首先面对的挑战是全球化的全新的游戏规则。从目 前我国建立市场经济秩序所攀服出的问 题看，企 业的恶性竞争，不讲商业道德，坑蒙拐编，信用危机等愈演愈烈导致了 社会信用整体水平下降，从而造成一种很难治愈的社会创伤。经济学诺贝尔奖得主诺思说过:自由 市场经济 制度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要一个有效的产权和法律 制度相配合之外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良 好道德的人去操作这个市 场。这就是说如果一个企业或社会普遍缺乏道德和人文关怀意识，普追缺乏对规律和秩序 的尊重，那么就存在着“ 失败基因”.到一定程度就会造成市场经济秩序失序。
二、使诚信成为企业的核心价值观
一些企业口头上讲诚信而做的是另一套。一些企业既是正常市场经济秩序的破坏者，它又免不了成为受害者.这种破坏诚实信用的“ 病毒”具有很强的传递性功能，交易行为 甚至倒退到“ 一手交钱，一手交货”的最原始状态，使全社会的企业信誉滑坡，这应引起 我们高度的警惕。社会信用是需要社会成员共同遵守的。
如果说一个企业一开始就是以圈钱为其核心价值观，把消费者的利益抛在一边，那么 这个企业是不可能维持长久的。惟有诚信至上，企业才能百年不衰。查尔斯· 汉普顿对
美、英、德、意、日 等1 2 个国家1 5 0 0 0 名企业经理的调查指出。不同的企业在创造财富的过程
中都受到其各自 独特的价值体系的影响，但是有一点是相同的，那就是绝大数的企业经理 人都认识到，从事“ 反经济信用行为”的企业，其成本大大增加了，因为在现代社会信息 传播的速度极快，社会舆论的监督力度也在不断增强，企业一旦做出“ 反经济信用行为气 马上就会被爆光，它的最重要的无形资产:商誉就会受到重创。因此，著名管理学家克拉 伦斯· 沃尔顿说: “ 企业经理人应该用一种全局观来看待企业的责任，因为在这种观点之下，企业被看成是讲信用、讲商誉、讲道德的组织而不是赚钱的机器。” 企业的核心竟争力是企
业文化中企业理念和核心价值观。
美国哥伦比亚大学商学院《 跨国公司竞争力》课题组在研究世界5 0 0 强时发现:它们 树立的核心理念几乎很少与商业利润有关。惠普公司的核心价值观:为了公司的发展，我 们努力地创造和革新，但是有些东西是亘古不变的，这就是我们企业的价值观:我们对人 充分信任和尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队、通过鼓励灵活和创新来实现共同的目 标— 我们致力于科技的发展是为了 增进人类的福利。摩托罗拉公司把“ 诚信为本和公正”作为自己的核心理念，要求企业的 每个员工“ 保持高尚的操守，对人永远尊重。” 这些公司提出的理念似乎与自己的商业利润
毫无关联，更强调的是一种诚信对待员和用户的情节。波特在 《 竟争战略》一书中从盈利 能力角度解释了企业的成败。他认为，产业竞争的五种力量的相互作用，会反应在产业或 企业的盈利能力上。企业的战略是否成功也主要通过利润大小来判断。但是，企业最终的 竞争力取决于它在一系列价值中如何进行选择，共有价值观— 诚信的理念才是企业竞争 力的动力源。
第三部分 企业文化是企业核心竞争力的源泉
文化本身就是一种生产力。文化既是一定的生产力、生产组织方式的反映，又与一定 的生产力、组织方式相适应。文化属于上层建筑，它对经济有着反作用力。从一定意义上 讲，它比生产力的硬件，例如劳动对象、劳动工具等，对生产力的进步所起的作用还要大。
我们可以看到这样的经验事实:不同的社会文化背景，可以创造不同的社会生产力，不同 的企业文化，也可以 给企业创造不同的经济效益。文化作为生产力是通过生产力中最活跃 的因素— 人去发挥作用的，不同的文化可以塑造不同品味的人，不同品味的人则可以创 造出 有 着 质的 差 别的 其 他 生 产力 要 素。这是 由 于:(1)文 化 包 涵 着 价 值 判 断，标志 着社 会 赞 赏什么和反对什么。在特定的文化背景中人们会近似于条件反射地找到自己的位置，知道
该干什么和不该干什么.} z)文化作为生产力，其核心在于对人的创造性潜能的解放和弘扬。、企业文化— 企业经营战略的指南针。企业经营战略都是建立在一系列的假设、前提与信念的基础之上。许多公司往往难以实施其制定的战略，在企业基本假设正确的前提 下，企业文化与经营战略不协调是其失败的主要原因.企业文化对企业经营战略有着重要 作用。一方面，企业文化的核心引导着经营战略的定位。现代企业的经营战略是在企业价 值观、经营观等企业文化核心要素所规范、营造的总体经营思想、路线和方针的指导下产 生的.另一方面，企业文化的氛围引导着经营战略的实施。企业经营战略需要企业全体员 工
共同自 觉地去贯彻执行，否则再完美的战略都只是纸上谈兵。企业文化正是以其所营造 的企业整体价值取向、经营观念和行为方式潜移默化地引导企业全体成员去贯彻、执行企 业既定的战略，保证战略目 标的实行。、企业文化— 企业组织力的灵魂。企业组织以往被认为是一个静态的封闭系统，企
业在运行中追求和谐的构造，以求产生组织效率，但是面对迅速变化的外部环境，这种制 度刚性，就会抵制变革，失去对环境变化的敏感性、适应性和应变能力。对于稳定的组织 结构，企业文化的沟通、协调功能可以积极地、有效地防止减弱企业组织行为僵化的倾向，促成从协调一致到创新张力的转变;对于相对松散的网络化组织结构，企业文化的导向、凝聚功能，可以使松散的结构形成一个有机的系统，在庞大的机构和快速反应能力之间实 现平衡。由此，在知识经济时代独特的组织能力，不仅反应出静态的制度，更主要地体现 组织过程和功能，从而与竞争力产生了一种更为直接和动态的联系，这种不具有模仿性的 联系，正是独特企业文化整合而形成的核心竞争力。、企业文化— 企业创新力的源动力。企业文化的激励功能就是要形成一种有利于企
业员工创造性的发挥，倡导创新意识，运用创新思维，精通创新之道，敢于创新竞争，鼓 励尝试风险的企业文化环境。良 好的企业文化氛围不仅有助于新思想的产生，而且也能使 这些新思想迅速而有效地转变成实际运用。知识经济时代的创新特征是，团队创新，企业 文化就内化为团队精神，这种团队精神将个体团队分力，整合为团队创新合力，如果没有 团队精神的整合，“ 明星队”永远打不过 “ 冠军队”，从这个意义上讲，企业文化是企业创
新能力的源动力。、企业文化— 企业竞争的最高境界。海尔用文化注入方式改变企业的成功，在于海
尔不仅学习了西方等发达国家的先进管理经验，更重要的是适合中国国情，创造了适合中 国的管理文化.海尔企业倡导的“ 敬业报国，追求卓越”，以 及建立在此基础上的海尔文化
使海尔人紧密地团结在一起，为创国际品牌这个共同的目 标奋斗。这种文化不仅使它成功 地跨地区兼并了合肥“ 黄山”电 子有限公司、顺德“ 爱德” 洗衣机公司，还获得社会认同，对周围环境产生了巨大影响，形成榜样效应，引起其他企业的效仿。用文化注入代替资金 注入大大地降低了经营风险，降低了企业经营成本(甚至出 现了零成本)。同时，也为优势
企业迅速壮大探索出一条捷径.越来越多的企业重视企业文化在兼并、改造企业中的作用。企业文化将成为企业竞争的最高境界.知识经济时代是一个竟争异常激烈的时代.当代经 济的竞争表面看来是产品和服务的竞争，深一层是经营管理的竞争，再深一层就是文化的 竞争。
第四部分核心竞争力是企业文化功能的体现
随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业已 认识到企业文化的重要作用，一个企 业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台，没有一套成功的企业文化，企业的生命力是有限的。企业文化存在的理由:
企业本身的需要。企业文化是企业概念中必不可少的要素之一，尤其对现阶段处于由 人治向 法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业
中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件.管理制度的需要。没有合理的管理制度，制度中 存在的各种漏洞导致的后果的大小完 全取决于员工对企业的忠诚度，具有较大的风险性和不稳定因素。
人才竞争的需要.对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留 住人 才。
市场竞争的需要。良 好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含 金量，增加产品的价值，从而增强企业的竞争力。
经营业绩的需要。自 从约翰· 科特和詹姆斯· 赫斯克特在 《 企业文化与经营业绩》提
出企业文化对企业经营业绩有重大作用以来，企业文化对企业经营业绩的促进作用己得到 大家的公认。在2 1 世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。
管理创新的需要。企业文化作为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的 内涵、科学的管理思想、开放的管理模式、柔性的管理的手段，为企业管理创新开辟了广 阔的天地。加强有中国特色的企业文化的研究、运用和实践，是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径。
没有企业文化，就没有核心竞争力。企业的发展源于核心竞争力，核心竞争力来自 于 技术，技术来自于管理、人才，而管理和人才靠的是企业文化。
第五部分 人力资源是核心竞争力与企业文化联系的桥梁
随着以智力和知识为特征的信息化社会的来临 影响社会和经济发展的战略资源优势 已由 金融资本转变为掌握新知识和具有创造性的人力资源。人力资源已成为当今社会最有 价值的资源。谁拥有最雄厚最广泛的人力资源，谁就会在2 1 世纪世界经济竞争中稳操胜券。、企业文化与人力资源管理
企业文化理论本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“ 见物不见人”的理 性主义管理思想。它主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为管理的主导环节。企业文化理论所构建的人本管理思想体系，重要的价值不仅在于阐明了一套人力资源开发 与管理的独特的文化方式，丰富了人力资源开发与管理的文化内容，更重要的是为企业人 力资源开发提供了理论依据。
时代变了，决定企业发展的战略资源也随之发生了重大变化。美国未来学家约翰· 奈 斯比 特指出:“ 我们正处在人类历史上罕见的时期，对社会改革具有决定性的两个因素，即新的价值观和折的经济需要已 经出现。”他所讲的新的价值观，即指人本主义价值观.他认为，在关键的战略资源转变为信息、知识的信息社会的今天，“ 公司可以开发的有价 值的新资源是人力资源”.在2 0 世纪9 0 年代的企业再造过程中，企业战略资源从工业社 会的金融资本转向信息社会的人力资本。公司再造的根本任务在于重新认识企业发展的动 力源，重新建立推动企业发展的动力机制，这个动力源是人不是物，这个动力机制就是以 人为本，全力开发人力资源，最大限度地发挥人的创造性和自 觉性。全球经济文化一体化 趋势，充分说明现代经济发展与文化发展的不可分性.这种趋势要求现代经济必须注愈文 化在经济发展中的作用。
企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企 业文化的核心内 容一一价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由 员工的行为传达到外界.形成企业内外部获得广泛认同的企业文化和形象。
在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到‘ 招得来，留得住，用得好‘，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资
源管
理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为 上，这是企业文化形成的关键。、企业核心竞争力与人力资源
企业核心竟争力的根基在于企业人力资源的开发.离开了企业人力资源的开发，企业 核心竞争力便会成为无本之木，无源之水。
人力资源是企业首要的能动性生产要素。虽然人力资源与生产资料、资金、技术等一 样都是企业的生产要素，在整个企业正常运营中缺一不可。但是，诸要素的作用却不相同，其中，唯有人力资源是起决定性主导作用的第一要素，是能动性要紊。企业人力资源与企 业核心竟争力及其各组成部分的关系也正是这种主导与辅助、能动与被动的关系，企业科 技人员的竟争力与水平决定了企业技术创新竞争力的强弱，企业经营管理人员的竟争力和 水平决定了企业反应竞争力、市场营销竟争力和组织管理竟争力的强弱，企业生产工人的 竞争力和水平决定了企业生产制造和连带服务竟争力的强弱，企业全体员工的整体素质和 竟争力决定了企业核心竞争力水平。正是从这个愈义上来说，企业人力资源的状况决定了 企业核心竞争力的强弱。
第六部分 品牌是企业文化作用于企业核心竞争力的具体体现
品牌是企业综合优势的集中表现.是企业经济实力的重要标志，也是市场经济条件下 企业取得竟争成功的主要支推点:
品牌根植于企业文化并成为企业文化的重要标志。同时，优秀的企业文化有助于增强 企业创品牌的内在滋励机制，可以保证品牌战略实施的成果。良 好的企业文化是实施品牌 战略的坚强后盾。倡导新的企业价值观，强化品牌愈识是实施品牌战略的根本保证。
企业文化、企业精神与企业价值观对企业实施品牌战略影响最大，两者之间是紧密联 系、不可分创的。它们的联系主要表现在以下几个方面:
第一，品牌战略是一种竟争战略.创立一种或几种品牌商品，这就需要企业从产品的性能、规格、献式、技术含t及售后服务等方面能与竞争对手抗衡，直得消费者的信核。在企业与同行的竞争中，竞争的残酷性、艰苦性表现得尤为突出。因此，企业领导人的竞 争惫识、拼搏精神以 及企业职工的奋斗精神、团结精神对实施品牌战略至关重要。品牌的 后面是一种精神，是一种信念，是企业全体职工乃至整个地区、整个社会的力t汇合，而 这些正是企业文化的关键所在。
第二，品牌战略是一种形象故略。驰名商标、国际品牌，这些品牌商品的实体已不再 重要，重要的是这些产品的外在形象与内在品质。如今，企业在公关设计、广告宜传、仓 后服务、营销策划、人才培训等诸多方面的行为都向外界昭示了企业的内在品质与外在形 象，这种形象塑造是否与品牌内 涵相一致也决定了品牌能否保持和发展，而形象设计的关 键是由企业文化所显示、所倡导的经营理念和管理风格所决定的。
第三，品牌战略的支雄点是企业的全体员工。松下幸之助有句名言:生产出合格商品 之前，先培养出合格的人。若企业员工对企业不忠诚、不热爱、缺乏职业道德、缺乏敬业 精神、工作不负贵任，那企业就不可能生产出合格产品，更不可能生产出品牌商品。因此，企业在创立品牌产品之前.先塑造出合格员工是实施品牌战略的关键。只有将品牌战略、品牌意识变成全体职工的自 觉行动，才能使品牌战略真正落到实处。
第四，品牌战略是一种文化战略。品牌创立既是物质的生产过程，也是精神的生产过 程。品牌追求丰畜的技术含f，它也包含深邃的文化含f.成功的品牌里面包含该民族的优秀文化传统，包括企业自 身的文化特色，反映企业的文化地位和价值观念。品牌是文化
和生产方式的有机结合，是物质文明与精神文明的有机统一。注重品牌就是注重文化，创 造品牌就是发展文化。除此而外，品牌故略还包括科技观、市场观、发展观、改革观。但 笔者认为，这里面的关键还是文化观、价值观。一个没有相应的文化观念、精神和经曹理 念支持的企业，就不可能有效地实施品牌战略，也不可能开创出品牌商品，更不能保持品 牌和发展品牌。实践和理论从正反两面表明:企业文化建设与企业实施品牌战略两者密切 联系、不可分割。从某种惫义可以 认为: 没有与品牌战略相配套的企业文化网络，没有相 应的企业精神与企业经营理念，企业就不可能开创出品牌商品。即便一时创立了一种品牌，也不可能长期保持和发展下去。企业文化是企业品牌战略的支推和基础，品牌则是企业文 化的集中表现与结晶。
产品的市场竞争优势来源于产品的差异性，当 产品的功能和质t难以 体现产品的差异，品牌文化鱿成为企业创造产品差异的主要手段。
第七部分 企业形象是企业竞争力的外观表现
企业形象是一个企业的外在表现，它在本质上可理解为大众对企业实态的能动反映。企业竞争要素己由过去的“ 商品力，、“ 梢也力”发展为今天的“ 形象力”，集N i ls i ,v i为一体的c i s 系统已 成为现代企业形象管理的有效工具。良 好的形象除了知名度外还有奖誉度和忠诚度，它是企业信誉、经营哲学、管理思想、价值取向的综合反映，更是企业整体实力的体现。企业形象是消费者、社会公众对企业、企业行为、企业的各种活动成果所给予的整体评价与一般认定。就整体来说，他还包合处于生产者地位的内部职工的 某些评价加与认可。
综上所述，企业形象是企业文化的一部分，是企业文化的展示和表现，是企业文化在 社会或市场上的认知和评价。它必须受企业文化的指导，企业文化是企业形象的灵魂、精 神支柱和先决条件，因此，塑造企业形象离不开企业文化建设，离开企业文化，企业形象 就成了一盘散沙，没有主题、没有目 标、没有核心，所以企业形象塑造必须在企业文化的 指导下来展开。企业形象是企业文化的重要组成部分，是企业文化的外部特征和综合表现，是社会对企业整体的印象和看法，这种印象和看法是指人们对企业的一种态度和心理活动，它是以满足人们的消费需要为荃础的。由于企业与人们的需求之间关系不同，因而对企业形象有着不同的好恶态度。因此，树立企业形象的主要目的就是通过满足人们的不同需求，尽快使人们了 解企业，对企业产生好感和信赖。企业形象所包涵的内容很广泛，基本内容主要包括: 企业外表形象、企业产品形象、企业职工形象、企业目 标形象、企业经营服务形象、企业公共关系形象等几个方面。企业形象是企业文化的综合外在体现，企业形象所包涵的内容无一不在企业文化所涵盖的范围之内。我们要塑造良 好的企业形象，就必然要建设良 好的企业文化，没有企业文化建设，塑造企业形象就无从谈起.
第三篇：人力资源管理与企业核心竞争力的关系
人力资源管理与企业核心竞争力的关系
核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授加里•哈默尔(Gary Hamel)首先提出来的。他们认为核心竞争力是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能,或者知识和技能的集合体。
通俗地说,核心竞争力就是一个组织自身独特的,不易被别人简单模仿而获得的能力,是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合。核心竞争力能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定的超额利润。
企业人力资源是指能够推动中各经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。从现实的应用形态来看，包括体制、智力、知识、技能四个方面。人力资源管理，就是指运用先进的科学，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事的其人，人事相宜，以实现组织战略目标。一个企业离开了人力资源以及对人力资源的开发管理，一切都成为空谈，因此，人力资源是一个企业财富的最终基础。美国钢铁大王卡耐基曾经说过“你可以拿走我的厂房、设备、资金，但你只要给我留吓人，五年后我仍是一个钢铁大王”。由此可见人力资源使企业发展的根本。
由普拉哈德和哈默对企业核心竞争力的定义可知，核心竞争力指的是企业内部一组技术和知识的组合，是企业的各种独特能力的集合，因此核心竞争力可以说是企业能力的网络结构图，而这张网络的能力的大小取决于各网络节点上的人力资源的能力发挥大小以及各个人力资源能力的相互匹配和整合效果。因为这些技术和知识都依附于人的身上，换句话说，人是企业核心竞争力的载体，企业没有了人力资源这个载体，核心竞争力的培育就会是无源之水。因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是人力资源的开发与管理的过程。一个企业的产品研发能力、科技创新能力、市场营销能力、组织管理能力的大小，均取决于该企业对人力资源的开发现状以及管理现状。如果企业忽视了对人力资源的开发与管理，企业核心竞争力的培育也就无从谈起。
第四篇：浅谈人力资源管理与企业核心竞争力的关系
浅谈人力资源管理与企业核心竞争力的关系
1.摘要
21世纪是知识经济时代，人力资源将成为最重要的资源。只有拥有高素质的人力资源，企业才能在激烈的市场竞争中占据优势。目前，人力资源管理在企业管理中的地位越来越重要。在企业所有的支出中，用于人力资源方面的支出越来越大。企业资本结构变化和资源稀缺性产生了对人力资源成本进行管理的需求。企业人力资源管理主要是在正确核算人力资源成本的基础上，对其进行预测和决策、预算和控制，并对人力资源价值进行计量、对人力资源成本进行效益型分析。
本文从五个方面对企业人力资源管理管理进行了阐述：
一、企业人力资源管理概述
二、人力资源开发与管理的意义
三、现代企业人力资源开发与管理的经验及借鉴
四、人力资源管理与企业核心竞争力之间的关系
五、加强企业人力资源管理的途径
目 录
1.2.3.摘要..........................................................1 引 言.........................................................3 企业人力资源管理概述..........................................4 3.1 人力资源管理的涵义.........................................4 3.2 人力资源管理的基本任务.....................................4 3.3 人力资源管理的特征.........................................4 3.4 人力资源管理的目标.........................................4
（1）科学化..................................................4（2）制度化..................................................4（3）现代化..................................................4（4）合理化..................................................4(5)高效化...................................................4
4.人力资源开发与管理的意义.....................................4
4.1 人力资源管理对企业管理人员的要求...........................5 4.2 人力资源管理能够提高员工的工作绩效.........................5 4.3 人力资源管理是企业发展的需要...............................5 5.现代企业人力资源开发与管理的经验及借鉴.......................5
(1)重视团队建设...............................................5(2)加强人才的战略开发培训.....................................6(3)进行人力资源战略规划.......................................6(4)建立完善、科学和高效的人力资源管理平台.....................6 6.人力资源管理与企业核心竞争力之间的关系.......................6
6.1 人力资源管理与企业核心竞争力的关系.........................6 6.2 基于人力资源管理的企业核心竞争力培养.......................6
2、积极构建企业核心价值观....................................7
3、丰富员工能力拓展渠道......................................7
7.加强企业人力资源管理的途径...................................7
7.1 坚持以人为本，加强企业文化建设.............................7 7.2 通过培训提高管理者的素质，做好人力资源管理工作.............8 8.总结：.......................................................8
2.引 言
人是企业的主体，人力资源是企业的第一资源。一个企业的成功，有的因为领导者的足智多谋，有的是因为技术独步天下，有的是因为开拓了新的市场，也有的因为质量上乘，或者因为服务水平高超，所有这些原因都和“人”有密切的联系。人力资源在社会发展过程中处于起决定作用的第一资源的重要地位，重视人力资源，开发人力资源，用好人力资源，应该是企业不断进步和发展的首要目标。
在目前市场竞争异常激烈的情况下，人力资源开发与管理的优劣直接关系到企业的成败已成共识，任何一家成功的企业都是十分重视人力资源开发与管理的。因为人力资源开发与管理最重要的意义是使现代企业能适应当前企业环境的变化，从而增强企业竞争能力，薇企业获取最高的经济效益。
关键字：人力资源管理 企业 核心竞争力 提升 途径
3.企业人力资源管理概述
人力资源管理是企业发展动力的源泉；是企业可持续发展的根本保障。人力资源管理涉及了管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科，是一个复杂的管理工作。
3.1 人力资源管理的涵义
人力资源管理是对特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成组织目标的成员进行的一系列的管理活动，它是指通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人和事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。
3.2 人力资源管理的基本任务
人力资源管理的任务主要指吸引、激励、保留、开发人才为企业所用。具体说是指把组织所需的人力资源吸引到企业组织中来，将他们保留在企业组织之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，从而获得人力资源的高效率的利用。
3.3 人力资源管理的特征
人力资源管理是企业管理的基本职能，在企业管理中有其自身的独特性。主要表现在：管理内容上以人为中心；管理形式为动态管理，强调整体开发；管理方式采取人性化管理；管理策略上注重人力资源整体开发、预测与规划；管理体制上采用主动开发方式；管理层次处于决策层，直接参与企业的计划与决策。
3.4 人力资源管理的目标
人力资源管理部门为了实现人力资源管理最佳目标，运用科学的理论和现代化的手段、方法，有效地对人力资源内外因素和关系进行计划、组织、协调、控制的过程，其主要目标是：
（1）科学化。就是按照社会、经济、科学技术、人力资源协调发展的要求，根据人才成长、发展规律，科学地管理人力资源。
（2）制度化。就是不断实践，不断总结经验，不断改革，逐步建立并完善符合时代要求的人才管理各项制度。
（3）现代化。就是运用现代知识、先进科学技术和现代化的手段管理。
（4）合理化。就是根据不同时期经济、科技发展要求，不断调整和建立合理的人力资源结构，合理地培养、使用、管理人才。
(5)高效化。通过科学的人力资源管理，有效地管理人才资源，发挥人才的最大作用，取得最好的效果。
4.人力资源开发与管理的意义
人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着社会主义市场经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。
4.1 人力资源管理对企业管理人员的要求
人力资源管理将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。
对于企业管理人员来说，要求管理人员在工作中充分发挥承上启下、上通下达的纽带作用，帮助企业处理和协调各种关系。一要合理地处理好人与事的关系，确保人事匹配；二是恰当地解决员工之间的关系，使其和睦相处；三是充分调动员工的积极性、创造性，使员工为企业努力工作；四是对员工进行充分的培训，以提高员工的综合素质，保证企业的最好效益。
4.2 人力资源管理能够提高员工的工作绩效
根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯设计，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作效率。
4.3 人力资源管理是企业发展的需要
人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的，但在工作过程中，管理者是通过员工的努力来实现工作目标的，这就要求员工必须具备良好的能力素质，掌握市场运作规律，圆满贯彻管理者意图。只有恰当的选用员工，才能圆满地实现企业预定的目标。人力资源管理能够创造灵活的组织体系，为员工充分发挥潜力提供必要的支持，让员工各尽其能，共同为企业服务，从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现竞争环境下的具体目标。
5.现代企业人力资源开发与管理的经验及借鉴
在我国知名企业中，TCL集团就是人力资源开发和管理上比较成功的第一例子。2003年TCL集团高层作出重大决策：实施“龙虎计划”的发展战略，明确了企业的发展前景—创建世界级的中国电子企业，战略目标是到2010年实现销售收入1500亿元，确定以世界500强企业以我们的追赶标杆。要实现这个宏伟蓝图，使TCL集团在未来市场竞争中立于不败之地，必须树立科学的发展观，不断变革创新，重视人力资源开发与管理。TCL集团人力资源开发与管理。TCL集团人力资源开发与管理成功经验主要表现在以下四个方面：
(1)重视团队建设。注重培养核心人才和骨干队伍的强烈责任心、历史使命感，形成一种敬业诚信，团队创新的企业精神，积极倡导大家养成与企业同舟共济的价值观，增强企业的凝聚力、向心力，强化TCL集团的经营理念，给员工营造一个温馨、和谐的工作环境，这与公司未来的发展息息相关。
(2)加强人才的战略开发培训。依据“龙虎计划”的战略要求，以加速与国际市场接轨为目标，加大人力资源开发的力度，进行前瞻性、实战性和针对性的培训开发，大力造就一批适应国际化经营与竞争的各类人才。明确培训开发的方向和重点应以全力着眼于TCL集团未来的发展与需要为前提。
(3)进行人力资源战略规划。对全集团现有人力资源做个盘点，并就人力资源与“龙虎计划”战略的匹配进行评估，以迈向国际化为起点，推进全球化为终点，进行整体性、全方位、多角度的人力资源规划，抓好“引智”和“育才”两大工程的建设，全面促进TCL集团人力资源开发超前一步，集中体现在总量上的开发、素质上的提高和配置上的合理三个环节，极大限度地发挥人才整体效能，实现人才的配置优化，依靠人才的整体优势，加速企业的国际化进程。
(4)建立完善、科学和高效的人力资源管理平台。建立健全一套符合国际化要求，具有竞争激励、公正规范和科学高效的人力资源管理平台。
6.人力资源管理与企业核心竞争力之间的关系
6.1 人力资源管理与企业核心竞争力的关系
企业的核心竞争力是指企业在长期发展过程中培育和积淀的一种独有的，难以被对手模仿和复制的核心竞争力。核心竞争力是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。而技术或者能力的载体是人力，所以，核心竞争力的实质就是人力资源的竞争能力。加强和优化人力资源管理，发展、提升人力资源竞争力，才是有效的持续提升企业核心竞争力的解决方案。因此，加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础
企业核心竞争能力是一个动态系统，随着科学技术的进步和市场的发展，企业原有的核心竞争力可能会演化成一般的能力，而逐渐丧失其竞争优势。企业只有进行不断的创新，才能在市场竞争中争取主动。强化企业人力资源管理，有助于员工更好地发挥创新能力，使员工能不断推进、丰富、更新企业核心能力，为企业创造新的利润点。
6.2 基于人力资源管理的企业核心竞争力培养
企业可持续发展战略是通过获得一种不易被模仿的、特殊的资源以获得竞争优势。各种资源中最重要的就是人力资源，人力资源的核心能力，特别是企业领导者的核心能力以及核心团队的核心能力是企业培育核心竞争力的关键因素，而人力资源和对人力资源的管理正是一种特殊的竞争优势来源。那么，如何才能让得到的人力资本升值，这就需要企业要建立健全基于人力资源管理的企业可持续发展战略，提升企业内部的组织优势和企业核心竞争力。
1、树立科学的人力资源管理理念。吸收先进的管理思想，完善与社会主义市场经济体制相适应的人力资源管理制度，创新人力资源管理模式，核心目标是为了激活人力资源。只有遵循现代人力资源管理原理，尊重员工个性化的需求，建立以职责定岗位、甄选看实绩、管理制度化、薪酬市场化、保障社会化、组织
目标与个人价值一致的人力资源管理格局，才能达到保护、留住、激励、培育、用好人才的目标，真正为提升企业的核心竞争优势奠定良好的人力资源管理基础。加强内部培训，提高员工的技能水平，提升人均创利的指标水平，同时提高员工的工作积极性和凝聚力。加强人力资源的治理和整合。在知识经济时代，人力资源对形成企业核心竞争力至关重要，其不仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性资源。加强人力资源的治理和加强对员工的培育，努力提高他们的技能和科学技术水平，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动大家的主动性与创造性，对形成企业核心竞争力具有重要意义。同时，企业应充分运用市场的特点和力量招揽人才、吸引人才、留住人才，为我所用。
2、积极构建企业核心价值观。企业要逐步建立起以创新为核心的企业文化，促进企业自主创新能力的形成和发展。建立以企业领导者为重点的创新氛围，打造勇于创新的企业核心价值观。努力营造积极向上的优秀企业文化，企业文化是一种软力量，企业离开了它，就会失去的方向感和垂直重心。对企业来讲，要追求长久的发展，就必须具有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期，这就是企业的核心价值观体系。企业的核心价值观作为企业文化的精神层面，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向，是企业核心竞争力中的催化剂和推进器。有较强核心竞争力的企业，背后必有独特的企业文化作为支撑。企业要实现可持续发展，首先要有可持续发展的精神理念与核心价值观，通过核心价值观凝聚员工的智慧和力量。
3、丰富员工能力拓展渠道。企业唯一持久的竞争优势，是有能力比自己的竞争对手学习得更快、变革得更及时。培训是加强员工对企业了解，提高员工素质，增强业务能力，开发员工潜在能力，积极储备人才，增强企业未来竞争实力的重要手段。企业应有计划、有组织、多层次、多渠道地组织员工培训，不为提高员工的知识与技能水平。加强对新员工的岗前培训，提高员工对企业的认同度，更好地为企业发展贡献力量。对在岗的专业技术人员，要强化专业技能培训，使广大专业技术人员知识不断得到更新，素质和能力不断增强；积极鼓励企业管理人员和专业技术人员参加执业资格考试，采取有效措施鼓励员工积极学业务，提高自身综合素质，成一种良好的自我成长的浓厚氛围。通过以上各种形式的培训，充实员工的知识，提高员工的能力，使员工不但具备当前工作所需的知识和技能，还为企业参与知识经济时代竞争创造条件。
7.加强企业人力资源管理的途径
企业的可持续发展，重点在于人的全面发展。企业员工素质的提高是一个由量的积累到质的飞跃的发展过程，也是一个自我更新、自我完善、自我改造的过程。本人认为加强企业人力资源管理，提高员工素质，应做好以下几个方面工作。
7.1 坚持以人为本，加强企业文化建设
企业文化是企业的一种精神动力和文化资源，是其在长期的发展过程中形成的共同价值观念、思维方式和行为规范，是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式。一个企业有什么样的精神、价值观和经营理念，就决定这个企业有什么样的组织结构、经营方式、管理制度、员工队伍和服务质量。良好的企业文化，即以人性化管理为基础，以实现企业价值观为目的，规范员工的思维方式和行为方式，不断的纠正企业员工的不良习惯。它所蕴含的深层内容既体现了企业的发展思路和目标，也对全体员工的素质提出了更高的要求。随着物质生活水平的提
高，企业员工迫切需要职业质量和生活质量进一步结合，他们不仅需要工作上的经济利益，同时也有心理上的各种需要。在企业文化建设中应将传统文化和现代文化相结合，借助人力资源管理的观念和技术激励员工，如：参观、学习、考察，外出旅游等，通过潜移默化的企业文化熏陶，培养员工的团队精神和忘我工作的作风、勇于奉献的工作态度，达到企业与员工交心，使员工有归属感，企业有凝聚力，充分发挥员工的积极性和创造性，保持企业的发展后劲和可持续发展的动力。
7.2 通过培训提高管理者的素质，做好人力资源管理工作
管理者的素质直接影响企业人力资源管理的成败。人力资源管理的工作任务是每个企业管理者必须履行的职责，企业管理者应该具备良好的政治思想素质，具有强烈的事业心和高度的工作责任感，具有创新意识，善于学习，具有敬业精神，具有调动员工积极性的能力。对这些知识的了解，更加明确了企业管理者通过自我完善，自我提高素质，在人力资源管理的工作中有助于管理者落实责任，确保企业各种政策、制度、组织绩效间的密切联系，维护企业人事政策和制度的连贯性。促进企业更好的成长和壮大。
人力资源管理在管理领域的扩大和在管理环节的提前等表现，使人力资源管理在企业管理中发挥着越来越重要的作用。人力资源管理在实际运作中需要不断创新，其核心是在企业管理中如何最大限度地调动员工的积极性。根据企业自身情况，建立行之有效的鼓励员工创新的竞争机制才是人力资源管理的根本所在。
8.总结：
越来越多的企业经营管理成功或失败的经历证明：在企业间的商业竞争越来越激烈的今天，人力资源的开发与管理地位相当重要，如何吸引优秀人才、合理安排人力资源、降低人员成本、提高企业竞争力，已经是企业管理考虑的首要问题。让我们都来重视和关注企业人力资源开发与管理工作，加快企业的发展和世界经济接轨的进程，以打造出更多的名牌企业。
参考文献：
［1］Barton，D.L..Core Capabilities and Core Rigidities：A Paradox in Managing New Product Development[J]．Strategic Management Journal，1992.［2］(美)约瑟夫•J•马尔托奇奥.战略薪酬:人力资源管理方法[M].北京：社会科学文献出版社，2002.［3］贾继光：《浅谈企业管理中的人力开发与管理》，内蒙古科技与经济，2001年第四期第34页
［4］郭燕青、李彤、施晓蕾：《高科技企业中的人力资源开发与管理》，大连大学学报，2001年第一期第40页
［5］林孟涛：《新时代人力资源开发与管理的若干思考》，福建师范大学福清分校学报，2001年第3期82页
第五篇：企业核心竞争力
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摘 要
企业的核心竞争力是一个企业保持长期竞争优势的能力。这种能力是别的企业难以模仿的。高度的企业道德水准是企业核心竞争力的根本来源，它推动着企业不断地发展出其他各种能力，从而长期保持自身的竞争优势。拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。本文将着重讨论企业核心竞争力的基本特征，以及企业如何增强核心竞争力。企业核心竞争力必须有资源的独具性；必须进行企业资源的有效整合；增强企业能力。关键词：增强，核心竞争力，途径
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前言
在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的。这常常关系到企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产，那么企业在竞争惨烈的商战中才有可能立于不败之地，因为核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。国外一些著名学者和经济学家早在20世纪90年代就提出核心竞争力概念，并对其展开研究。
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知识经济的到来，使越来越多的人认识到人力资源对企业竞争力的巨大决定作用。但问题的关键是，对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计才能将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。1.2.2领先业内的核心技术。
坚实的竞争力来自执著地专业化，兢兢业业在一个领域做好，形成强大的令对手望而却步的专有技术，牢牢占领一个稳定的实测，这就是自己的核心竞争力。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。1.2.3不竭的创新动力。
企业创新分制度创新、管理创新、技术创新、产品创新。创新的关键是“创”，目的是实现“新”。1.2.4突出的管理能力。
管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。
1.2.5稳定的营销网络。
营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争里的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。
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地位相比，我国企业的竞争力明显不匹配。
2.1 技术创新方面的差距较大
技术创新是企业核心竞争力的源泉。国外的大公司特别是跨国公司都十分重视技术创新。许多公司不仅有实力很强的研究开发机构，而且投入的人力及经费都很多。以企业研究开发经费占销售收入的比重来衡量，20世纪90年代，美国、日本的企业平均在3％左右，大型企业这一比例远远高于平均水平，有的甚至超高10％.而中国企业在这方面的差距很大：2010年，在中国2655家企业集团中，研发资金只占主营业务收入的0.9％，只有84家超过5％.按照国际上比较一致的看法，研发基金（包括技术产品）占销售额1％的企业难以生存，2％仅能维持，占5％才有较强的竞争能力。由此可以看出，依据平均的数值，中国的企业还处于“难以生存”的水平，多数大企业只达到“仅能维持”的水平，与国内外同行业领先企业相比较，58％的企业科研能力和科研水平处于较低水平，61％的企业认为自己的企业很难再上一个台阶，最重要的一个原因是科技创新落实，51%的企业认为投入少是限制企业提升科技水平的最大障碍。
2.2 缺乏有效的多元化经营能力。
实行多元化经营是国外大公司塑造竞争优势的普遍形式，因为企业发展的关联产品和服务越多，企业内部资源就越能够得到更有效的使用，经济效益也就越好。产生这种多元化竞争优势的大公司都具有某种核心技术、能延伸出一系列相关的产品或服务，因此，它们有条件和能力实行主导型和关联型多样化经营。但是对于国内大多数企业来说，大都缺乏核心技术，它们只能被迫采用非关联型的多样化经营，盲目向自己没有专长和不熟悉的行业扩张，在市场经济竞争愈加激烈残酷的今天，任何一个微小的失误都可以使企业遭受灭顶之灾，更何况企业“在黑暗中摸索”，后果或者是到处碰壁，或者是失败，成功者寥寥无几。
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以上种种差距表明，在企业核心竞争力的培育上，与跨国公司相比，中国企业明显略逊一筹。虽然从数字来看，某些行业的市场份额并不低，但国内企业生产的大都是初级产品，中国企业只 是在“大规模定制”和“定单生产”的温床上享受着高份额，真正的核心技术和高额利润仍掌握在跨 国公司手中。对于我国企业而言，这种优势只能是一种加工优势或制造优势，更确切地说，这是 跨国公司竞争优势的扩散或转移。可见，这种笼统的国际竞争力是难以站住脚的，在培育核心竞 争力方面，我国企业还有很长的路要走。
第三章 企业核心竞争力的培育
面对中国企业所具有的差距，目前，我们应该充分认清形势，从各个具体措施入手，苦练内功，着力打造独具特色的核心竞争力。
3.1 积极打造水平高、适用性强的人力资本。
目前，我国企业缺少专业技术人才和市场开发、管理方面的人才，是制约核心能力形成的一个重要原因。虽然核心能力并不单单是某一个人所能决定的，但却离不开企业对自身经验和成果 的长期积累和沉淀，人才作为其中的一个重要载体，其重要性不言而喻。因此，企业核心能力对 人才有高度的依赖性。首先，要培育建立在本企业组织基础之上的学习型组织。企业如果希望自 己能保持永不消退的核心竞争力，就必须致力于培育学习型组织。但是，具体到每个企业情况千差万别，任何一个企业，都有其个性特点，学习型组织并不是一以贯之，笼统地学习学习再学习，而是要因地制宜，实事求是地形成适合的学习形式和学习内容。从管理学的角度讲，任何一个企业的经营管理、技术水平都具有生命周期，而建立适合本企 业的学习型组织，以及企业良好的学习风尚，可以促进企业观念更新、加快技术进步、技术创新、从而更有利于知识成果的转化和先进技术的应用，进而延长企业的经营管理和领先技术的生命周期，随之而来的是企业健-10
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3.3 建立具有中国特色的适合中国企业的管理模式。
从管理的职能看，无非就是计划、组织、实施、控制等，但具体到每一个国家、每一个企业，情况却又千差万别，比如，用管理德国人和美国人的方法来管理中国人效果往往难如人意。国内 有很多企业在学习沃尔玛，但也没有哪一个零售企业能达到其销售额的一半。管理模式都是整套 现成的，中国在拿来应用的同时，必须学会“博采众长，为我所用”，与企业的组织特点、员工行 为习惯及企业文化等关键因素有机融合，做到每一个结合点都“严丝合缝”，而不是扭曲的。首先，应根据产业特点和市场特点，选择适合的管理模式。当前，我国企业经营缺乏活力、竞争力不强在很大程度上是管理千篇一律，企业规章制度不具个性化特征，而通病也是企业内耗 不断，视野受到极大局限，根本无暇顾及完善管理，增强合力。产业特点的不同，对于管理重点 的要求不尽相同，在统筹兼顾的基础上，有的要以成本为中心，有的要以市场为中心，但归其一点，都要讲求效率，不讲效率的企业和不讲效率的管理都是“样子货”。这就需要企业在实践中不断摸索，不断总结，在总体引进吸收的基础上创造高效的管理模式。
3.4 利用品牌整合资源，形成优势。
品牌是核心竞争力的载体，没有品牌，即使有了自己的核心技术能力，也只能依附于别人。同时，核心竞争力的形成也依靠品牌的整合力量，拥有有着巨大影响力的品牌，中国企业就能整合别人，而不是人们司空见惯的被国外企业整合。凡是拥有竞争优势的企业，都是靠品牌把别人 的精华整合到自己名下。在世界经济全球化的今天，一个最大的趋势就是资源正在世界的范围内进行着新的整合，不同的是，有的企业在“整合别人”，有的企业在“被别人整合”。取得竞争优势的关键是要掌握自主 权和主动权。这其中的关键是，如果企业没有自己的品牌，即使技术实力再强，也只是被动者，站在被整合的平台上。反之，如果-12
西安交通大学继续教育学院毕业论文 的 领先地位。
3.6 创造具有中国特色的领先的企业文化。
中国企业的突出薄弱环节是企业文化，在对销售额和利润的追求中，企业文化的缺陷越来越成为影响中国企业做大做强的瓶颈。在建立和完善企业制度的过程中，中国企业应该学习和借鉴一切先进的文化，创造出适合国情、具有中国特色和世界领先的企业文化，打造出世界级的中国企业和名牌产品。首先，吸收与创新并举。当前的中国企业，正在大量地吸收着来自西方的管理思想，我们不否认其中的某些管理思想是先进的，但是中国企业的组织方式不尽相同，员工的行为方式不同，中国有自己几千年的哲学系统和价值观，是根本区别于国外的。在管理思想上，国内企业暂时处 于落后状态，但是后发的最大优势在于吸收和创新并举，也就是说，我们应该在最大的范围内，以最快的速度整合全世界先进的管理思想，兼收并蓄，在此基础上创造出属于中国企业自己的东西。张瑞敏曾经过说，他也在不断地学习国外先进的管理理念，但海尔企业文化和价值观的形成，根本上还是他对企业自身的思考，结合中国传统文化中的优秀元素得来的。所以，中国企业也应当在中国优秀的传统哲学及文化的指导下搭建文化框架，围绕这样的核心价值观来吸纳国外优秀 管理资源。其次，要充分展现中国企业自己的“个性”。如果说企业哲学突出的是中国企业特色的话，那么核心价值观就是要突出每个中国企业个体的特色。通过提炼塑造属于自己企业的核心价值观，并围绕这个核心价值观设计一系列的规章制度，重点做到有效实施，是打造企业文化的根本目的。目前，国内大多数企业的企业文化建设仍处于提口号阶段，内容陈旧，千篇一律，晦涩难懂，更为重要的是这种更类似于形式主义的企业文化，使得口号与企业行为、员工行为严重脱节。力帆 集团董事长尹明善说得好：“人有人不同，花有百样红。”延续这一思路，可以思考：企业文化属 于谁？-14
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之路。
3.7.3充分发挥社团组织和中介机构的作用。
形成政府－－社团组织－－企业三者之间规范化的联系制度。政府在制定公司立法、竞争立法、维权、政策等方面的政策时，广泛听取企业和社会组织的建议。政府要进一步转换职能，推 进体制和机制改革，同时改革企业协会、行业协会、商会的性质，完善其职能，让这些机构真正成为维护成员权益的自律组织，尽快形成企业－－社团组织（中介机构）－－政府共同推进大企 业成长的服务支撑体系。总之，企业核心竞争力的打造是一个系统工程，仅仅依靠企业某一方面的单个优势是难以维 持这个系统工程的。在政府的有力支持下，企业必须从人力资本、技术创新、管理模式、培育品 牌、企业文化等等方面努力，直面本身的劣势，充分发挥比较优势，立足于中国传统的优秀管理 和哲学思想，结合国外优秀的管理思想，构建适合中国企业的核心竞争力，努力使自己在国际化的竞争中从配角变为主角。
企业要建立学习型组织，要建立共同愿景，不断开展团队学习。这一思想目前已非常流行了。但最容易忽视的是，学习是一个循序渐进的过程。因为一种管理理论要真正发挥出力量，为企业带来切实的效益，就必须经过这样一个认知逐步成长的过程。这个过程中的每一步，都是需要企业付出很多 的时间和代价的，但也许更需要付出的是耐心。学习表现为“先僵化，后优化，再固化”，亦即先消化再应用。如果不知道具体怎么做，怎么能够谈得上发挥知识的全部力量呢？还没学会站，如何谈得上走，又如何谈得上跑呢？我认为，管理不仅是一种业务活动，而且同时也是一种学习活动。这种学习活动一定要有一个循序渐进的过程，就是要先僵化，先明白该怎么做，再逐渐明白现有系统的优点、缺点，再明白应该如何优化。
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