班组长培训资料1

第一篇：班组长培训资料1

班组长安全知识

.班组安全教育的方法

(一)组织学习安全技术操作规程

结合事故案例，讲解违反安全操作规程会造成什么样的危害，启发大家进行讨论，采取什么措施才能做到安全。要防止说教式的照本宣科、枯燥无味的就事论事，使学习流于形式。这种学习可由班组长、班组安全员、工会小组劳动保护检查员组织，也可由班组成员轮流组织。

(二)结合安全生产检查进行安全技术教育

根据日常安全检查中发现的问题，针对工人的生产岗位，讲解不安全因素的产生和发展，怎样做才能避免事故的形成和伤害。

(三)结合技术练兵，组织岗位安全操作的技能训练

安全教育一定要坚持教育与操作实践相结合。例如，岗位练兵、消防演习等。这样，用理论指导实践，实践反过来又推动理论的提高。

(四)结合职工思想动态进行安全教育

职工安全思想教育方法要讲究科学性，要抓住职工思想容易波动、情绪不 稳定的时候，对症下药，深入细致地做好思想教育工作。

在抓安全思想教育时，应着重抓好以下十个环节：

1．新进人员上岗，病假人员、伤愈人员复工和调换工种人员；

2．职工精神状态、体力、或情绪出现异常；

3．抢时间，赶任务和职工下班前夕；

4．领导忙于抓生产或处理事故；

5．职工受表扬、奖励、批评或处分；

6．工资晋级、奖金浮动、分配住房、工作变动；

7．职工受到天灾人祸；

8．节假日前后(包括节假日加班)；

9．重点岗位、重点操作人员；

10．发生事故后。

1．要有认真负责的工作态度

安全生产工作是人命关天的大事，而且安全管理工作又是一项非常实际的工作，来不得半点马虎和虚假。因此，班组长要有高度的责任心和认真负责的工作态度，时时、事事、处处想到职工的安全和健康。

2．要有比较丰富的生产实践经验

班组长要熟知本组的生产工艺，懂得本组主要生产设备的性能，并能解决生产上出现的一般技术问题，是本班组的多面手。

3．懂得有关的安全技术知识

班组长应熟悉有关的安全法规，懂得劳动保护和安全技术知识，具备辨别危险、控制事故的能力。

4．要有一定的科学文化知识

文化科学知识是掌握一切知识和提高业务能力的基础。安全生产是一门综合性科学，需要多方面的知识。有了一定的科学文化知识，才能适应现代安全管理的需要。

5．会做思想工作

任何工作都离不开思想政治工作，它是各项工作取得效益的保证。搞好班组安全生产工作，要靠群众。人是决定的因素，做好人的思想工作十分重要。班组长要善于发现和掌握班组成员的思想状态和行为动态。为此，班组长需要掌握一定的心理学和行为科学知识，以预测人的动机，控制或引导人的行为，调动人的积极性，以实现安全生产。

（三）班组长的安全职责

班组长是班组安全生产工作的第一责任人，其职责是：

1．认真执行劳动保护方针政策、规章制度以及本企业和本车间的安全工作指令、决定等，对本组工人在生产中的安全和健康负责。

2．根据生产任务、劳动环境和工人的身体、情绪、思想状况具体布置安全工作，做到班前布置，班后检查。

3．经常教育和检查本班组工人正确使用机器设备、电器设备、工夹具、原材料、安全装置、个人防护用品等。做到机器设备处于良好状态，保持成品、半成品、材料及废物合理放置，通道畅通，场地整洁。消除一切可能引起伤亡事故的因索。

4．对本班组工人进行安全操作方法的指导，并检查其对安全技术操作规程的遵守情况。

5．督促班组安全员认真组织每周的安全活动，做好新 入厂和调换工种工人以及长休人员、伤愈人员、长期外借人员的复工安全生产知识教育。

6．发生伤亡事故应立即报告工段或车间领导，并积极组织抢救。除防止事故扩大采取必要的措施外，应保护好现场。组织班组按“三不放过”的原则，对伤亡事故进行分析，吸取教训，举一反三，抓好整改。督促安全员认真填写“职工伤亡事故登记表”，按规定的时间上报。

7．积极组织开展“人人身边无隐患活动”，制止违章指挥和违章作业，严格执行“安全否决权”。

8．加强对班组安全员的领导，积极支持其工作。对各种安全生产档卡资料应做到制度化、规范化、科学化。

1．要有认真负责的工作态度

安全生产工作是人命关天的大事，而且安全管理工作又是一项非常实际的工作，来不得半点马虎和虚假。因此，班组长要有高度的责任心和认真负责的工作态度，时时、事事、处处想到职工的安全和健康。

2．要有比较丰富的生产实践经验

班组长要熟知本组的生产工艺，懂得本组主要生产设备的性能，并能解决生产上出现的一般技术问题，是本班组的多面手。

3．懂得有关的安全技术知识

班组长应熟悉有关的安全法规，懂得劳动保护和安全技术知识，具备辨别危险、控制事故的能力。

4．要有一定的科学文化知识

文化科学知识是掌握一切知识和提高业务能力的基础。安全生产是一门综合性科学，需要多方面的知识。有了一定的科学文化知识，才能适应现代安全管理的需要。

5．会做思想工作

任何工作都离不开思想政治工作，它是各项工作取得效益的保证。搞好班组安全生产工作，要靠群众。人是决定的因素，做好人的思想工作十分重要。班组长要善于发现和掌握班组成员的思想状态和行为动态。为此，班组长需要掌握一定的心理学和行为科学知识，以预测人的动机，控制或引导人的行为，调动人的积极性，以实现安全生产。

（三）班组长的安全职责

班组长是班组安全生产工作的第一责任人，其职责是：

1．认真执行劳动保护方针政策、规章制度以及本企业和本车间的安全工作指令、决定等，对本组工人在生产中的安全和健康负责。

2．根据生产任务、劳动环境和工人的身体、情绪、思想状况具体布置安全工作，做到班前布置，班后检查。

3．经常教育和检查本班组工人正确使用机器设备、电器设备、工夹具、原材料、安全装置、个人防护用品等。做到机器设备处于良好状态，保持成品、半成品、材料及废物合理放置，通道畅通，场地整洁。消除一切可能引起伤亡事故的因索。

4．对本班组工人进行安全操作方法的指导，并检查其对安全技术操作规程的遵守情况。

5．督促班组安全员认真组织每周的安全活动，做好新 入厂和调换工种工人以及长休人员、伤愈人员、长期外借人员的复工安全生产知识教育。

6．发生伤亡事故应立即报告工段或车间领导，并积极组织抢救。除防止事故扩大采取必要的措施外，应保护好现场。组织班组按“三不放过”的原则，对伤亡事故进行分析，吸取教训，举一反三，抓好整改。督促安全员认真填写“职工伤亡事故登记表”，按规定的时间上报。

7．积极组织开展“人人身边无隐患活动”，制止违章指挥和违章作业，严格执行“安全否决权”。

8．加强对班组安全员的领导，积极支持其工作。对各种安全生产档卡资料应做到制度化、规范化、科学化。

九．班组记录及台帐

《班组长日查记录》及使用

厂 内 常 见 违 章 表 现

（一）违反劳动纪律

1． 在工作场所、工作时间内聊天、打闹。

2． 在工作时间脱岗、睡岗、串岗。

3． 在工作时间内看书、看报或做与本职工作无关的事。

4． 酒后进入工作岗位。

5． 未经批准，开动本工种以外设备。

（二）不按规定穿戴劳动防护用品、使用用具。

1． 留有超过颈根以下长发、披发或发辫，不戴工作帽或戴帽不将头发置于帽内而进入有旋转设备和生产区域。

2． 高处作业或在有高处作业、有机械化运输设备下面工作而不戴安全帽的。

3． 操作旋转机床设备或进行检修试车时，敞开衣襟操作的。

4． 在易燃、易爆、明火等作业场所穿化纤服装操作的。

5． 车间、班组等生产场所赤膊、穿背心的。

6． 从事电气作业不穿绝缘鞋的。

7． 电焊、气焊（割）、碰焊，金属切削等加工中有可能有铁屑异物溅入眼内而不戴防护眼镜的。

8． 高处作业位置非固定支撑面上、或在牢固支撑面边沿处、在支撑面外和在坡度大于45o的斜支撑面上工作未使用安全带的。

（三）违反安全生产管理制度

1． 操作前不检查设备、工具和工作场地就进行作业。

2． 设备有故障或安全防护装置缺乏、凑合使用。

3． 发现隐患不排除不报告，冒险操作。

4． 新进厂工人、变换工种复工人员未经安全教育就上岗。

5． 特种作业人员无证操作。

6． 危险作业未经审批或虽经审批但未认真落实安全措施。

7． 在禁火区吸烟或明火作业。

8． 封闭厂房内安排单人工作或本人自行操作的。

（四）违反安全操作规程

1． 跨越运转设备，设备运转时传送物件或触及运转部位。

2． 开动被查封、报废设备。

3． 攀登吊运中的物件，以及在吊物、吊臂下通过或停留。

4． 任意拆除设备上的安全照明、信号、防火、防爆装置和警示标志，以及显示仪表和其它安全防护装置。

5． 容器内作业时不使用通风设备。

6． 高处作业往地面扔物件。

7． 违反起重“十不吊”，机动车辆驾驶“七大禁令”。

8． 戴手套操作旋转机床。

9． 冲压作业手伸进冲压模危险区域。

10． 开动情况不明的电源或动力源开关、闸、阀。

11． 冲压作业不使用规定的专用工具。

12． 冲压机床配备有安全保护装置而不使用。

13． 冲压作业时“脚不离踏”的。

14． 站在砂轮正前方进行磨削的。

15． 调整、检查、清理设备或装卸模具测量工作等不停机断电的。

（五）班 组 安 全 岗 位 日 查 登 记 表

见表

注：问题点及整改情况记录在本页背面（写明时间、地点、整改情况等）。

（六）《班组安全手册》及使用

《班组安全手册》是班组进行日常安全管理的指南，有助于理清思路，提高管理效率，同时，《班组安全手册》又是班组安全管理的缩影和原始记录，可以反映出班组的安全管理状态，有助于追溯事故原因的责任。

《班组安全手册》分为以下几个部分：

班组概况：

1.班组名称：

2.班组人数：

3.班组长：

4.班组五大员组成统计核算员：

安全设备员：

劳保检察员：

质量管理员：

政治宣传员：

5.班组主要设备情况：

见表

6.班组的危险控制点：

7.班组的环境控制点：

8.班组的有害作业点：

（七）班组安全管理提要

1.班组长的安全责任：

班组长是班组安全生产第一责任人，也是班组兼职安全员，对本班组的安全生产负全面责任。

2.班组长的角色：

班组长是企业生产的一线指挥员； 班组长是企业管理的基层组织者；

班组长是企业改革的积极支持者； 班组长是两个文明建设的带头人；

班组长是班组员工的知心人； 班组长是不断进取的时代挑战者！

3.班组长的八大权力：

指挥管理权、劳动组织权、完善制度权、处理违章权、奖惩考核权、奖励分配权、举才推荐权、维护权益权。

4.班组长应开展的日常安全管理工作：

① 开好班前会，做好“五同时”；

②班前、班中、班后的安全检查；

③制止、纠正、处理违章行为；

④及时组织隐患整改；

⑤组织开展安全宣传和安全教育；

⑥协助处理各种事故；

⑦管理好各种档案资料和台帐；

⑧安排好交接班，做好交接班记录。

5.班组应遵守的安全管理制度：

① 安全生产教育制度；

② 安全监督奖罚制度；

③ 危险作业审批制度；

④ 特种设备及特种作业人员管理制度；

⑤ 消防、交通管理制度；

⑥ 安全操作规程；

⑦ 其他管理制度；

6.班组应保存哪些安全档案资料：

①《班组安全手册》；

②《班组日查记录》；

③ 班前会记录；

④ 交接班记录（如果有交接班的话）。

班组安全管理的有关标准(制度)

1．安全教育制度

●新工人安全教育：

新进厂工人持行政部门开出的《职工安全教育档案卡》经上级教育后到班组，班组长应及时对其进行新工上岗前班组级安全教育，教育时间不少于15学时，教育内容主要有：介绍本班组安全生产情况、特点，讲解本工种岗位作业特点和安全操作规程，设备操作安全事项，班组存在的危险和有害因素，安全防护设施、劳动防护用品(用具)的正确使用方法，指出要遵守哪些安全生产规章与制度，并指定专人监护。教育完后，在教育卡上分别由教育者和受教育者签字，由受教育者将卡片送回行政部门。

●变换工种教育：

变换工种人员持行政部门的《职工安全教育档案卡》到班组后，组长及时安排对其教育，教育时间不少于10学时，教育内容和教育后手续与新工相同。

●员工教育：

(1)工伤伤愈上岗，不论歇工时间长短，一律要进行复工安全教育，教育内容是帮助伤者回顾事故是怎么发生的，要接受哪些教训等。

(2)离岗三个月的各种情况，回岗后，班长要对其进行收心教育，重温安全生产纪律、制度、安全操作规程，稳定其安全生产情绪，重新熟悉环境和设备。

(1)，(2)两种情况的复工教育，均应先到分厂安技人员处接受教育质询，再携带《职工安全教育档案卡》到班组进行教育。重伤、急性中毒(需要进行工伤鉴定办理工伤保险的)应到集团安全办接受教育和质询。

2．工伤、事故管理制度

发生事故后班组应做到：

●积极保护伤者，保护好事故现场；

●立即派人报告车间和分厂主管领导，并同时报告安技部门。

●如实向事故调查组提供事故情况，事故结案后应组织工人认真学习事故通报，吸取教训，落实班组的事故防范措施，并做好班组的事故记录。

●对于未遂工伤等事故也应有分析记录。

3．安全文明生产检查制度

●班组应按公司“班组岗位安全日查登记本”做好每日班前、班中、班后的安全检查。

●班组设备设施较多并有A、B类危险控制点的应根据需要坚持班组安全周检或其它专项检查。

4．安全生产奖惩制度

●发现违章行为，每发生一次对责任部门、分厂(车间)、班组正职或主管领导，扣罚其当月工资3～10分，责任个人按情节轻重和造成损失大小，扣罚当月工资5～20分。

5．危险作业管理制度

●高处作业、禁火区动火、带电作业、有中毒或窒息危险或有易燃易爆、●爆破危险的作业属危险作业，凡危险作业要报告分厂、公司安技人员(部门兼职安全员)，并填写《危险作业审批单》，经安技人员审批检查现场安全措施后方可作业，并按审批内容和要求作业，做好现场监护。

第二篇：班组长培训资料

班组长在生产管理中的地位

一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥者和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一只数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效的运行，产生“1+1＞2”的效应，（目标）最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

在实际工作中，经营晨的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层得政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场；面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。工作职责 职责细分

1、任务分配

（1）主持班前例会，向生产工人布置生产任务，提出相关技术要求和质量要求

（2）主持班后会，总结当日生产任务的完成情况，发现重大问题及时研究解决

2、现场指挥

（1）按生产指标对班组生产进行现场指挥，完成生产定额（2）监督、检查班组各项工作，做好生产任务和班组各项工作检查

（3）对班组生产情况进行巡检，及时解决生产过程中出现的问题

3、班组物料控制

（1）负责班组内原辅材料的领取、退库工作（2）对生产中物料的使用情况及不良品进行控制（3）对班组内产成品的缴库情况进行管理

4、班组生产统计

（1）记录班组内员工工时，准确核算员工绩效工资（2）实时记录员工的产量，做好班组生产产量的统计工作

5、其他工作

（1）负责协调与相关部门的关系

（2）及时与上级领导沟通，汇报班组生产情况（3）完成领导交办的其他任务 生产班组长安全职责

一、遵守执行上级有关安全施工的规章制度和安全措施，安全操作规程，负责本班组在施工中存在的不安全问题切实保障安全施工。

二、负责组织班组安全活动、每周进行一次安全活动、并总结本班组的安全工作，做班前蒋安全、班后检查安全、所安全情况列为交接班的一项重要内容、安排生产必须布置安全工作。

三、经常向组员进行安全教育，监督查组严格执行各项安全生产规章制度，负责对新工人进行岗安全操作规程和安全知识的教育、并指定专人带领施工、新工人未经考核试验合格不安排上岗。

四、经常检查施工场地安全情况，经常检查维护生产设备工具盒安全防护设施，正确使用劳动防护用品，及时纠正违规冒作业。

五、掌握班组工有的身体，思想，技术；状况合理分配工作。

六、发生工伤事故就告、并保护现场。参加事故的调查分析。班组长在生产管理中的地位 班组长有三个重要作用：

1、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。

2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。

3、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。培养班组长的根本目就是为了打超企业的基层管理团队！在当今充满变数，充满竞争的环境下，不培育员工就是透支员工的未来；不培训班组长就是不想搞好企业！

让我们先从班组长的选拔入手。一名优秀的员工并不一定适合当基层管理者。

一名未来的班组长，最重要的品格就是责任心，其次是管理潜质。要对晋升的班组长进行全面的考评与选拔，并及时地进行晋升培训。

“带好”的管理内涵，不只强调了企业的各级领导的主动性，示范性，还强调了相关制度的建立，企业文化的陶冶，班组长自身的努力。

企业要从生活上关心班组长，要有相应的薪酬和考核制度让班组长得到实惠。要从管理上关注班组长，把他们视为企业的管理基础；

更要从事业上关怀他们，为他们的长期发展进行规划。只有班组长全面成长了，企业才有可能出现经营。班组长在生产管理中的职责

班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：

1、劳务管理

人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。

2、生产管理职责

生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。3辅助上级

班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。

班组长在生产管理中的义务

1、提高产品质量

质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

2、提高生产效率

提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断的创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量产品。

2、降低生产成本

降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

3、防止工伤和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。班组长的类型

随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水品，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：

1、生产技术型

生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必须的班组长有必要进行人际关系方面的学习。

2、盲目执行型

盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。

3、大撒把型

在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。

4、劳动模范型

在工作中，劳动模范型的班组长一定能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。

5、哥们义气型

哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。

总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。如何做好班组长

首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和业务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。准确的来讲有三个方面：

1、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握

班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，又代表上级的辅助人员的立场。

如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。

2、了解领导的期望值

下级对上级有以下五个方面的期望：

1）办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小龙经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。2）关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。

3）目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。

4）准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场的管制员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。

5）及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。6）需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，物料的过去、现在、将来的情况，车间设备的使用状况。精益生产体系中班组长的角色认知

1、传统生产方式体系企业中是厂长权力大，班组长权力小；精艺生产体系（日企）中的个人权利大，工厂厂长权利小。

2、传统生产方式体系企业中的班组长听领导布置任务，遇到问题必须及时请示。精益生产体系（日企）中的班组长自己拿出方案，遇到问题必须独挡一面。

3、精益生产体系（日企）中的班组长是产品质量的总责任人，班组不设置质检员岗位；传统生产方式体系企业中一般都设置专职质检员，出了问题班组长会推卸责任，埋怨质检员没有仔细检查。

第三篇：班组长培训资料

2012年检修队班组长培训方案

一、培训目标

通过系统的班组管理基础知识和基础技能培训，使班组长的综合素质胜任岗位标准要求，为促进班组自主管理水平的持续提升提供组织保证。

1、提升班组长职业素养，树立正确的职业观。

2、认清企业班组长的岗位职责和能力素质需求，树立班组长角色意识。

3、提高班组长的沟通协调与团队建设能力。

4、掌握班组建设的主要内容与基本方法。

二、培训内容

培训内容主要划分为五个方面。

1、《职业化素养》。通过心里测试、案例分析等手段，引导学员找出自身的职业化误区，提升学员塑造职业化心态和能力的意识，掌握提升职业化素质的途径，力图使企业班组长以积极的职业心态投入工作，不断完善自身的职业素养。

2、《班组长角色认知》。本课程对企业班组管理的特点、班组长的岗位特点进行了清晰的分析与定位，明确了企业班组长的基本职责与角色要求。通过分析班组长在班组管理中作为上级、下级、同级时的种种错位现象，使企业班组长能够更好地尽职尽责，提高工作的有效性。

3、《班组长沟通协调》。本课程采用游戏互动、真实的班组管理案例分析、角色扮演等多种形式，将沟通的概念、原则、障碍、以及与上级和下级沟通的基本原则技巧阐述得淋漓尽致，学员置身其中亲身感受沟通的真谛。

4、《班组团队建设》。通过团队游戏正确认识团队的概念，深刻理解优秀团队应具备的七个特征；通过与学员共同分析问题团队的案例，解剖现实班组在团队建设中存在的问题并提出班组团队建设的几个有效途径。该课程融团队游戏、案例分析、实战建议与一体，具有

很强的趣味性和实战性。

5、《班组建设典型经验成果交流》。采取理论与实践相结合的方式，组织公司相关部室进行工作释解，组织标杆班组班组长进行典型经验展示和互动交流，开拓班组长的工作思路，了解和借鉴班组建设的主要内容和工作方法。

三、培训范围

新组建班组的正、副班组长；新上任的班组长（包括副班长）；未参加公司2012年先进班组班组长培训班的先进班组的班组长（包括副班长）。

检修队

2012-11-30

2012年检修队班组长培训试题

姓名分数

1、广泛开展劳动竞赛活动。积极响应全总开展‚当好主力军、建功‘十二五’‛劳动竞赛活动的号召和市总有关要求，结合公司 《关于开展‚成本年‛活动的实施意见》。

2、组织开展以比安全生产、比技术过硬、比降低成本、比精细管理、比团队和谐，争创安全型、学习型、效益型、管理型、和谐型班组为主要内容的 ‚降本增效、岗位建功‘五比五创’‛劳动竞赛活动。

3、各单位工会要结合实际，积极开展形式多样的主题竞赛活动，带动形成全方位、多层次、宽领域、广覆盖的劳动竞赛新格局。

4、在认真总结几年来加强班组建设所取得成效的同时，要以持续推进班组管理创新为主线，以提升班组成本管理规范化、标准化、信息化水平为目标，以提素质、保安全、降成本、增效益为重点，不断加强班组建设，努力选树一批立得住、叫得响的‚精细管理标杆班组‛和‚工人先锋号‛。

5、围绕‚成本年‛活动主线，积极推进‚依靠工程‛，努力

在维护企业和谐稳定上树立新形象

6、强化民主管理。组织召开好公司七届二次职代会和各二级单位职代会，严格落实‚三述‛、民主评议等各项制度，认真落实职代会闭会期间重大问题审议制度，规范召开职工代表团（组）长联席会议。

7、拓宽维权平台。进一步拓展厂务公开民主管理的内容和渠道，全面落实职工的知情权、参与权、表达权和监督权。不断加大职工代表提案的征集、审理、督办、落实、反馈及推动、表彰工作力度，做到件件有着落、事事有回音。

8、充分发挥工会在‚四个环境‛建设中的组织协调作用，积极做好公司职代会承诺的实事、好事以及‚四个环境‛建设方面的职工代表提案的督办落实工作，9、坚持‚党建带工建、工建服务党建‛，以‚为民服务创先争优‛活动为载体，充分发挥工会组织、引导、服务和维护职工利益的作用.10、努力实现职工队伍状况在一线掌握、工会维权帮扶在一线实施、构建和谐劳动关系在一线推进、工会重点工作在一线落实，创先争优活动在一线开展，夯实工会的群众基础、组织基础和工作基础。

2012年检修队班组长培训试题

姓名分数

1、广泛开展劳动竞赛活动。积极响应全总开展‚‛劳动竞赛活动的号召和市总有关要求，结合公司 《关于开展‚成本年‛活动的实施意见》。

2、组织开展以比安全生产、比技术过硬、、比精细管理、比团队和谐，争创安全型、、、、班组为主要内容的 ‚降本增效、岗位建功‘五比五创’‛劳动竞赛活动。

3、各单位工会要结合实际，积极开展形式多样的主题竞赛活动，带动形成、、、广覆盖的劳动竞赛新格局。

4、在认真总结几年来加强班组建设所取得成效的同时，要以持续推进班组管理创新为主线，以提升班组成本管理规范化、标准化、信息化水平为目标，、、、增效益为重点，不断加强班组建设，努力选树一批立得住、叫得响的‚‛和‚‛。

5、围绕‚成本年‛活动主线，积极推进‚‛，努

力在维护企业和谐稳定上树立新形象

6、强化民主管理。组织召开好公司七届二次职代会和各二级单位职代会，严格落实‚‛、民主评议等各项制度，认真落实职代会闭会期间重大问题审议制度，规范召开职工代表团（组）长联席会议。

7、拓宽维权平台。进一步拓展厂务公开民主管理的内容和渠道，全面落实职工的权、权、权和权。不断加大职工代表提案的征集、审理、督办、落实、反馈及推动、表彰工作力度，做到。

8、充分发挥工会在‚四个环境‛建设中的组织协调作用，积极做好公司职代会承诺的、以及‚四个环境‛建设方面的职工代表提案的督办落实工作，9、坚持‚党建带工建、工建服务党建‛，以‚‛活动为载体，充分发挥工会组织、引导、服务和维护职工利益的作用.10、努力实现职工队伍状况在、、构建和关系在一线推进、工会重点工作在一线落实，创先争优活动在一线开展，夯实工会的群众基础、组织基础和工作基础。

第四篇：班组长培训资料

课程大纲

精益生产培训之班组长培训方案

一、课程背景

您是否因为一线主管技能不足而苦恼？您是否实施了精益生产但却苦于难以持久？您是否正在考虑如何建立持续改善的企业文化？

大部份一线主管是由员工、技术员晋升，担任一线主管后不知道自己在做些什么？身虽已在其位，但难以谋其政，或依然保留做员工时的工作习惯，使现场处于无管理状态；生产一线主管往往自己很“能干”，就是下属“不能干”，即一枝独秀；其根本原因就在于一线主管没有成功转型、缺少工作方法，个人游离于组织、下属游离于岗位。

高成本低利润时代，科学的企业战略必然将基础管理与业务扩张齐头推进，从管理中要效益，从基础管理中要利润；生产一线是生产型企业的基本战斗细胞，一线主管是企业直接带兵打仗的人，是各项生产活动直接组织者和指挥者，是公司战略与规章的落地者，卓越的生产现场需要卓越的一线主管来实现。

二、授课对象

现场班组长、优秀员工、生产经理&主管、制程工程师

三、课程特色

1、重视技能培养，而不是知识灌输，强调技能在实际工作环境中通过实践掌握

2、高度标准化、定型化的工具，一线主管接受培训后很容易推广，更容易接受

3、讲师拥有丰富的TWI推广和授课经验，结合工厂实际案例教学，能学以致用

4、利用TWI跟踪指导卡片在工厂进行指导，使企业接受TWI培训真正落地执行

四、课程收益

1、解决班组长角色模糊与自我定位的问题

2、解决班组长职业素养偏低以及心态问题

课程大纲

3、解决班组长整日忙碌而绩效低下的问题

4、解决现场管理基础薄弱及素养低下问题

5、解决效率低下成本超标及改善乏力问题

6、解决基层员工流失严重及士气低落问题

7、解决团队建设及团队执行力落地的问题

8、解决班组长独秀而员工素养偏低的问题

五、课纲说明

以下课程内容为一线班组长技能提升训练营课程内容，根据客户企业的培训需求和实际情况，可作出相应的调整。

精华版课时为2天（12小时）

完整版课时为3天（18小时）

六、课程大纲 第一单元

课程导论

第一节

学习准备

1、学员破冰式自我介绍

2、组建论坛式学习现场

3、约定开放式学习纪律

现场点评：如何闪亮推介自己？自我介绍与一线主管内在潜能及职业素养之间的关系 第二节

课程说明

1、课程背景

2、课程体系说明

3、一线主管能力模型

4、班组管理的概念

现场点评：基于战略的班组建设是一线主管能力提升的必要前提 案例剖析：一线主管管理的误区

第二单元

一线主管角色认知

课程大纲

1、管理的基础与原则 1）一线班组长现状分析 2）管理的概念认知 3）管理的职能分析

2、班组长角色的三个维度 1）作为下属的一线班组长 2）作为平级的一线班组长 3）作为上司的一线班组长

3、一线班组长角色认知 1）面对上级，是执行者、责任者 2）面对下级，是指挥者、指导者 3）面对同级，是合作者、竞争者 案例剖析：一线班组长的常见角色误区 行动学习：自我诊断并完成角色定位分析表

第三单元

班组事务管理

第一节

做一个合格的教导者

1、员工培训的重要

2、工作教导的时期

3、工作教导的目标

4、教导者必备心态

5、教导前准备事项

6、教导的四个阶段

7、教导者自我反省

案例剖析：众多企业基层培训的现状，反思教导员工的正确方法 模拟演练：体验教导的四个阶段

行动学习：a.制作一点通培训卡

b.完成《员工技能训练表》 第二节

树立改善意识

课程大纲

1、工作改善是职能所在

2、问题意识是改善之源

3、选择合理的改善对象

4、设定合理的改善目标

5、工作改善的四阶段法 现场互动：培养问题意识很重要 案例剖析：工作改善的重要意义 现场演练：工作改善的四阶段法如何运用

行动学习：完成《自主改善能力提升专项训练卡》 第三节

班组改善的实用方法

1、目标与计划管理

1.1、班组为什么需要目标管理？ 1.2、何谓目标管理？ 1.3、如何进行目标管理？ 1.4、设定目标的SMART原则 1.5、如何分解目标？ 1.6、如何制定工作计划？

1.7、如何将工作计划落实到具体的工作中？ 1.8、如何检讨计划是否按要求被执行？

现场讨论：人生为什么需要有目标？工作为什么需要有计划？ 现场演练：根据你的岗位，每人设定一个工作目标 行动学习：目标追踪表、计划跟进表

2、PDCA改善跟踪法 2.1、什么是PDCA工作法？ 2.2、如何运用PDCA工作法？ 案例剖析：PDCA工作法案例剖析 现场演练：PDCA工作方法现场演练

课程大纲

行动学习：完成《PDCA工作方法练习卡》 3、4M1E现场问题原因分析法 3.1、现场问题在哪里？ 3.2、为何4M1E分析法？ 3.3、分析问题的鱼骨图

3.4、如何开发有效的改善&处理措施？ 3.5、如何检讨和评估改善措施是否有效？ 3.6、改善结果如何跟踪到位？ 案例剖析：4M1E解决现场问题 现场演练：鱼骨图方法的运用

行动学习：小组运用4M1E现场问题原因分析法，选取现场案例，进行分析与改善

4、消除八大浪费及班组成本控制法 4.1、自我评估：班组现场存在哪些浪费？ 4.2、何谓八大浪费？如何识别八大浪费？ 4.3、班组现场浪费原因分析 4.4、如何消除或减少浪费

现场讨论：如何从我做起，与浪费决战？ 模拟小剧：制造业八大浪费分析

行动学习：小组寻找八大浪费改善点并制作改善行动计划

5、班组工程&文件管理&标准化管理 5.1、班组有哪些工程资料需要管理？ 5.2、如何进行班组工程管理？ 5.3、保证班组高效运转的文件有哪些？ 5.4、如何进行班组文件管理？ 5.5、班组需要作业的标准化吗？ 5.6、如何进行标准化？ 互动体验：标准的重要性

课程大纲

小组讨论：非标准化的作业现场有哪些危害？

行动学习：a.建立班组标准化管理体系

b.班组标准化管理执行与推广

6、班组现场环境维持的5S管理 6.1、5S管理基础知识 6.2、5S的真实含义

6.3、如何进行5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)? 6.4、班组目视化管理的推行 6.5、班组看板管理

6.6、班组长班组5S管理中的重要角色 互动测试：5S知识知多少

案例剖析：如何“无中生有”地发现改善点

行动学习：小组选择合理的改善对象，用合理的方法去达到合理的改善目标

第四单元

班组人员管理

第一节

工作关系

1、认识工作关系

2、工作关系处理的四个阶段

3、处理工作关系的一些小窍门

案例剖析：工作关系源自无处不在的“人情世故”，中国式关系再认识 案例剖析：“上传”“下达”是班组长主要的工作 案例剖析：工作关系处理的一些小窍门 第二节

如何进行班组沟通

1、现场沟通的目的

2、沟通的重要性

3、沟通的定义

4、班组沟通的现状

5、班组现场沟通技巧训练 模拟演练：沟通的漏斗效应

课程大纲

案例剖析：沟通的四个基本点

行动学习：完成《班组沟通课后练习卡》 第三节

班组团队建设

1、认识团队的力量

2、如何理解团队精神？

3、怎样才算是具备团队精神？

4、如何进行班组团队建设？

5、从西游记团队中悟团队的人员构成 现场讨论：为什么“人多未必力量大”？ 视频赏析：我们需要怎样的团队！

行动学习：根据《团队诊断与改善指导作业书》进行团队诊断与建设

中普咨询班组长培训的重点，主要在于是提升班组长管理能力与班组长岗位胜任力素质提升。为企业解决一线现场管理人才的缺失，解决生产管理中产品的质量、效率、成本、交期和员工士气等问题。

勤劳的蜜蜂有糖吃

第五篇：班组长培训资料

班组长培训资料

如何做一个出色的班组长内容 – 管理和激励 – 班组和班组长 – 如何做好班组长工作 – 如何报告 – 如何解决问题班组和班组长 班组是为了共同完成某项生产（工 作）任务，而由一定数量的操作人员 或工作人员在有统一指挥、明确分工 和密切配合的基础上所组成的一个工 作集体.班组长是班组中的生产、行政负责 人，一般由主管指派或由群众选举经 主管批准产生。班组在企业中的地位 班组是企业生产经营活动的基本单位 班组是企业管理的基础 班组是提高职工素质的基本场所 班组是激发创意、解决问题的团队。班组长的作用 提高产品质量 – 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的 产品而努力。提高生产效率 – 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积 极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品 降低生产成本 – 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。生产现场管理 – 安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等，– 人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训，– 设备保养，– 生产现场的卫生、班组的建设等。班组长的基本职能1 认知教育 认识企业 认识基本管理概念 角色与自我认知 日常管理 人员管理 设备管理 物料管理 方法管理 环境管理班组长的基本职能2 机能管理 质量管理 成本管理 交期管理 安全管理 士气管理 管理技巧 发掘问题 分析问题 改善问题 团队沟通 员工问题处理 合理化建议与小组活动 人际关系 自我成长与前途规划对您来说，企业是个什么地方？ 学习的地方； 个

性、能力发挥的地方； 谋生的利益共同体； 人际关系的地方； 生活的地方； 竞争的地方。内容– 班组和班组长– 管理和激励– 如何做好班组长工作– 如何报告– 如何解决问题管理是什么 管理的定义: 通过他人达到组织目的的一系列活动 管理是方法也是一种制度是科学也是艺术 管理就是解决问题管理的三层境界 做事难 做人难 管物难 管事难 管人难 营造环境比管人更难管理的三层境界 人 权 计划 事 责 物 行 执行管理风格 命令式 授权式 管理者决策 员工决策 吩咐 吩咐/说服 参考 参与 委托您的绩效建立在什么基础上 工作环境 工作者 态度 适应性 积极性 工作技能 知识 关系 工作过程 开始工作 结束工作 工作流程 工作组合 工作组织 工作工具 工作方法 管理机制态度第一 技能 知识是什么？ 态度 怎么干？ 愿意干马斯洛的“需求理论”与激励要素 个人 荣誉 荣誉 实现 发展 发展 尊重需要 归属感 奖励 奖励 安全感 福利 福利 生理需要 工资 工资需求的基本模式 需求未满足 行为 新的需求 需求被满足 需求未满足 行为 新的需求 需求被满足 自我认识在转折中的变化 内部化 最小化 自我认识 寻找解释 抑郁 无法行动 检验 接受现实 转折开始资料来源: Kubler-Ross 1975激励方案 长期激励 浮动固定化 短期激励 半年奖励 浮动工资 基本工资 福利 内容– 班组和班组长– 管理和激励– 如何做好班组长工作– 如何报告– 如何解决问题