PMC改善建议

第一篇：PMC改善建议

PMC改善建议

一、现状

（一）基础资料不完善

1.BOM清单不规范，无清晣的层次及物料标准用料,特别是原材料用量，PMC不能清晰准确的制订《物料需求计划》，及监控车间的物料使用和损耗情况.（当务之急）

2.成品、半成品工艺流程不完善、无标准工时,PMC不能很好的制订《生产计划》;同时监控车间的计划达成情况；

（当务之急）

3.没有导入编码管理,整个公司都是用物料/成品的型号、名称、图号进行标示及管理，系统里面的编码只是PMC自

行编的，不够专业，且只有PMC在用，不能达到资源、资讯共享。导致各部门效率低下，准确率不高，严重影响工作效率及准确率；（当务之急）

4.产品没有明确的包装要求(成品、半成品、外贸单)，导致车间成品，有的打包装，有的不打包装，打包装的又五

花八门的方法都有；导致成品到处都是，占用了大量的地方，货仓管理根本没办法管理，出货时到处找货，重复打包装，浪费工时影响工作效率。同时包装对于产品的运输安全没有保障，会影响公司的形像；

(二)PMC计划不完善

1.缺少一个总体的计划，无法有效的制订《物料交货计划》，及产能规划；

2.生产计划不够合理细致，可执行性不强，车间经常不按计划走；冲压、机加甚至没有生产计划，往往车间生产完

后才要PMC补生产指令及领料单。导致生产无序，前后工序的衔接不够紧密，货仓数据扣数滞后，影响数据的准确性；停工待料、或等任务的情况时有发生，影响生产效率；PMC没办法对生产计划的执行情况进行考核；准时出货难以得到保障；

3.《物料需求计划》、《请购物料》是由采购部负责的。PMC不清楚欠料，不清楚物料的交货时间，不清楚采购员

是否已下采购单，采购了多少物料。无法有效的控制库存；（需要BOM资料完善后）

4.由于标准用量不完善，前工序，特别是冲压车间、焊接开料物料没法管控。物控员不清楚生产需要发多少物料，往往是由车间用了多少物料后才到PMC补领料单。原材料领用处于失控状态，车间的损耗没有办法进行统计；

5.物控员对于有品质问题物料跟进不到位，经常有些物料品质有问题，但车间急用，领走后生产完成后半个月也没

有处理，无法打单扣数，导致库存帐目扣数滞后，不准确。

6.物控员没有对库存的呆滞物料经常性处理。

7.ERP系统形同虚设，ERP系统里的基础资料（包括编物料编码，做BOM单）由于不专业会导致不合理，不完

整，错误多。本应货仓做的系统出入帐，造成货仓内部做一盘手工帐，PMC做一盘系统帐，重复的工作，帐务卡相符率较低，ERP数据不能很好的发挥资源共享受，系统监控；

8.生产计划、实际生产、物料计划的衔接不好，导致生产效率低下，库存积压，订单交期得不到保障；

9.销售部的订单要求交货不明确、不准确，有的单做出来很久也不出货，有的单突然插单，有的单追得很急，做出

来又不出货。打乱正常的生产计划,物料计划,导致库存的成品及物料积压；

10.架构不合理、职能不清晰，PC需加强，明确PC与MC的工作职责；统计员负责车间的产量、车间的物料收发、成品入库，其职能是车间的文员及物料保管员的角色，应划归由划入车间编制；（有的ECN PMC没有收到，没办法跟进到位，容易出现品质事故，或影响生产及出货；

（三）仓库管理不完善

1.仓库仅做手工帐，系统帐是由PMC负责的，重复工作，系统与仓库帐没有连系起来。

2.没有导入编码管理，有的物料是一个物多码，有的是一码多物。不利于库存管理,会产生呆料。

3.仓管员专业技能不够，对于所管物料不清楚，找个物料也要花好长时间，有时还是物料员告诉仓管员。

4.物料的管理混乱，由于仓库库位有限，仓位规划不合理，物料来料后，哪有位置就摆哪。不能按先进先出原则发

料。

5.物料发放太随意，有时车间领料也不点数，甚至车间自行到仓库领料，之后才补单，甚至不补单。导致仓库帐物

卡的相符率很低。

6.没有按先进先出的原则发货.7.车间不良品退货不及时，导致库存数据不准确。

8.仓管理人手不足，导致物料管理不善，帐物卡相符率太低。

9.PMC的工作不到位、车间不按流程领料，仓管员的随意性，是目前仓库混乱的主要原因。

二、改善建议：

(一)完善基础资料：

1.公司导入编码管理，产品物料、半制品编码、产品编码统一由工程部编制，并组织人员将基础信息（编码、规格、图号、单位、物料属性、供应商信息、保管仓位……录入系统；（急）

2.建立规范BOM单，导入编码制作BOM单，建立树状结构BOM单，层次分明，直至最底层的原材料都清晰标注

标准用量及损耗，自制外购清晰标示。输入系统，资源共享受，用系统进行管理；（急）

3.完善自制产品（包括成品、半制品）工艺流程、图纸、标准工时；（急）

4.完善生产作业指导书及统一包装要求；

5.销售下订单，物料需求计划，物料采购，生产领料，物料的进出，财务结算，均录入系统，用系统进行管理；

6.完善ECN流程，现在确保ECN给PMC签收，避免订错料、发错料、用错料、物料呆滞；

7.规范销售下单，须清晰注明产品编码、型品型号、图号、数量、要求交货期、及特别要求；

（二）完善改组PMC架构及工作分工（见附件PMC的新架构及工作职责）:

1.MC由三人减为两人，抽调一人转为PC；

2.建议统计员划入车间编制，职能清晰；

3.细化PC的生产计划,一个PC负责焊

一、焊二车间、总装车间的生产计划；另一个PC负责冲压车间、机加车间的生产计划；

4.导入《主生产计划》，指导订单、产能规划，物料需求计划，订单管理；

5.导入《滚动月生产计划》可以更直观的了解对未来一个月公司的产能状况进行分析，及时调整公司的资源配置，各部们提前准备相关生产资料，为公司做库存单决策依据；

6.各车间导入《周生产计划》，让车间能清楚的知道未来一周的生产任务，提前做好产前准备，同时便于物控员跟

进物料的配套交货，令生产更顺畅；

7.导入《三天滚动日计划》、生产日协调会，车间严格按计划生产，解决每天发生的异常(物料异常、品质异常、技

术异常、设备异常)影响生产计划，频繁排查，提前发现异常，提前解决；频繁调整，确保生产顺畅，提高工作效

率；

8.PC每周/月统计车间《生产计划达成率》、《订单准时交时交货率》、《完工成品未及时出货明细清单》；

9.MC依据《主产计划》做《物料需求计划》，依据月/周/日计划跟进物料配套交货；

10.MC依据《生产计划》提前打好领料单，并跟催生产物料，处理物料品质异常；

11.MC随时监控物料交货情况，监控库存水平,每月处理呆滞物料避免库存积压；

12.MC监控车间/采购及时退不良品，及时补料，避免影响生产及出货；

13.MC每周/月统计《采购准交率》、《车间损耗率》、《呆滞物料明细》；

14.建议目前由PMC自行编编码、入BOM单转由工程部统一负责；

15.建议库存出入帐转由货仓记帐员(将手工记帐车为系统记帐)，减少重复工作，数据统一，资源共享；

（三）货仓的整改建议:

1.公司清晰划定货仓摆放货物料区域，货仓按区域统一规划，整理整顿；

2.加强货仓的资源（人力、设备）配置，增加两台手动叉车，对于不是很重的物料，可能用手动叉车进管整理及摆

放，减少因叉车忙而影响生产或备料的情况发生；

3.加强培训仓管员，明确仓管员的工作职责，加强物料保管、严格按单收/发料，提高帐务卡相符率；

4.车间领料必须由物料员对口仓管员，当面点清数，车间不可以不经过仓管员自行拿料；

5.车间成品/半成品入库必须与仓管员交接，没按要求打包装的，仓管员有权拒收，仓管员负责将成品、半成品要求

摆放到指定区域，仓管员对于管辖区或的6S负责；

6.这次年终盘点后所有物料导入系统编码管理，PMC按编码做需求单，采购要求供应商在送货单及产品包装上清

晰标示编码，物料进出用编码录入系统；领退料用用系统打单；这样可以提高数据准确率，大大提高工作效率，更好的指导生产；

7.来料不良品，要及时退供应商；

8.成立打包小组，按订单及计划打包装，避免经常抽调货仓仓管员去打包装，影响仓管员的工作；

9.系统建立物料虚拟仓，凡有需调拔的物料(钢板、钢管)可用调拔单调拨给车间，PMC按单扣数，车间对于调拨物

料数量负责，解决发料困难，车间用量无法监控的问题;系建立车间成品、半成品仓，凡有半制品编码的，PMC要下指令单，车间完成生产后不入仓库的成品、半成品要工序入虚拟仓，下工序领料后扣数。这样可以及时的更新数据，让各部门及时了解每天生产入库、库存的最新资料，资源共享；

（四）采购部的建议：

1.制作《采购管制表》,明确各种物料的交货周期及MOQ，便于PMC做制订《物料需求计划》及订单交期回复；

2.按PMC《物料需求计划》、《生产欠料明细》配套跟进物料交货，不急的物料要求并监控供应商暂缓交货，缓解

库存压力；（PMC走上正轨后）；

第二篇：PMC部-年终总结以及建议

总结：时光荏苒，斗转星移，光辉灿烂的2017年已过去，充满希望和挑战的2018年悄然来临。回首过去的一年，PMC部职员在公司领导及各位同事的支持与帮助下，严格要求自己，按照公司的要求，通过自身的不懈努力，较好地完成了自己的本职工作。通过半年来的学习与工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步。同时在过去半年时间里你们给予了我足够的宽容、支持和帮助，让我充分感受到了公司领导“互信 包容”的胸襟，感受到了公司“不经历风雨，怎能见彩虹”的豪气，也深深体会到了公司，学习，共赢，分享，开拓创新的精神。在对你们肃然起敬的同时，也为我有机会成为公司一份子而惊喜万分。瞻望2017年，过去的辉煌已成为历史，PMC部只有立足现在、理清思路、总结经验，吸取教训、制定措施，决心再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。持续保证部门的健康成长及发展，最终满足公司的要求及达到公司2017工作计划的要求，对此，2018的工作重点将放在以下几个方面：

1、根销售计划制定详细可行的生产计划;

2、根据生产计划制定详细可行的物料需求计划;

3、根据物料需求计划的制定详细可行的采购计划;

4、监控生产计划及物料需求计划、采购计划的执行;

5、各车间生产进度安排及控制、调整;

6、产期、交期、品质等有关事项的协调、处理.保证日计划准确率100%;

7、生产物料的统筹、安排及生产成本控制、用料控制、异常情况追踪，改善;

8、安全存量的制定与审核，尽量做到不断料、不停拉、不呆料、不囤料;

9、部门流程及程序文件的制定。确保公司顺利的通过ISO认证，也为了本部门各职员在工作过程中，有章可依;

公司产品：专业研发，生产，销售激光全息材料。猫眼透镜材料及特殊微压纹路材料的高科技企业，专业为客户提供从设计理念到印刷成品全套，优质，高效服务，公司产品主要为PET/BOPP转移膜/复合膜。转移纸/复合纸。广泛用于烟，酒，化妆品，牙膏盒和音响制品等包装领域的高端市场以及礼品，文具，装饰等领域的产品市场。

个人不足： 1公司经营膜跟纸张销售，在工厂生产膜为中心 对纸张的信息依然比较抽象，希望有机会到复合厂去走访实地查看，以增强实物感。缺乏对产品质量判断，甄别不出不良品主要原因是对产品的工艺了解不够。

2.采购物料交货的不及时，导致生产计划常常变更，总是不断地在救火。结果是越急越乱，越乱越急。另外采购物料跟踪进度与生产计划不一致，异常情况处理信息不通畅，最终影响交货时间。

3、生产体系异常信息传递的不畅通。车间之间沟通、配合不够，缺少主动。结果会导致很多容易问题变化复杂化。

4、品质异常，此为问题影响交货期也占相当的比例。经常等到装配打包时才发现很多质量问题。(过程控制不严，标准不统一或缺少标准，缺乏沟通，信息未向上反馈导致)。最后要去补生产计划或采购计划，从而延误交期。

综上所述，以上只是客观原因，而在PMC部门内部也存在有工作不到位，如：部门多数都有新进人员，对生产过程的了解不足，工作不够主动，深入，数据统计被动，以及仓储没有建立预警机制，而导致生产常规物料的供应脱节，部门现在有人员的工作责任不明确等。针对以上2.3.4.点的工作不足，PMC部门已加强部门人员对产品生产过程的了解，以及生产数据的统计，并明确个人工作职责。

部门建议：

1）订单下达到PMC部处尽量少修改或者不修改订单信息，修改一次订单仅PMC部就需要30分钟，增加无用功效率，现况是每天有2-6单修改，甚至巴拿马产品试过2天内修改6次订单米数及纸张信息。

2）急单以及插单订单，严格按照领导审批制度执行。从业务员-区域经理-总监层层审批，特殊订单需由生产总监批准.3）不定时进行员工培训，主管培训正式员工，正式员工培训新员工，管理层抽查检验。层层传递。或下载视频统一培训。向员工灌输正确的价值观念以及服务意识，专业知识。

4）部门人员招聘难问题，由于三灶离市区较远，大量优质人员人才无法过来，建议用顺风车的合理价格优势为员工提供上下班班车。增大范围招聘。

第三篇：PMC通过现场改善降低生产成本

通过现场改善降低生产成本

推荐的这本书《现场改善，低成本管理》是关于现场管理改善的，它的作者是日本著名生产管理专家今井正明。之所以向大家推荐这本书，是因为它揭示了如何通过改善现场管理去降低管理成本，且比较系统地阐述了许多重要的管理方法。而且在我看来，都是满满的干货，对于指导人力资源工作者来说，意义极大。比观点一：现场管理如何改善，改善哪些内容呢？除了通常我们关注的人、机、料、法、环、测外，还有哪些是我们经常被忽视的内容。本书认为：现场改善要围绕着质量、成本、交期来进行。

一是改善质量。作者认为质量不仅是指结果质量，还包括过程质量，质量涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。通常我们认为产品质量是非常重要的，但是在产品生产之前，产品在开发设计阶段是否能满足用户需求，这被称之为源流管理，所以在产品各个阶段都应进行标准化设计，这也是质量保证体系的一部分。

作者举了一个例子，日本一家叫横川惠普公司的质量改善案例，这家公司对装配线浸锡过程进行改善，成功地将不合格品率降低了1000倍，改善分两个阶段进行，第一阶段改进工作标准、搜集及分析不合格品的资料，导入夹具将流程控制得更好，训练作业人员，鼓励质量圈的活动，减少作业员的疏忽的错误，这些行动将不合格品率降低了100倍；第二阶段通过应用一些新的科技：修正工程标准、改进印刷电路板设计，同时重新设计机器设备以及它的布置，以配合及时生产的观念。终于将不合格品率降低至最终的一个极小的空间。

二是改善成本管理。作者认为成本不限于降低成本，还在于成本控制。成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。这句话有点难理解，通俗地讲就是“好钢要用在刀刃上”，也可以理解为“该省的要省，该花的要花”。作者认为通过解雇员工、组织重整以及剥削供应商是很愚蠢的，成本管理包含了广泛的活动范围，包括： 成本企划以求成本与收入之间的毛利的最大化、现场总成本的降低、由最高管理阶层制定的投资计划。而现场降低成本可以至少包括7个方面：

1、改进质量；

2、改进生产力；

3、降低库存；

4、缩短生产线；

5、减少机器停机时间；

6、减少空间；

7、降低生产交期。

三是改善交期管理。作者认为交期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。准确地说它指的是及时送达所需求数量的产品或服务。因此，交期时间代表了金钱的周转。那么交期和什么有关呢？作者认为一流企业缩短交期都采用了一种叫及时生产模式，也称之为JIT模式。本书中举了一个案例，是关于日本爱新精机安城工厂的，这家工厂生产床垫的，在进入床垫生产区域时，通常我们以为会看到一个宽阔的生产区和库存区。然而，实际上所看到的只是一个很紧缩的作业场所空间，只有一个篮球场大，却有 7条单独的生产线，每天生产750张各类床垫。它是如何做到的呢？你看，它的每部机器都是依照生产流程顺序排列，上下工序间机器自动衔接，在流程之间，仅允许一个产品在流动。每一件工作物在工作站间移动时，顺便就完成加工动作，在编织机开始编织床罩2 0分钟后，床垫就已做好，准备出货。它采用动态近乎零库存管理，通过看板管理准确指示生产和出库，最大限度地节约了库存。

观点二：现场管理改善要有一个基础，这个基础就是建立标准。标准可以分为有2大类：一类为“管理标准”，此为管理员工的行政工作所必须的，包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计费用准备规则等。另一类为“作业标准”，包括：作业准备、作业流程、作业控制等等。

本书认为标准有九大特征：

1、代表最好、最容易与最安全的工作方法；

2、提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法；

3、提供了一个衡量绩效的方法；

4、表现出因果之间的关系；

5、提供维持及改善的基础；

6、作为目标及训练目的；

7、作为训练的基础；

8、建立成为稽查或论断的基础；

9、防止错误再发生及变异最小化的方法。

观点三：现场管理中较为直观地改善是解决浪费问题。浪费包括七种形态：

1、制造过多的浪费；

2、库存的浪费；

3、不良品重修的浪费；

4、加工的浪费；

5、搬运的浪费；

6、等待的浪费；

7、动作的浪费。除去前面七种浪费现象，作者又提出了无规律化和疲惫对现场管理的影响。无规律化又称之为无稳，不论何时，作业员工作的顺利性被中断了，或是零件、机器或生产流程的流畅性被中断了，就表示出现了无稳。这种现象会导致团队效率的集体低下。疲惫又指无理，指作业员、机器以及工作的流程，处在一种费力气的状态下，例如，一个新雇的作业人员，在没有给予充分的训练之前，即予以接替前任老手的工作，因为紧张，他可能拖慢了工作速度，甚至造成许多的错误而产生了浪费。

观点四：引入及时生产方式对提升生产效率的作用。及时生产方式也称之为JIT生产方式，可以理解为生产的终极模式。本书认为： J I T是一种革命性的降低成本方法，同时又能满足顾客的交期需求。

下面引入几个概念：

1、产距时间。是将总生产时数除以顾客的订单量。对大量生产的产品而言，其产距时间是以秒为计数单位。对需求量较少的产品，则可能以分钟甚至小时为计数单位，如造船业。若A生产线每天生产8 0套床垫，作业员一天工作8小时，则产距时间计算如下： 8小时×60分钟÷80=6分钟

其意是在A生产线上，每一个流程须在6分钟完成。完成的床垫每6分钟离开生产线。一个人工作量 1天结束后，即可生产出80套床垫。

2、周期时间。即为作业员在流程中，完成一个产品所耗费的实际时间。JIT的第一个管理关键点是：要使周期时间尽可能接近产距时间。

3、前推式生产。每一个流程都是尽其能力生产，越多越好，然后不管下一流程是否有需要，全数将之送至下一流程。这是目前大多数传统企业都在固守的生产方式。

4、后拉式生产。它是依据市场的需要量来拉动生产。整个工厂的生产活动，是从接到客户的订单之后才开始的。而不是依据预测的数值生产出库存品，在此基础上，建立生产线的弹性应变能力，以配合需求波动的情形。

JIT的第二个管理关键点是：要推行后拉式生产。改善点包括：一个流程只允许一类产品在工作站流动；导入看板管理，保有安全库存，减少仓库以降低库存。

依据JIT生产方式，生产方面只安排2种生产：一是仅生产要补充库存量的项目；二是依据订单量生产。后者又可再进一步细分为两个部分：① 依交期日生产。②依确定订单先期生产。

最后来谈一下对人力资源管理的意义：

启发一：匹配相应激励。通过对现场管理改善延伸了对成本管理控制。之前我们常常对直接和间接生产成本控制有很强的敏锐性，但是往往忽视了对生产现场管理改善对降低成本的意义。例如：我们要鼓励对生产管理改善提出积极建议及制定措施，要帮助生产方面建立相关机制，用以保证此类改善的常态化提升，在激励方面也要跟上，并导入至公司绩效管控体系内。

启发二：匹配相应培训。应有别于我们传统意义上的针对生产的产品、操作、管理培训，而将重点放到对生产管理改善上。例如：提升产品线工人操作动作规范性、提升设备操作人员对设备点检的有效率。

启发三：培养生产改善专业工程师。此类工程师的职责是：持续提出对改善生产现场的策略，并组织分析和实施。他们通过专业的视角和经验去领导此项工作

第四篇：质量改善建议

质量改善建议 一． 目前公司产品存在主要问题有

1.产品质量不稳定，2.产品一致性差，3.产品细节小问题多等。

二． 针对上述问题提出如下建议：

1.产品质量不稳定工程部改进需第一时间解决，生产部生产，调试时严格把关。

①目前工程部存在无力快速反应，1.工程部人员有限，2.生产过程中也有问题易导致分析时花需时间排除生产问题。②生产部出现问题主要为，过于依赖工程部文件或上级领导决定。生产部在生产产品时候最基本的螺丝，接插线应该自己独自能解决。产品调试时应每个步骤必须检查或检查到位。最基本的应该具备。如不知道检测或此步骤工程部没有要求责任应规划到工程部，工程部如有要求只是没有文件，生产也必须执行。针对最基本的要求工程部不一定做文件要求。③工程部图纸和文件出现问题较多，图纸和文件部分未及时更上，机器出现问题未能第一时间解决。1.工程部针对上述问题，内部进行加强，努力完善解决上述问题，争取完善图纸与文件争取在文件和图纸上面，不给生产没有做好找理由。2.生产部针对上述问题应及时反馈给工程部，目前很多问题不是该机器，该文件第一次使用未见生产反馈问题，几次以后再反映问题。

针对上述问题工程部：1.工程部日常工作需加强，2.工程部需增加人员：（1）工艺员主要从事解决生产装配，线束，样机制作及工艺等，以及配合品质部工作（目前打算由刘波担任，此人担任足够胜任。同时针对他希望上级公正对待，此人在生产过程中很多问题是他解决，很多问题是他发现的。希望以后上级能多问是谁发现的是谁解决的）

(2)技术员主要从事按工程师要求检查和实验市场反映不稳定机型，生产过程中反映的问题，协助品质部检查抽检各机型，协助工程师改善机器性能，新原器件实验。

（3）调试人员日常工作需生产安排，但各人员工作岗位安排以及新进人员应由工程部考核安排。不然试问日后工作能不出现问题吗？（目前我司调试人员没有一个能看的懂原理图，别的公司调试人员跳槽可以做助理工程师，他们出来的产品小问题能不比我们少吗？）生产部：1加强对生产一线人员要求，必须严格作业。2.发现问题及时反馈给工程部，不能有不是自己部门的问题，明知故犯。3.机器维修时必须清理机器内的杂物，出厂时必须加强检验。一些严重问题必须通知工程部。

三． 机器一致性差，产品小问题多主要为1.工程部没有监督生产到位，2.生产自身在小问题上没有判别能力或明知道只为减少自身麻烦让步放行。3.缺少品质部把关。4.我们认识可能有误，我们在生产过程中出现问题应该从我们现有部门中去找。品质是生产出来的，不是检验出来的，我们要先提前给各部门预防，品质部是帮助我们发现问题的，责任永远是我们自己的。

针对我们目前产品一致性差，小问题多建议成立品质部：1.新招品质部经理（此人最好在焊机行业做过，有过品质部经验，如无合适人员建议招有过品质部管理经验的，在中小企业呆过。坚决不用在大型企业有个品质管理经验或懂焊机没有做过品质管理的。因为焊机焊行相对其他行业，管理是最不规范的一类，大型企业的我们无法配合他的工作，他也很难适应）2.新招来料检测员IQC ：1.日常工作检验我们外购器件，2.负责制板车间日常巡检。（此人只需要在电子厂做过或有电子基础也可让步接受）

3.新招制成检验IPQC:1负责线束巡查，2.负责整个装配巡查。（此人最好在焊机厂做过，如做过制成检验也可让步接受。此岗位要求动手能力强，做事细心，肯吃苦。）

4.新招入库检验和出厂检验OQC：1.入库机器进行安装，性能检测，2.针对出货的机器提前检验，合格后才能发货。（此人必须懂焊机，必须肯吃苦，做事细心。）四． 针对1.产品质量不稳定，2.产品一致性差，3.产品细节小问题多等。建议生产部：1.稳定生产员工，2.加强上岗和现场培训（生产部的90%的培训生产完全有能力自行解决如自行解决不了可请求其他部门协助）3.每天早会应告知生产线员工今天的任务，力求每天每人的平均产量都在突破，4记录每天的错误，第二天早会告之本组人员从而达到品质意识提高。5加强内部检验和小组末位检验能力。6.无条件配合工程部和品质部工作，有意见可以提但必须先完成品质部和工程部要求做的事。（请上级领导注意不是部门平等的问题，是部门工作性质问题。）五． 给仓库建议：1严格按配料清单配料（经常有配料清单用了几次才反映配料清单有问题，配料过程中发现有疑问必须找工程部确认，严禁不是自己部门问题漠不关心）2配料过程中必须仔细，各型号元器件不能弄混，3外发配件必须仔细勿发错发少。（外发元器件必须送由生产部调试后方可外放）六． 给采购建议：1.更换元器件厂家必须要求厂家先寄样品交由工程部确认。

2.一些我们货源和质量比较稳定的元器件，新厂家推销产品没有价格优势，建议不让其来我司面谈，我们不能抱着试试看，反正样品不需要钱。这会浪费工程部很多时间，一接待那次不需要将近一个小时，新样品还需要繁琐的测试，还有厂家后续肯定会再来。后续还会导致工程部找其申请其他型号产品元器件不好申请。

3.积极寻找同一元器件其他公司较便宜的元器件交由工程部确认。

第五篇：公司改善建议

公司改善建议

通过对公司近期的初步了解，发现公司在产能、品质、环境和企业文化方面还存在一些需要改进的空间。具体如下：

一、提高产能方面

1． 改进气动测试治具（提高产能）

现状：产品测试前后，都是用手拿天线接头与产品接口进行插拔，影响生产效率。特别是调试工站，一手拿着镊子，一手拿着天线，插拔都不是很顺手。

建议：

方案一：从侧边安装一个气动插拔的装置，与正面气动装置同步。

方案二：在侧边固定一个天线接口，左手放产品时顺势向右一推，同时启动正面

气动顶针进行测试，取时稍朝左边推一下即可。

这两个方法都可提高效率，只是第一种更佳，但成本会高一些。

2． 考量线圈的电感量规格

现状：调试人员要通过大幅度的拔动线圈才能达到效果。

建议：评估适当减少相应线圈的电感量参数，使线圈稍加调整或不调整即可达到要求。

二、提高品质方面

1．让修理员工走出维修圈

现状：由于修理是计件，员工忙于修理，对一些常见的、反复出现的不良没有及时反馈给产线相应的作业人员。反过来说，前段出很多易处理的不良，修理心里更乐意接收，谈不上主动上线去纠正作业员工的操作手法。

建议：由计件改为计时，让他们每修一台不良品都要有简单的分析，并做好记录。同类不良反复出现时，如果是工艺原因，应主动走上产线通知线长加强预防，如果是元件不良或设计缺陷，应主动将信息反馈至IQC或研发部，以便从源头消除不良隐患。

2． 培养员工一种互检的观念

现状：员工只对自己负责的项目进行自检

建议：培养员工以主人翁的态度积极投入工作，自己的本职工作相当于一个微型公司，要学会将前道工序当作自己的供应商，且要求你的供应商交给你的都是合格的产品。将后道工序当作客户，保证交给客户的也是合格品。

3． 加强回流焊前的修正及补件工站的检查力度（提高产品直通率）

现状：修正力度不足，许多元件过炉后还是出现浮高的现象。修理站发现很多不良的原因就是元件歪斜造成的脚未完全插透PCB板而形成的假焊。

建议：将其点锡膏动作，交由前面压合铁框的工序完成。保证其有足够的时间去完成修正动作。按照修理报表，把属于该工序工作不到位造成的不良作为对该工序的考核依据。

同时IQC应加强线圈两脚间距的管控，尽量避免出现元件装板后压下仍有弹起的现象。

三、环境管理方面

1．环境管理体系

现状：目前尚未完全建立，而客户已开始有这方面的要求。（如三星）建议：二阶文件会尽快完成，后续是三阶文件的制作和实施。

2． 增加点胶工站的抽风装置

现状：二楼车间点胶段化学气味很浓，不利于人的身体健康。

建议：增加一个简单的抽风排气装置（一个排气扇和一条可伸缩的套管即可）

四、企业方化方面

1．培养员工的归属感

现状：人力资源严重不足

建议：建立以人为本的经营理念，工作上严格要求，生活上不乏关心和体贴。组织一些

可以增加团队合作精神的有意义的活动，给他们定期培训，让他们能感觉到这就是人生的一所大学，能成就他们日后升迁理想。

2． 教育员工把本职工作当作自己的事业来经营。

建议：进行工作绩效考核。业绩突出者，应给予分红让利之承诺。同时对一些“出工不

出力”的员工应予以淘汰。

以上是本人个人建议，请您审阅！

聂飞革 2011.1.24