神新公司2011年班组建设交流会

第一篇：神新公司2011年班组建设交流会

神新公司召开2011年班组建设经验交流会

8月23日到24日，神新公司在黄竹山庄召开2011年班组建设经验交流会，公司工会主席黄晓斌、总经理助理李书军及各矿工会主席、各矿优秀班组长代表60多人参加了会议，会议由公司工会副主席邓延华主持。

黄主席在开幕词中说，在当前公司安全生产任务十分繁重的情况下，公司工会组织召开了为期2天的班组建设经验交流会，这次会议规模之大，层次之高，在公司的历史上还是第一次，这充分体现了公司党政工对班组建设的高度重视，大家要以这次会议为动力，进一步加强班组建设工作，强化管理，狠抓落实，努力把公司的班组建设工作提高到一个新水平。

在听取了公司2个矿、2个区队和4名班组长作了各自的班组建设经验和基本做法介绍后，黄主席强调，希望与会单位能认真学习借鉴兄弟单位的先进经验，取长补短，以更扎实的作风、更有力的措施推进班组建设工作。

各矿参会代表经过自由讨论，相互交流等方式，并结合各矿实际情况，提出了各自对班组建设的方法、思路、经验。会议对今年前8个月各矿的班组建设工作进行了总结，并对后半年的班组建设工作提出了展望，会议达成一致共识，强调班组是一个企业最基本的细胞，是最基层、最活跃的组织，也是企业各项工作的落脚点和具体实践着，要不断加强班组建设的新途径，选中切入点和着力点，规范班组建设基础工作，提高班组建设的质量和水平，夯实安全生产基础。一是要

强化班组建设的组织领导，提高认识，创新载体，推进班组建设。二是抓好班组组织工作，注重规范化管理，精细化管理，以勇于创新班组活动载体，夯实班组建设的根基。三是宣传动员，培养典型，用亲情凝结团队战斗力，为推进班组建设营造氛围。四是抓实班组培训工作，提升班组整体素质。五是推进班组安全文化建设，牢固树立安全理念。六是加强班组长的选拔和任用制度，全面发挥班组长的作用。七是不断增强创新能力，提升班组建设的价值。七是不断强化白国周班组管理法，提升班组建设水平，凝聚企业元气，激活班组动力。

在会议中，总经理助理李书军通过讲小故事的方式从各个方面引出班组建设的重要性，他说，成功是一种经验，班组建设也一样，要想建设一个优秀的班组，班组每个人都要把优秀当做一种习惯，把成功当做一种习惯。班组是企业最基层的组织,是管理的最末端和最前沿，当成功变成班组的习惯思想时，才能保证各项工作的圆满完成。会议最后，黄主席做了总结发言，他说，我们一是要充分认识加强班组建设的重大意义，切实把班组建设摆在重要位置抓紧抓好。加强班组建设是强化管理的根本措施，班组是企业管理工作的基层和基础，班组建设是实现公司科学发展的重要保证，加强班组建设是各级单位和领导的重要职责。各单位和各级领导要把加强班组建设当作自己义不容辞的责任，摆上重要位置。二是以本质安全体系建设为基础和载体，提高班组建设制度化、规范化水平，规范区队、班组和职工行为，提高职工应知应会和现场操作能力。紧紧围绕安全生产中心工作，组织开展形式多样的班组建设活动，加强班组长队伍建设，切实

发挥“兵头将尾”作用，加大考核奖惩力度，形成加强班组建设的长效机制。各单位要以这次会议为新的起点，相互学习、借鉴班组建设好的经验、做法，再接再厉，把神新能源公司的班组工作不断提高到新的水平！（陈大成）

第二篇：兖新公司班组建设总结

兖矿新疆煤化工有限公司

扎实开展班组建设活动总结

班组是企业产品及财富的直接生产和创造者, 是企业最基层的生产和管理单位。为此，兖矿新疆煤化工有限公司提出以构建学习型班组为基础，以激励班组创新能力为抓手，以提高班组自主管理能力为重点，以增强班组凝聚力为保障，通过多种形式的班组创建活动，全面推进企业班组建设步伐，努力把班组打造成为“安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐”的企业基层组织，从而有效提升公司的核心竞争力，促进企业科学长足发展。

一、制定规划，提升认识，营造创建活动氛围。

为做好班组建设工作，兖矿新疆煤化工有限公司结合实际情况，先后制定并下发了《兖矿新疆煤化工有限公司班组建设计划》，指明了班组建设的指导思想、总体目标、主要任务和工作重点，使广大干部职工认清了班组建设的重要意义，明确了班组建设目标方向和具体内容，为班组建设工作的深入开展打下了思想基础。同时，为进一步使班组建设观念深入人心，该公司加大了班组建设工作的宣传力度，编制《班

组建设管理制度》下发到每个科室、班组，大力宣贯班组建设的重要意义和工作部署，在公司范围内营造了“全员齐参与，共同推进班组建设”的浓厚氛围。

二、健全机构，明确职责，强化执行力。

为保证班组建设工作顺利推进，公司成立了班组建设工作领导小组，负责班组建设的日常管理和协调工作，对各班组建设情况进行直接高效的管控和监督。在此基础上，该公司还成立了班组建设指导小组，对班组建设基础资料、规章制度的建立等相关工作进行指导完善，形成分工明确、有序运转、齐抓共管的组织领导体，全力保证了班组建设措施贯彻到位，取得实效，不断创新。

三、强化考核，分解目标，推进管理力度。

为加强班组建设管理工作，公司出台了班组建设工作定期考评、排序办法，对班组管理标准的贯彻、安全管理、工作质量、生产任务、基础工作、信息动态等内容进行了细化规定，实行百分制考核，让每个班组的工作考评有了具体的参照标准。为保证评选的公正性和严肃性，该公司于每季度的最后一个月的下旬对班组进行考评排序，对排序在前三位的班组将给予班组绩效加分，排序在后二位的班

组则对班组进行绩效扣分。

四、定期总结，选树典型，推动建设工作开展。

由于各班组生产实际不同，点多面广，新问题会不断出现，公司结合实际特点，在采取考评排序的基础上，建立了班组建设联系会议制度。每周五下午召开班组建设联系会议，研究制订适合企业班组建设的实施细则和执行措施，探索加强与改进班组建设的新方式与途径，使班组建设工作更加切合实际，精炼高效。同时，该公司通过不断结合发展变化的新形势，发现、培育和选树了一批班组建设工作取得较好成绩的典型班组，及时总结推广其在班组建设工作中的成功做法和典型经验。通过典型引路和榜样带动的作用，不断扩大了先进典型的影响力和覆盖面，推动了班组建设活动持续开展，为企业可持续健康发展奠定了坚实基础.兖矿新疆煤化工有限公司 2012年6月1日

第三篇：运销公司班组建设交流会

企业的基石、安全的保障

——汾河运销公司工会工作汇报材料

尊敬的洪洞县各位领导、各位同仁们：

大家好！

汾河焦煤运销公司是山西汾河焦煤股份有限公司下属的公司。主要承担着全公司煤炭内调煤上站、铁路外运销售工作，现有职工386名，拥有赵城、洪洞、龙鑫三座发煤站，年发运能力500万吨，公路调运能力500万吨。汾河运销公司工会配有2名专职干部，全公司下设有5个基层分工会、4个女工委，共有会员386名，入会率达100%。今年以来汾河运销公司工会以科学发展观为指导，认真贯彻落实两级公司工会工作会议精神，以集团公司工会提出的打造五型工会为契机，以创建星级工会组织为抓手，全面树立以人为本、主动依法科学的维权观，紧紧围绕集团公司“十二五”规划目标，把准工作方向，把握企业实际，围绕企业中心抓重点，注重成效求突破、工会各项工作全面展开，较好地完成了上级安排各项工作。特别是在工会基础管理、班组建设、扶贫解困、文体活动、群监网和安康杯竞赛活动等方面，做了大量、富有成效的工作。现重点将运销公司工会今年开展安全型班组建设工作情况简要汇报如下：

一、建立健全组织机构和各项管理制度、确保班组建设顺利开展

按照集团公司关于加强班组建设的指导意见和汾河焦煤公司《明

星安全班组竞赛活动的安排意见》要求，结合公司实际，我们全面开展加强班组建设工作。全公司共设立10个班组，其中：赵城站3个、洪洞站2个、装机队2个、赵城煤场2个、机电队1个。

主要工作:一是从制度建设入手，进一步加强指导各单位班组基础管理工作。明确了班组建设管理机构职责，成立了以党政正职为组长的班组建设领导组，下设班组建设管理办公室，具体负责公司班组建设的日常工作。二是制订并下发《汾河焦煤运销公司班组建设实施方案》和《班组建设管理办法》，进一步规范和完善班组管理的各项基础性工作，夯实基础管理，统一编印了《班组管理工作手册》、《班组管理制度手册》，建立了班组《职工个人信息档案》等，共建立完善班组制度25种，台账23项，推动班组管理向精细化、规范化、科学化方向发展，确保公司安全生产和经济效益稳步增长。三是以 “安全、高效、发展”的企业战略为目标，以“忠诚、自信、进取”优秀文化为动力，以争先创优打造“五好班组”为抓手，确定了达到“四个提升”即：全面提升班组长素质，全面提升基础管理升级，全面提升职工业务技能水平，全面提升职工思想文化道德素养；实现“五化”，即：实现班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化；打造“五好班组”，即：团队建设好、思想政治好、学习技术好、安全质量好、任务完成好，把班组建设成为安全、优质、高效的生产单元的总体目标。不断增强队伍的战斗力、凝聚力和执行力，提升班组自主管理能力。四是完善班组长选拔、任用激励机制。规范了班组长的选拔任用标准，明确了班组长的职责权利和义务，公司10名班组长在公司政工科备案，对照干部管理制度规定，纳入后备人才培养计划，公司评模树优向班组长倾斜，工资福利待遇给予班组长适当提高，在物资和政治激励上充分调动班组长的工作积极性。五是健全班组建设检查评比和奖励机制。我们制定了班组建设和班组长考核细则，每月对各班组、班组长进行一次考核评比，对排名第一的班组、班组长进行表彰奖励。同时每季度召开一次班组建设交流会，认真听取班组长汇报，掌握工作情况分析研究解决突出问题，提出下一步工作任务，稳步推进公司班组建设发展。

二、加强班组长队伍建设、切实发挥兵头将尾作用

班组长是最基层的管理者，班组长素质的高低直接决定班组建设的成效，决定着安全生产任务的顺利完成。一是建立班组长选拔培养机制，严格程序、严格标准，通过民主推选、竞争上岗等方式将一些思想觉悟高、责任心强、业务过硬、工作朴实、敢抓敢管的同志任用到班组长岗位，给政策给待遇充分调动班组长积极性，为班组长开展工作创造条件。二是切实提高班组长管理能力和业务水平。组织班组长认真系统地学习《白国周班组建设管理法》、《细节决定成败》、《责任第一》《怎样当好班组长》等书籍，写心得、谈体会、不断提高理论水平和业务技能。三是充分发挥班组长示范带头作用，教育班组长要严格要求自己，要切实增强责任意识、大局意识，不断加强学习和实践锻炼，突出班组长现场作业指挥权和安全生产决策权、对员工违章操作制止权。

三、加强班组建设基础管理，全面实现公司班组建设新突破

在深入开展班组建设工作中我们及时总结经验，认真分析研究问题，把握正确方向。一是以不断完善安全班组建设管理机制为保障，以落实岗位责任制为核心，以不断提升班组管理水平和职工队伍素质为重点，以坚持班组自主管理，充分发挥职工积极性为手段，持续开展“远学白国周、近学杨晓敏、当好班组长、带出好班组”活动，全面推广“杨晓敏班组六化工作法”，建立全过程无缝连接的规范管理、规范操作、规范考核体系。二是建立健全各项考核制度。按照安全、效率和公平并重原则，合理设置绩效考核内容和指标，建立了班组各岗位责任制考核细则，及队（站）、公司月度考核机制，形成多层次的考核管理体系，将事故、三违作为先锋号班组达标考核否决条件，按月排队排名。三是以“五个到位”（安全措施到位、现场管理到位、干部下现场到位、监督检查到位、责任追究到位）为统领，全面落实班组安全生产各项管理制度，重点抓班组现场管理责任和职工岗位安全责任落实。同时，不断推进职工手指口述、岗位描述工作法，减少了安全隐患，从源头上杜绝了安全事故发生。

今年以来，公司赵城站张红斌班组被集团公司授予“工人先锋号”班组；赵城站程建祥班组被汾河公司授予“先锋号班组”；装机队刘宏文班组被汾河公司评选为五星级班组；赵城站石涛班组被汾河公司评选为四星级班组。以上成绩的取得是对运销公司开展班组建设极大的鼓舞和激励，公司班组建设虽然取得了一些成绩，同时我们也清楚的认识到运销公司班组建设才刚刚起步，还需在向兄弟单位学习好的经验和做法的同时不断加以创新和发展，在今后的工作中，我们要在上级工会的正确领导下，认真贯彻落实两级公司工会部署的各项工作任务，深入开展争、树、增、提竞赛活动，进一步夯实基础管理，以全面落实各项管理制度为重点，继续深入推进班组建设工作，打造星级品牌型班组，以加强班组员工理论文化培训、道德修养教育、岗位技能学习为基准，以不断完善班组建设管理机制为保障，以落实岗位责任制为核心，以坚持班组自主管理、发挥班组员工积极性为手段，以全面推广学习“杨晓敏班组六化工作法”，以公司责任、秩序、作风六字法为切入点，严格落实班组安全生产各项管理制度，认真抓好班组现场管理责任和职工岗位安全责任。使公司上下形成开展安全班组型建设的大格局、大氛围，真抓实干、奋发向前，扎实推进工会各项工作，确保运销公司各项安全生产任务的顺利完成。

谢谢大家！

第四篇：神维公司班组建设管理办法

神维公司班组建设管理办法

为不断提高公司班组管理水平，实现班组长队伍过硬、班组管理制度科学健全规范完善，提升职工安全生产、技术学习、自主管理的能力，根据集团公司对班组建设的工程部署要求和《神华集团公司关于加强区队班组建设的指导意见》精神，结合分公司班组建设实际情况，特制定本办法。

一、深化班组建设的重要意义

班组是企业的细胞，是最基层的生产组织。随着神华铁路的发展和运量的日益增长对我公司班组建设提出了更高的要求，在确保安全生产，完成施工任务，保持队伍稳定，推动公司发展方面，班组的重要性和基础性作用更加突出。公司班组建设是以学习实践科学发展观为统领，实现公司快速发展为客观要求，围绕“五型企业”建设的核心，以构建安全高效完成生产、工作任务为目标，以完善班组建设管理制度为保证，以建立适应现代企业制度的班组运行机制为手段，提升班组管理水平和员工队伍素质为重点，推进班组建设、促进班组管理，增强班组的安全生产、劳动组织、民主管理、学习创新、文化建设等能力的必然选择，是打造公司建设国内领先世界一流的轨道机械化维护企业的重要举措。通过规范班组管理，提高班组管理水平，将公司班组建设成为本质安全型、文明生产型、技术创新型、成本节约型、和谐团结型的班组，从而实现班组的管理标准化、作业规范化、操作程序化。各部门、各段要从实际出发，以强化安全管理、确保安全生产持续稳定和任务指标全面完成的高度充分认识班组建设的重要性、迫切性。

二、班组建设的组织领导及职责分工

按照“公司抓规划，相关部室抓指导，段抓推进，工队抓实施，班组抓落实”的总体思路和要求建立班组建设责任制。

1.组织领导

（1）公司成立班组建设领导组 组 长：总经理、党委书记（南杰）

副组长：公司党委副书记、工会主席（宋慎超）、副总经理（李桂保、王军、李洪军）、副总工程师（孙宝青）

成 员：党群工作部、生产调度部、人力资源部、安全监察部、设备管理部、科技信息中心负责人（赵海滨、崔石军、张才、贾军、谢德玉、宫实俊）

（2）领导小组下设办公室，办公室设在党群工作部，党群工作部负责人任办公室主任。

（3）各段要建立相应的组织领导机构，经营管理科要指定一名人员负责班组建设工作。

2.职责分工

公司班组建设领导组：

（1）负责组织提出班组建设的总体目标、工作规划、创建标准。

（2）负责建立健全班组建设组织机构和工作制度，对全公司班组建设工作实施统一领导。

（3）负责组织制定班组建设工作计划和重点工作推进方案。

(4)负责组织定期对班组建设工作情况进行动态检查和考核，并组织评先树标和表彰活动。

党群工作部：

(1)负责公司班组建设整体的宏观指导、督促协调、推广先进、监督检查等工作。

(2)负责制定、完善班组建设的管理办法和制度工作。(3)负责制定公司班组建设发展规划和工作实施方案。

(4)负责组织召开公司班组建设推进现场会。

(5)负责牵头组织班组建设有关情况的汇总和上报工作。(6)负责督促抓好班组的党建工作，督促制定党员工作考核机制，开展各类党建活动，充分发挥党员在班组建设中先进性和模范带头作用。

(7)负责督促抓好班组的团组织建设工作，充分发挥共青团员在班组建设中的主力军作用。

(8)负责督促抓好班组的文化建设工作，根据公司文化建设指导意见制定公司班组文化实施细则。(9)及时了解、掌握员工思想状况，有针对性地开展深入细致的思想政治工作，维护企业的稳定。

(10)负责监督检查班组政治、业务学习和班组各种日常例会、经验交流会情况。

(11)负责班组建设的宣传报道工作，重点宣传各单位在区队班组建设方面的好思路、好经验和好做法，宣传先进人物和典型事迹。抓好新闻舆论监督工作，指导、督促和检查各单位做好班组建设的新闻宣传报道，引导、把握正确的舆论方向。

(12)协助抓好区队班组建设的检查、考核、评比等工作。(13)负责抓好职责范围内有关班组建设的其它工作任务。

调度生产部： …

人力资源部： …

安全监察室： …

设备管理部： …

科技信息中心：

…

各段是班组建设的责任主体。根据公司班组建设领导办公室的总体要求，负责调查分析和解决班组建设中存在的问题，为班组建设领导办公室及公司各部室制定班组建设工作的规划、目标和总体方案提供必要信息，为工队开展班组建设工作创造条件；负责按照公司建设领导办公室及公司各部室对班组建设提出的标准，相应做好班组设置工作；在公司班组建设领导办公室及公司各部室的指导下负责组织对班组长、后备班组长和班组骨干的培训并结合本段实际，创造性地开展工作。

基层工队是班组建设的管理主体。负责班组建设的日常管理与考核。各基层工队要把班组建设作为安全、质量、成本管理等基础工作来抓，制定实质性的推进措施，落实工作责任，确保班组建设工作的稳步推进。要认真抓好班组长的管理工作，切实发挥班组长在班组建设中的带头作用。班组是班组建设的落实主体。负责落实各项规章制度和工作措施，组织班组成员全面完成生产任务，确保安全生产。负责确保班组建设各项措施要求的全面落实，不断增强班组自我管理的能力。

三、深化班组建设工作机制

按照分层管理、逐级负责的原则，公司、各部室、段、工队、班组要建立保证机制，搭建工作平台，规范运作程序，促进班组建设工作的扎实有序推进。

1.公司班组建设领导办公室搭建以下平台

（1）信息交流平台。公司班组建设领导办公室开辟班组建设管理信息专用交流平台，用于发布班组建设方面的制度办法，交流班组建设方面的经验、体会，各段上报班组方面的报表、数据、资料等。

（2）劳动竞赛平台。公司班组建设领导办公室在开展班组竞赛评比的基础上结合实际，制定劳动竞赛办法，每年并在三个段的基层工队同类型班组中开展劳动竞赛，充分调动职工学、比、赶、帮、超的积极性、主动性。

2.公司班组建设领导办公室建立以下制度

（1）定期调研制度。围绕公司成立后的新布局、新体制、新形势，各部门要突出班组设置、机制建设、班组权责、班组长队伍建设、劳动生产组织、开展安全竞赛等重点内容，建立定期调研制度。年初，公司班组建设领导办公室拟定调研提纲，（需拟调研提纲一份添加附件）按照专业分工落实责任部室及各段。按照调研提纲要求，各部室和各段年内完成一个调研课题，于 月 日前报公司班组建设领导办公室。

（2）工作报告制度。各段要将本单位班组管理的基本情况、创新做法、存在问题及解决方案，每季向公司班组建设领导办公室通过电子邮件形式进行报告。对班组设置、班组长等发生调整变化的，要同时作出说明。

（3）信息交流制度。各段每月要至少向公司班组建设领导组办公室上报一条班组建设方面的信息。对各段好的经验做法，公司利用宣传平台，在全公司范围内进行交流。

（4）考核评定制度。每半年，公司组织相关部门对各段班组建设情况进行一次检查，日常开展多种形式的抽查，检查及抽查结果作为公司级标杆班组、优秀班组长评选的重要依据。

（5）工作会议制度。公司每年召开一次全公司范围内班组建设工作专题会议，总结工作，推广典型经验，表彰先进事迹，分析存在问题，部署重点任务。每半年召开一次由公司相关部门人员参加的联席会议，汇总各部门对班组建设工作的检查、督导情况，研究存在的突出问题，提出解决对策措施。

3.各部室应建立以下制度

（1）定期检查制度。各部室要结合工作实际，每季至少对本部室制定的班组建设相关要求进行一次检查，及时发现和解决存在的问题，督促各段抓好各项工作落实。（2）季度分析制度。针对定期检查情况，各部室对班组建设工作每季要进行一次分析，找出普遍性、规律性、倾向性的问题，提出解决方案，形成分析报告并报公司班组建设领导组办公室。

（3）劳动竞赛制度。各部室要针对本部门业务性质，制定劳动竞赛办法，开展班组劳动竞赛，促进班组建设工作的深入开展。各部室要将劳动竞赛情况汇总上报公司班组建设办公室，同时作为评选公司级标杆班组、优秀班组长的重要依据。

4.各段应建立以下制度

（1）定期检查制度。各段每月对班组建设情况要进行一次动态检查，及时发现问题，制定帮促整改措施。

（2）季度分析制度。各段每季度要对本单位班组建设情况进行一次分析，找准突出问题，分析查找原因，制定整改措施。

（3）评比表彰制度。各段每年要对班组、班组长进行一次评比表彰，推广典型经验，表彰先进事迹，发挥典型的示范引领作用。

5.工队应建立以下制度

（1）班组长参加工队安全分析会制度。工队召开安全分析会时，要邀请全部或部分班组长参加分析会，听取他们的安全情况汇报，分析班组安全存在问题，安排部署安全生产重点任务。

（2）班组长参加工队质量分析会制度。工队召开质量分析会时，要邀请全部或部分班组长参加分析会，听取他们的设备质量、施工质量情况汇报，分析班组质量管理中存在的问题，安排部署质量管理重点任务。

6.班组应建立以下制度

（1）一日工作标准化规范。主要包括：①考勤、交接班制度；②考勤、考核及考核工资公布制度。③班后安全、设备、施工质量总结制度。

（2）安全生产和设备、施工质量定期分析制度。（3）设备、工具、备品的用、修、管制度。（4）班组学习制度。

（5）思想沟通制度

（6）党团活动制度。（7）民主管理制度。（8）学技练功制度。（9）党员安全责任区制度。

四、班组建设目标

1.总体目标：以建设基层生产班组为重点，力争把基层班组建设成为制度健全、遵章守纪、安全生产的一流班组；建设成为岗位文明、设备良好、环境整洁的一流班组；建设成为以人为本、班务公开、团结和谐的一流班组；建设成为节支降耗、增加效益、成果显著的一流班组。

2.阶段目标：

（1）制定规划，健全制度，统一标准，取得初步成效。到2012年末，公司班组建设各项工作制度全面建立，班组长竞争上岗全面展开；达标班组达到80%以上。

（2）巩固提高，深入细化，推广落实，取得明显成效。到2013年末，公司班组建设各项工作制度度得到全面贯彻落实，达标班组达到90%以上。

（3）全面达标，取得显著成效。到2014年末，公司班组建设总体目标全面实现，全公司班组达标率达到100%。

五、班组建设内部管理内容

1.安全管理。组织班组成员认真学习和遵守各项安全生产法律法规和规章制度，抓好安全生产分析，落实各项安全卡控机制，确保安全生产。

2.生产管理。根据上级下达的生产任务，执行生产计划并组织实施。严格标准化作业，认真执行技术、作业、管理标准和各项操作规程，搞好生产现场管理工作，抓好班组现场作业中每个环节的控制，确保生产任务的全面完成。

3.劳动管理。认真落实《劳动法》、《劳动合同法》等法律法规、规章制度，严格劳动纪律、作业纪律，合理安排劳动力，提高劳动效率。严格考勤管理，提高职工出勤率。落实各段内部分配办法，严格按岗位实绩进行考核，充分调动班组成员的积极性。

4.质量管理。树立设备和作业质量意识，严格质量检查验收制度，积极开展作业标准化和设备质量攻关活动，在实现设备、作业质量达标的基础上继续不断提升。

5.设备管理。严格设备、工具、备品管理制度，搞好养护维修，保证设备处于良好状态。做好设备的维修保养和检修记录，落实设备用、管、修制度，提高设备利用率。

6.成本管理。加强班组经济核算，制定班组成本责任制，开展“节支降耗”活动，努力降低各项生产成本，杜绝浪费。

7.现场管理。实行岗位负责制，各项工作责任到人，生产现场做到纪律严明、指挥准确、操作规范、设备完好、信息准确、环境整洁，实现文明生产。

8.班组成员教育。积极开展日常政治和技术业务学习，通过岗位练兵、以师带徒、互教互学等灵活多样、行之有效的形式，不断提高班组成员的政治素质、技术业务水平和实际操作技能。

9.民主管理。健全班组民主管理制度，依法维护自身合法权益。按期召开班组民主生活会，做到班务公开、考核公开。

10.日常管理。根据工作需要和班组实际，合理设置兼职安全管理员、经济核算员、综合业务辅导员等。对班组职工开展劳动纪律和作业纪律教育，严格日常作业计划、作业记录、检查验收记录的填写，确保各种原始资料完整齐全、记录规范、填写真实。

11.做好思想政治工作。以构建社会主义核心价值体系为重点，教育引导班组成员树立正确的价值观，正确处理国家、集体和个人利益的关系，增强做好本职工作的使命感、责任感。认真落实思想沟通制度、党团活动制度，及时掌握班组成员的思想动态，充分发挥党团员模范带头作用。

六、加强班组长队伍建设 1.班组长职责

（1）在段、工队的领导下，负责班组全面工作。（2）负责组织带领班组成员贯彻执行安全生产法律法规和各项规章制度，确保安全生产。

（3）负责组织带领班组职工根据上级下达的生产任务，制订生产计划并组织实施，确保生产任务的全面完成。

（4）负责组织带领班组成员贯彻落实质量管理的法律法规和各项规章制度，不断提高设备和作业质量。

（5）负责组织带领班组成员贯彻落实设备用、管、修制度，保证设备处于良好状态。

（6）负责组织带领班组成员加强班组经济核算，开展“节支降耗”活动。

（7）负责组织带领班组成员学习政治理论和专业技术业务，不断提高职工的政治素质、技术业务水平和实际操作技能。

（8）负责落实公司、段、工队考勤管理、内部分配等制度办法，实现班组工作的制度化、规范化。

（9）负责做好班组成员的思想政治工作，确保队伍稳定。2.班组长权限（1）劳动组织权。按照段、工队下达的生产任务，依据相关规定，调配本班组劳动力，布置生产任务，确保任务完成。

（2）分配考核权。按照段、工队及班组内部考核分配办法，实施相关考核，并公正合理地分配班组职工考核工资。

（3）奖惩建议权。对班组职工的评先、奖惩、提职、福利以及学习培训等，有权提出意见或建议。

（4）停止作业权。对违章职工有权进行批评教育，对直接危及人身和作业安全的成员有权令其停止工作。

（5）突发事件处置权。按照上级有关规定对突发事件实施及时、正确、有效的处置。

3.班组长竞争上岗（1）班组长任职条件

①政治思想好，责任心强，以身作则，敢抓善管，办事公道。

②技术业务水平较高，能独立解决本班组运输生产中的关键、疑难问题。

③具有一定的组织管理能力，能较好地开展班组各项管理工作。

④作风民主，团结职工，善做思想工作，在班组成员中有较高的威信。

⑤年富力强，身体健康，原则上应具备中专及以上文化程度。知识密集型、技术含量高的班组，原则上要达到专科及以上文化程度，并取得高级工及以上资格。

（2）班组长选拔方法

班组长的选拔要根据各班组的作业情况、人员素质等特点，原则上采取竞争上岗、择优录用的方式进行。

①竞争上岗的范围。在本单位的班组长和后备班组长中竞争，在同一工队、同一工种中竞争。

②竞争上岗的程序。一是个人写出书面申请；二是由段经营管理科和工队审查；三是按照定员编制和班组长竞争上岗的基本条件等进行公开竞争；四是由段对竞争优胜者进行任命。

③应聘人员的审查。由段经营管理科和工队按照班组竞争上岗的基本条件和班组长岗位标准对参加竞争者进行资格审查，审查结果书面通知竞争者。

④应聘人员的考试。通过审查的竞争者，由段经营管理科和工队对其所竞争岗位应知应会理论和实作以及班组管理知识进行考试，并公布考试成绩。

⑤应聘人员的测评。召开所竞聘班组全体成员参加的竞争民主测评会，应聘者介绍个人简历、竞争优势和述职，提出工作设想和目标；进行民主测评，并公布测评结果。

⑥应聘人员的聘用。采取考试成绩、测评结果及组织考察相结合的方式进行综合评价，根据评价结果确定应聘人员。

4.班组长任期。班组长原则上聘用期为三年，任期满后，按照有关规定和程序，对该班组长岗位组织进行重新竞争上岗。原任班组长可参加竞争上岗，并在同等条件下予以优先考虑。

5.后备班组长队伍建设（1）后备班组长选拔条件

①文化素质较高，技术业务较好，有一定组织和管理能力。②工作积极上进，事业心较强，有较好的群众基础和发展潜力。

③年富力强，身体健康，原则上应具备中专及以上文化程度。知识密集型、技术含量高的班组，原则上要达到专科及以上文化程度，并取得高级工及以上资格。

（2）后备班组长选拔方法

①各段要按照1：1的比例配备后备班组长。

②后备班组长原则上在班组优秀成员中产生，也可在工队同一工种中产生。

③后备班组长选拔程序。一是个人写出书面申请；二是由所在班组班组长提出意见；三是由工队研究确定；四是在段经营管理科进行登记备案。

⑶各段要结合实际，制定本单位后备班组长培养、培训和管理办法。

6.班组长待遇

班组长自聘用之月起，按规定享受津、补贴。

（1）班组长津、补贴标准及考核见公司人力资源部出台的相关《班组长绩效考核办法》(添加附件)。（2）各段在晋级、评先、提职、技师评定、招聘干部等方面优先考虑班组长。

7.班组长任免

（1）各段要按照班组长任职条件中的规定程序和考核结果进行任免。

（2）班组长队伍要保持相对稳定，必要的任免、调整应有利于调动班组多数成员的积极性、有利于班组工作、班组生产。

（3）班组被评为未达标班组的，班组长应立即进行调整。8.班组长培训

（1）各段应根据本单位班组长(含后备班组长)的政治、业务素质和班组管理现状并结合生产实际，在公司人力资源部培训中心的指导下编制培训教育计划，并纳入单位总体工作安排，保证班组长培训时间、内容、质量的落实。班组成员每人每周业务学习时间原则上累记不少于2小时。

（2）建立完善班组长“先培训、后使用”制度。新任职班组长需取得中级以上职业资格证书，并经公司班组管理知识培训合格后方可任职。在职班组长每两年组织进行一次轮训。培训或轮训的内容以班组管理、安全管理、应急处理能力为主，新任职班组长培训时间不少于50学时，在职班组长轮训时间不少于30学时。

（3）班组长培训的方法。长期培训可选送参加入学、函授等学历教育；短期培训由公司和段组织，可以采取脱产和不脱产两种形式。对班组长的短期脱产培训，公司每两年对所有班组长培训一次。

9.班组长考核

依据班组创建情况，对班组长进行考核，考核分为优秀、合格、不合格三个档次。

（1）班组被评为优秀班组的，班组长可评为段级优秀班组长。

（2）班组被评为达标班组的，班组长可评为合格班组长。（3）班组被评为未达标班组的，班组长直接认定为不合格。

七、班组建设竞赛评比

以提升班组建设为重点，以“基础管理、安全生产、成本控制、民主”为主要内容，公司班组建设组制定《神维公司班组竞赛评比办法》，每年组织开展一次班组评比表彰。(添加附件)

八、深化班组建设的要求

1.科学设置班组。各部门、段要坚持从实际出发，充分考虑现有技术装备水平和资源分布状况，以集团、分公司对班组建设的部署要求和《神华集团公司关于加强区队班组建设的指导意见》精神为基本依据，按照“公司抓规划，相关部室抓指导，段抓推进，工队抓实施，班组抓落实”的总体思路和要求，按照分层管理、逐级负责的原则，围绕适应装备现代化、优化修程修制、改革劳动组织等变化，科学设置班组，合理划分生产单元。

2.着力减轻班组负担。各部门、段要按照“实际、实用、实效、精简”的原则，规范班组建设制度和基础台账资料，压缩、精简各类报表、簿册，能合并的合并，能精简的精简。对不符合要求的，要进行全面清理规范。新增班组台帐必须报公司班组建设办公室审核批准。要大力精简发至班组的各类文件，工队能利用交班会等形式口头传达的，原则上不再向班组下发纸质文件。要大力精简班组各类会议，能合并召开的要合并召开，能利用班前点名会安排部署的工作，原则上不召开专门会议。要通过为班组降压减负，保证班组长集中精力搞生产、保安全。

3.大力提高职工队伍素质。各部室要针对公司大量新设备、新技术广泛运用，专业技能人才匮乏的情况，制定具体计划，通过各种途径，培训一批能够在班组一线独立承担设备操作、故障排除、应急处置任务的专业人才，为班组夯实技术基础。各段要以新设备、新技术、新规程为重点内容，确定有关岗位的“应知必会”内容，切实抓好作业标准、应知应会、“三新”知识、应急处理等各类日常性、适应性、应急性培训，提高班组长、班组成员的业务技能。

第五篇：神新公司本质安全管理基础知识

神新公司风险预控管理体系基础知识

一．相关术语

(1)企业安全管理方针：在国家安全生产方针的前提下，根据企业发展规划、企业文化、制定出的企业安全工作的方向。

神新公司本质安全管理方针 以人为本，关爱员工身心健康； 风险预控，实现矿井本质安全； 遵章守法，确保合规合法生产； 持续改进，创建一流煤炭企业。

(2)企业安全管理目标：企业为控制安全事故（伤亡和非伤亡事故），实现安全生产，制定的近期或远期追求的安全目标。

神新公司本质安全管理目标

1.生产、基建矿井实现零死亡，努力追求零伤害； 2.地面生产单位、生产辅助单位消灭轻伤及以上事故，力争实现零伤害；

3.杜绝冲击地压、瓦斯及硫化氢、水、火、煤尘、顶板、机电运输等重大非伤亡事故；

4.各类重大危险源有效预控，重大安全隐患按计划整改，矿井主要生产系统优化完善工作按计划完成，矿井安全周期进一步延长。

（3）实施煤矿本质安全风险管理的基本原则 领导重视、全员参与、责任明确。（4）安全风险预控管理体系

是以危险源辨识和风险评估为基础，以风险预控为核心，以不安全行为管控为重点，通过对企业全生命周期过程中存在的危险源进行 辨识、评价和分级，并采取有效的消除、减少、稀释和隔离等措施，从而实现“人机环管”的最佳匹配，将风险降低和保持在可容许水平，实现安全生产的程序化、系统化的管理体系和方法。

体系的定义：相互关联或相互作用的一组要素(或元素)。元素：活动和资源。

活动：为实现某项目的的系列行为。按照执行对象和活动的性质，可以分为：操作活动（运行、检修、检查和实验）；管理活动（决策、计划、组织、领导、控制、指挥、创新）。

资源：企业从事产品生产、服务提供和经营管理等活动所需要物质和技术方面的条件和能力。

(4)管理体系：建立方针和目标并实现这些目标的体系。

《子分公司安全风险预控管理体系审核指南》包含17个一级要素；安全风险预控管理体系框架及一级要素之间的关系见后附图1、2。

(5)PDCA: 是戴明提出的一种循环管理模式，包括计划、实施、检查和改进，从管理的计划到改进是一种闭环的管理。

所谓PDCA，即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动、改进(Action)的首字母组合。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、实施、检查、改进这样四个阶段。

(6)事故：造成死亡、疾病、伤害、设备损坏或其它损失的意外情况。

(7)事件：导致或可能导致事故的情况。

(8)危险源(危害因素)：可能造成人员伤亡或疾病、财产损失、工作环境破坏的根源或状态。

（9）危险源四种风险类型：人、机、环、管。

2(10)危险源辨识：对煤矿各单元或各系统的工作活动和任务中的危害因素的识别，并分析其产生的方式及可能造成的后果。

（11）煤矿危险源辨识的依据：国内外相关法律、法规、规程、规范、条例、标准和其他要求；相关的事故案例、技术标准；本企业内部的规章制度、作业规程、操作规程、安全技术措施等相关信息；煤矿事故发生机理。最新颁布的标准、条例、要求等。

（12）煤矿危险源辨识的方法：目前煤矿危险源辨识常用的方法可分为两大类：即直接经验分析法和系统安全分析法。

目前实践中常用的直接经验分析法主要包括：工作任务分析法；直接询问法；现场观察法；查阅记录法等。

(13)不安全行为：不安全行为分为狭义和广义两种。狭义不安全行为主要是指可能直接导致事故发生的人为行为，如员工的违规行为；广义的不安全行为是指一切可能导致事故发生的人为行为，既包括可能直接导致事故发生的人为行为，也包括可能间接导致事故发生的人为行为，如管理者的违章指挥行为、不尽职行为。对煤矿安全管理而言，员工的不安全行为属于狭义的不安全行为，而管理者的不尽职行为属于广义的不安全行为。

(14)风险：某一事故发生的可能性和可能造成损失的组合。按风险的大小可分为：特别重大风险；重大风险；中等风险；一般风险；低风险。

按照风险可能导致的煤矿事故类型可分为：瓦斯事故风险；水灾事故风险；火灾事故风险；顶板事故风险；机电事故风险；运输事故风险；放炮事故风险；其他事故风险。

(15)风险评估：评估风险大小的全过程。此过程往往伴随着对风险的排序和分级。

（16）煤矿危险源风险评估的方法是风险矩阵法，风险矩阵法是 根据事故发生的可能性及其可能造成的损失的乘积来衡量风险的大小。

(17)风险预控：根据危险源辨识和风险评估的结果，通过制定相应的管理标准和管理措施，控制或消除可能出现的危险源，预防风险出现的过程。

(18)安全：免除了不可接受的损害风险的状态。

(19)相关方：与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体。(20)不符合：任何与工作标准、惯例、程序、法规、管理体系绩效等的偏离,其结果能够直接或间接导致伤害或疾病、财产损失、工作环境破坏或这些情况的组合。

(21)程序：为进行某项活动或过程所规定的途径。

(22)环境：组织运行活动的外部存在，包括空气、空间、水、土地、自然资源、植物、动物、人，以及它们之间的相互关系。

(23)本质安全文化：以风险预控为核心，体现以人为本、全员参与的并为广大员工所接受的安全生产价值观、安全生产信念、安全生产行为准则以及安全生产行为方式与安全生产物质表现的总称。

(24)煤矿本质安全文化：煤矿本质安全文化是以风险预控为核心，体现“安全第一，预防为主，综合治理”的精神，并为广大员工所接受的安全生产价值观、安全生产信念、安全生产行为准则以及安全生产行为方式与安全生产物质表现的总称，是煤炭企业安全生产的灵魂所在。

(25)煤矿本质安全管理：指在一定经济技术条件下，在煤矿全生命周期过程中对系统中已知规律的危险源进行预先辨识、评价、分级，进而对其进行消除、减小、控制，实现煤矿人-机-环系统的最佳匹配，使事故降低到人们期望值和社会可接受水平的风险管理。

(26)纠正措施：为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因 4 所采取的措施。

(27)预防措施：对消除潜在不合格或其它潜在不期望情况原因所采取的措施。

(28)可接受的风险：根据组织上法律义务和本质安全管理方针，已降至组织可接受的程度的风险.(29)体系目标：通过以预控为核心的、持续的、全面的、全过程的、全员参加的、闭环式的安全管理活动，在生产过程中做到人员无失误、设备无故障、系统无缺陷、管理无漏洞，进而实现人员、机器设备、环境、管理的本质安全，切断安全事故发生的因果链，最终实现杜绝已知规律的、酿成重大人员伤亡的煤矿生产事故发生的煤矿本质安全目标。

(30)组织保障管理：为了顺利实施煤矿本质安全管理体系煤矿应该设立什么样的组织机构、岗位职责、有效的激励约束机制、健全的人员准入和培训机制、良好的安全文化体系等。

(31)管理对象：是管理对象单元的一种划分，是对危险源的总结和提炼，是通过管住管理对象实现对危险源的控制或消除。

(32)管理标准: 是一种标尺，是管理对象管到什么程度就可以消除或控制危险源的风险的最低要求。管理（对象）标准可以按照国家有关标准、行业有关标准和企业标准从严制定。

(33)管理措施: 是指达到管理标准具体方法、手段。

(34)人员的本质安全：要求员工具备相应的安全知识、安全技能和较强的安全意识，具有良好的安全素质，不论在何时何地何种作业环境和条件下，都能按规程操作，杜绝“三违”，杜绝人为失误，实现人员的本质安全。

实现人员无失误，进而实现人员的本质安全是煤矿本质安全中的基础性环节。相对于物、系统、制度等三方面的本质安全而言，具有 5 先决性、引导性、基础性地位。

(35)设备的本质安全：一方面是对机器设备系统机械化和自动化水平的要求，要求机器设备具有故障检测和安全防护功能，安全可靠性高；另一方面是要求，在使用过程中要确保机器设备正常运转不存在安全隐患，达到本质安全管理标准。

(36)环境的本质安全：煤矿生产环境应符合安全规程和标准的要求，且作业环境整洁卫生。

(37)管理的本质安全：管理体系科学、简洁、完善、高效。管理体系应包括完备的管理标准体系、管理措施体系以及保障管理标准和管理措施切实落实到位的管理保障体系。管理标准应做到“每一条已知规律的风险的产生原因，都应有相应的管理标准予以消除”；管理措施应能够做到“只要员工按照管理措施要求，尽职尽责，每一条管理标准都能够得到落实”；相应的监督保障体系和预警系统应保障：“每一项管理措施都有具体的人员负责，如果责任人失职，能够及时发现、制止，并有反馈信息”。

1.安全风险预控管理体系框架

各一级要素设臵以安全生产风险控制为主线

2.一级要素关系图

一级要素关系图

勤劳的蜜蜂有糖吃