如何开好班组会及做好会议主持

第一篇：如何开好班组会及做好会议主持

锦江北方<公司>干部培训学校

如何开好班组会及做好会议主持

⊙企业宗旨：四高员工高素质、服务高品质、管理高效率、经营高效益

⊙经营理念：世界饭店业先进的管理精髓，融合本地特色，以人为本、诚信求实开拓创新的经营理念，打造精品，商务饭店的品牌。

⊙服务目标：

员工满意：我们鼓励员工对饭店的忠诚和对工作的投入，共

同建立好员工之家。

宾客满意：我们要用行动赢得顾客的好感和对服务的认可建

立好宾客之家。

服务质量：认真抓好服务质量，坚持宾客至上服务第一，追

求卓越，讲求效益的宗旨，自觉尊守员工待客基

本行为准则。

一、班组会的特点：

时间：10-15分钟，最长不宜超过20分钟。

目的：统一思想（洗脑），贯彻思想。

要求：快速高效。

班前会 管区会 11、班组会是饭店领导的喉舌。

目的：把上级领导的意图传达给下级，员工接受以

后，按照要求去做。

2、班组会时间短，效率高。

时间约30-45分钟(管区会)，要做好会前准备。语

言简练，让员工听明白。

3、班组会内容丰富：

上级领导意图，具体工作安排，员工培训等。

可以每天多用2-3分钟进行小培训，三天为一轮，加进去一小段培训，这样一年下来，就可以培训5个多小时，而且效果佳。（下班时间搞培训，员工急着下班，会听不进去）

培训要反复抓，抓反复！

二、提高班组会质量的环节：

1、会前准备：

（1）准备一个记录本。（准备、记录自己要讲的）

（2）把要讲的内容列成提纲。

（3）为每个要讲的内容准备一个例子更好。（给员

工培训时，拿实例更吸引人，并以此类推，避免员工出现类似的问题）

（4）把每个要讲的问题打好腹稿，防止紧张时说

错说乱，要做到条理性清楚，胸有成竹。

（5）批评谁最好事先打个招呼，做到有凭有据调

查好。（“你这个问题很有代表性，我可以明

天在会上提一提吗？”采用征求性语言。或

者可以采用不点名的批评方式，但事先要找

当事人谈。）

2、会中实施：（开会过程中要做的事情）

⑴ 上级的要求，规章制度要原封传达。（不许删减，不许添枝加叶。对于布置的工作，如果没有按期完成，就会越积越多，酒店工作都是连续性的）

紧前不紧后，尽量比上级下达期限提前一天完成。

⑵ 怎样执行指示、要求，规章要讲明白，讲透彻，讲具体，并确认员工已听明白。（当上级布置工作时，不会告诉你方法，但你要给员工布置时，你要告诉

他方法，对自己的员工要了解，要教育一个人，就是

要让他把错误犯了再指出来，这样会记忆深刻，但要

在你的控制范围内。

⑶ 讲评工作对事不对人。{不要把“这个人”的概念先入为主，对待事情要公平，讲事不讲人，忌说：“我早就知道你得犯错误----〈早干嘛去了？〉对事发表

评论，而不要对人发表评论}

⑷ 批评时，要先肯定成绩，再指出不足，也可用表扬

别人的方法暗示批评。

⑸ 既要敢说敢讲，又要留有余地，便于讲错改正。（千

万别随便允诺，在权力范围内可以允诺）一个人犯错误了，在座的有“老”员工，怎样让他服从你，关键一点，心正，说话时不能把话说死了，以给自己留有余地，包括做人也是一样。

3、会后落实：

⑴ 检查布置工作的落实情况，做好记录，以便在以后的班组会上再讲，讲过的事情必须落实。（工作布置完后，有检查、落实、前提是你的指令切合实际，抓反复，反复抓，人员问题，人员流动问题）

⑵ 表扬过的员工要注意自满情绪。（人性的弱点是爱听好话，一个人一件事做得好，未必件件事都做得好）⑶ 对批评过的员工，要注意观察它的改进情况，以及时表扬。（表扬是要点名表扬，不要吝啬溢美之词，但批评时，要分时候、分人，看这个人的性格和接受能力，如：分男女 ；分长幼等。，可以点名，也可以不点名，这是技巧问题。）

⑷ 对有些员工会后进行个别批评帮助效果会更好。作业：

1、班组会的特点？

2、提高班组会质量的环节？

3、你认为如何才能开好班组会？

任职条件：基层管理人员应具备的条件，让员工服你！

1、力：权力。你掌握的权位。

2服

3、德：纯个人魅力，靠日常积累，心服靠德。

“德”服靠人格（心服）。“力”“才”服是口服。

三点缺一不可，三点都具备才会让人心服、口福，三者是相辅相成的。

第二篇：如何做好会议主持

1.制会议的气氛

召开一个会议，会议主持人应认真地肩负起最大的责任，他应能很好地掌控到全局，应能有效地观察到所有参会者及其反应，决定整个会议气氛的基调。会议主持人也许有一些个人的偏好，但是无论如何不能把所有的会议都开成个人风格的会议。会议主持者应当按照会议的性质、传达的内容来定位会议的风格。会议主持者需要适时地区分参会者的不同风格，控制会议的气氛。

2.控制会议时间、推动会议的进程

作为会议的主持人，如果能充分地准备，完全能有效地控制会议的时间。会议过程中，尽量不要拖延；发现会议误入歧途或有一些拖延时，会议主持者应立即以最快的速度调整到正常的议程中。会议主持者给参会者提供一个讨论某项问题的环境，或传达信息，一定要按照会议的议程进行。此外，有很多专家在场时，会议主持者一定要做到不卑不亢。

3.协调发言

协调参会者的发言是会议主持者的另一项非常重要的工作，只有协调好参会者的发言，才能更好地将整个会议引向一个良好的进程。这其中包括如何充分调动参会者的积极性，让其主动、自觉地发言；或参会者积极性太高时，适当地把握会议的进程。

4.观察参会者的反应并给予及时的反馈

观察参会者的反应并给予一些及时的反馈是会议主持者的职责。观察参会者的反应，并给予反馈，有助于整个会议的顺利进行，同时还能很有成效地和参会者进行有效的沟通，从而为高效率的会议奠定坚实的基础。

5．做讨论的总结

剔除小的、次要的问题，进行讨论的总结是会议主持者的职责，这样可以保证会议的成果，引导会议的良性进展，而不至于使会议最终没有任何效果，或乱七八糟、没有任何的条理性。

6.跟进会议的决定

做一个会议主持，对于初、中级的经理而言，会议要达到的目的以及最终的会议结果是很重要的一部分工作。通过会议达成一些目标，若只有希望而没有实际的行动，也是没有意义的会议。会议主持者应认真地对会议高度负责，应及时地对整个会议的决策和结果进行跟踪，以达到预期的目标。

此外为了让会议有效，除了前面提到的会议准备，会议主持者还应进行会前的最后的准备，否则，失败的准备等于准备了失败。会前最后的准备包括：一定要最后核实一下曾经准备过的资料；会议的地点以及情况；确认参与者；器材的等各种准备情况。

会议现场的控制

做好会议的准备之后，会议主持者可以开始会议。在会议过程中，每个人都希望会议能顺利地进行，但是也经常会有一些意想不到的问题会出现，这就需要会议主持者有效地控制会议的现场。

1.无人回应

会议进行过程中，当会议主持者提出一些问题时，存在没有任何人回答的可能，在这种情况下，会议主持者应该怎么办呢？没有人应答的场面会对整个会议目标最终的达成产生负面影响，因为得不到反馈。会议主持者就一定要想办法鼓励参会者说出自己的意见和建议。

当遇到这一问题时，会议主持人就应该使用一些技巧来鼓励参会者的发言。最简单的办法就是点出参会者的名字，这样冷场的局面就很容易打破。此外，会议主持者还可以通过运用眼神来鼓励参会者发言。

实际上，会议主持者点到一个人名字时，这个人会特别集中精力、特别认真地去思考问题。而且往往在第一个参会者发言之后，其他参会者就会开始活跃起来，踊跃地发言。实际上，这跟人与人之间的破冰有关，会议主持者应打破沉默的坚冰，开好会议的头，不将沉默带到会议的过程中。

2.个别参会者不停地大发议论

与冷场相反，个别参会者有时不停地高谈阔论，也会造成尴尬的局面。会议的大部分时间被个别的同事独自占去了，会议俨然成了他的个人专场，作为会议的主持人又应该怎么办呢？

◆直接打断，回避这个问题，进行下面的议题作为会议主持人，有推进会议议程的职责。于是很多会议主持者就会直截了当地打断，回避问题，直接转到下面的议题。实际上，这种做法是错误的，这是主持人不能控制局面的典型表现。回避这个问题，会造成不好的结果。如果议题还没有讨论，只有一个人在没完没了的发言，而会议主持者就当作讨论完了，这是主持者不能掌控局面的一个最典型的表现。

◆让员工充分发表意见，并试图参与讨论。基于民主的想法，很多会议主持者会采用“让员工们充分发表意见，并试图参与讨论”的方法来解决个别参会者大发议论的问题。这种做法也是错误的，如果每提出一个问题都如此进行，会议将占据工作的全部时间。因为如果员工提出一个问题就进行讨论，参与者将轮流成为主持人，那么所有的时间就被讨论这些细枝末节的问题所占去了。

◆打断，并要求大家先集中问题，再有针对性地解决最后一个方法是“打断，并且要求大家先集中问题”，如果问题是共性的，那么有针对性的解决；如果问题不是共性的，则可以略过，与员工在会后单独地解决。解决主要问题是提高会议效率的好方法。在有人不停地大发议论时，会议主持者要打断，征求大家的意见，然后继续推动会议的议程。此外，会议主持者还可以通过限制发言时间的办法制止个别人不停地大发议论。

3.进行小范围的讨论

在经理或主管的心目中，可能会有个别重点员工，该重点员工可能是经理培养发展的对象，也可能是能带来最好业绩的员工。通常在这种情况下，一旦他们提出问题，主管或经理在作为会议主持时，就愿意多跟他们进行沟通，结果可能就会使其他的员工感觉受到冷落。那么，会议主持者应该如何有效地避免这种情况的发生呢？

◆对参会者提出的问题置之不理，进行下面的议题对参会者提出的问题置之不理，是会议主持者最容易也直接想到的办法。但是这种做法是错误的，鼓励参会者提出问题是会议主持者的职责，如果对参会者提出的问题置之不理，不仅会直接打击参会者的积极性，更重要的是对于解决问题毫无帮助。因为，会议主持者没有确定该问题是否属于共性的问题，就直接放弃了，对于会议目标的达成会有负面的影响，很容易造成损失。

◆建议其他员工也就此发表意见，大家都参与讨论，建议其它员工也就此发表意见，参与讨论是主管从个人角度判断，该参会者提出的问题属于共性问题，因此建议其他员工也就此发表意见的一种做法。实际上，其他参会者不一定了解该问题的前因后果，因此不一定能有效地提出多少意见和建议。有调查数字显示由于个别员工提出个性问题而致使会议跑题的现象大约占整个会议的50%。而有83%的人会对会议跑题感到苦恼，由此可见这是一个十分严重的问题。因此，这是一种错误的做法。如果每提出一个问题都如此进行，会议将占据了工作的全部时间。

◆重复参会者提出的问题，并参其他参会者确认此问题有无共性，这是会议主持者正确的做法。既然会议主持者鼓励参会者提出问题，那么就要正视所提出的问题，向参会者确认其所提出的问题，并与其他参与者共同确认该问题的可探讨性。此外，如果会议主持人企图以更大的声音压倒小会的声音，只会得到适得其反的不良结果，弄得自己疲惫不堪。

取得满意的会议效果

掌握了会议主持的技巧，并有效地控制会议现场后，处理好突发事件，会议主持者可以带领参会者成功地完成一个完整的会议过程，但并不等同于实现了会议的最终目标。会议是否有绩效、能否真正地产生效果取决于会议主持者对于会议结果的及时跟踪。管理者要取得满意的会议效果，需要制订行动计划、跟踪执行、责任到人、限制时间、确认理解。

◆行动计划

要取得满意的会议结果，在整个会议进程中，非常关健的一项也是最后一项，即行动计划。通过会议，管理者最终要得出决议，决议以后执行的方法，这都需要制订行动计划。

通常情况下，管理者会将行动计划交给一个项目负责人或行政，让其依据决议制订一个行动计划。实际上，这样制订出的行动计划并不一定能有效地让员工很好地执行。因为员工有可能将其作为传达文件看待，还有可能员工对其分工不认可和不满意，导致了员工的不愿意执行。最终导致会议毫无结果。因此，若有必要，管理者一定要在会议过程中制订一个行动计划，对于各参会者所负责的内容，所有的参会者应该有所共识。

◆执行的跟踪

达成共识，确定各参会者所负的责任之后，执行的跟踪就成为接下来最为关键的一步。执行的跟踪包括制订跟踪负责人和跟踪的方法。通常，执行的跟踪要明确所要完成的项目、跟踪的负责人、完成项目的限制时间、可能涉及的合作部门和个人、所要达成的目标以及衡量的方法等各方面的内容。

◆责任到人

责任到人即确定最终由谁来负责某项具体任务，这是非常关键的一点。管理者一定要避免让员工们在私下里协商确定职责所在，这样会造成效率降低，并且有可能造成项目的无法完成，成员之间也会相互推卸责任，从而最终影响了整个会议目标的实现、决策的执行。

◆时间限制

时间限制是为保证项目的规定进度而制订的。有些项目会议通常在每个星期或项目取得一定进展时，定期召开回顾会议。通过限制时间，管理者可以有效地把握整个项目的进展程度，并能有效地最终保证项目的完成，实现会议的目标。

第三篇：如何开好会议

可以肯定，没有多少人喜欢开会；甚至“开会”已成为相声大师马三立段子里的笑料……但不容否认，全球所有组织，包括企业，依然需要通过频繁开会来实现团队沟通。然而，即便你作好了心理准备，但在了解开会究竟占用了我们多少时间后，你仍会感到吃惊。

研究群体协作的专家迈克尔.多伊尔和大卫.斯特劳斯曾合写过一本《开会的革命》。按照书中所言：如果你是一个普通职员，你一生中用以开会的时间，保守估计也有9000小时（即连轴转逾一年）以上；如果你是一个中层管理者，每周可能有大约35％的时间用于开会；如果是高层管理者，更可能超过50％.从财务数字来讲，大多数组织“直接”花在开会上的费用，占行政预算的7％到15％，还不包括以会议为名义的其他开销。

面对花费了如此多精力和财力，而且在看得见的未来还离不开的“会议”，我们在抱怨开得太多而效率太低之后，最终有意义的行动，唯有用心琢磨如何才能开好会。尤其在这个经济寒冬，相信不管是冬眠还是冬泳的公司，只要还活着，都会召开比平时更多的会，以期望找到继续活下去的办法。

我们每天都在操演的会议，为什么始终开不好？怎样才能开好会？

如果会议目标不清晰，如果会前准备不充分，那……其实这不就是我们身边的常态吗！

会，怎么就那么长？

听说过熬夜，可听说过“熬会”吗？

在“文山会海”之后，这可是表达对开会反感与无奈的最新名词。

其实“会”本身并无过错。大到国际政界，小到一个企业，许多问题不开会还真没法解决。可就是这么重要的会，却甚至成为最容易让人偏头痛的“头等大事”。究其原因，最大诉状即在于冗长。而且特别奇特的是，越是冗长的会议越是难以有效果，开了等于没开。那么会议，怎么就那么长呢？

只会不议，议而不决

好不容易熬到部门大领导结束了整整一小时的发言，五个项目组组长各自用长达几十页的PPT汇报了各自小组的工作——尽管对于其中的多数小组，你并不了解，也不明白他们说了些什么，但这又使会议增加了两小时。

真正的讨论阶段开始了——该如何最大限度地把成本降下来。无数人从昏昏欲睡中醒来，却又陷入到交头接耳中。五十多号人，你一句我一句，你见缝插针才抢到10分钟，把你准备了一个通宵的成果仔细汇报了一番。但是此时已华灯初上，会议在喧嚣中宣布结束——下次再议。

点评：这是许许多多企业开会时常有的景象。或者只“会”不“议”，把会议变成纯粹的报告会；或者议而不决，只设定会议主题，却没设定目标。白白地浪费了会议的财务成本和参与者的精力、时间，却完全没实现会议的效益。而在报告和单纯的议论中，时间消逝，会议就这样无限度地被拉长了。

站在不对等的平台上

平时整个部门都在各忙各的，部门会议只是分配任务的代名词。谁料到，同事小王突然遭遇难题，部门会上经理要求大家必须献计献策。但问题是，没人知道小王所负责的项目具体是做什么，进展如何，无从说起。于是，小王花费了一小时来详细介绍情况。但尽管如此，大家出的“谋”划的“策”依然有许多并不适合他。最后，会议变成更熟悉情况的部门主任和小王两个人的相互讨论，而可怜的大家沦为“陪会”者，生生熬了两个小时，因为不断走神，到最终也没明白究竟问题是什么。

点评：开会的一个重要目的当然是交流，解决问题。但一旦交流者处于不对等的平台上，就会因为首先要相互了解而大大延长了会议的时间。而且，这种不对等情况下的交流，效率

也必然大打折扣。

各色问题一锅烩

今天是你妻子的生日，早晨，你和妻子召开家庭“会议”，本来想讨论一下晚餐怎么安排。结果却从过生日讨论到今年该去哪里度假，从度假想到可爱的儿子，进而讨论到今天谁到学校接孩子的议题。

谈话结束的时候，似乎什么成果也没有，你们依然没决定晚上该去哪里晚餐，今年该到哪里度假，甚至晚上谁去接孩子也没定。

点评：其实企业里的会议也常常如此。战略问题和战术问题常常混为一谈，领导冷不丁地转换话题，一会儿是极其具体的迟到要罚款多少，一会儿是公司面对经济危机该如何转型。问题是，即使是最聪明的人也难以完成必要的前后转换。因而不可能每个人都同时跟随主题推进。来回扯皮之间，时间大段大段地消耗过去，而且往往难以形成有效的决议。一个个冗长而低效的会议，就这样诞生了。而且还在不断诞生着，比如此刻。如何召开一个有结论、有效率、不招烦的会议？

开好会议有诀窍！

许多经理人都常常感叹，为什么自己总有开不完的会？会议不仅多，而且总是那么长。本打算开一个小时的，最后两个小时也解决不了问题。

如何做才能摆脱这种状况？

会前——要做哪些准备？

对部门主管来说，即使是小型的会议，也不能疏忽会前准备工作，这直接影响着会议的效果。

首先，设计好会议议程和议题。作为部门主管，通常都会在会前设计好要讨论的议题。比如：总结上周工作、汇报下周工作，沟通重要项目的实施情况、提出新项目或课题等。但是许多主管却常常忽视一件事，就是议题虽然设计好了，但是需要达成的目标、需要决定的要点、采取什么样的沟通形式（比如：头脑风暴），却没有提前考虑好。

于是，会议就变成了无休止的沟通和讨论，头绪越来越多，根本无法达成任何结果。因此，主管在会前要做的是加法，尽可能将议题细化：讨论什么议题、达成什么结果、实施方案、完成时间等都要有明确的设定；而在会中，则要做减法，要把议题清晰地引向你设计的方案中。

其次，会前几天要公布议题。主管不但要自己明晰议题，更要让大家知道。许多部门会议，员工在会前对要讨论什么都一无所知。没有准备之战，又如何打得胜呢？主管要尽可能在会前两三天，哪怕是前一天通知大家会上要讨论的内容，可以让大家做一个较充分的预习和准备，必能使效率倍增。

再次，确定参加者。有的主管会说，部门总共就这十几个、几十个人，所有内容都大家一块讨论呗，也能多些参考意见。但事实上，让许多与议题无关的人参会，只会让会议效率变得更低。比如：非相关人在不明情况下发言，其意见的参考价值会大大减弱，甚至会误导相关人的看法，同时会议时间也必然增长。事实上，对于那些非相关人，不如干脆不要浪费他们的时间。或者，对于有必要让更多人了解的决议，可以由主管进行会后通报，或者用简报的形式去通报亦可。

会中——为什么爱“跑题”？

为什么设计好的议程，在进程中总会出现“跑题”现象？

首先，明确会议讨论方向。在会议中，常会出现讨论层面不清晰的状况。比如：有的人在讨论战略层面，而有的人已经在讨论战术层面的问题了。最让人遗憾的，有时会议看似开得很热闹，可一总结才发现，连最基础的战略问题其实都没有确定下来，其他不都是徒劳吗？因此，会议到底是要讨论战略层面，还是战术层面，主管首先一定要清晰，切不可眉毛

胡子一把抓。

其次，抓住会议核心人物。在任何团体和活动中，都会有核心人物，而他并不一定是位高权重者，但他一定是最具有影响力和说服力的人。因此，盯紧他们的表现和言论，随时引导和纠正他们的讨论方向，就能使会议效果事半功倍。

同时，会议主持人一定明确自己的立场，不可把自己当成个局外人：让他们去讨论吧，自己只是组织者和教练的角色而已。但也不能相反。主管一定要明确：开会的目的是为了汲取更多人的智慧和意见，而不是主管个人的演讲会。要知道，如果你太多地发表意见，很容易限制和误导大家的思维。

再次，不要让气氛淹没实质。有时，主管为了营造一种沟通的气氛，偶尔会抛砖引玉，但是有时砖难免会抛得“远”了一点儿。或者是有人在发言中，说了句笑话，接下来的发言者，可能一不自觉就引申到了其他内容上。其实，“跑题”很多时候都是不由自主发生的。

因此，主管此时就要及时“喊停”，如果一个话题，被四个人说跑了题，那么离题就已经十万八千里了，这完全是一个级数效应。

会后——难道还有事吗？

首先，别忘总结。在一个部门会议中，通常会对几个议题进行讨论。有很多会议都是虎头蛇尾，只要所有议题都讨论过，会议也就随之结束了。这看似节省了时间，而实际上却不可取。主管在会议结束前，一定要适当地总结要点，再次明确每项任务的责任人、工作要点、完成时间等，要将会议上达成的一致成果加以总结。这不仅能让员工再次明确自己的责任，还具有很强的提醒功能。

其次，要做好会议纪要。也许主管会说，每个参会者都做了记录，还用多此一举吗？事实上，会议纪要是一个很重要的部门资料，尤其对于达成了明确目标、责任人、注意事项、完成时间等内容的成果，都是对项目、个人、成果进行考核的依据。

再次，会议结果不要有模糊字眼。在许多会议结束后，都常常没有确切的结果，比如：“基本上同意”、“大致通过”这样的话，要尽可能减少甚至拒绝。因为这样的话根本没有意义。因此，会议一定是要有明确结果。哪怕没有明确结果，也要给出达成结果的时间。三星会议的三原则

韩国三星集团曾经出过一本书——《开会就要学三星》。为什么三星会将开会这样的“小事”出一本书？是因为，三星认为会议文化的差异，将直接影响一个公司的经营业绩。在三星会议中，有三个最基本的原则不可不知。

第一个原则：周三不开会。对于许多公司而言，开会一般是不会考虑哪天不宜开会的。而在三星，则确定了周三不开会。因为这一天，无论是员工的工作状态还是业务，都是处于最高潮的时候，一定要抓住这个良好的状态服务于工作。

第二个原则：会议时长1小时，最多不超过1.5小时。召开会议时，三星还会将一个定量为一小时的沙漏，放置在会议室中，为严格遵守时间施加了无形的压力。而三星这么做，也是有充分科学依据的，专家称：一个成年人集中精力的时间，不超过两个小时。

同时，为了避免闲谈或因无关的事浪费会议时间，三星还采用了可使效率提高两倍的站立式会议形式。因为，据说人的大脑活动最活跃的时间是在站立的状态下，并且是确定好了结束时间的时候。

第三个原则，将会议内容整理成一张纸。有时只要一说会议结束了，至于谈了什么、结果是什么、必须实施的内容就记不清楚了。因此，三星规定：会议内容要由专人整理好，发给参会者和相关人员，同时，这份记录一定要是简洁的一张纸。管理

能管理好员工，但你能管理好会议吗？也许，这本来就是一回事。

会议也需要管理——当好主持人

多数时候，部门会议的主持人就是部门主管本人。但是，主管们，你是否真正知道，主

持人的责任有多重大？

沟通漏斗可以告诉你：如果一个人心里想的是100％，那嘴上说的就是80％，别人听到的则只有60％，别人听懂的变成40％，而别人行动，最后只有20％。

沟通的效率是如此之少……而即便这20％是否能保证，还系于主持人。主持人能否引导大家真的说出80％，又能让其他人真的听懂40％？主持人究竟需要怎样的管理会议技巧？

其实很简单，那就是“听”和“说”。

你会“听”吗？

每个人都会听，但对主持人来说，要做的是真正“中立”地听。把自己的思想、期待、成见和愿望暂时全部抛弃，全神贯注地来理解讲话者的内容，和他一起去体验，感受整个过程。这可是一种管理技巧。要知道这看似简单，实际上你未必能做得到。

倾听本身就是一种互动。来点儿眼神的碰撞，点头，简短的“不错”、“是的”等小反馈，或者把身子稍微前倾，如此可以增强对方的被尊重感，激发他的发言热情。

最关键的则是重复和总结。重复和总结既是对发言者最有效的反馈，也有助于帮助大家准确理解发言者的意思，提高沟通效果。

倾听还是一个排除“杂质”的过程。比如：有些发言者天生就是个“跑偏的人”。他可能在讲与主题无关的故事，很久才进入主题，或者讲得太模糊。还有些人则喜欢攻击别人，总是给予消极的意见。主持人真正去全神贯注地听，就会迅速发现这些偏离点，马上采取对策，比如：给予一些非语言性的暗示，低头看看手表，或者提议“能给点具体的建议吗”。

非常常见的情况还有上边开大会，下边开小会。一旦出现这种情况，最有效的办法是主持人“不说”，示意发言者也“不说”，想想看什么效果？会场突然安静下来，开小会的人自然就不开了。

“说”的技巧

除了听，当然还要说。

一个很重要的说话技巧是探询。员工发言常常是不假思索的，或者过于激动或者表达能力欠佳，往往使其他人不知所云。这时候主持人要了解他的真实意见，例如：“那结果怎么样呢？”“你能再给我们讲清楚一点吗？”不过，探询之后并未结束。在发言者回答之后，主持人还需要继续呼应确认，比如：“我明白你的意思了”，“我认为问题是……”如此，一个完整的沟通过程才算完成。

会议中，总难免有反对意见。对反对意见，主持人尤其要确保自己和大家都明白。这时候可以采用“测试”的问话方式，来测试一下大家的理解情况。例如：“刚才某某的发言大家都清楚了吗？”或者说：“你刚才是说的这个意思，对吗？”在测试之后，再把大家的意见集中，例如：“刚才大家讨论得非常好，我来总结一下你们说的是一、二、三……”使与会者一目了然。

在会议中，把大家的意见集中是主持人的一项重要功能。这也是需要很高技巧的。在会议进行到一个小阶段时，主持人需要将大家表达的思想按照层次逐级归纳，从低到高，并引导大家达成一致；下一个阶段也如此，再引导大家进一步达成一致，如此递进，最终达成整个会议的一致。在这个过程中，也有几句常用的说法可以借鉴，例如：“现在第一个问题讨论完了，接着我们再进一步，第二个问题你怎么看？”“那我们再深一步，你如何看待这个问题的成因呢？”“我们进一步具体怎么解决这个方案呢？”

最后需要强调的是，一旦发现会议中有人在打瞌睡，就要考虑会议是不是进行得太长了？这时候可以休息五分钟，或者把会议议程加快。

还有一个来自西方企业的观点：主管不能主导会议。主管只是会议的参加者之一，但他仍然拥有其他权力和职责，包括做最后的决策。此点也供主管们参考。

呵呵,会议通知流程一定要做完美！通知入住人员带身份证是重中之重!最好把房间号提前分好!

第四篇：怎么开好会议

如何开好会议

作为企业管理人员，每个人一定会碰上一大堆开不完的会议，如何开好会议，如何使会议开的有成效，如何让每个人都能各抒己见、各得其所？我工作十年以上，开了数不清的各类会议，总结经验，归纳以下十点供大家参考。

1． 以积极的心态看待会议 在参加会议以前，一定要以积极正面的心态参加，要明白开会是一种最直接表现你自己能力的机会，你的业务能力、人际能力、应变能力、表达能力等都会在开会中表现出来。

2． 要有明确的会议目的 开会通常为了三个目的：沟通、管理和决策。而不管哪一个目的，会前一定要明白会议的主题，围绕主题有的放矢做充分准备。

3． 精选参加会议的人员 会议的参加人员数量要适度，不能太多，在公司中的层级不能相差太远，否则不可能做到畅所欲言、各抒己见。

4． 会前要有议程 要在会议之前建立清楚的会议议程，并要在会前发给各参加会议的人员，使他们能了解会议的目的、本质与架构，使他们能有充分的时间准备相关的资料。

5． 会前要作准备 参加会议前要根据得到的会议议程作充分的准备，包括收集信息、准备资料，如要在会上发言不但要准备发言内容，还要设想别人可能会提的问题并作准备。

6． 公开称赞、私下批评 会中要做到就事论事，争论时不可恶意批评别人，对他人的意见如赞同不要忘了公开表示你的称赞，对意见不同也要注意措词，不能伤害别人的自尊，特别是有上级人员参加时更要注意，千万不能为了体现自己而贬低他人。

7． 开放心胸，容纳意见 会中要采取民主模式，要开放自己的心胸去倾听别人的意见，不要被自己先有的立场所左右，不要将你的结论强加于人，如果你要公布既定的政策、决定，要在事前说明不容讨论，需要与会人员讨论的一定不能是既定的决议。

8． 设定时间，准时开始、准时结束 要尊重别人的时间，开会一定要准时，并要对每个议程定个大致的时间限制，一个议题不能讨论过久，如不能得出结论可暂放一下避免影响其他议题。如一个议题一定要有结论的话要事先通知与会人员，使他们有思想准备。

9． 认真做好会议记录 一定要有一个准确完整的会议记录，会议的各项决议一定要有具体执行人员及完成期限，如此项决议的完成需要多方资源，一定要在决议记录中明确说明，避免会后互相推诿，影响决议的完成。

10．事后追踪 要建立会议事后追踪程序，会议每项决议都要有跟踪，如有意外可及时发现适时调整，确保各项会议 决议都能完成。

如何开好会议

管公司的大小，每天或者定期都会召开不同性质的会议。一个部门一个团队也是一样会召开不同的会议。那么，怎么做才能开好会议呢？从一个团队的角度来看，可以从下面几个方面来考虑。会议的重要

一个团队中，在开会之前，会议是否有必要召开，可以事先和大家打个招呼。如果召开的话，是否需要全员参加，是否其中的几个人参加就可以了。会议的召开人

召开会议的人就相当于一个项目的领导者，会议的时间，进程等等都需要他来控制，所以，召开会议的人必须做好领导工作，注意控制会议的议题，在会议过程中，把大家的话题聚拢到一起。会议过程中一定会阻碍会议进行下去的人存在，那么作为会议召开者应该在不影响大家积极性的同时，巧妙的把阻碍者的话题给引入正题。会议预定

在公司里召开会议，会议预定是不能少的。大家都有不同的工作，不可能随时就能放下工作开会，所以召开会议的人应该根据会议的议题提前一周或者一天把会议预定发给大家。会议预定中不能缺少的部分包括：主持人；会议时间；会议地点；会议议题。如果会议临时因为有事情不能召开，也应该及时通知大家。会议召开

在召开会议的时候讨论的内容最好不要超过5条，因为内容太多，容易产生干扰，达不到预期的效果，而且会议时间不宜超过2小时，人的大脑在经过两小时左右的会议时已经非常疲倦，大家也不会那么积极了。另外，在会议提出来的议题，应该在本次会议中提出解决方案，并且通过大家的同意，作为最终决定在会议总结中发给大家。如果此次没有结果的应该把下次会议的时间确定好，并通知大家。会议总结

每次开完会，主持人应该有个总结，比如本次会议的议题是什么，已经决定了哪些等等这些内容由会议记录员负责把开会的内容记录下来，会后总结好发给每个与会者。

怎样开好会

会议是业务的关键一环，全世界每天要开千百万次会议。无论你是与会者还是主持人，《会议》一书有助于你改进开会能力，使会议开得高效成功。本书提供开好正式或非正式会议的各方面具体建议，从最基本的准备到合理安排座位，到最后闭会。全书101条简明扼要的提示，提供更重要的如何达到目的的信息。而自我评估练习则使你能常规地评价图标你的进步。本书提供的宝贵建议可供你再三使用，使你成功开好会议的信心增加，能力提高。

使会议开得卓有成效

开会要花费宝贵的时间和金钱。故而会议要在有必要时才开，并且要开得简短有效。

1.每次一开始就让大家都清楚会议目的。

2.如果某个问题不开会也能解决，就不要开会。

3.要认真考虑，是甚么使会议成功，反之又是甚么使会议不成功。

4.要考虑：如果不开这个常规会议又会怎么样。

5.请记住，上级主管参加会议会抑制讨论。

6.在工作场所以外的地方举行会议，大家都会觉得轻松。

7.要熟悉正式会议的各种程序规则。

8.要注意正式会议所具有的一切法律要求。

9.开会前先通知与会者，要他们注意会议讨论的重点。

10.信息要加以选择，避免过多。

11.组织视像会议和打出会议电话时要考虑世界各地的时差。

12.通过限制网上会议时间使会议完善。

13.电话会议上发言时要重复你自己的姓名。

14.仔细考虑你要召开的会议的类型。

15.会议要尽可能小，以免分散注意力。

16.在容易看见的位置上放一个表或钟，以便掌握时间。

17.凡辅助文件均应与议程一并发出。

18.会前先拉几个盟友。

19.开会前必须确信一定能达到会议目的。

20.只要有人偏离会议方向，立即提醒他们注意议程。

会议准备

为准备会议花的时间是不会浪费的。确信正确的人于适当的时间、适当的地点前来参加会议，并确认他们能作出正确的决定。

21.要考虑与会者在群体合作状况下的工作情况。

22.决定开会时间前要先考虑交通时间。

23.如果人们不能出席则应该重新安排会议。

24.在议程各个项目旁列出发言人姓名。

25.要避免在低效能时间开会，如午餐刚结束后。

26.任何议程变动都必须通知主持人。

27.议程要尽可能短小简单。

28.尽量将议程限制于一页纸上。

29.最重要的事应该安排在议程的前面，要趁与会者精神状态最好时讨论。

30.要考虑须长途跋涉赶来开会的人所花的时间。

31.要确保有向残疾与会者提供便利条件的设施。

32.必须将电话转移出会场。

33.将有可能出问题的会议安排在中立地开。

34.要求你的后勤人员核实会场当地公共交通的线路站点、运行时刻表和季节变化。

35.要找个确保没有干扰的会场。

36.要考虑多种座位方案后再选择最合适的一种。

37.使用圆桌可使会议定调为非正式。

38.务必使全体与会者既能看见又能被看见。

39.座位之间应有一臂长的间隔。

40.不能让与会者受太阳直接曝晒。

41.要求与会者关闭移动电话和传呼机。

42.不要用很舒服的椅子，以防与会者打瞌睡。

43.开会前要检查所有的视听辅助是否完好。

44.要谨防会场过度提供酒菜牟取额外利润。

45.要确保特殊饮食在需要时能有供应。

46.会前不要喝太多酒，酒很难提高工作效率。

出席会议

一个会议的每个参加者都有责任确保会议达到目的。故而要预先准备，积极发言，使每次会议都有成效。

47.会前拟出自己的发言稿。

48.和其它参与者在会前详细讨论并解决有问题的议案。

49.要保持积极的脸部表情和音调。

50.为自己的排练录像以检查说话是否清楚。

51.开始发言前先作深呼吸。

52.既然一个意见是你自己的意见，你就应该信心十足地讲述。

53.不要打断别人发言，而应让他们畅所欲言。

54.要用不同的词汇讲述相同的意思，使之更生动有趣。

55.谈判时要识别任何有一致性的地方。

56.为使每次会议成功，你要尽到个人责任。

57.鼓励那些在常规会议上轮流当主席的人。

58.即使你要否决某项动议，也要尽量找出至少一处共同点。

59.作为一名主席，要确信你能听得进各种观点。

60.必须按照议程顺序作会议记录。

61.建议主席在新会议记录定稿前先念一遍。

62.根据会上所做笔记，会后立即写出会议记录。

63.会议记录写完后，还要使句子简短中肯。

主持会议

每个会议都需要主持人指导进行。如果你主持会议，最重要的任务就是必须确休每次会议顺利进行，成功结束。

64.要公开提问，鼓励每位与会者说出自己的观点。

65.要求某些与会者就你主持会议的表现作出真实的反馈。

66.尽量于会前认识新来者。

67.要于会前透彻研究主要观点的领袖。

68.将会议安排在午餐之前，这样就较容易按时结束。

69.会议一开始就告诉与会者会议计划需进行多长时间。

70.让迟到者知道他们的行为对会议不利。

71.要制止支流辩论和私下交谈。

72.请发怒的与会者谈谈发怒的原因，以此消弭愤怒。

73.要用积极的响应鼓励迟疑的与会者。

74.在与会者中寻找感兴趣的正面迹象。

75.如果有人必须在你之后发言，应注意他们是否不耐烦。

76.可挑选出某些人，向他们提一些直接的问题，以引起辩论。

77.要掌握适用于会议的正式的纪律性程序规则。

78.用片刻沉默将会议从争吵中带回到正轨上来。

79.必须清楚每次会议的规则。

80.开会时要尽量使大多数与会者站在你这一方，从而孤立捣乱份子。

81.要改变会议气氛，须先改变议题。

82.驱逐任何捣乱份子须在不得已时而为之。

83.要趁全体与会者在场时安排好下次会议。

84.确保各项决议记录在案。

85.必须尽量以积极的调子结束会议。

86.向每位到会者、所有的发言人致谢。

87.要区别书面规则与非书面仪式。

88.可为正式会议录音以确保会议记录的准确性。

89.向与会者提供收发信件服务。

90.首先处理日常事务和管理事务。

91.应在签名报到台旁设一信息台。

92.会场吵闹时要站起身显示主席的权威。

93.要为小组委员会制定准则。

94.不要过多使用程序，因为这样有可能会抑制自由讨论。

95.可将复杂问题委托给一个工作小组，由他们晚些时候汇报。

96.请记住，你有权决定何时闭会。

97.为重要会议录像，以便将来参考。

98.要尽可能简化程序规则。

99.面对抗议示威要保持冷静，示威可能会自行消失。100.如果与会者大发脾气，可宣布短暂休会。

101.预先与保安人员商讨处理捣乱份子的程序规则。

第五篇：如何开好店长会

如何开好店长会

会议开展四个主题；

1、培训、2、交流会：

3、如何带好团队，4、如何开好店长例会；

（1）如何开好一个高质量的会议；如何提高专柜业绩；如何维护回访客户。

指出例会的内容要丰富多样，可以发放公司文件、资料；指导经营思路；分享具体、可分享成功经验；解决具体问题；落实具体事务；调整和激励店长心态。会场的时间，地点、齐全的会场设备、会场纪律等都要进行规范。

（2）店长例会取得良好成效的在会上分享了自己的经验。把自己带的店长团队打造一支坚强有战斗力的团队，认真落实公司的决定和政策。”讲述自己成长的经历和感受，管理者则对店长的工作抓紧不放松，采取多种措施，提升店铺形象，提高业绩。鼓励店长们对未来创造高业绩充满了信心。（3）店长例会要经常、定期召开，并且要制度化、规范化。另外，市楼层经理、营运部经理要不断提升会议质量，让店长真正有所获。要把会议开好，当做一个月当中的中心任务来完成，做好会前准备，把握好会议主题，鼓舞店长斗志，多交流成功经验。这次会议有很多值得我们学习的方法和经验，通过店长会培养出优秀的店长真正的员工成长起来。

举例说明：每周店长会让销售前五名的店长发言，与大家进行经验分享，把好的销售经验传授给其他专柜，举一个成功的销售案例（售前——售中——售后）。案例：2月份，楼层组织了一次调动专柜员工销售积极性动员大会，由各专柜店长对2月份任务达成进行逐一发言，确保达成目标任务，对有存在问题的专柜与楼层一起商议解决办法，会后，每日未开张专柜导购自动加班，努力争取完成销售任务，月末楼层对于销售好的专柜进行物质奖励。（4）最后，由楼层主管讲述一个励志故事，结束店长会议。