员工犯错原因及对策探究

第一篇：员工犯错原因及对策探究

员工犯错原因及对策探究

熊超前

近来，笔者在实际工作中发现，企业在因员工过失解除劳动合同关系（或劳务派遣关系）的案例呈上升趋势，同时因员工过失导致的个人罚款事件也居高不下，毫无疑问，员工因犯错造成的损失吞噬着企业的利润，严重威胁着企业的质量和安全，也给企业的品牌形象造成了不良影响，因此，如何有效防范员工犯错，减少因员工犯错造成的损失是企业亟待解决的一个问题，本文将就员工犯错的原因和对策进行探讨，以期能够为企业的更好运营产生积极作用。

一、员工犯错原因分析

任何质量或安全事故的发生都可以概括为内因和外因，外在原因包括工作环境恶劣、工作条件不具备、工作流程不科学等，外在原因导致事故的发生不是本文探讨的重点，本文主要探讨的是因当事人自身原因导致事故发生的问题，即内因。员工因自身问题导致事故发生的原因可分为两大类：无意识犯错和有意识犯错。

一）无意识犯错

1.技能和知识不达标。当事人不知道或不理解标准化操作规程，或不具备按标准执行的技能，导致出错，如新入职的员工常因为不清楚标准而出错。

2.注意力下降。据研究，当人的意识处于正常状态时，差错发生概率在1/100000以下，当处于疲劳或混乱状态时，可上升

至1/10。因此，当注意力不再那么集中地时候，犯错的几率就大大增加了。

二）有意识犯错

1.抵制标准。有标准不执行，不按规范的流程操作，极有可能出现差错，比如罐车司机不按要求使用砂石分离机。

2.低估不按标准操作的后果。知道有标准，也知道不按标准操作可能导致的后果，但低估了不按标准操作的机会成本和发生事故的概率，比如罐车司机超速行驶，闯红灯。

二、员工犯错对策研究

矛盾论讲内因是事物发展的根本原因，外因是事物发展的必要条件，因此在谈论员工犯错问题的预防和解决问题时，有必要将所有的因素考虑进来，将所有的外部因素（包括操作程序、操作方法和操作条件等）结合人的特点，减少出错的可能性，即使出错也至于造成较大的损失。

1.对操作流程和注意事项进行公示。员工的无意识犯错往往是自己所不能左右的，因此通过对操作流程和注意事项进行公示，使员工清楚地了解流程并能在注意力下降的时候仍能不断地接受来自外界的提示，能够大大降低出错概率。如成都分公司为减少因驾驶员粗心造成砼报废和上错泵等问题时，就采取了在生产区域醒目位臵悬挂操作流程图，在泵车和罐车上悬挂砼标号标识牌等，既能引起驾驶员的注意也简单易懂。

2.改善操作流程和业务方法。尤其是要改善那些容易将人引

向差错的潜在威胁，由此可增加在人的意识发生变化后仍能进行正确操作的概率，从而取得所期望的结果。以防止机操工打错土问题为例说明，机操工打土过程中的一个潜在风险就是看错标号，由此造成极大的质量风险和资源浪费，在提高机操工工作责任心和注意力的基础上，我们还可以考虑采取以下措施加以防范：

（1）使用自动信息读取装臵，提前将各工程部位名称及标号输入系统，使用时直接提取，以避免发生指令的误读，目前部分厂站使用的ERP系统即可实现。

（2）将每日的纸质版生产计划用颜色将行与行之间加以区别并彩打，以避免机操工在输入配合比是造成跳行读取。

（3）科学选择生产计划（EXCRL表）的行间距和字号大小，目前各场站统计员在制作每日生产计划时，没有一个统一的行间距和字号标准，往往采取的是根据生产任务进行灵活调节，尽量将一日的生产计划排列在一张纸上，有的表格行高甚至低到10磅左右，所以当当日的生产计划非常满时，机操工手上的生产计划就是密密麻麻的一大版，难免会看错。

（4）由质检员或调度员对机操工输入的配合比进行监控把关，只要不是双方都出错，就不会形成大问题。

3.以事先预防的态度对未发生的事情进行预防。事实上所有的人在所有的工作中都有发生差错的可能性，按前文提到的1/100000的差错发生率计算，假设在300个驾驶员的车队中，每个驾驶员每天的工作有10个存在出错可能性的风险点（实际

上远远不止10个），1年的工作天数为280天，那么全年差错发生的机会数是：300/2×10×280=42万次。因而，根据概率论的法则计算为1/100000×420000=42，也就是说每年将因人为差错发生事故42件（而实际上远远不止，据不完全统计，2012年成都公司车队发生损失较大事故133起，2013年降到89起，但仍远远高于上面提到的42起。）

进而假定，我司对该年发生的42件事故采取了有效对策。但这只是解决了42万次危险中的42次。剩余的41.9958万次危险还留着，下一年度事故发生数量为1/100000×418858≈42，实际上还是一样,也就是说，即使我们成功解决了已经发生的事故，但是实际可能发生的事故总数始终减少不了。

不谋全局者不足谋一域，不谋一世者不足谋一时，一个有效的方法就是将可能发生的事故根据其属性进行分类，归纳成具有普遍意义的“差错模式”，提前预防，实现风险可控。

4.有效处理犯错员工。毫无疑问，很多事故的发生与当事人具有直接联系，尤其是当事人的责任心、注意力等因素，很多事故的发生只不过是“一眨眼”的功夫，因此有必要对犯错员工进行有效的处理，此处之所以提出有效处理，是因为当前各单位在处理犯错员工时，原因调查不够深入，处理方式较为简单，往往采取的都是罚款，处罚效果和对下一次事故的预防效果都值得推敲，笔者将在下一次就该不该罚、罚多少、怎么罚的问题发表个人的一些看法，此处不再赘述。

三、总结

员工必然会犯错，事故必然会发生，但并不代表就听之任之不作为，相反，企业和个人都应高度重视此项工作，全员参与，全程监控，即使过程中或增加企业的成本，但相较于其潜在的经济效益和深远的社会效益，一切的努力都是值得的。

第二篇：员工犯错

员工犯错，聪明领导如何批评？

如何有效地纠正员工的错误是所有优秀管理者都必须思考的问题。尤其是对于越来越多极具个性的80后、90后员工，如果批评太过严厉，他们会产生强烈的抵触情绪;如果批评太过含蓄，他们又很难意识到问题的严重性，为此不少管理者头疼不已。

实际上，任何一次有效的批评，都应该经过深思熟虑，把握住几处关键要素。立场是否客观公正?

所有理性的批评者都应该赞同这样一个前提，批评是为了改进而非发泄。那么，无论作为上级还是同事，批评他人的工作之前，首先要问自己的就是，自己批评的理由是否充足?对方的做法是否完全欠妥?如果只是简单地遵循自己的习惯、价值观以及思维方式去评判他人，那么这种批评往往会令人难以接受，还容易引起不必要的矛盾。

明万历五年，大学士张居正的父亲在湖广江陵去世，按规定他应当遵循三年之丧的古训停职回原籍守制。张居正照例报告丁忧，但当时皇帝只有十五岁，国家大事和御前教育仍然需要首辅大臣的襄助。于是，皇帝在和两位皇太后商量之后，决定“夺情”让张居正在职居丧。张居正出于孝思，继续提出第二次和第三次申请，却都未获批准。最后一次的批示上，皇帝还特意说明慰留张居正是出于太后的懿旨。

但是，消息传出后却引起了官员们的不满，他们不相信张居正请求离职丁忧的诚意，怀疑“夺情”一说并非出自皇室的主动，并以不守孝道为由对张居正进行了疯狂的弹劾，以至于在朝廷引发了一场不小的**。

如果排除政敌的有意刁难，那些单纯出于以孝治国的道德标准，就对张居正进行弹劾的官员显然并不理智，他们缺乏对明王朝当时局势的仔细考量，不假思索的批评也在很大程度上破坏到了朝廷的政治运行。

因此评价必须以事实为基础，以顾全大局为出发点，这就要求我们在批评他人前，一定要弄清事实的真相，再站在对方的立场上，以关怀、爱护、诚心诚意的态度来对待他，不能捕风捉影仅凭主观感受和臆断去上纲上线。如果批评超出了事实范围，甚至转变为人身攻击，就会严重伤害对方的自尊心，很可能将其推到自己的对立面，衍生出更加难以解决的问题。

选谁作为批评的靶子?

当组织中很多人都出现某种错误或不良倾向时，选择谁作为批评的靶子?一个有趣的现象是很多管理者都会有意或无意地选择自己平时比较欣赏的员工开刀，从而形成越优秀的员工被批评越多的现象，最典型的例子就是墨子怒责耕柱子。

春秋战国时期的耕柱子是墨子最出色的门生，但他平时却被墨子责骂最多。耕柱子为此感到非常委屈，他不理解自己做得并不比别人差，为什么老师偏偏总挑自己的毛病。

一次，墨子又对耕柱子发火了，耕柱子忍不住问：“老师，我真的就那么差劲，以至于您每天都要训我吗?”墨子听后不动声色地问：“假设现在要去太行山，我是应该驱策良马呢，还是驱策老牛呢?”耕柱子答：“当然是驱策良马。太行山路远，唯有良马可担此大任。”墨子笑着答道：“我之所以时常责骂你，正是因为你能够担负重任，值得我一再教导匡正啊。”耕柱子这才恍然大悟，从墨子的解释中得到宽慰和激励。

从故事本身的结果来看，墨子对耕柱子的这种高标准、严要求似乎既合理又正确，但人的性格不尽相同，并不是所有被批评者都能像耕柱子一样说出自己的困惑，他们很有可能因为遭受了比别人更多的批评而蒙上心理阴影。纵然是耕柱子，在鼓足勇气争辩之前，也背负了很沉重的思想包袱，这种压力如果得不到合理的疏导，很有可能向着与管理者初衷相反的方向发展。

因此，批评并非必须“对事不对人”，但“对人”时一定更要注意把握批评对象的感受，才能达到预想的激励效果。

怎样的方式更加巧妙?

职场中的每个人都或多或少会有一些无关原则却有碍工作的小缺点或陋习，特地强调未免令人感到小题大做，放任不管又担心小不改则酿大错。这时尝试采取一种比较温和巧妙的批评方式效果最佳。

据说，美国前总统柯立芝有一位女秘书，人长得非常漂亮，工作中却常因粗心而出错。一天早晨，柯立芝看见秘书走进办公室，便对她说：“你今天穿的这身衣服真漂亮，正适合你这样漂亮的小姐。”这样的赞美让女秘书受宠若惊。柯立芝接着说：“但也不要骄傲，我相信你同样能把公文处理得像你一样漂亮。”

果然从那天起，女秘书在处理公文时很少出错了。事后朋友问起柯立芝的灵感来由，柯立芝回答：“这很简单，理发师给人刮胡子时都要先涂些肥皂水，这样顾客就不会感觉到疼痛。”

这个故事后来也被管理学界称为“肥皂水效应”，即把对他人的批评夹裹在前后肯定的话语之中，以减少批评的负面效应，从而使被批评者愉快地接受。

或许有人会认为，柯立芝这个巧妙的方法如果放在当下与年轻员工的沟通中，会有些生硬，但其在近一百年前所传达的管理理念却非常值得借鉴，需要把握的只是对方最希望得到认可的点以及恰当的表达时机。

营造容易让人接受的批评氛围还有很多种方式，比如可以先谈自己的缺点和错处，这样可以给对方一个轻松的心理暗示，让他懂得你并不是要大动干戈、兴师问罪，也就不会激起他的戒备和防卫心理，而且还会让其产生同类意识。在此基础上再去批评对方，他就不会有伤害自尊的感觉，也就更加容易接受你的建议。

如何确保批评效果?

批评的另一个误区在于没有及时地跟进。不少管理者在批评过后往往疏于对效果的检视，直至他们再次发现同样的问题，又开始或愤怒或无奈地抱怨员工将自己的批评当耳旁风。实际上，大多数情况下只要员工没有表示强烈的反对，就说明他在心里基本上是能够接受这个批评的，即使不能完全认可，在行为上也会或多或少地有所改变。但是，对于大部分人而言，将这种改变继续下去需要持续的动力。

比如上文例中的女秘书，如果她并不是一个上进心极强的人，那么很有可能只认真几天，又逐渐懈怠下来。到了这时如果再用同样的方法进行激励自然收效甚微，而如果转而采取粗暴态度则又有失风度，前功尽弃。

所以一项非常值得注意的要点就是批评过后及时加以跟踪巩固。如：“今天不错，几乎没出任何差错”“你的表现越来越出色了”等，都是促使员工继续保持的最佳动力。不要小看这些简单的语句，这是非常有效的积极心理暗示。

纵然是对彻底改变尚有些抵触情绪的员工，在得到这样的肯定后也必定会更加努力，因为他发现管理者并不是高高在上只会挑毛病，而是将自己的一点一滴都看在眼里，彼此的接受度和认可度也就大大提高了。

第一次鼓励成功后，不妨遵循艾宾浩斯曲线，适当地延长下次鼓励的周期，从一天、三天，到七天、半月，不断提醒员工继续坚持。心理学研究表明，如果某种行为重复21天以上，就会形成习惯;如果重复90天以上，就会形成稳定意识，到那时改进就已成定式，自然而然。

批评是一门艺术，并没有一个万能的法则。然而，想把批评做得恰到好处却也需要下一番功夫，明确批评的目的，研究对象的心理，掌握批评的尺度，关注批评的效果。

第三篇：超市员工流失原因及对策

超市员工流失原因及对策

文章关键字:员工流失作者:黄生明发布时间:2011-11-7

近年来，零售业尤其是超市门店的用工荒、招工难成了制约企业发展的桎梏。有的门店工龄半年以上的员工不超过30％，也就是说不到半年时间员工走了近七成；门店平均缺员30％左右，春节前后尤甚，甚至公司后台人员全部到门店顶岗都难以为继。那么，造成此局面的原因是什么？超市管理者如何应对呢？

员工流失的原因，应该包括合理正常的和非正常的两方面。

首先分析合理的、正常的员工流失，原因有员工怀孕、随父母搬迁、员工创业、继续深造等等。对于这些原因造成员工离职的，企业应积极配合员工意愿，除了尽快引进新人填补职位空缺外不需要采取什么对策。

下面主要分析对于因非正常原因流失的员工，我们应采取什么对策。根据我的工作实践以及我公司的一些实际情况，归纳如下：

一、因工资比其他行业低，甚至比同城同业态的竞争店低而离职的员工占全部非正常原因离职员工总数近35％。

对此，超市管理者能采取的对策及力度也相对有限。比如，直接的对策是提高员工的工资。然而，众所周知，超市利润水平越来越低，要在保持员工工资占销售额的百分比（销占比）不会大幅度增加的前提下，门店能做的就只有裁员了。

那么，如何做到既要减员又要保持门店的正常运营呢？有以下几种做法：

1．减少门店流程节点，将过去的以过程控制为主变为以结果控制为主，以结果倒追责任。

比如，过去门店对顾客的退货、员工购物等情况都需要商品所属课长、当

班主管、收银组长等签名，并由客服填写相关表格。虽然做到了风险控制，但程序繁杂易引起顾客不满，且影响门店人力的调配。后来，我们将此类业务流程统一删减为由当班主管认可即可，取消所有中间环节，只由公司总部后台对每天的各门店类似业务进行结果监控，发现异常即时处理。

实践证明，门店每次减员都会要求工作流程做更改，也就是减少流程节点、变过程控制为结果控制。

2．充分利用厂家促销员分担店内工作，同时也提供相应的劳动报酬。

在我们公司，部分门店促销员人数与正式员工人数不相伯仲。公司始终把促销员视为“己出”，公司的各种福利，如：生日礼物，月度、季度、的评优，聚会，外出旅游甚至外出培训等，对他们都与正式员工一视同仁。另外，每月还根据效益给予他们数额不等的补贴。他们普遍感受到在华联做促销员，无论是在工作环境上，还是个人经济收益上比同厂家派驻其他超市的同事好。有一位冷冻品促销员从十几岁未结婚时就进华联做了促销员，到去年因为她的“东家”提升她做业务员而离开华联时，其小孩已经读小学了，她在公司这家分店同一个促销岗位做了十一年。

公司门店一次次精减编制而不影响门店正常运营，门店的促销员发挥着越来越大的作用。

3．对以前需要多人集合才能完成的工作进行分解，以少量的人数多批次来落实。比如以前各门店每月需组织一次闭门盘点，考虑到门店在盘点结束后还要组织营业，因此，每次都需从公司其它门店调人支持。随着各店人力的逐步减少，今年已是无人可调了。于是，公司决定停止门店每月的闭店大盘，改由总部专职盘点小组对各店轮流循环盘点。

4．增设员工工龄奖从而确保资深员工队伍的稳定。

从去年开始，我们实行员工工作满一年，每月给予100元工龄奖；满两年200元；三年以上300元。这一措施使公司在不大面积提高工资性开支的前提下，有效地确保了老员工的稳定。到今年九月份，进一步细化为员工工作满半年即可每月享受50元的工龄奖。

当然，门店减员增效的方法还有很多。经过多方努力，我公司自去年以来员工工资经过三次大面积提升，人均工资水平提升了35％至40％，而门店员工用工数减少了20％。从而确保了工资的销占比只增长了0.36个百分点，有效地保障了企业的赢得能力。

二、因工作强度过大而离职的员工占比约为18%。

去年五月份，公司一家乡镇店的某品牌奶粉促销员申请离职。了解原因，她本人对门店工作环境、员工关系、薪金报酬等均表示满意，但每到门店到货日，缷货工作量太大，下班回家全身疲惫，难以承受。该店正式属公司内部编制的员工七名，厂家促销员六名，只有两名男生（其中一名是店长本人），日销售2万元左右。商品由配送中心或供应商车辆送到门店后缷货，搬货的工作基本由营业员完成，员工的工作量、工作强度可想而知。后经协商，厂家同意另找一个促销员顶替，公司只好同意她离职，虽然门店及员工本人都有所不舍。这件事给公司管理层造成很大触动，如何进一步减轻员工的体力付出呢？经过集思广益，公司决定向社会征招搬运工，将门店货物的搬、缷工作外包给他们。只要求他们在固定的时间到门店搬、缷商品，做完可随时离开、不打卡、每月费用包干。首先在一家门店试点一个月，很快获得员工一致好评。不到半年时间几乎所有连锁店都找到了承包的搬运工，大大地减轻了员工的劳动强度。员工只需按销售情况将商品从门店内仓搬到卖场上架即可，基本不存在体力活过多的问题。

延伸思维，如果将门店的清洁卫生工作外包出去，应该可以进一步减少员工劳动强度，同时也可以缩减员工编制。那样，一线员工在上班期间主要就是巡视卖场、服务顾客了。

三、因长期服务同一岗位而缺少工作激情，或业务能力提升及发展空间有限而离职的员工占比约为15％。

遇到这些因素，在管理者看来，如果公司现时条件无法扭转局面是相当的遗憾。记得2007年有一个比较优秀的店长要离职，他说：“老大，你不要说其他的了。我现在三十几岁，每月工资三千多元，上有老、下有小，这点钱仅仅够日常开支。我干店长多年了，能力你可以评价。现在，另外的公司让我干采购课长，工资比现在多一千多，关键是采购岗位能让我学习。我不走，等我年龄大了怎么办？”我无言了。

近年来，公司门店网点开拓一直比较缓慢，很多优秀资深员工的发展平台不够。在留住好员工让他们保持激情、保持上进心方面我们想方设法，从以下几点入手：

1.在门店内部尽量让员工熟悉各个课别的工作。比如：生鲜做好了，换非食做一下；非食做了，干一下食品；工作技能广了可以提为储备干部。

2.公司职能部门之间以及职能部门内部实行定期轮岗，如采购与营运之间、防损与营运之间、采购的课别之间、各店会计之间，甚至，我们鼓励人事专员学习会计知识，考取从业资格后给予他们从事会计工作的机会。现在，公司就有三名会计人员分别是从人事、营业员等岗位转过来的。他们在公司的工作年限都在五年以上了，也逐步成为了公司基层财务的骨干力量。

3.各门店之间也进行包括店长在内的管理职位的调配。

在不同的门店调动，给管理者一个全新的平台；同时，也让门店在新的管

理者手中挖掘潜在的增长极。公司几年来的实践证明，此招对于提高员工素质、稳定队伍效果明显。

四、因觉得工作不好“玩”，当初进入超市只是一时之需，没有完整的职场规划而离职者占13％左右。

上个月，我在巡店时发现某门店有一位以前不曾见过的男员工，工作很认真。叫来当班主管询问得知是新来的，评价说“这人工作很不错，只可惜年底就要走”。我一怔，觉得有意思，看看能否留下他。主管进一步解释说，他明年要去外省。

第二周，听说他在外面骑摩托车被一辆面包车撞了一下在家休假。我随即通知公司办公室主任，买了慰问品赶到他家中。聊天中得知，七年前他便在华联超市的东环店以及配送中心上了近一年的班。后来跟家族的兄弟去了外省谋生，近来不紧气才撤了回来，计划看明年的变化，再相约赴外省重操旧业，进华联只是临时之举。

我觉得机会来了，同行的办公室主任替他分析：如果他七年前没有离开公司而是坚持到现在，应该是何状况。某某员工在公司不到六年，现在是公司总部一部门总监，公司目前也需要像他这样的人，如果明年能干到储干工资是多少多少，做超市工资不低也可以为以后个人创业作铺垫。不到二十分钟，他思路变了，觉得不要再离开公司了，争取用两到三年时间做到门店店长。

现在很多的年轻一族，对自己的人生规划不明确，缺乏前瞻意识，故经常视辞职如儿戏。作为管理者，有责任对他们进行合理的引导，帮助他们明确目标、制定计划同时支持和协助他们完成计划。员工一旦视你为兄长、老师，你就成功了。这就是为什么在海底捞员工称他们的老板张勇为“张哥”，喊他们店长作“×哥”或“×姐”了。家的氛围、中国人对家的认可使海底捞获得了成功。

五、同事之间发生矛盾而离职，因此离职者占11％左右。

去年四月份，公司某门店一位优秀员工辞职。其本人说：“没什么，就是想回贵州老家。”后问其门店主管答曰：“确实是挺可惜的，她同店长有点不对味（矛盾）。”

“多长时间了？”我问。

“快半年了吧。”

“你怎么不早点反映呢？”我说。

“„„以为你早就知道了。”

我顿时无语，有一种强烈的负罪感。这种原因造成优秀员工离职就是管理者的“犯罪”！因此，在公司内部，我们愈加倡导员工之间特别是管理者与被管理者之间多沟通，倡导汇报工作不得越级，但投诉可以越级的职场秩序。事实上，门店员工之间、干群之间关系融洽的企业，员工流失率普遍不高。人员稳定，工作开展起来就容易。

记得，与一位事业有成的老板聊天时，他讲到：“现在企业大了，进公司的每一位员工我无法一一沟通。但是对于要离职的员工，我是一定要同他们单独见上一面的。因为，他们决定要离开了，跟我讲话就不会有任何顾虑，我可以听到真实的声音。”各级管理者如果都能不时同员工交心，店长既做好“团长”又做好“政委”的角色，我们有信心将员工因为人际关系不妥而离职的情况降到零。我们努力的空间还很大。

六、其它原因离职者，占8％左右。

第四篇：生产线员工离职原因及对策

生产线员工离职原因及对策

随着2013年的春节的结束，部分回家过春节员工请假未归，同时生产线员工在3月底大批人员合同到期，部分员工由于达到公司规定的退休年龄正常退休且节后生产任务出现短暂的增加，导致生产部在3月出现了一定程度的人员短缺现象。

据统计生产线人员在1月至3月共流失11人，其中1人为配合生产部班组建设人员结构调整合同到期辞退，3人因年龄达到公司规定退休年龄正常退休，1人主动辞职，其余6人为长时间请假未归且不能正常联系后生产部按照《生产一线员工考勤管理办法》辞退也可视作主动离职。故生产部在1月至3月因员工主动辞职人员达7人，约占整个生产线员工队伍的8%左右。

面对这一情况生产部及时向公司人力资源部反应了该情况，并在分析平衡生产产量和人员需求后向公司提出了人员增补需求，并组织各管理人员及时从正面和侧面了解离职员工的离职原因。由于以上11人中6人为长时间请假未归并为正式提出辞职且后续不能联系上本人，故他们离职的原因只能从侧面进行了解和根据目前生产部在招聘员工时应聘人员提出的要求中分析一些原因，仅作公司在今后留住生产线员工工作的参考。

1.全国整体形势的“用工荒”

由于中国经济的不断发展，全国的制造业的人口红利正在不断消失，中西部地区经济不断的发展也需求大量的劳动力，部分工人选择了在离家较近的地方发展，生产线工人出现了大量的回流现象，导致整个东部沿海地区用工紧张。由于我公司员工多为中西部人员故也受到了该因素的影响，部分工人有了返乡思想。

2.工人劳动保护意识增加，对劳动环境提出更高的要求

随着生活条件的不断改善提高，目前工人的自身保护意识不断增加，对工作环境要求越来越高，在同等薪资条件下，工人更愿意选择工作环境相对较干净的工作。在2月、3月的员工招聘过程中，应聘人员都不同程度的对公司的劳动环境表现出了担忧，虽然多次强调公司粉尘对人体无害以及公司有健全的劳防保护措施，但应聘人员依然难以接受公司目前的工作环境。

3.公司部分工段生产劳动强度较大，工人长期工作产生了厌倦心理 虽然公司不断的投入新设备，优化工艺流程，各生产车间劳动强度较之前有

了很大的降低，但是由于生产产品的性质和工艺决定部分工段劳动生产强度依然较大，特别是部分压球车间工人在长期工作后，达到一定的年龄后身体不能适应生产需要从而离职。从离职人员来看本批离职人员有7人在压球工段工作，1人在预熔工段工作。

4.上海地区生活成本增加，员工生存压力增大

随着消费指数的不断升高，外地员工在上海的生活成本逐年增加，且随着中西部城市的工业的不断发展，用人单位待遇向东部发达城市靠近，上海的区域竞争力随之降低，在相同的工作条件下，部分员工更愿意在家附近工作，外出工作的意愿减弱。且目前部分员工对社会保险认识不足，未认识到上海地区社会保险的优势，主观认为在上海工作与在家工作并无太大差异。

5.员工经济意识增强，另谋出路

随着中国的不断开放，个体创业不断兴起，部分员工受到创业成功例子的影响，走上了自主创业的路，以谋求更大的发展。在本批次离职员工中有4人经侧面了解是因在外地承包土地，进行个体经营，故放弃了目前公司相对稳定的工作选择创业。

6.生产线员工离职成本低，流动性大

由于公司生产线员工未有与离职成本先关的管理制度，在离职时几乎没有离职成本，故生产线员工离职随意性增强。

针对以上原因分析个人觉得，为了达到“招得进人，留的住人”的公司人力资源目标我们应该从以下几个方面开展工作：

1.建立长效的工资增长机制，增加公司的工资竞争力，重新构建具有竞争力的薪资体系，吸引更多的人到公司工作。让生产线员工享受公司不断发展壮大的成果，增强工人的生活安全感和归宿感。本项工作需要人力资源部门对同行业或同等工作条件下的社会薪资情况进行调查，制定符合我公司特点的合理的生产线员工薪资制度，保持公司薪资长期的对员工具有吸引力。

2.在公司条件允许的情况下，不断的进行产业升级，设备改造和技术革新，淘汰劳动强度较大的生产设备和工艺，以达到降低员工的生产劳动强度和提高生产效率，降低对生产用工密集的依赖。并不断的员工进行技术培训提升以适应新的生产变化。

3.针对我公司生产时粉尘较大，生产条件较差的情况，适时的更新改造现有的除尘设备，为员工提供一个较为舒适的工作环境，增强公司硬件的竞争力。

4.构建和谐的企业管理文化，增强班组思想教育工作。在日常的管理中要做到以人为本，杜绝粗暴简单的管理方式。作为生产管理者要多与员工进行沟通，及时了解员工的思想动态，多从正面对员工进行引导，并及时为员工解决工作生活中遇到问题，避免因员工问题长时间得不到解决而引起的对公司不满导致离职。

5.适时发觉工人队伍中优秀人才，为其提供合理的升职转型的渠道，让其发挥自身的工作优势，增加生产线员工的被重视感和被认同，从而留住优秀的员工保持生产队伍的稳定性和竞争性。

6.建立完善生产线员工离职流程，通过制度规范增加员工的非正常离职成本，从而杜绝生产线员工离职的随意性，减少不要的员工流失。

7.完善生产线员工的后勤保障体系，从硬件上为生产线员工提供生活便利，增加员工的归宿感。

8.生产部门与人力资源部门及时对生产线员工队伍进行评估跟踪，制定切实合理的员工招退计划，防止生产线出现短时劳动力富裕或用工荒。

第五篇：我国企业人才流失的原因及对策探究

我国企业人才流失的原因及对策探究

摘要：在当今知识经济的时代，各企业之间的竞争归根结底是人才之间的竞争。然而，随着我国改革开放的深入和市场经济的发展，人才流失现象在我国各企业中呈现出愈演愈烈的趋势。在当今金融风暴席卷全球、全球经济开始衰退的背景下，如何有效地减少人才流失已变得尤为重要。本文通过对人才流失的内外部主要原因分析，提出了企业在人才引进到人才流出过程中预防和应对措施。

关键词：人才流失；人力资源；原因； 对策

Causes and Countermeasures of Brain Drain of Chinese enterprises

(Harbin Engineering University, Harbin 150001 China)

Abstract: In today's era of knowledge economy, Competition among enterprises is the ultimate competition for talents.However, with in-depth development of the market economy and China's reform and opening up, the phenomenon of brain drain in our various enterprises shows a growing trend.At present, financial crisis sweeps the world and the global economy began to decline, how to effectively reduce the brain drain has become particularly important.In this paper, through analyzing internal and external reasons of brain drain, it puts forward the measures of prevention and response in the process of recruitment and outflow of talents.Key words:Brain Drain;Human Resources;Reasons;Countermeasures

在二十一世纪知识经济的时代，人才是企业最宝贵的资源，是无法复制的竞争优势，也是企业之间核心的竞争优势。然而，随着我国改革开放的深入和市场经济的发展，人才流失现象在我国各企业中呈现出愈演愈烈的趋势。人才流失不仅会给企业带来有形的或无形的损失，而且会使竞争对手更强大，许多企业已为此付出了巨大代价。当前，在金融风暴席卷全球、全球经济开始衰退的背景下，如何有效地使用好人才，充分发挥人才的作用，尽可能的减少人才流失已成为企业亟待解决的重要课题。

一、企业人才流失的主要原因分析

我国许多企业都不同程度地存在着人才流失现象，究其原因有外部环境因素和内部环境因素两方面的影响。

（一）企业外部环境的影响

全球经济一体化，导致人才全球化，或者说在我国某地的人才不再独属这个区域，企业竞争加剧，人才流动也自然频繁[1]。另外，某一时期特定行业具有的高盈利性也是造成人才流动的一个因素。如前一时期的IT和房地产行业，引发许多追求短期效益的公司进入本行业。他们为了节省培训成本和机会成本，花出高几倍的薪水通过中介或猎头公司挖其他企业的核心人才，从而导致了企业的人才流失。

（二）企业内部环境的作用

1、招聘缺乏诚信及忽视企业文化

许多企业在招聘时为了维护和保持企业的对外形象，不向应聘者提供企业的消极消息。尤其是在企业急于用人之际，HR为了吸引优秀的人才入职、完成招聘任务，企业就会夸大企业的业绩和发展前景，并给予应聘者过高的承诺而事后不能兑现[2]。此外，招聘负责人不 关注企业文化，他们忽视了应聘人员的价值观是否与本公司的企业价值理念相一致。这就造成了人才进入企业后无法融入企业而最终选择离开。

2、缺乏合理有效的绩效考评制度

许多企业的绩效考核和评估标准比较单一，管理者不能对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法，有些企业的管理者在考核过程中存在以个人的好恶和个人感情为依据进行考核，造成“说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行”的恶劣风气；再加上没有有效地运用考核结果，挫伤了员工的积极性、主动性和创造性，导致了人力资源的浪费甚至人才的流失。

3、不合理的薪酬制度

薪酬作为企业向所招聘人才支付的购买其人力资源的“价格”，不仅是人才赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价[3]。但是许多企业在薪酬制度中存在着问题，主要表现为：（1）薪酬水平与外部同行业相比较不具有竞争力，从而导致企业在薪资方面的吸引力降低。（2）待遇的内部公正性、公平性存在问题，人才付出与得到不平衡。（3）企业薪酬形式单一，不能满足人才的多元化需求。薪酬形式仅局限于工资、奖金形式，不能针对人才的个性需求采取灵活的薪酬形式。

4、企业培训和开发体系的缺乏或不合理

许多企业在人才开发上仍然坚持着“外来的和尚好念经”的陈旧观念，不重视员工的培训。企业不能满足人才提高技能、增强个人素质、适应知识更新的要求，人才看不到自己的前景何在，职业发展空间受到了限制而只好选择离开。同时，培训的忽视也导致了人才流失后缺乏后备人才、不能及时有效的填补职位空缺的后果。

5、企业内人际关系的问题

人才对上司的满意程度以及人才之间的关系与人才流动存在着很强的相关度, 当员工对其上司不满时,其流动倾向就会增加[4]。其中一些比较常见的表现为:（1）管理者能力不足或品德欠佳, 就会难以令人才信服, 则人才大多不愿久留。（2）管理者不讲究工作方法, 却只在其犯错误的时候加以指责或者批评, 批评员工不是就事论事, 而涉及到员工的性格及其他问题,就会引起员工的反感情绪, 当压力过大, 将工作当作一种负担时, 则会考虑离开企业。此外，人才的意见、建议得不到领导的重视，怨言的无处发泄也可能导致人才的流失。

二、企业人才流失的对策研究

企业要实现21世纪新的发展目标，就必须把人才工作提上重要战略地位，统筹规划，把握重点，扎实推进，通过对人力资源的各个环节采取行之有效的措施和手段，进一步稳定人才队伍，为企业的发展提供人才保证和智力支持。

（一）人才招聘阶段：诚信招聘，重视企业文化

留住人才要从招聘员工开始。企业在招聘时，应向应聘者提供真实的企业信息，包括工作的内容、环境、政策及管理者风格等[5]。提出企业真实的期望，做出真实可以实现的承诺，从而避免人才对企业抱有太过于不切实际的期望。另外，为了增强人才对企业文化和企业价值的适应程度，企业在招聘时要根据其价值观与企业价值理念的匹配程度来决定人才的录用。

（二）人才使用阶段：完善企业各方面的人才使用制度

1、建立科学有效的绩效考评制度

利用卓有成效的绩效管理，做到贫者下、庸者让、能者上；甚至是绩效提升速度跟不上企业发展速度的，也要根据强制排序，末位淘汰的原则予以淘汰。考核标准要具有科学性、具体性、可度量性以及可变性。考核过程要公开、公正、公平。坚持定量评价与定性评价相结合，结果评价与行为评价相结合，个人评价与上级评价相结合，强化结果导向，注重行为控制，让绩效考核真正发挥激励作用。

2、建立公平合理的薪酬制度

企业在薪酬上应坚持对外具有竞争性，对内具有公平性原则，充分发挥薪酬的保障性、竞争性和激励性的作用。薪酬标准的制定依据四项基本原则：以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。同时，在坚持同工同酬的前提下，保持一定的灵活性。根据人才需求的多元化特点，在薪酬形式上增加诸如健康计划、无息贷款、学习机会以及有薪假期等个性福利内容。

3、健全完善企业的培训和开发体系

企业应该坚持以人为本，尊重人才，注重人才培养和发展。根据个人的技术特点和工作的实际需要，有计划地给予人才培养和继续深造的机会[7]。以此来满足人才增强个人素质、适应知识更新的要求，同时也为企业各类职位提供人才储备保障和企业的长期发展奠定坚实的基础。在企业的人才开发上应坚持“内部选拔为主，外部招聘为辅”的原则。此外，企业应为人才制定的职业发展规划，将员工的发展与企业发展目标有机统一起来，为人才的发展描绘美好的发展前景。

4、建立畅通无阻的沟通制度

企业应了解人才对工作、公司以及领导和同事的看法，即明确人才心中的真实想法的是尤为重要的。企业应努力改善管理方式和行为，通过正式沟通和非正式沟通两种沟通机制努力为人才建立良好的工作环境与氛围。

（1）对于正式沟通方面，企业不仅要在平时工作中加强管理者协调沟通的能力，去谨慎的协调好人才之间的关系，还可以通过建立内部媒体、领导层与人才直接对话机制以及员工建议制度等来为人才与人才之间，人才与企业之间进行沟通提供便利条件。

（2）在非正式沟通方面，企业可以通过扩展性训练、联谊会、旅游等集体活动来增加人才之间的相互交流。此外，企业还可以通过建立企业内部匿名BBS论坛来为人才提供发泄不满情绪的平台。

（三）完善企业的人才制约机制

企业应从多方面建立规章制度来限制人才的流失，主要是通过调整人才离职的成本和弱

[8]化市场吸引力两方面来实现。

1、调整人才离职成本

对于离职人才来说，离职成本可分为硬成本和软成本两种。

（1）在硬成本方面，人才在与企业签订合同期内离职后须向企业支付一定的违约金、培训补偿金等费用。对于掌握企业核心技术的专业人才要通过签订竟业禁止协议，缩小其跳槽后的就业范围。

（2）在软成本方面，公司通过对人才采取经常性培训、关键岗位津贴、贷款购车购房、补充商业保险等政策来增加人才离职的机会成本。

如果离职成本大于或等于跳槽后的收效，人才就不得不三思而后行。因此，在具体操作时要注意软、硬成本的有机结合，通过软成本方面的巧妙设置，减少硬成本的制约给人才带来的不良感受。

2、弱化市场吸引力

企业可以通过加大人才获得工作机会的难度，来弱化人才跳槽的意识。首先，企业可以通过加强企业与竞争对手的比较优势以减弱市场机会对人才的吸引力。其次，企业通过降低岗位的市场通用性，如在进行岗位体系设计时保持一定的与行业内的相同职位之间的差异性；或在培训时，侧重对有差异性的企业技术性等问题进行培训。

（四）人才离职阶段：建立完善离职面谈及回流激励制度

无论企业的人才管理制度有多么合理，难免有做的不到位的地方，也不能完全制止人才的流失。因此，企业应建立完善的离职面谈和回流激励制度。以此来尽可能将人才流失的影响降到最低限度。

首先，企业应建立和完善离职面谈制度。企业应对离职人才进行诚恳面谈，了解真实[6]的离职原因并表明挽留的态度。这时最好采用多听少说的柔性沟通方法，让其感觉企业的重视和温情，使其愿倾诉内心的感受。同时，根据人才离职的原因及时采取补救措施以防止“多米诺骨牌效应”的产生。通过面谈能传达出企业重视员工的意见的信息。企业重视人才、尊重人才的精神通过离职人才带到别的企业，树立以人为本的形象。此举对于增强企业的人才吸引力大有益处。

其次，保持良好关系，建立回流激励制度。在人才流失后，企业应与人才保持良好的关系。企业与人才保持良好关系能为企业带来长远的利益，而且能传达正面的信息给在职员工，即使将来到别处发展，企业还会重视他们的贡献。这势必能增强员工的忠诚度和归属感。除要与之保持良好的关系外，企业更要建立离职人才尤其是核心人才重返企业的激励机制，经常传递欢迎“回家”信息，并传达“如在新公司不如意，本企业大门随时敞开”的信息，表明“人虽已走，茶并未凉”。当然也要避免不道德的“挖墙脚”之嫌，而主要表达一种爱才惜才的理智和宽容。

对于人才流失，企业要有开放的胸怀和足够的气魄；要建立了一套清晰的管理机制，树立了良好的用人理念；为人才提供一个光明的发展前景，并且提前做好人才流离职的管理应对工作，这样企业就会在人才流失问题上变被动为主动，为组织的腾飞提供保质保量的人力资源。[10][9]

参考文献：

[1]李梅.企业人才流失原因及对策[J].江汉石油职工大学学报,2008,9(5):36～37

[2J.LesliMcKeon.Retaining Top Employees[M].McGraw-Hill Trade,2002

[3]王卫国.试论企业人才流失的原因及应对[J].消费导刊,2008.(15):114～115

[4]李艳,吕安宁.企业人才流失的原因及应对[J].现代企业,2007.(4):20～21

[5]罗长海,陈小明,肖春燕等.企业文化建设个案评析[M].清华大学出版社,2006

[6]扬威.离职管理从留人做起 [J].人力资源•HR经理人,2007,11(2):31～34

[7]张丽耘.浅析企业人才流失的原因和对策[J].现代商业 2008,(15):141

[8]陈晓倩.五维防御网，帮你留人才[J].人力资源开发与管理,2007,2:6～9

[9]姜博.从“管理离职员工”到“员工离职管理”[J].人力资源•HR经理人,2007,11(2):29～30

[10] 黄渊明.让离职员工留下完美的“尾流”[J].人力资源开发与管理 2008,2:61～64