山西焦煤集团公司班组建设管理制度

第一篇：山西焦煤集团公司班组建设管理制度

山西焦煤集团公司班组建设管理制度

班组综合管理制度

一、定期组织政治、业务学习，积极开展思想教育和班组文化活动。支持职工参加各类学习培训、岗位练兵、技能竞赛以及各种宣传教育活动，提高班组职工的整体素质。

二、经常开展谈心活动，及时把握班组成员的思想脉搏，分析思想动向，释疑解惑，营造团结向上的工作氛围。

三、扎实开展导师带徒活动，强化对新职工、转（复）岗职工的上岗教育。

四、加强班组民主管理，推行班务公开，认真开展评议班组长活动，按期召开班组民主生活会，不断扩大民主参与的内容和范围，增强职工的主人翁责任感，激发工作积极性。

五、广泛开展提合理化建议和各类劳动竞赛活动，推进班组全面建设。

六、维护职工合法权益，加强劳动安全卫生监督，发现问题，及时向上级工会和有关部门反映。

班组交接班制度

一、生产作业前，由区队（分厂、车间）领导、值班干部或班组长，组织全体班组职工召开班前会。认真执行以思想问询、安全点评、任务部署、安全宣誓等为主要内容的班前礼仪。

二、班组职工不得无故缺席班前会，无故缺席者不得上岗。1

确因工作需要上岗者，由班组长负责传达班前会内容。

三、班组长要带领班组成员按时到达工作现场，“三员两长”实行“手指口述”交接班，接班人不来，交班人不走。

四、交接班时，接班人员要认真听取交班人员有关设备运行和现场安全质量情况，并由交班人员陪同，对工作现场进行检查。

五、接班人员应重点检查以下内容：

1．查阅值班日志、工作票、操作票和有关记录。

2．检查各种工具、仪表、用具和防灭火等各类设施是否齐全完整、可靠。

3．检查工作现场安全隐患排查整改情况。

六、对工作现场存在的安全隐患，原则上由交班人员处理。若上一班未处理完毕，须报上级协调处理。

七、班组长因故缺勤时，由副班组长负责主持班组工作。

班组生产组织管理制度

一、实行生产目标管理，科学合理安排各岗位工作量，及时调配人员，保证生产持续正常进行。

二、严格劳动纪律，规范操作程序，上标准岗，干标准活，做到文明上岗，文明操作。

三、加强现场文明生产，设备、备件、物料标识牌悬挂整齐，标识清晰，摆放有序；施工现场干净整洁，闲置物品及时回收。

四、强化现场安全质量标准化工作，加强现场巡查和考核，及时解决生产过程中发生的各种问题。

五、推行班组物耗核算，实行日统计、旬汇总、月考核，与班组工资挂钩。大力开展修旧利废活动，降低成本，提高效益。

六、全面加强质量管理。严格质量验收制度，积极应用生产新工艺、新技术，提高生产效率。

七、认真落实各类劳动保护措施，按规定正确使用劳保用品。

八、发生工伤事故时，立即对伤员进行抢救，及时向上级报告，并保护好现场，积极配合事故调查，提供事故真实材料。

班组现场安全管理制度

一、建立隐患排查制度，实行班前安全检查、班中巡回检查、班后安全复查“三必查”制度。即：班前，由班组长排查现场隐患，并将隐患及时告知交班班组整改。班中，由班组长进行巡查，职工发现隐患及时向班组长汇报，对隐患进行处理。班后，班组长带领职工对现场进行复查，待隐患排除后进行现场交班。

二、加强安全评估及确认工作。班组长及职工要对班组管辖范围和承担的作业项目，做到明确无误，预想本岗位和所承担的工作可能会引发哪些伤害和事故。到达工作现场后，要对人、机、物、环等方面细化分析，评估作业状况、发生事故因素及潜在危险，制订相应对策和预防措施，严格落实。

三、凡有危险源的班组必须有完整的“危险源”控制图表，并根据生产工艺、环境等变化，及时对“危险源”进行排查核实，对新确认的“危险源”要及时修改，补充“危险源”控制图表及安全防护措施，并组织职工学习掌握。

四、作业前，班组长负责对职工思想情绪是否稳定、身体状况好坏及操作规程熟知情况进行确认，达不到上岗要求者，不得上岗。

五、工作现场（岗位）存在以下安全隐患之一的，应立即停止作业，并向上级进行汇报，在隐患未排除前，不准作业。

1．现场作业人员超过规定定员的。

2．安全制度及措施落实不到位的。

3．安全监测监控设施运行不正常的。

4．安全自救设施不能正常使用的。

5．现场突发危及安全生产重大紧急情况时。

6．有毒有害物质超标的。

六、因重大事故隐患被停产整顿，应在隐患彻底排除后，由班组提出申请，待上级安监部门复查同意后，方可恢复生产。

七、班组长发现职工不安全行为，应立即现场制止，对不服从的可以责令其停止工作，并进行责任追究及处罚。职工对班组长的违章指挥，有权拒绝执行，并向上级进行举报。

班组工作绩效考核制度

一、根据车间（工区）目标任务，班组长负责制定本班组的工作绩效考核办法，并将班组目标任务层层分解，责任到人。

二、班组长定时对职工进行工作绩效考核，考核结果及时

公布。严格按考核结果分配工资、奖金，奖勤罚懒、奖优罚劣。

三、对安全生产中表现突出的个人，在班组工作绩效考核中给予奖励,根据所做贡献大小,提请上级部门给予奖励或表彰。

四、厂、或车间（工区、）下发的各种奖励，班组长可根据职工工作绩效考核结果进行再分配。

班组群众安全监督管理制度

一、在厂工会群监委，车间（工区）群监组的领导下，班组配置群监员。

二、车间（工区）群监组根据工作需要,在征求班组意见基础上,每年对群监员调整充实一次。群监员定期参加培训和述职评议活动，不断提升自身综合素质。

三、群监员按时参加群监组织开展的上岗活动，重点对安全隐患及“三违”行为进行查处。对查出的安全隐患，要责成相关责任人及时处理整改，并跟踪复查。

四、作业过程中，群监员要协助班组长抓好班组现场安全管理，工作完毕后，认真填写安全信息台帐。

五、建立班组联保互保制度。作业过程中，职工之间应相互提醒、相互监督，对违章行为应及时进行制止和纠正。

六、班组要根据工作特点和实际，利用班前班后会、安全学习日等时间，组织职工开展安全查摆活动，并及时总结经验。

第二篇：山西焦煤集团公司信息化建设经验交流材料

山西焦煤集团公司信息化建设经验交流材料

山西焦煤集团有限责任公司

一 企业简介

山西焦煤集团有限责任公司（简称山西焦煤）是国家规划的全国13个大型煤炭基地的骨干企业之一，是中国目前规模最大的优质炼焦煤生产企业和炼焦煤市场主供应商。作为山西省最大的煤炭生产企业，在2008中国企业500强中位列第75位，在全国50强煤企中位列第3位,2009入围“世界著名品牌500强”，在中国5家大型煤炭企业中位列第4名。截至2009年底，职工总人数为17万，企业资产总额1018亿元。

山西焦煤以煤炭、电力、焦化、物流贸易为主业，兼营建筑建材、机电修造等产业，是主业突出、综合发展的多元化大型企业。拥有西山煤电集团公司、汾西矿业集团公司、霍州煤电集团公司、山西焦化集团公司、华晋焦煤公司、煤炭销售总公司、国际发展公司、国际贸易公司、投资公司、财务公司10个主要子分公司；拥有山西西山煤电股份公司和山西焦化股份公司两个A股上市公司。现有106座煤矿、26座洗煤厂、6个焦化园区、1个大型中煤坑口电厂和5个煤矸石综合利用电厂，分布在太原、晋中、临汾、运城、吕梁、长治、忻州7个地市。主要开采西山、霍西、河东、沁水、宁武五大煤田的煤炭资源。现有焦煤、肥煤、1/3焦煤、瘦煤、气肥煤、贫煤等多个煤种。

山西焦煤的总体发展战略目标是：坚持走安全发展、转型发展、和谐发展相协调相统一的科学发展道路，建设亿吨级、现代型、国际化能源大集团。

二 山西焦煤集团公司信息化建设项目概述

要实现信息化与煤炭工业的融合，必须转变传统经济增长方式，对企业经济结构和管理模式进行战略性调整。信息化是实现煤炭工业现代化的重要手段，是提高煤炭企业经济效益的途径。

近年来，大型煤炭企业和地方骨干企业纷纷投入大量的人力、物力和财力加强生产自动化和企业信息化建设，一些国有企业信息化建设发展较快，有的正在实施或计划实施整体信息化解决方案，建立起较为完善的煤炭企业管理控制模型。在采用高新技术改造传统工业的进程中，信息技术正在大力推动工业自动化和管理现代化的深刻变革。

山西焦煤集团信息化建设要根据国家下发的《2006-2020年国家信息化发展战略》和《煤炭工业信息化“十一五”发展规划》，充分利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和广泛利用，实现生产过程自动化、安全监控数字化、监测监控集约化、企业管理信息化、管理方式网络化、决策支持智能化和商务运营电子化，提升企业信息化应用和普及水平，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，提高企业核心竞争力。

山西焦煤集团信息化建设是通过整体规划，利用集团公司现有的信息网络与设备，整合各下属单位网络，形成企业内部统一指挥与信息共享的网络信息平台；通过改进与新建信息系统，完善信息技术应用平台，以信息化促进管理现代化和新型工业化；力争通过3～5年的努力，建成一个基于先进信息网络、能过满足企业不同层次多元化需求、稳定高效安全可信的现代信息服务体系，最终实现公司范围内的全面信息化。

山西焦煤集团信息化建设的核心思想是基于当前主流的多层分布式企业级应用架构，集成、开发和完善山西焦煤集团公司信息系统综合平台，以辅助决策系统中的综合查询模块为切入点，集成企业内部已有的信息系统，整合企业的各类数据资源，同时逐步开发实现尚未应用的各种专业系统和管理系统，实现企业内各部门各单位的信息化，并在此基础上不断完善领导辅助决策系统，达到提高管理效率，管理水平和增加决策科学性，合理性的目的，为保证公司的安全生产和创造经济效益及社会综合效益做出贡献。

煤炭行业，企业管理模式的特点决定了山西焦煤集团公司的信息化建设的指导思想：

1、生产企业信息化是集团信息化的基础

2、生产性部门信息化是集团信息化的核心

3、集团信息化的重中之重是构建信息横向共享、纵向贯通的统一业务和管理平台 集团的信息化的主要任务是建立一个企业级信息集成平台：实现集团内各业务部门和事务部门以及管理部门之间信息的横向集成统一；实现集团业务部门及管理部门与下属各基层企业之间信息的纵向集成统一。

三 信息化建设现状

集团公司总部的计算机局域网主要以西山煤电信息中心网络为平台，汾西、霍州、华晋、焦煤总部通过2M专线与其联网。所属的各子公司在不同程度上都构建了计算机局域网，也组织了部分业务的计算机应用，主要是用在财务管理、设备管理、办公自动化等方面。

现在西山煤电、霍州煤电和汾西矿业都在改造局级骨干网，为今后的应用奠定了基础。各子公司虽然已经建设了局域网，但由于从总体上没有统一的信息化规划，都是自行开发建设，缺乏信息化标准，使得业务处理不能统一、管理和控制信息无法融合、综合信息资源无法得到共享。

目前集团公司总部没有独立的信息中心，主要依靠于西山煤电的信息中心网络平台，与未来集团公司统一建设信息化系统，对下属企业加强统一管理的趋势不符合。因此，有必要在山西焦煤集团公司总部设置相应的组织结构、配备相应的技术和管理人员，以便对整个山西焦煤集团公司的整体信息化工作做统一部署和管理，对于数据和信息的整体统一，具有重要的战略意义。

近几年随着信息化工作的开展，暴露出以下问题： 信息系统建设水平参差不齐，缺乏整体规划 集团公司层面的信息化相对滞后 现有业务流程与信息化管理思想不符

缺乏从集团公司总部自上而下的业务系统一体化思路 信息没有统一的标准

矿级生产力控制系统所需监控一体化的基础还比较薄弱

主要骨干信息网络不健全，网络管理不到位，信息存在安全隐患。四 信息化建设的内容及目标 基于以上现状，我们提出了建设内容及目标：通过建设集团公司统一的数据中心，将实现下属分公司的生产业务数据的大集中，为集团公司领导提供更好的决策支持。整个信息化基础架构系统应采用业界最先进的“安全融合网络”理念进行设计，从防、控、管需要的角度进行立体化的安全体系部署，改变传统安全体系部署单

一、功能割裂、重单点而轻整体的问题，从而最大程度上保障IT资源，推动焦煤集团业务的快速发展。

建设集团公司到各子公司的广域网，为业务流程和生产数据的集中提供现代化的信息高速公路，从而搭建集团公司到各子公司之间安全、可靠、高性能的信息化桥梁。

建设应急指挥系统，加强对下属各级单位生产作业流程的监测监控，通过基于先进语音技术和视频技术的远程会商系统为集团公司与各子公司之间远程会商提供信息化技术支持。

建设集中数据存储和容灾备份系统，为集团公司和各子公司的生产业务数据提供高可靠高性能的存储支撑。

建设企业信息化系统集成平台。以协同办公、内网门户作为先导，培养集团内部信息化工作氛围，为集成各专业子系统做好准备。

构建覆盖全集团的生产力执行系统，全面掌握生产经营信息，为全集团的科学经营、智能决策打下基础。

五 信息化总体架构

图 山西焦煤集团信息化总体架构图

山西焦煤集团企业级信息化应用总体架构包括四大层次，区域性执行层、信息化基础层、全局性经营层、全局性决策层，其中应用系统分为不同层面针对企业生产及经营管理不同方面：

区域执行层：

针对煤炭采掘、煤化生产、煤电三个板块进行信息化改造和建设： 基础自动化系统：对煤矿井下自动化生产设备的进行改造，让其具备实现综合监控的条件。

过程控制系统：通过一体化监控指挥平台对安全生产监控监测有关的各类子系统进行应用。

生产执行系统（MES）：提供对一线生产现场的实时监控和远程控制及生产安全执行协调管理系统

此层为企业生产数据的来源和初加工。是企业生产经营数据的基础和最后落脚点。前期投资巨大，建议集团统一规划安排，充分调动下属各分、子公司积极性，安排专项资金，逐年投入，逐步改善。本次方案暂不涉及。

信息化基础层：

它是山西焦煤集团实现信息化管理的基础，包括企业一级骨干网络的建设，将集团与分、子公司连成一个安全可靠，先进科学的网络基础平台。在集团本部建立统一的数据中心。对整个集团及下属分、子公司的数据进行集中的统一管理。搭建便于调度、指挥的应急指挥平台，实现视频监控和远程会商的完美结合。

此层是数据的通路和数据安全的保障，是全集团信息化的硬件和网络基础，是本次方案的重中之重。

全局性经营层：

企业的日常管理及业务活动，贯穿于企业的业务活动之中，面向经营目标控制和资源综合配置。包括：办公自动化、信息门户、人力资源管理、财务管理、营销管理、设备资产管理、工程项目管理、供应管理等系统。此层是信息化管理的关键层次。不仅需要设备和网络的机器意识，更需要人的主观和情绪意识。两者相互作用，才能真正用信息化来体现管理思想。本次方案主要构建先进、可靠、扩展性良好的企业信息集成平台。应用上先上OA和内网门户。同时预留充足的接入方式，为未来各专业子系统以标准接口方式接入做好准备。后期将本着成熟一个，集成一个的小步快跑思想来推进。

全局性决策层：

提供集团企业不同机构、人员之间随时随地及时沟通，它包括了对四个不同板块的数据信息进行集中处理，形成数据中心，相关领导可对企业日常的生产经营数据进行决策分析，建立企业绩效管理、考核体系。

此层是信息化的最终目标，但是永无止境的。目前，集团的信息化基础还比较薄弱，信息化数据的积累几乎没有，本次建设暂不涉及。

六 取得的成绩

一、管理过程信息化水平大幅提升

集团公司及部分子分公司办公自动化OA系统已正式运行，采用纯B/S架构软件，方便易用、安全可靠、兼容性强。OA办公系统公文处理模块从公文的起草、审批、会签到公文套红（红头）、用印（盖章）、分发、接收，每一个功能节点都进行了完善的设计，对公文流转过程中出现的各种情况都有相应的处理方式。

安全生产管理信息系统实现了矿井安全、质量标准化、一通三防、生产调度、生产技术、机电设备、地质测量等专业的信息化管理；目标经营管理信息系统实现了全公司资金、产量、物资、成本、利润等生产经营情况的日统计；煤炭销售管理信息系统实现了全公司煤炭销售的统一管理、统一结算、统一合同等的集中管理。

二、工业生产过程自动化、智能化程度进一步提高

西山煤电马兰矿安装使用的从德国引进的全自动薄煤层刨煤机采煤设备，全套装备全部采用计算机自动控制；西山煤电官地矿970水平运输系统采用长度为5500米强力胶带输送机，全长实现了信号控制、自动调节、保护等环节全部实现了计算机智能化控制。选煤厂、电厂均采用计算机DCS自动控制系统；各矿井生产调度2004年左右安装了井下工业电视系统，配备了调度业务专用计算机，安装了大屏幕显示设备；生产与设计部门都采用了计算机辅助设计CAD；地质部门全部采用GIS地质图的绘制和数据处理；各机械制造、修造厂普遍采用了数控机床和数字切割机。

三、视频会议系统和三大系统建设取得成效

集团公司对视频会议系统进行了升级改造，定期召开产、运、销会议，使集团公司可以在第一时间全面掌握各子分公司及矿（厂）运行情况，为集团公司制定全面战略方针提供了详实可靠依据以及有效平台。山西焦煤集团公司及各子分公司先后建设了公司、矿、选煤厂局域网，完成了煤矿瓦斯监控、产量监控、井下人员定位等信息系统的建设工作。公司信息化建设打开了新局面,企业信息化水平上了新台阶。

七 信息化建设中存在的主要问题

一、对信息化技术发展认识不足，信息技术应用投入不足，缺乏完善的、针对企业安全生产信息化建设的政策、以及评估和考核体系，缺乏高水平的安全生产和信息化管理复合型人才。因此个别矿井在信息化建设中存在着低档次的重复建设，系统建成后因人员素质使用率低、而且没有一个开放统一的企业信息化平台，许多应用软件不能有效使用。

二、煤矿井下安全生产的技术支撑保障较为脆弱。信息化基础设施、装备和安全生产管理技术手段在有些矿井仍然比较落后，信息规模及涵盖范围也较小，例如在对资源整合矿井安全监测监控系统的改造及与集团公司的联网建设中以上问题表现的尤为突出。

三、后台管理信息系统建设仍处于起步阶段，在网页布局、网上审批、信息互动、资源共享、网络安全等方面有待完善，需进一步加强，并且亟待建立相关的制度和管理办法。

八 经济效益和社会效益 本次信息化建设完成后，通过网上办公以及信息高速公路网络，将实现以下经济效益：大幅度加快业务流程（导致经营总成本下降）；由于信息供给更为有效，公司决策更为科学（导致额外的现金流）；通过新建的专网能更加行之有效的管理下属各个煤矿的业务流程，并且最大可能的实现安全监督，统计产量等等，使数据更加准确及时，安全隐患更加减少，相对的提高经济效益。

山西焦煤集团信息化直接拉动社会需求，产生直接的社会效益；提升山西焦煤集团形象，提高山西焦煤集团服务质量，带来显著的服务效益；提高行政效率，降低行政成本，推动廉政建设，实现管理效益的增长。

九 总结

我们将大力推进“两化融合”，基于信息技术、现代企业管理理论，建设成集安全、生产、管理、营销一体的决策支持系统。最终达到矿井高度信息化、自动化、高安全、高可靠、高效率及高效益的目的。

第三篇：山西焦煤班组建设指导意见22

山西焦煤班组建设“1666”管理模式

（征求意见稿）

为进一步加强集团公司“三基“管理工作，提升基层建设、基础管理和基本素质，实现班组建设与班组管理工作的制度化、规范化、标准化、现代化，保证班组建设工作扎实有效推进，结合实际制定山西焦煤班组建设“1666”管理模式。

一、树立一个理念

牢固树立“班组工作是一切工作的基础”的班组建设理念。班组是企业最小的行政单元，是所有管理工作的切入点，是落实安全生产、降本增效、和谐发展的出发点，是实现企业可持续发展的落脚点。

二、打造“六型”班组

以“六型”创建为核心，打造“安全型、高效型、精益型、学习型、创新型、和谐型“班组，增强企业的凝聚力、竞争力、执行力，推动集团公司整体安全、健康、和谐、可持续发展。

三、强化“六个”抓手

以自主安全、高效节约、精益求精、学习培训、开拓创新、民主和谐“六个”工作为抓手，推进 “六型”班组创建工作开展。

（一）自主保安

抓好三个环节管控，突出班组长责任落实：

1、加强班前会管控：统一班前会流程，规范班前会必做事项：班前点名、一周事故案例教育、每日一题学习、规程措施宣贯、工作任务安排、安全注意事项及其他。

2、规范班中作业过程：班组要做到集体上（离）岗，执行“岗位危险源辨识”进行安全确认，落实隐患排查治理，按规程措施组织施工作业、要把“手指口述、安全确认”贯穿作业全过程。

3、做好班后工作总结，完成工作评估、本班员工安全绩效考核、汇报等工作。

4、班组长必须做到班前检查、班中巡查、班后复查，重点查安全隐患、措施落实、“三违”行为、岗位规范、“手指口述”、安全确认、定置管理等，同时协调处理作业现场遇到的新情况新问题。

（二）高效节约

积极使用新工艺、新设备、新材料、新技术，科学合理组织生产，严格正规循环组织作业，按照“管理有条例、工作有标准、岗位有责任、考核有依据、好坏有奖惩”的管理要求，实现高效完成任务、质量“动态达标”。

以班组核算为抓手，将班组能够控制的直接成本，包括材料、配件、修旧利废、回收复用等其他内控指标全部量化纳入班组核算内容，实现降本增效。

（三）精益求精

通过塑造亮点工程发挥示范引领作用，以“高精严实”为抓手，高标准施工确保工程质量，精细化管理做好过程管控，严要求考核把好工程质量验收，强激励机制促进工作落实，全面实现精品工程。

（四）培训学习

坚持“干什么，学什么；缺什么，补什么；练什么，精什么”的基本原则，以导师带徒、岗位练兵、技能比武等活动为载体，促进全员操作技能提升；采取事故案例教育、安全伙伴、“三违”学习、亲情感化等方法，促进全员安全意识提升；开展手指口述、岗位危险源辨识及事故应急救援演练等活动，促进全员安全能力提升；发挥“大师工作室”、技能比武与技能鉴定的作用，促进全员职业技能提升；依托职业教育培训基地、互联网+、微信为平台，搭建学习园地，拓展培训方式，促进全员基本素质提升。

（五）开拓创新

以“外学白国周班组管理法、内学杨晓敏六化工作法“为基础，结合实际、开拓思路、创新方法，构建科学有效的班组管理模式，不断提升班组管理水平。

以“劳模创新工作室”、“大师工作室”为核心，倡导“工匠“精神，开展“五小”革新，建立职工创新小组和创新岗，切实解决“专家不研制、市场买不到、现场急需要”等现场实际问题。

以科学有效的班组激励约束机制为手段，通过奖优罚 劣，调动班组成员的积极性、主动性和创造性。

（六）民主和谐

完善班组民主管理，定期召开班务会，讨论班组建设相关事宜。在涉及班组长选聘、员工工资、奖金、出勤、考核、评优、晋升等方面，做到公平、公正、公开，班组成员具有知情权、参与权、监督权、举报权，发挥班组民主监督作用。加强班组长与员工之间、员工与员工之间情感交流，相互监督，通过潜移默化方式，引导和规范员工安全生产行为、增强团队意识，提高班组凝聚力和执行力，构造和谐氛围。

围绕山西焦煤“珍惜生命、珍爱健康”安全理念，大力营造班组文化建设氛围。开展以班组冠名、班组理念、班组口号等特色文化创建，以弘扬劳模创新精神为主要内容的职工文化进班组、进岗位活动，以基层文化娱乐活动中心、电子阅览室、读书角为阵地丰富班组员工的业余文化生活，提高员工对企业文化的认同感，激发员工的活力。

四、完善“六大”保障

以强化组织机构、制度建设、班组长管理、考核评比、信息管理、政策激励“六大”保障为手段，确保“六型”班组创建工作稳步推进。

（一）组织机构

1、成立工作领导组

组 长：董事长、总经理 常务副组长：分管安全副总经理

副 组 长：分管生产副总经理、总工程师、总会计师 成员单位：组织部、人力资源部、宣传部、工会、安监局、生产技术部、调度信息中心、信息化管理部

集团公司安监局成立班组建设管理处，全面负责班组建设工作的协调组织。各成员单位按责任分工配合工作，形成“牵头部门抓全面，专业部门对口抓”的管理机制

各子分公司、各矿（厂）单位要相应成立班组建设领导组，统一归口管理，设立专职机构。

2、实行分级管理

围绕“集团公司抓宏观、子分公司抓管控、矿（厂）抓考评、区队抓落实、班组抓创建”的原则，建立“党政主导、安全牵头、多方联动”的管理体系，做到层层分解任务，层层传递压力，层层担当责任，切实一级抓一级、一级对一级负责的职能作用，各司其职，各负其责，形成齐抓共管的班组建设工作新格局。

3、强化“三个”第一责任人的职责

矿（厂）长、区队长（车间主任）、班组长为班组建设的第一责任人。矿（厂）长要加强对班组建设的组织领导，保证班组建设经费，定期召开班组建设专题会议，深入研究解决班组建设中存在的问题；区队长（车间主任）要落实在班组建设中的组织管理、监督检查、业务协调等主体责任,切实解决“两头热、中间冷”的问题；班组长要落实班组建 设第一责任，建立完善亲自抓、直接抓、具体抓的工作机制。

（二）制度建设

按照国家、省相关要求，班组必须建立以下安全管理基本制度：

（1）班前、班后会和交接班制度；

（2）安全质量标准化和文明生产管理制度；（3）隐患排查治理报告制度；（4）事故报告和处置制度；（5）学习培训制度；（6）安全承诺制度；（7）民主管理制度；（8）安全绩效考核制度；

（9）企业认为需要制定的其他制度。

（三）班组长管理

1、强推班组长“公推直选”制度

班组长采取职工举荐、个人自荐、领导推荐方式选出候选人，班组职工无记名投票选举，工会纪委监督，区队申请，分管领导批准，班组建设管理机构审核，矿（厂）统一下发聘任文件，人力资源部门备案。

2、建立健全班组长见习、约束制度。

对新任班组长实行3个月的见习管理。见习期满后，经主管部门考核合格后，转为正式班组长；对于考核不合格者，6 延长1个月见习期，延长见习期满仍不合格者，撤消其任职资格。加强对班组长的考核管理，对出现失职、违纪或严重违章指挥等行为的，要按有关规定给予严肃处理。对工作不胜任、不称职的，及时解聘和调整。

3、明确班组长责、权、利

班组长是本班安全生产的第一责任人。负责落实规程措施和各项管理制度;负责现场管理、过程控制、动态达标;负责隐患排查、整改与闭合;负责本班组劳动优化组合;负责材料管理;负责对员工所得进行核算与分配;负责收集并组织落实员工所提合理化建议;负责班组安全建设工作。

赋予班组长现场处置权、安全管理权、生产组织权、学习培训权、考核分配权、奖惩权、参与队组核算权及其他工作权力。

班组长的工资原则上按其所在班组平均工资的1.2—1.6倍进行分配。设立班组长津贴制度，原则上生产一线班组长不低于15元/工，副班长、轮值班长、生产辅助、地面生产辅助班组长酌情制定。

4、健全、完善班组长后备人才培养机制。

各单位必须将职工中综合素质较好，年龄在30岁以下，高中文化或具有中技工以上班组成员，现场工作经历3～5年以上的优秀职工作为班组长后备人才，建立相应人才数据库，逐步改善班组长结构。推广轮值副班长制度，调动所有班组员工积极参与班组事务管理的积极性，重点培养有发展 潜力的员工。

（四）考核评比

1、建立目标考核机制

建立班组班考核、区队（车间）日考核、矿（厂）月考核、子分公司季考核、集团公司半考核五级考核体系。

集团公司对各子分公司班组建设工作进行考核，考核内容包括：机构设置、系统建设、工作推进、班组达标率、标杆班组建设、模范单位建设以及日常管理等事项，考核结果与子分公司班子成员经营绩效、测评挂钩。

各子分公司、矿（厂）、区队（车间）要逐级成立考核机构，完善考核内容和奖惩办法，建立班组建设工作考核与工资挂钩机制，发挥薪酬杠杆作用，形成合力共同推进班组建设工作。

2、建立评比机制

集团公司树立班组建设工作先进典型，对班组建设模范单位、“六型”标杆班组、金牌班组长、班组建设突出贡献单位和班组建设个人进行表彰。

各子分公司、矿（厂）根据自身实际健全评比机制。

（五）信息管理

参照山焦西山杜儿坪矿班组管理模块，研发建设班组制度资料、班组核算、在线考核、信息交流、班组活动等方面内容的班组建设信息管理系统。利用信息平台，减少基层单位和班组重复工作量，实时掌握班组建设工作日常开展情 况，促进各单位经验交流学习共同提高，实现常态化、动态化、现代化、信息化的班组建设管理。

（六）政策激励

集团公司设立班组建设工作专项基金，用于对各子分公司班组建设工作考核、班组信息化管理系统建设、班组建设工作先进典型表彰奖励等事项。

畅通班组长升职通道，副队长必须具有班组长任职经历，优先将班组长列为党员发展对象，逐步将班组长任职经历做为选拔队、区、科生产管理干部的必备条件之一。

对连续担任班组长3年以上，且考核为优秀的现任班组长，优先考虑其评先评模、外出培训学习等机会。

充分利用各类媒体工具，大力宣传先进班组和班组长的事迹，建议各级单位设立“班组长节“，增强班组和班组长荣誉感，促进企业班组建设总体水平提高。

附件：集团公司班组建设工作责任分解表。

第四篇：山西焦煤集团公司安全举报制度

安全举报制度

第一章 总 则

第一条 为强化企业安全生产的群众监督，鼓励举报重大安全隐患和违法违规行为，及时发现并排除隐患，制止和惩处违法行为，依据《中华人民共和国安全生产法》、《国务院关于预防煤矿生产安全事故的特别规定》（国务院第446号令）等法律、法规及上级有关规定，山西焦煤特制定本制度。

第二章 细 则

第二条 任何单位和个人（以下简称举报人）有权对其发现的重大安全隐患和有关安全生产的违法违规行为向山西焦煤调度信息中心或安监局举报。

第三条 举报人可以采取书信、电子邮件、电话、传真、走访等方式举报。举报电话：0351-8305129（24h值班）或8305160、8305076，传真电话：0351-8305124，举报电子邮箱：sxjmdd@163.com或sxjmdds@tom.com。并在山西焦煤大厅设有举报箱。

第四条 山西焦煤调度信息中心值班人员（24h值班）必须按照《安全举报登记表》的内容要求进行记录。在2h内将收集到的有关举报材料报山西焦煤分管领导，并由分管领导责成安监局协同相关部门核查、督办、确认举报事项，确保每一项举报均能在30日内办结，以鼓励全员参与，促进企业安全生产。

第五条 举报内容：

（一）发生人员伤亡或较大财产损失等未按规定上报、隐瞒不报、拖延迟报或谎报的安全事故；

（二）企业在生产、生活中存在严重危及员工生命财产安全，可能引发人员伤亡或重大财产损失的安全隐患；

（三）安全生产中的各类违法行为；

（四）非法煤矿和煤矿非法生产行为；

（五）矿井及地面生产重大安全隐患；

（六）学校、宾馆等生活服务场所缺少必要的安全设施或安全措施未得到落实而组织活动的；

（七）其它经山西焦煤认定的重大事故隐患或违法违规行为。

第六条 举报人举报的事项，应当是主管单位或煤矿安全检查未被发现，或者虽然发现但未按有关规定依法处理的。

第七条 举报人举报的事项应当客观真实，对其提供材料内容的真实性负责，不得捏造、歪曲事实，不得诬告、陷害他人。

第八条 奖励举报人员：

举报人举报的事项经调查属实的，由山西焦煤安监局负责依据举报的重大安全隐患或安全生产违法违规行为的严重程度给予1000～10000元的奖励。

第九条 多人多次举报同一事项的，给予实名举报的最先举报人一次性奖励。

多人联名举报同一事项的，奖励可以平均分配，由第一署名人或者第一署名人书面委托的其他署名人领取。

第十条 举报人接到领奖通知后，应当在60日内凭举报人有效证件到山西焦煤安监局领取奖金，逾期未领者，视为放弃权利。

第十一条 为了便于查证，鼓励实名举报，相关部门应当对举报人的信息进行严格保密，在举报内容进行转批的过程中必须隐去举报人的一切信息。实际工作中严格执行保密纪律，严厉查处泄露举报人信息和打击举报人的行为，切实保护举报人的合法权益。

第十二条 受理的举报事项经调查属实的，由山西焦煤按照相关规定处理责任单位和责任人。举报人要求答复的，应当将核查处理结果用适当方式向举报人反馈，并依法保护举报人的合法权益不受侵害。

第十三条 各子分公司、生产矿井要参照本制度制定相应的安全举报制度。

第十四条 安全举报制度应在井口、车间、办公楼等人员较为聚集场所张贴公布，使所有员工熟悉熟知安全举报内容和举报途径。

第三章 附 则

第十五条 本制度解释权属山西焦煤集团公司安全生产委员会。

第五篇：山西焦煤集团公司举办工会干部培训班

山西焦煤集团公司举办工会干部培训班

为了创建学习型工会组织，培养知识型工会干部，加强基层工会干部队伍建设，进一步提高山西焦煤集团工会系统整体素质，为实现集团公司“双亿”跨越和零百千亿奋斗目标做出工会战线的积极贡献。在省总领导和集团公司领导的关心和支持下，3月15日，集团公司为期四天的工会干部培训班在省总工会干部培训班开班。省总工会副主席、省总干校校长梁若洁，集团公司董事长、党委书记白培中，集团公司董事、党委常委、工会主席邓保平出席开班典礼。

梁若洁祝贺培训班开课。他对集团公司各级工会的工作表示肯定，希望集团公司不断加强工会组织建设，特别是要加强整合重组矿井的工会组织建设和星级工会组织建设，不断提升工会组织的战斗力、凝聚力；不断加强民主管理，把职代会作为落实民主管理的重要手段，充分发挥职代会民主参与、民主管理、民主监督作用；进一步健全和完善监督制约机制和保障机制，不断深化企务公开工作，加大企务公开检查考核力度，努力实现职工民主管理与企业经营管理的有机融合。

白培中在开班典礼上指出，加强人才队伍建设是企业当前和长远的需要，办好此次培训对集团公司各级工会提升工作能力、更好地围绕中心开展好工作有着重要意义。各级工会组织要通过培训，更好地在集团公司各项目标的实现中发

挥更大作用。他要求各级工会组织深刻理解集团公司今年的工作主题和工作会议精神，通过培训，从集团公司发展的大局中找准切入点，推进各项工作的落实。他说，工会工作是集团公司工作的重要组成部分，在企业中发挥着重要的作用。面对新形势、新任务，各级工会干部要解放思想、转变作风，在抓工作创新、工作落实和工作实效上下功夫，把工会办成组织放心、职工满意的一流工会组织。

邓保平在开班典礼上作了动员讲话。他要求学员们提高认识，深刻理解此次培训的重要意义；端正学风，充分展现工会干部的良好形象；学以致用，切实增强培训学习的实际效果。

此次培训邀请有关专家从工会法律工作、工会保障工作、民主管理等方面授课，值得一提的是有幸邀请到了中国劳动关系学院院长李德齐教授作了《中国特色社会主义工会发展道路》的专题辅导讲座。期间，为提高工会干部队伍的执行力和团队精神，组织了军训、实弹射击、野外拓展训练活动。同时，还组织了资源整合矿井工会组织建设工作、群众经济技术工作和培训班心得体会座谈会。各子分公司工会主席、副主席、专职部长、现有矿井工会主席、集团公司机关工会委员及集团公司工会全体人员80余人参加了此次培训。

会议由集团公司副主席高茂祥主持，省总干校党委书记、第一副校长张安顺致欢迎辞，霍州煤电辛置矿工会主席任建

民代表参培学员作表态发言。

通过培训，学员纷纷表示，此次培训班的课程设计独具匠心，经过集团公司工会领导的深思熟虑且用心良苦，教材内容丰富，各项活动精彩纷呈，科学性、挑战性、趣味性相结合。通过此次培训班加强了各级工会干部的交流，大家跨越了年龄的界限，深入地交流了思想和工作，拓展训练也给工会干部带来许多新鲜的思路，此次培训班促进了全集团工会干部的大团结，欢快、舒畅、紧张的四天也充分展示了集团公司工会大家庭的和谐。