什么是生产计划

第一篇：什么是生产计划

什么是生产计划

生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益,而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。

一个优化的生产计划必须具备以下三个特这：

1.有利于充分利用销售机会，满足市场需求；

2.有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；

3.有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。

生产计划的任务：

1.保证交货日期和生产量；

2.使企业维持其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；

3.作为采购的基准依据；

4.将重要的产品或物料的库存量位置在适当水平；

5.对长期的增产计划，做人员与机械设备补充的安排。

生产计划的内容：

1.生产什么东西—产品名称、零件名称；

2.生产多少—数量或重量；

3.因客户订单需要1000只，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产1050只，方保证1000只的交货量。

3.在哪里生产—部门、单位；

因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化市在生产的各个工序班组间加工。

4.要求什么时候完成—期间、交期。

假如客户订单的交期要求在本月10号，那么公司生产到完工应在10号之前完成，并且西药考虑物流运输的时间，以保证客户能在时限内收货。

生产计划的用途

1.物料需求计划的依据；

2.产能需求计划的依据；

3.其他相关计划的制定依据；

生产计划的种类：

按不同性质划分，生产计划有各种类型见下表：

【按时间周期分类】

表格数据暂时无法显示

【按计划层次级/作用层次分类】

主生产计划（MPS）

次生产计划（次MPS）

PS：此种分类常见与实际应用（尤其在有实体工厂的公司）。无论主、次生产计划（或主MOS、次MPS）其表现实体均是某个工序的计划安排。

第二篇：什么是主生产计划管理

什么是主生产计划管理？关键字：生产排程APS生产调度高级计划排程永凯软件永凯APS生产计划生产管理生产计划管理生产计划软件生产管理软件生产管理系统优化排程优化管理生产计划排程高级计划和生产排程PMC软件全面解决生产计划与物料控制APS精益生产敏捷制造高级智能快速自动柔性社会功能层排程计划生产订单意向销售订单制令制单工单派工单委外外协工令工序工艺BOM机台生产线车间班次作业计划任务工作排程生产指示甘特图流程图表进度MRPMPS物料替代模拟排产资源调度滚动一键式网络手动优化结果精益生产敏捷制造即时响应快速排程

摘要：生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。关键词：主生产计划MPS生产计划管理

主生产计划

生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。

主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）

一、MPS意义

主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。

二、MPS编制原则

主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。

• *最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

• *独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

• *关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产

工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

• *全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

• *适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

• *适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

三、主生产计划的对象

主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。

第三篇：生产计划是生产管理的核心

生产计划是生产管理的核心，物料控制是生产计划顺利完成的保障，下列PMC问题经常发生一些工厂组织中：（1）经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能；

（2）忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱；（3）物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压；（4）生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断；（5）物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能（6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单；（7）PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确。培训目的:在工厂实务咨询和培训工作中，我们发现由于生产计划与物料控制流程和职责规划不当，出现不少问题，一直困扰着企业各个管理层面，有些管理者想着手去改变这种境况，又不知从何下手，在实际当中，许多工厂的管理者缺乏一种系统的PMC理念，对PMC的流程和规律认识不清楚，不少管理者总是尝试从过去的计划方法中寻找解决棘手问题的答案，结果一切都徒劳。PMC课程在设置开发之前，我们的培训组分析和调研大量成功企业PMC流程，收集许多PMC的案例，从不同生产方式入手，剖析不同的生产计划模式和物控方式，作为教材编著的第一手材料。PMC运行实际案例和大量工厂物控实况是本课程的显著特点，设置此课程的最终目的帮助管理者科学地、有效地构建自己的PMC组织和流程。授课方式:讲解+案例模拟+互动研讨+问题答疑< 课程内容：第一篇：生产计划第一部分：生产方式导论

1、按业务性质划分为三类生产方式 a、备货型生产（MTS）的特点 b、订货生产方式（MTO=ODM+OEM）的特点 c、混合型生产（MTS+MTO）的特点

2、按批量大小分 a、大批量生产方式的特点 b、多品种小批量生产的特点 c、单件生产方式的特点

3、按时间延续性分 a、间断性生产方式特点 b、连续性生产方式特点

4、精益生产方式的特点a、追求生产均衡化 b、追求生产的同步化 c、追求“一个流”生产

5、生产计划模式取决于生产方式 第二部分：生产管理（PMC）的组织结构

1、制造管理与生产管理的职能分离

2、生产管理的职能定位及追求的目标

3、PMC（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料管理}

4、PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程

5、传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作

6、规范的PMC组织结构分析案例第三部分：主生产计划（MPS）运作

1、需求的确定流程，需求=预测+订单

2、预测是生产计划顺利执行的前提和基础

3、合同评审关键管理因素

4、预测与产销计划

5、欧美企业的预测模式及实务预测方法

6、组织生产规划会议协调生产计划

7、主生产计划（MPS）周期滚动规则

8、主生产计划的作用

9、没有规则和约定生产计划方式，生产计划将形同虚设第四部分：主生产计划的编排实战

1、主生产计划编排流程及组织要求

2、主生产计划的基本形式

3、某工厂季/月/周生产计划编排案例剖析

4、周生产计划制定时须考虑四个关键因素

5、计划变更后的信息沟通流程

6、生产计划适用的基本表格形式

7、生产进度的控制方法

8、生产进度失控后的应对处理案例

9、如何应对插单和紧急订单案例第二篇：物料需求规划与库存控制第一部

分：物料需求规划基本概念

1、MRP的基本原理及逻辑流程

2、BOM的基本形式和作用

3、毛需求与净需求的展算方式

4、现有库存量、现有库存可用量、库存可 用量、在途库存量的区别

5、何谓ATP量？ATP量作用是什么？

6、供应链（SCM）基本理念及操作案例

7、MRP/MRPⅡ/ERP/ERPⅡ之间相互关系

8、ERP实施中基本步骤及实施中的八大忠第二部分：物料需求计划的制定

1、通用性、常规性材料需求计划的制定

2、中长期采购周程（超过2个月）的物料需求计划的制定

3、中长期生产周程零件、半成品需求划制定

4、零件生产与外协加工生产计划的制定

5、工作指派方法与自制部品生产进度的控制

6、物料采购计划的滚动规则（与供应商约定规则

7、物料进度跟催第三部分：物料采购

1、采购员的工作职责和基本目标

2、采购计划的制定、采购订单（P/0）操作及采购订单审计技巧

3、供应商的管理与采购物料跟催

4、批量采购、零星采购、集中采购方式应用

5、实用的订购方法a、固定订购批量法（Fixed Order Quantitb、经济订购批量法（EOQ法）c、固定时区订购法（Fixed Period Requirementsd、净需求订购法（Lot For Lot）e、复仓法与订购点法

6、规范采购流程运作案例

7、降低采购成本基本手法

8、衡量采购业绩六大关键指标 a、缺料b、呆滞、提前采购量c、采购成本d、供货准时性 e、空运费用 f、差旅费用

9、采购谈判技巧、商务礼仪技巧第四部分：库存控制（Stock Control）

1、库存的分类：周转库存、缓冲库存、安全库存

2、衡度库存合理性的指标：库存周转率和库存周转期计算和分析

3、在库物料的计算

4、库存积压资金的原因分析

5、降低库存的有效途径

6、广东某电子厂降低300万美元库存行动计划案例

7、某工厂材料库存周转率分析案例

8、库存控制基本组织保障要求

9、上海通用（GM）汽车库存控制案例第三篇：物料管理第一部分：仓储管理

1、仓库实景图片问题分析案例，优秀仓库做法借鉴

2、物料堆放方法

3、库区规划及通道设置技巧

4、物料ABC管理法

5、物料实施先进先出（FIFO）技巧

6、仓位设置方法及颜色管理

7、如何提升仓储空间利用率

8、保税物料管理六大注意要点

9、海尔T-2备料制案例

10、仓库现场案例一览第二部分：仓库管理关键绩效（KPI）指标

1、盈亏率的计算

2、呆滞料的金额、损坏金额、失窃金额

3、材料保有期

4、材料周转率、成品周转率

5、备发料的准时性

6、异常出库次数

7、库存资产的差异率

8、单据的差错率第三部分：呆滞料的预防及控制

1、呆滞料产生的原因分析

2、呆滞料处理的三及时原则

3、有效处理呆滞料的途经

4、呆废料预防技巧

5、呆废料分析和评价技巧

6、呆滞料处理当中主要阻力

7、工厂呆滞料有效处理案例第四部分：物料盘点

1、导致物料账实不符的因素及不良后果

2、按盘点时间分：定期盘点法、循环盘点法、日常盘点

3、按盘点工具分：盘点单盘点法、料架鉴盘点法、盘点卡盘点法

4、物料盘点认

识中的四大误区

5、如何组织物料大盘点工作

6、盈亏原因追踪及处理方法

7、物料盘点实施案例 第四篇：案例分析第一部分：PMC角色定位与实战模拟案例说明：将参训学员分为若干组，分别代表采购、仓库、生管、物控、制造、销售等职位，模拟现实部门间操作流程，并依据案例状况，拟定合同评审、订单处理、生产计划、库存查核、物料采购、采购计划等活动。第二部分：录像观看与案例

1、财富500强企业物流配送录像（沃尔玛、通用、大众等）

2、中国海尔物流模式录像

3、上海宝钢公司矿砂供应链管理案例

4、第三方物流发展现状分析报告讲师介绍:经典特聘资深生产管理顾问。生产管理专家田先生，PTT国际职业培训师，IRCA国际注册主任审核员。具有系统的管理理论知识和丰富的企业管理实践经验。先后在深圳几家大型中外合资企业（集团）从事中、高层管理工作，服务过的行业涉及电子/塑胶/五金/电镀等制造业和服务业，熟知多种类型企业运作模式，能够指导企业有效地改善和提高管理绩效，尤其对企业系统规范化（标准化）管理、品质管理、生管物料管理、人力资源管理等有系统、深刻地研究和成功地实践。

第四篇：生产计划管理是生产部门的工具

生产计划管理是生产部门的工具，又是联系市场销售和生产制造的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。MPS把企业规划同日常的生产作业计划关联起来，为日常作业的管理提供一个“控制把手”，驱动了一体化的生产计划与库存控制系统的运在可用资源条件下，企业在一定时间内，生产什么？生产多少？什么时间生产？

生产计划管理

利用有计划的生产方式控制工厂的生产管理流程作

产品品种越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，生产部生产压力越来越大：客户要求交货期更短，更准时，且价格更低，品质更好。制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控制与管理能力的竞争。卓越、有效的生产管理能力。

车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必须掌握和重视的职业化技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源！

而车间管理人员常常面临：

工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理工作？

主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型，有效的保证生产进度？

生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率？

现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？内容系统完整、注重实际运用、两天的精心研修，与您共享车间管理的奥秘！

培训特色：

可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升；

系统提高：锁定车间管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能；

寓教于练：知名企业实际案例分析，您的困惑大家解答，您所参加的不是一堂枯燥的“填鸭”课程。

训练方式：主题讲解、分组讨论、互动教学、实例演练等。

明确现场干部的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓

掌握简单的质量工具改进生产品质的方法

学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法

学会发现和挖掘问题，掌握用简单工具解决各种车 间复杂问题

培养设备保养意识，学会运用TPM的方法提高生产力。

有效掌握生产进度,控制制造成本的方法 内容介绍：

一、找准车间管理人员职责定位

1、车间管理人员的职责与角色认知

2、如何建立好的管理的基础

3、如何成为好的车间现场管理人员

4、车间管理工作的重心与要点

二、如何有效的推进车间管理工作

1、车间整体工作的推进体系

2、车间管理项目的指标化

3、如何将目标与指标展开为具体的实施方案

4、如何有效的分解车间管理目标

5、如何通过报告与例会进行管理追踪

三、如何有效的挖掘车间问题

1、工厂常见问题

2、如何从4M查核各个环节的问题

3、如何寻找“三呆”，消除“三呆”

4、如何建立适宜的标准，作为暴露问题的指针

五、车间计划管理和异常控制

1、生产作业计划的追踪实施

2、如何控制最佳的生产节拍，保持有效产出

3、如何减少运输时间，缩短交期

4、如何提高生产管理系统的柔性

5、运用U型生产线布置方式提高生产线的柔性

7、如何利用多能工随时调整生产安

11、生产负荷平衡

13、如何通过快速换型技术实现多品种生产转换

14、快速换型的概念和方案

15、换型物料车与换型工具车的使用

16、换型的过程分析

17、快速换型案例

18、针对小批量生产的作业调度与监控

19、生产调度与即时统计反馈

2O、针对多品种小批量的作业计划方法

六、现场质量改进

1、如何识别质量问题

2、如何运用品管圈活动改进质量管理

3、推移管理与预防性问题发现

4、质量问题的对应流程与要点

5、质量改善活动的四阶段十步骤

七、现场成本控制企业生存的根本

1、盈亏平衡点学习老板的经营观

2、现场成本管理的主要指标

3、降低制造成本的主要途径

4、减少现场浪费的活动方法

5、放大镜从宏观到微观的CD工具

6、标准成本与标准工时的测定

7、标准成本/标准工时的差异分析

八、现场设备管理TPM1、设备管理的八大支柱

2、数字化的综合效率管理

3、设备的六大损失

4、改善慢性损失，向零故障挑战

5、设备初期清扫与困难源对策

九、车间人员管理

1、新型的上下级关系

2、自我培养与培养下属的意识

3、如何有效的指导与辅导下

4、如何塑造持续学习与改善的现场氛围

5、如何有效的向上级沟通与汇报

6、同级部门之间沟通与反馈的技巧

7、人际技巧与关系处理

8、激励下属的技巧与方法

提高生产效率

1提高士气

员工是效率的直接创造者，是直接影响产出量的主要因素。作为管理者如何尊重员工、用好员工，从而达到提升效率的目，是非常重要的1早会一天之季在于晨，一个融洽的早会，适当的激励，能使每个

人以愉悦的心情投入工作

2员工参与管理为什么员工参与管理呢？因为员工是直接作业者

3鼓励员工与员工融洽的关系，能使员工积极主动，相反不尊重员

工，会产生反感、对抗

4活动工作与生活相结合既要投入工作又要投入玩

生产线知识培训

首先每一位生产厂长要熟悉掌握说有有关市场知识，只有这样才能带

好一只生产队伍俗话说“将帅无能，；累死三军 ”管理的不当，管理的不足，就如一艘船缺少了航标，迷失了方向直接造成现场效率的损失。

用好人

没有最坏的员工，只是怎样将每个人用在最恰当，最合适的位置，发挥最大的效率

第五篇：生产计划

计划作业流程

一、业务

业务已邮件形式下发内部承接单给计划

二、产能分析—4小时

1． 现有人力资源---人员组织架构

2． 现场设备资源---当前生产架动率

3． 周、月产能---达标率

三、生产计划---4小时

1． 月、周生产计划----每周周计划发放至制造部、资材部、品管部

2． 回复交期至业务

3． 物料需求计划

根据不同物料需求采购周期，确认到料时间。

4． 外协计划

根据制程工序（如：铬酸盐、电镀、烤漆）拟定生产计划，掌控生产周期及损耗。

四、生产制令发放-----《制令单》

生产制令发放至制造部

五、跟进生产进度

1． 掌握生产进度，做好物料进度的督促

2． 数据统计----每天

3． 损耗分析----每天

4． 生产排程记录更新数量、时间-----每天