海尔OMC理论

第一篇：海尔OMC理论

海尔OMC理论

来自海尔的经验——OMC理论

（1）什么是OEC理论

《札记•大学》中有段佳话：“苟日新，日日新，又日新”，其核心内容直指“OMC”。“OEC”的内容为：O——Overall全方位；E——Every每人、Everyday每天、Everything每件事；C——Control控制、Clear清理。“OEC”管理法也可以表示为：日事日毕、日清日高，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

（2）“OEC”包含着三个基本原则

① 闭环原则。即凡事都要讲究善始善终，班组工作也是如此。无论是生产任务，还是班务管理，都必须有一个计划——实施——检查——总结的全过程，同时将其有效的落实到班组中的每个人、每件事和每一天，通过设定目标、指定措施和方法、付诸实施、逐一检查、纠正和改进计划及修正目标，使班组日常工作中的每件事情都处于受控状态，使班组的整体工作不断完善，达到持续提高、螺旋式上升的目的。

② 比较分析原则。班组工作要适时进行总结和分析。纵向与本班组以往的工作状况相比，横向与并行班组相比、与同类型班组相比、与相关部门班组相比、与其他员工相比，挖掘不足，寻求发展，充分认识到没有比较就没有提高、没有比较就没有发展的道理。

③ 不断优化的原则。班组工作永无止境，要及时找出薄弱环节，加以分析并及时整改，以期待提高整个班组的生产和管理水平。

（3）体系构成：目标体系——日清体系——激励机制

首先确定目标“OEC”管理法实际上是一个目标管理体系，总目标是“日高”，即通过工作的不断完善使班组管理水平、班组生产水平以及班组长、班组成员个人综合素质持续提高，最终实现使企业取得最佳经济效益的总目标。

其次，“日清”是完成目标的基础工作即通过当天的工作当天完成，不拖延、不滞后，使得班组日常工作的每一件事达到有序状态和受控状态。达到“日高”的目标和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中，全面管理班组里每个人、每件事的具体行为过程而完成的。

最后，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

小看板：“如果我们把一块钱人民币存到银行里，以利滚利的方式计算利息，即便利息率仅仅为1%，那么70年后，一块钱就会变成两块钱。”

管理工作的难点在于做到持续的实施和改进，而海尔“OEC”管理法正是解决了这个问题，把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整个工作不断改进，绩效有条不紊地持续增长。

小看板：美国企业管理学家戴明博士有句明言：“每天进步1%”。

“勿以善小而不为”。万通董市长冯仑曾说过：“管理公司要求有家庭主妇的心态。你每天都打扫卫生，看看池子里的水是否干净，碗碟有没有洗好，桌子有没有擦干净„„。只有这样的心态，才能管好公司。”海尔经过多年经验总结出来的“OEC”管理，正是强调了这种一点一滴勤于积累的方式。其只要内涵和精髓在于将“日事日毕、日清日高”渗透到企业的各项工作中去，全方位地对每人、每天、每件事进行控制和清理，每天有所提高，促使企业、企业的生命存在于细节之中，这种看得见、摸的着的管理方法、细节上的创新，实现了基础管理的精细化和规范化、科学化和标准化、目标化和效率化

第二篇：OMC告警总结

1: BCC+NCC+BCCH TRX FREQUENCY NOT UNIQUE IN ADJACENCY DEFINITIONS

邻区存在同频同BSIC

2: FLEXI MULTIRADIO CAPACITY LICENCE EXCEEDED

容量不够

3：AMR HR TRX CAPACITY LICENCE EXCEEDED

半速率容量不够

4: TOO MANY TCHS IN ONE SIGNALLING UNIT

BCSU不够

5：BSS-SYSTEM HAS NO RESOURCES FOR REQUESTED TASK

系统正在请求

6：BTS HANDOVER CONTROL PARAMETERS NOT FOUND IN DATABASE

功控参数没加

第三篇：海尔斜坡球体理论

“海尔”斜坡球体力理论

斜坡球体理论是海尔集团完善的用人机制和激励机制的理论基础。斜坡球体理论斜坡上的球体为一个员工个体，球体周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业的发展规模和市场竞争程度。促进一个员工实现自己的目标及前景有两个动力。内在动力和外在动力；内在动力是个人素质的提高，这是根本；外在动力是企业的激励机制，是外部的推动力。员工施展才能的舞台取决于两个方面：球体的半径——员工的能力；球体的弹性——员工活力的发挥程度。企业发展规模越大，市场竞争越激烈，斜坡的角度越大，人才发展的竞争越激烈，人才的素质要求就越高。企业根据员工不同层次的需要，如适应服从、充分参与、实现自我等，分别给予不同的动力——激励机制（房明民）。

在斜坡球体理论中，企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

“斜坡球体定律”的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。

其中：A代表企业发展的加速度；

F动代表企业发展的动力之和(F动1＋ F动2＋F动3)——企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；

二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；

三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；

F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力；

二是来自企业外部竞争对手的压力；

M代表企业的质量,即规模。

海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。

这个理论主要是针对中国的实际情况而提出的。中国企业最麻烦的一个问题就是一种标准的贯彻或者一种规章制度的要求，今天达到了，明天可能就达不到。在外国发达企业 ,这种情况似乎就不存在。他要求你做到什么程序，一旦你达到了，一般不会再改变。而中国企业则非常现实，比方说要求你将桌子擦干净，今天你擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。因此就必须不停地要求，我们自己把这叫做“反复抓，抓反复”。合资企业 的外国人到现在也理解不了，告诉他这样做，他也会做了，怎么过一个礼拜就走样了，就干的不对了?所以我们的“斜坡论”形象地来说就是，你基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，你这个名牌就完了。因为就名牌而有，很重要的一点就是全员的，从整个系统来讲每一个环

节很是重要，如果每一个人的工作都差一点，那么这个名牌就差大多了。和国际名牌的竞争，我们是小差距和大差别。从产品上来看，可能差距不大，可能是那么点粗糙，这儿不够光滑，可就是差那么一点，恰恰看出了我们在管理上和人员素质上的巨大差异。所以，我们这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。中国过去几十年的企业管理。走了一条什么样的道路呢?老是愿意搞运动。其实搞运动就是这样，不管目标，场面壮观，指标很好，但结果什么用都没有。

从海尔“斜坡球”理论看文化与制度的关系

1、海尔定律（即斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，海尔集团创造了“OEC管理”，即海尔模式，这个模式是“制度管理”。在此基础上，海尔倡导“敬业报国，追求卓越”的企业精神和“迅速反映，马上行动”的工作作风，坚持“用户永远是对的”服务理念，并把“创中国的世界名牌”作为海尔发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“文化管理”。如果只有“止动力”，没有“牵引力”，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。这说明海尔把制度管理与文化管理有机地结合起来了。

2、在企业文化研究中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区：或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次：物质文化、制度文化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化。但如果我们从狭义角度研究企业文化，制度只是文化的载体；进一步说，把企业文化作为一种新的管理方式研究，制度与文化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的“文化底限”，即要求员工必须作到的；文化更多地强调价值观、理想信念和道德的力量，强调内在的自觉与自律，是“文化高境界”。

3、制度与文化的演进方式不同。文化的演进是采取“渐进式”的，制度的演进是“跳跃式”的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，在倡导新文化，而者交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。

4、制度与文化的表现形态不同。前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来；后者是无形的，存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。

5、制度与文化对人调节方式有差异。制度管理主要是外在的、硬性的调节；文化管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。文化管理强调心理“认同”，强调人的自主意识和主动性，也就是通过启发人的自觉意识达到自控和自律。对多数人来讲，由于认同了主流文化，因此，文化管理成为非强制性的管理；对于少数未认同主流文化的人来讲，一种主流文化一旦形成，也同样受这种主流文化氛围、风俗、习惯等非正式规则的约束，违背这种主流文化的言行是要受到舆论谴责或制度惩罚的。因此文化管理又具有一定“强制性”。脑力劳

动者与体力劳动者对制度与文化的感受度不同。体力劳动者因为其作业方式要求标准化的程度高，对制度管理的强制性敏感度较低，也就是说，遵守制度是顺理成章的事，制度管理对他们更适合；脑力劳动者因为创造性强，要求自由度较高，对较低层次的条条框框则反感，需要较多的文化管理。这是超Y理论的研究结果，值得我们注意。

6、制度与文化是互动的。当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式，也可能通过开展活动的形式来推展和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度。

7、制度与制度文化不是同一概念。当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工心理接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先定一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。

8、文化优劣或主流文化的认同度决定着制度的成本。当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时，企业制度成本就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时，企业的制度成本则高。由于制度是外在约束，当制度文化未形成时，没有监督，工人就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高；而当制度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本大为降低，尤其当超越制度的文化形成，制度成本会更低。摩托罗拉公司取消“打卡”制度，是因为员工能够认识到工作的意义是什么。大庆人“三老四严四个一样”的工作作风是大庆人自觉的文化表现。所以威廉·大内说，文化可以部分地代替发布命令和对工人进行严密监督的专门方法，从而既能提高劳动生产率，又能发展工作中的支持关系。交通是一面镜子，有警察监督时司机能够按照交通规则办事，如果没有警察监督时不能按照交通规则办事，说明制度对司机来讲没有变成一种文化，其制度成本就高；反之，如果没有警察监督时司机也能按照交通规则办事，制度已经内化在司机心目中，变成一种文化，制度成本会大幅度下降。

9、制度与文化永远是并存的。制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用。也不能认为文化管理可以替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的；实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。海尔为“爬坡的球”创造了一个“止动力”，之后有为它创造了一个“牵引力”，使球既不至于下滑，又有动力往上滚，是制度管理与文化管理结合的典范。

斜坡球体理论的启示

激励是管理者需要掌握的最重要管理方法，它既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。在组织中，我们常看到这样的现象，不同的人工作的努力程度不同，绩效也就不同。一个人对企业的价值并不完全取决于他的能力，在很大程度取决于他的工作动机，也就是工作的积极性水平。人的工作动机并不是天生就有的，人没有生来懒惰的，也没有生来就勤快的，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足

员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在压力，勤奋工作。

有关激励，组织行为学家提出了各种各样的理论，这些理论又可以概括为两种类型，一是内容激励，一是过程激励。前者是从员工需要的内容出发来寻找激励的途径的理论，如需要层次理论强调了解员工现有的需要层次，根据不同层次的需要给以不同的激励方法。过程激励理论主要是从激励的过程来探讨如何激励员工的问题。如目标设置理论认为要给员工设定明确的和有一定难度的目标；强化理论认为员工的积极行为应该得到及时的奖励，以强化员工发生这种行为的积极性。这些激励理论为我们提供了在实际管理过程中进行有效激励的理论基础。实际的管理工作是非常复杂的，需要综合运用所有的激励理论。在国外，企业常常通过目标管理、员工参与方案、灵活的浮动工资和灵活的福利来激励员工。在实际管理过程中激励员工应该注意以下几个方面：

1．了解员工的需要是一切激励措施的前提。不同类型的员工，其主导性的需要是不同的，处于不同层次，一般来说，高技术人才多是成就和成长需要占主导地位，如上述两个案例中的员工均是如此。对不同层次的需要，企业提供不同的满足方式，对成就和成长需要，就要从提供培训和发展机会入手，而对于尊重需要，则要提供认可、赞赏等满足方式。

2．为员工设立明确的可达到的目标，将目标管理落到实处。员工应该被明确地告知企业对他的期望是什么，他怎样才能获得成功，什么样的情况下，他会受到奖励，什么样的情况下他会受到批评和处罚，他应该向什么方面发展才符合企业的需要。

3．将统放与工资、报酬联系起来，并确保报酬合理公平，对外具有竞争力。定期对员工的绩效进行考评，考评标准公开，让每个员工都知道自己好在哪儿，不足在哪里。

4．引导员工向高层次的需要发展，重视精神奖励的作用。海尔集团的经验均值得借鉴。

5．对员工的成绩及时给予奖励，对错误及时予以指出。

总之，激励问题是企业不得不面对的重要的问题，这是决定企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素，应该引起企业和管理者的重视。

第四篇：海尔“斜坡球”理论

“海尔”斜坡球体力理论

斜坡球体理论：企业在市场上所处的位臵，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使企业在斜玻（市场）上的位臵保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

“斜坡球体定律”的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度；

F动代表企业发展的动力之和(F动1＋ F动2＋F动3)——企业的动力有三个：

一是基础管理的止退力；

二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；

三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；

F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海尔常谈到的阻力有两个：

一是来自企业内部自身情性的下滑力；

二是来自企业外部竞争对手的压力； M代表企业的质量,即规模。

海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。

这个理论主要是针对中国的实际情况而提出的。中国企业最麻烦的一个问题就是一种标准的贯彻或者一种规章制度的要求，今天达到了，明天可能就达不到。在外国发达企业 ,这种情况似乎就不存在。他要求你做到什么程序，一旦你达到了，一般不会再改变。而中国企业则非常现实，比方说要求你将桌子擦干净，今天你擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。因此就必须不停地要求，我们自己把这叫做“反复抓，抓反复”。合资企业 的外国人到现在也理解不了，告诉他这样做，他也会做了，怎么过一个礼拜就走样了，就干的不对了?所以我们的“斜坡论”形象地来说就是，你基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，你这个名牌就完了。因为就名牌而有，很重要的一点就是全员的，从整个系统来讲每一个环节很是重要，如果每一个人的工作都差一点，那么这个名牌就差大多了。和国际名牌的竞争，我们是小差距和大差别。从产品上来看，可能差距不大，可能是那么点粗糙，这儿不够光滑，可就是差那么一点，恰恰看出了我们在管理上和人员素质上的巨大差异。所以，我们这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。中国过去几十年的企业管理。走了一条什么样的道路呢?老是愿意搞运动。其实搞运动就是这样，不管目标，场面壮观，指标很好，但结果什么用都没有。

从海尔“斜坡球”理论看文化与制度的关系

1、海尔定律（即斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，海尔集团创造了“OEC管理”，即海尔模式，这个模式是“制度管理”。在此基础上，海尔倡导“敬业报国，追求卓越”的企业精神和“迅速反映，马上行动”的工作作风，坚持“用户永远是对的”服务理念，并把“创中国的世界名牌”作为海尔发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“文化管理”。如果只有“止动力”，没有“牵引力”，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。这说明海尔把制度管理与文化管理有机地结合起来了。

2、在企业文化研究中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区：或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次：物质文化、制度文化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化。但如果我们从狭义角度研究企业文化，制度只是文化的载体；进一步说，把企业文化作为一种新的管理方式研究，制度与文化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的“文化底限”，即要求员工必须作到的；文化更多地强调价值观、理想信念和道德的力量，强调内在的自觉与自律，是“文化高境界”。

3、制度与文化的演进方式不同。文化的演进是采取“渐进式”的，制度的演进是“跳跃式”的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，在倡导新文化，而者交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。

4、制度与文化的表现形态不同。前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来；后者是无形的，存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。

5、制度与文化对人调节方式有差异。制度管理主要是外在的、硬性的调节；文化管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。文化管理强调心理“认同”，强调人的自主意识和主动性，也就是通过启发人的自觉意识达到自控和自律。对多数人来讲，由于认同了主流文化，因此，文化管理成为非强制性的管理；对于少数未认同主流文化的人来讲，一种主流文化一旦形成，也同样受这种主流文化氛围、风俗、习惯等非正式规则的约束，违背这种主流文化的言行是要受到舆论谴责或制度惩罚的。因此文化管理又具有一定“强制性”。脑力劳动者与体力劳动者对制度与文化的感受度不同。体力劳动者因为其作业方式要求标准化的程度高，对制度管理的强制性敏感度较低，也就是说，遵守制度是顺理成章的事，制度管理对他们更适合；脑力劳动者因为创造性强，要求自由度较高，对较低层次的条条框框则反感，需要较多的文化管理。这是超Y理论的研究结果，值得我们注意。

6、制度与文化是互动的。当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式，也可能通过开展活动的形式来推展和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度。

7、制度与制度文化不是同一概念。当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工心理接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先定一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。

8、文化优劣或主流文化的认同度决定着制度的成本。当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时，企业制度成本就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时，企业的制度成本则高。由于制度是外在约束，当制度文化未形成时，没有监督，工人就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高；而当制度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本大为降低，尤其当超越制度的文化形成，制度成本会更低。摩托罗拉公司取消“打卡”制度，是因为员工能够认识到工作的意义是什么。大庆人“三老四严四个一样”的工作作风是大庆人自觉的文化表现。所以威廉〃大内说，文化可以部分地代替发布命令和对工人进行严密监督的专门方法，从而既能提高劳动生产率，又能发展工作中的支持关系。交通是一面镜子，有警察监督时司机能够按照交通规则办事，如果没有警察监督时不能按照交通规则办事，说明制度对司机来讲没有变成一种文化，其制度成本就高；反之，如果没有警察监督时司机也能按照交通规则办事，制度已经内化在司机心目中，变成一种文化，制度成本会大幅度下降。

9、制度与文化永远是并存的。制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用。也不能认为文化管理可以替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的；实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。海尔为“爬坡的球”创造了一个“止动力”，之后有为它创造了一个“牵引力”，使球既不至于下滑，又有动力往上滚，是制度管理与文化管理结合的典范。

作者为中国企业文化研究会副理事长，北京财贸管理干部学院教授

第五篇：OMC日常操作指令

日常维护操作指令

一、查询小区状态...........................................................................................................................2

二、查询载波状态...........................................................................................................................3

三、去激活/激活小区.....................................................................................................................4

1、去激活小区.........................................................................................................................4

2、激活小区.............................................................................................................................4

四、查询NODEB信息.....................................................................................................................5

五、查询基站传输状态...................................................................................................................5

六、查询基站SCTP链路状态.........................................................................................................7

七、OMC查询告警.........................................................................................................................8

1.浏览当前告警...................................................................................................................8 2.查询告警日志.................................................................................................................11

八、设置和查询工程状态.............................................................................................................11 1.设置工程状态.................................................................................................................11 2.查询工程状态.................................................................................................................12

一、查询小区状态

通过DSP TCELL:DSPT=BYCELL;命令查询小区状态，如下图：

按小区查询：通过小区ID查询小区状态。

按NODEB查询：通过NODEBNAME,对该站点下所有小区进行查询。按小区状态查询：根据小区不同状态进行查询。

按默认值查询：选择任何一种查询类型，如果不填写后边的参数，例如：按小区查询，不填写小区ID，那么会默认对全网所有小区进行查询。

一般情况下，选择按NODEB查询，如下图：

需要填写相应NODEB名称，执行后，如下图：

通过查询结果可看出此站点包括三个小区，然后观察操作状态，操作状态为可用时小区正常，为不可用时小区异常，下边还会对小区状态进行补充说明。（例如：2405小区，操作状态不可用，状态说明解释为小区未激活，这时小区处于一个未激活的状态导致小区操作状态为不可用）

操作状态取值为：可用 不可用

状态说明为：小区建立且可用 小区建立且不可用 小区未建立 小区未激活等

二、查询载波状态

通常情况下，小区如果操作状态为不可用，那么该小区下所有载波状态均为不可用，在此我们只针对，小区可用且载波异常的站点进行该项查询。通过DSP TCARRIER:;命令查询载波状态，如下图：

小区标识：针对特定小区进行载波状态查询 载波索引：针对特定载波进行载波状态查询 载波状态：针对特定状态进行载波状态查询

默认：如果某一项不选择，则默认为全包含，例如：填写小区ID情况下，不填写后两项，那么会对该小区下所有载波进行查询，并返回可用的以及不可用的载波的状态 一般情况下，我们会针对小区查询，如下图：

执行结果如下图：

从执行结果中，我们可以得知该小区所有载波的频点值以及载波当前状态。载波状态为载频已建立并当前可用为正常，其余所有值均为异常。

三、去激活/激活小区

1、去激活小区

命令为DEA TCELL:;，需要填写小区ID,如下图：

执行完毕后，该小区状态为小区未激活。

2、激活小区

命令为ACT TCELL:;，需要填写小区ID，如下图：

四、查询NODEB信息

LST TNODEB该命令用来查询NODEB的配置信息。

在查询类型里可以选择是按照NODEBID还是NODEB名称来查询。上图为选择按照NODEBID来查询，在后面NODEB标识里面输入相应ID即可。查询的结果里面包含了该基站的所有信息，在这些信息里面我们常用到的有基的ESN,SCTPLNK,基站IP地址,VLANID,所在接口板等。电子串号是基站的ESN号，每个站点唯一，可由基站督导提供或者使用命令“DSP ELABEL:DEVTYPE=SUBRACK,CN=0,SRN=0;”在基站上查询。

五、查询基站传输状态

IP传输对RNC来说相对比较简单，只需要与传输侧核对光口和VLAN ID无误即可。

1.查询基站IP地址和VLAN ID，使用LST TNODEB命令，输入NODEB ID，返回结果有纵表和横表两种显示方式，这里为了方便截图，使用纵表方式；

2.查询RNC聚合组，使用命令LST ETHTRKIP查看RNC上承载IP基站的接口板的聚合组配置IP地址，每个聚合组单独配置在一个光口上。如图中，聚合组号为0,1,2分别代表接口板0,1,2三个光口。

3.根据基站IP和聚合组地址判断基站所在光口，每个聚合组为一个掩码为/25的地址段，基站IP地址在哪个IP段，即基站承载在该光口上。如上图，基站IP为10.95.92.49，在10.95.92.1/25这个地址段内，即说明基站承载在0号光口； 4.检查IP基站传输是否对通：PING命令

如下图，源IP为ETHTRKIP,目的IP为基站IP,使用Ping命令时，连续返回4个数据包，无丢包现象，表示传输已通。

如下图，源IP为ETHTRKIP,目的IP为基站IP,使用Ping命令时，连续返回4个数据包，全部丢失，表示传输中断或者未通。

六、查询基站SCTP链路状态

DSP SCTPLNK该命令用来查询SCTP链路状态。

从LST TNODEB命令中可以查询出该基站子系统的框号，槽号，SCTP链路号，一般每个站点有4条SCTPLNK。

在查询SCTP链路状态时，可以通过反复执行命令，观察返回结果中状态改变时间，来确定SCTP链路是否闪断。如状态改变时间一直不变，说明SCTP链路稳定建立，没有故障；

七、OMC查询告警

查询告警主要通过OMC进行，一般指查询当前告警和告警日志

1.浏览当前告警

登陆OMC，进入应用中心，右键点击“故障管理”，弹出如下界面：

选择告警浏览中“浏览当前告警”，进入当前告警查询界面：

如果有告警模板的话，可直接点击按“模板过滤”选择“打开”进入告警模板界面，打开自己的模版。

如果没有模板可以选择“过滤”进入告警设置界面自定义要查看告警；告警设置界面如下图：

在基本设置中选择告警级别，一般全选，状态中选择未确认未清除和已确认未清除，维护状态全选；“告警名称”勾选后可单独浏览指定告警，如小区退服等；

完成设置后进入告警源选择界面，选择“自定义选择”，点击左下角“增加”按钮，可以按照网元或者网元类型查询：

如查询全网所有基站当前告警，可按照选择按照“网元类型“浏览，将网元类型中的TDNodeB和NodeB530移到右侧已选类型中，点击确定即可。如查询全部RNC告警可单独选择TD-RNC；

这里需要注意，基站告警中不包含小区退服和NODDED退服，如要查看这两种告警，需选择网元类型为TD-RNC;；可在“基本设置”，按“告警名称”单独查看这两种告警；

如查询指定基站告警，可进入告警源选择界面，选择“自定义选择”，点击左下角“增加”按钮，选择按照“网元”查询告警：进入如下界面

将需要的网元移至“已选对象”下，点击确定即可；对网元操作是可选择“单个选中”或者“级联选中”，如选择RNC51，单个选中时表示只选择RNC51，级联选中时包含RNC51及RNC51下挂所有基站。

保存告警模版

在对“基本设置”和“告警源”设置完毕后，可点击左下角“保存模版“保存，这样后期查询告警可直接打开模版浏览；但要注意，如果选择按网元浏览时，新入网基站并不会自动创建的以保存的模版中，保存模版时最好按照网元类型选择；

2.查询告警日志

查询告警日志与浏览当前告警基本相同,登入OMC后，右键点击“故障管理“，选择“查询告警日志”，进入以下界面：

查询告警日志需要选择告警发生时间，有两种方式：按照“发生时间”或者按照“最近的”时间来。如上图个圈红部分。其他设置通浏览当前告警。

八、设置和查询工程状态

1.设置工程状态

登陆OMC，在应用中心中右键点击“配置管理”弹出下拉菜单，界面如下：

点击菜单中设置“工程状态”，进入如下界面：

点击设置工程状态按钮，上图红色圆圈中按钮，进入工程状态设置界面：勾选要设置工程状态的网元，在设置界面右上角选择要设置成的工程状态。点击确定执行；如果需要批量操作时可通过做上角“导入导出“图标批量操作。

工程状态设置时间长度有两种方式：立即执行和定时执行；

选择“立即执行”默认结束时间到2037年，后期需要手动将网元恢复普通状态；

选择“定时执行”可根据需求设置工程状态时间长度，到期后网元状态自动变为普通。

2.查询工程状态

登陆OMC点击设置“工程状态”按钮，进入工程状态设置界面：勾选要的网元，确定执行即可返回查询结果，界面如下：

查询基站状态时会返回逻辑和物理两种状态，逻辑指RNC上NODDED状态，物理状态即基站本身状态。