生产计划是生产管理最核心的工作

第一篇：生产计划是生产管理最核心的工作

生产管控它是企业管理的一个重要的分支，它是为了实现企业经营目标，从而增强企业竞争能力，促进企业发展的重要管理工作的一个软件，生产计划是生产管理最核心的工作。对于整个生产管理系统，它的核心就是生产计划管理、生产库存管理、生产数据管理。生产数据管理是为生产管理系统的各环节提供统一准确的基本数据，树形结构的实现可用现成的树形(TreeView)控件.用树形控件不但显示肖观.而且操作简单方便，工作计划《生产计划是生产管理最核心的工作》。但存储物料分类和物料洁单时还需要用线性结构。在树形结构中.为了避免形成环.增加子节点时.需对该节点的上级节点进行检查.保证它的所有祖先都没有该节点。生产管理系统thldl.org.cn实质上是为了帮助企业达到最人的客户服务、最小的库存投资和高效率的工厂作业二个目标。生产库存管理包含一般进销存软件大部分功能，与一般的进销存比较主要区别在于既管理实际仓库又管理虚拟仓库(工段或车问).而虚拟仓库进来的是原材料或半成品.出去的是完工的成品、部件或组件。生产计划是生产管控系统的最核心工作。但如果生产数据管理全面、准确.生产库存记录准确、及时.生产计划管理就有了良好的基础。

第二篇：生产计划是生产管理的核心

生产计划是生产管理的核心，物料控制是生产计划顺利完成的保障，下列PMC问题经常发生一些工厂组织中：（1）经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能；

（2）忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱；（3）物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压；（4）生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断；（5）物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能（6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单；（7）PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确。培训目的:在工厂实务咨询和培训工作中，我们发现由于生产计划与物料控制流程和职责规划不当，出现不少问题，一直困扰着企业各个管理层面，有些管理者想着手去改变这种境况，又不知从何下手，在实际当中，许多工厂的管理者缺乏一种系统的PMC理念，对PMC的流程和规律认识不清楚，不少管理者总是尝试从过去的计划方法中寻找解决棘手问题的答案，结果一切都徒劳。PMC课程在设置开发之前，我们的培训组分析和调研大量成功企业PMC流程，收集许多PMC的案例，从不同生产方式入手，剖析不同的生产计划模式和物控方式，作为教材编著的第一手材料。PMC运行实际案例和大量工厂物控实况是本课程的显著特点，设置此课程的最终目的帮助管理者科学地、有效地构建自己的PMC组织和流程。授课方式:讲解+案例模拟+互动研讨+问题答疑< 课程内容：第一篇：生产计划第一部分：生产方式导论

1、按业务性质划分为三类生产方式 a、备货型生产（MTS）的特点 b、订货生产方式（MTO=ODM+OEM）的特点 c、混合型生产（MTS+MTO）的特点

2、按批量大小分 a、大批量生产方式的特点 b、多品种小批量生产的特点 c、单件生产方式的特点

3、按时间延续性分 a、间断性生产方式特点 b、连续性生产方式特点

4、精益生产方式的特点a、追求生产均衡化 b、追求生产的同步化 c、追求“一个流”生产

5、生产计划模式取决于生产方式 第二部分：生产管理（PMC）的组织结构

1、制造管理与生产管理的职能分离

2、生产管理的职能定位及追求的目标

3、PMC（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料管理}

4、PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程

5、传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作

6、规范的PMC组织结构分析案例第三部分：主生产计划（MPS）运作

1、需求的确定流程，需求=预测+订单

2、预测是生产计划顺利执行的前提和基础

3、合同评审关键管理因素

4、预测与产销计划

5、欧美企业的预测模式及实务预测方法

6、组织生产规划会议协调生产计划

7、主生产计划（MPS）周期滚动规则

8、主生产计划的作用

9、没有规则和约定生产计划方式，生产计划将形同虚设第四部分：主生产计划的编排实战

1、主生产计划编排流程及组织要求

2、主生产计划的基本形式

3、某工厂季/月/周生产计划编排案例剖析

4、周生产计划制定时须考虑四个关键因素

5、计划变更后的信息沟通流程

6、生产计划适用的基本表格形式

7、生产进度的控制方法

8、生产进度失控后的应对处理案例

9、如何应对插单和紧急订单案例第二篇：物料需求规划与库存控制第一部

分：物料需求规划基本概念

1、MRP的基本原理及逻辑流程

2、BOM的基本形式和作用

3、毛需求与净需求的展算方式

4、现有库存量、现有库存可用量、库存可 用量、在途库存量的区别

5、何谓ATP量？ATP量作用是什么？

6、供应链（SCM）基本理念及操作案例

7、MRP/MRPⅡ/ERP/ERPⅡ之间相互关系

8、ERP实施中基本步骤及实施中的八大忠第二部分：物料需求计划的制定

1、通用性、常规性材料需求计划的制定

2、中长期采购周程（超过2个月）的物料需求计划的制定

3、中长期生产周程零件、半成品需求划制定

4、零件生产与外协加工生产计划的制定

5、工作指派方法与自制部品生产进度的控制

6、物料采购计划的滚动规则（与供应商约定规则

7、物料进度跟催第三部分：物料采购

1、采购员的工作职责和基本目标

2、采购计划的制定、采购订单（P/0）操作及采购订单审计技巧

3、供应商的管理与采购物料跟催

4、批量采购、零星采购、集中采购方式应用

5、实用的订购方法a、固定订购批量法（Fixed Order Quantitb、经济订购批量法（EOQ法）c、固定时区订购法（Fixed Period Requirementsd、净需求订购法（Lot For Lot）e、复仓法与订购点法

6、规范采购流程运作案例

7、降低采购成本基本手法

8、衡量采购业绩六大关键指标 a、缺料b、呆滞、提前采购量c、采购成本d、供货准时性 e、空运费用 f、差旅费用

9、采购谈判技巧、商务礼仪技巧第四部分：库存控制（Stock Control）

1、库存的分类：周转库存、缓冲库存、安全库存

2、衡度库存合理性的指标：库存周转率和库存周转期计算和分析

3、在库物料的计算

4、库存积压资金的原因分析

5、降低库存的有效途径

6、广东某电子厂降低300万美元库存行动计划案例

7、某工厂材料库存周转率分析案例

8、库存控制基本组织保障要求

9、上海通用（GM）汽车库存控制案例第三篇：物料管理第一部分：仓储管理

1、仓库实景图片问题分析案例，优秀仓库做法借鉴

2、物料堆放方法

3、库区规划及通道设置技巧

4、物料ABC管理法

5、物料实施先进先出（FIFO）技巧

6、仓位设置方法及颜色管理

7、如何提升仓储空间利用率

8、保税物料管理六大注意要点

9、海尔T-2备料制案例

10、仓库现场案例一览第二部分：仓库管理关键绩效（KPI）指标

1、盈亏率的计算

2、呆滞料的金额、损坏金额、失窃金额

3、材料保有期

4、材料周转率、成品周转率

5、备发料的准时性

6、异常出库次数

7、库存资产的差异率

8、单据的差错率第三部分：呆滞料的预防及控制

1、呆滞料产生的原因分析

2、呆滞料处理的三及时原则

3、有效处理呆滞料的途经

4、呆废料预防技巧

5、呆废料分析和评价技巧

6、呆滞料处理当中主要阻力

7、工厂呆滞料有效处理案例第四部分：物料盘点

1、导致物料账实不符的因素及不良后果

2、按盘点时间分：定期盘点法、循环盘点法、日常盘点

3、按盘点工具分：盘点单盘点法、料架鉴盘点法、盘点卡盘点法

4、物料盘点认

识中的四大误区

5、如何组织物料大盘点工作

6、盈亏原因追踪及处理方法

7、物料盘点实施案例 第四篇：案例分析第一部分：PMC角色定位与实战模拟案例说明：将参训学员分为若干组，分别代表采购、仓库、生管、物控、制造、销售等职位，模拟现实部门间操作流程，并依据案例状况，拟定合同评审、订单处理、生产计划、库存查核、物料采购、采购计划等活动。第二部分：录像观看与案例

1、财富500强企业物流配送录像（沃尔玛、通用、大众等）

2、中国海尔物流模式录像

3、上海宝钢公司矿砂供应链管理案例

4、第三方物流发展现状分析报告讲师介绍:经典特聘资深生产管理顾问。生产管理专家田先生，PTT国际职业培训师，IRCA国际注册主任审核员。具有系统的管理理论知识和丰富的企业管理实践经验。先后在深圳几家大型中外合资企业（集团）从事中、高层管理工作，服务过的行业涉及电子/塑胶/五金/电镀等制造业和服务业，熟知多种类型企业运作模式，能够指导企业有效地改善和提高管理绩效，尤其对企业系统规范化（标准化）管理、品质管理、生管物料管理、人力资源管理等有系统、深刻地研究和成功地实践。

第三篇：什么是生产计划

什么是生产计划

生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益,而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。

一个优化的生产计划必须具备以下三个特这：

1.有利于充分利用销售机会，满足市场需求；

2.有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；

3.有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。

生产计划的任务：

1.保证交货日期和生产量；

2.使企业维持其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；

3.作为采购的基准依据；

4.将重要的产品或物料的库存量位置在适当水平；

5.对长期的增产计划，做人员与机械设备补充的安排。

生产计划的内容：

1.生产什么东西—产品名称、零件名称；

2.生产多少—数量或重量；

3.因客户订单需要1000只，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产1050只，方保证1000只的交货量。

3.在哪里生产—部门、单位；

因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化市在生产的各个工序班组间加工。

4.要求什么时候完成—期间、交期。

假如客户订单的交期要求在本月10号，那么公司生产到完工应在10号之前完成，并且西药考虑物流运输的时间，以保证客户能在时限内收货。

生产计划的用途

1.物料需求计划的依据；

2.产能需求计划的依据；

3.其他相关计划的制定依据；

生产计划的种类：

按不同性质划分，生产计划有各种类型见下表：

【按时间周期分类】

表格数据暂时无法显示

【按计划层次级/作用层次分类】

主生产计划（MPS）

次生产计划（次MPS）

PS：此种分类常见与实际应用（尤其在有实体工厂的公司）。无论主、次生产计划（或主MOS、次MPS）其表现实体均是某个工序的计划安排。

第四篇：生产计划中的核心元素

生产计划中的核心元素

导读：生产计划是生产管理中的核心工作，或许很多人不同意这个观点，只是因为这个观点的前提是生产计划在生产管理中真正起到了作用，目前国内制造业的现状还不能体现出生产计划的真正作用，所以也没有人认为它是最核心的工作，但为何生产计划却引起了生产管理人员的重视？ 一。做出详细生产作业计划需要哪些条件？

在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划数据准备的重要手段，但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代，用关系数据库存储并管理所有支持生产作业计划所需要的所有数据，经过一段时间的积累、完善，这些数据趋于准确，并能实时动态更新。

这些基础数据主要包括如下几种：

（1）所有产品结构信息。

即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。

（2）所有产品的制造工艺信息。简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。

（3）所有使用的资源信息。

资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比如有些数控设备是多主轴，可以同时加工多个零件，这就是设备的单位能力，另一方面资源的数量就是指资源库存了。资源拥有生产的能力，使用能力则必定产生成本，成本的定义根据资源的类型决定，非消耗性的资源用时间定义成本，使用的时间越长，消耗的成本越大，消耗性资源则用消耗的数量进行定义，消耗的数量越多，消耗的成本越大。

（4）其它信息，包括订单，日历等信息。

订单是生产计划的源头，所以重要性是不言而喻的，订单主要信息包括数量，交货期等；日历是生产制造正常进行的规则，所以也是必须的数据。

上面所列出的数据需要完备性，缺少任意一种均不能进行有限资源能力的排程，同时所有数据也需要准确性，基础数据的准确性决定着计划的可执行性。

二。如何做一个可执行的生产计划？ 在具备了生产计划的数据条件之后，如何能制定出一个可执行的计划，成为生产计划人员头痛的问题，因为面对纷繁复杂的工序逻辑关系，面对有限能力的资源竞争，再聪明、再有丰富经验的生产计划人员也无法准确的计算出每道工序的工作时间。这时，生产计划人员总是靠经验找出负荷最重的瓶颈设备，再结合优先级按照工艺流程的逻辑顺序将瓶颈设备上的工序先进行排程，再安排其它上设备上的工序，这样制定出的生产计划代表生产计划人员的经验，但是这并不是一个理论可行的计划，在因为其本身存在着一些冲突，实际执行中经常需要调度进行调整，但由于瓶颈资源始终处于高负荷，所以总体上没有太大的冲突，但做这样的计划已经需要耗费生产计划人员很大的精力。

三。如何做一个优化的计划？

首先，生产计划本身具有多样性。

由于订单具体灵活的先后顺序，工艺流程中存在并行流程，资源具有可选、可替换性等因素，生产计划往往不是唯一的，正如让两个生产计划人员做生产计划，他们做出的计划是不同的，但都可以去生产现场执行，这就是计划的多样性。

其次，生产实际的需求多样化。

企业的不同部门分别从自己的利益出发对车间调度决策寄予不同的期望：销售部门希望更好地满足对客户承诺的交货期；制造部门希望提高设备的利用率；经营管理部门希望降低成本；企业高层希望尽可能的提高生产资源的利用率，产出更多的产品。如果单独按各部门的要求做出的计划肯定是不同的，而且忽略任何一个部门的利益对企业整体的发展都是不利的，寻求多方利益的合理折中成为生产调度对策的关键。在做出一套可行生产计划尚且如此困难，如何能反复权衡计划的优劣并做出最终生产现场执行的计划呢？很显然，靠人脑这时已无能为力，而计算机却有这种处理能力。APS软件可提供多目标的优化方案供生产计划人员反复权衡比较，可计算一套制造周期最短的生产计划、一套资源利用率最高的计划、一套最能满足交货期（延迟订单最少）的计划、一套计划成本最小的计划，并比较每套计划的优劣，然后平衡各方利益做出一套多种目标都能满足的综合计划。

四。实际生产中的计划模式是什么？

计划不如变化快！正如现实总与理想的差异，实际生产执行与生产计划有出入是正常的也是必然的。生产现场是复杂多变的，可能某道工序延迟了，也可能某台设备坏了，也可能物料供应晚了……这些不可预知的突发情况会打乱正在执行的生产计划，那这时要忙碌的就是现场的调度员了，可是调度员面对复杂多变的生产现场往往无能为力解决所有问题，调换一台可用设备解决了设备故障的问题，可是这台临时调用设备上面的工序安排又被打乱了，调度员又得为这些工序计划的错乱而奔波了，反复调整反复解决眼前的问题，整个生产计划被完全打乱，其优化目标早已远远低于最初值，这就是生产计划网络连锁反应给生产管理人员带来的烦恼。

实际的生产调度模式是动态生产调度。

生产调度分为动态调度和静态调度两大类，静态调度是在调度环境和任务已知的前提下的事前调度方案。在实际生产过程中，虽然在调度之前进行了尽可能的符合实际的预测，但由于生产过程的诸多因素，如处理单元和物料等资源的变化，难以预先精确估计，往往影响调度计划，使实际生产进度与静态调度的进度表不符，需要进行动态调整。特别是在市场经济供需变化快速，全球供应链竞争激烈的情况下，没有一种预测方法能够完全预测生产过程的动态变化。事实上，由于市场需求变化会引起产品订单变化，如产品数量的变化、交货期的变化等；另一方面，生产设备故障、能源的短缺和加工周期的变化等，都可能使原来的调度不符合实际要求。

为了适应实际生产过程的不确定性和随机性，一般采用周期性的调度和再调度相结合的策略，定义一些关键事件，如设备故障、订单改变等，当关键事件发生时，立即重新调度，这也称为基于事件的调度方式；否则，周期性调度，即进行所谓的动态调度，或者称为再调度、重调度。动态调度是指在调度环境和任务存在着不可预测的扰动情况下的调度方案，它不仅依赖于事前调度环境和任务，而且与当前状态有关。

动态调度有两种形式：滚动调度和被动调度。滚动调度是指调度优化时间随着时间的推移，在一个接一个的时间段内动态进行生产调度。被动调度是指当生产过程发生变化，原来的调度不再可行时所进行的调度修正。被动调度是在原有的静态调度的基础上进行的，它的调度目标是尽量维持原调度水平，性能指标下降越小越好。滚动调度既可以在原有的静态调度的基础上进行，也可以直接进行，其最终目的都是在当前优化区域内得到最优或次优调度。

动态调度必须符合实时性要求，所以更关心在线计算能力问题。为了能够在有效的时间内得到一个较为合理的调度，一般希望将问题的规模减少，在一个较小时间段的问题空间内，得到一个较好的解。因此，大多数采用启发式方法和基于预测的滚动化方法。

大多数动态调度由加工时间的变化引起，少数由订单的变化和设备故障等引起。对于由加工时间的变化而引起的动态调度，由于批量的加工顺序一般是根据最早的最优（或者可行）调度设定好的，在这种情况下，一般不再需要重新分配批量和加工顺序，只是调整各加工任务的加工起始时间，尽量得到一个较优的调度，或者保持原有调度的性能指标。支持动态生产调度是APS软件的核心功能之一，也是APS理论走向实践应用的关键技术！APS采用基于内存的快速计算能实时响应各种现场不可预测的扰动，计算由扰动引起的连锁反应，实时生成新的生产计划以适应现场变化。

五。生产作业计划的作用是什么？

生产计划是生产管理中的核心工作，或许很多人不同意这个观点，只是因为这个观点的前提是生产计划在生产管理中真正起到了作用，目前国内制造业的现状还不能体现出生产计划的真正作用，所以也没有人认为它是最核心的工作，但为何生产计划却引起了生产管理人员的重视？随着生产规模的扩大，设备增多，订单不停变化，成本压力，客户对交货期的要求越来越短，这些种种原因导致了生产管理复杂度不断上升，导致现场往往顾此失彼，最终消耗更多的资源，付出更多的成本，却仍然不能满足客户的需求。这些原因终使生产管理人员认识到生产计划的重要性，好的计划可让生产有条不紊的进行，有利于提高资源利用率，降低生产经营成本。

生产计划的作用是多个维度的。

（1）工序，生产调度的最小单位，在没有生产计划时，因为没有具体的工序开始、结束时间，生产调度是盲目的，同时也导致资源准备和资源配送的盲目性。这对想要实现精细化管理的企业来说无疑是难以接受的。

（2）设备，生产制造的主要载体，有些设备贵重，折旧费高昂，需要日夜工作提高其利用率，有些设备功能特殊，其它设备不可替代，也需要尽最大的能力工作才能确保生产任务。如果没有详细的生产作业计划，无法预估资源的利用率和负荷，无法让瓶颈设备发挥出最大的能力。

物料，成品的来源，物料的采购时间是能否确保交货期的最重要因素，因为设备故障可以更换设备来临时调整，重要的工序可以调整优先级让其它工序让路来保证交货期，但是如果物料无法按时就位，那么一切努力的机会都没有，所以对物料的到货情况进行预测，并准确预测生产现场何种物料将在何时短缺是非常重要的，而详细生产作业计划可以提供对物料的库存预测和管理。

（3）降低库存

库存关乎资金的占用，是企业的负担，如何降低库存，一直是生产管理面对的难题。面对一批订单，需要多少资源，库存现在的情况能否满足？不满足还需要采购多少？何时采购？这些都无从得知，也就是说，对于库存的管理是被动的，所以也就无法实现库存控制。这种情况下，只能靠经验将库存保持一定的库存量，保证库存量就占用了流动资金，这就与追求零库存的生产管理理想背道而弛了。

详细的生产作业计划能够预测资源的使用情况，可以预测哪道工序在何时使用哪些资源，何时再释放哪种资源，这样就预测了资源在每一个时刻的动态库存状态，可以发现资源库存降为零的时刻，并预先做好准备在这些时刻补充资源，按照生产计划进行资源的准备，可以将库存保持在接近于零的一个很低的水平。

（4）精细成本管理

许多企业的成本管理只能是月末年末的成本统计，这个月消耗了多少物料，设备折旧了多少这些都是月末统计得知的，所做的工作只是事后收集数据的过程，成本产生于生产过程，产生于资源的消耗，如果没有准确的生产过程记录，成本的计算将无从谈起，而生产作业计划能给出准确的工序开始、结束时间，工序所用到的资源，也就是说在生产执行之前就能准确的预测出每道工序的所消耗的成本，有了这种预测，就可以在生产之前就进行一些成本规划，进而进行成本控制，形成成本计划，这样就可以跟成本统计进行比较，做到真正的精细成本管理。

（5）生产仿真 生产仿真简单的说就是用逻辑模型模仿实际的生产过程。反复进行试排程，就是反复模拟生产过程，从各个方面进行仿真预测，以得到最符合实际需要的生产计划。仿真工序的加工时间，何处加工，所用哪些资源，资源使用的分布如何，这些可以从总体上模拟生产执行时的情况，评估当前生产状态，改善生产管理。

第五篇：什么是主生产计划管理

什么是主生产计划管理？关键字：生产排程APS生产调度高级计划排程永凯软件永凯APS生产计划生产管理生产计划管理生产计划软件生产管理软件生产管理系统优化排程优化管理生产计划排程高级计划和生产排程PMC软件全面解决生产计划与物料控制APS精益生产敏捷制造高级智能快速自动柔性社会功能层排程计划生产订单意向销售订单制令制单工单派工单委外外协工令工序工艺BOM机台生产线车间班次作业计划任务工作排程生产指示甘特图流程图表进度MRPMPS物料替代模拟排产资源调度滚动一键式网络手动优化结果精益生产敏捷制造即时响应快速排程

摘要：生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。关键词：主生产计划MPS生产计划管理

主生产计划

生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。

主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）

一、MPS意义

主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。

二、MPS编制原则

主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。

• *最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

• *独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

• *关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产

工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

• *全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

• *适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

• *适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

三、主生产计划的对象

主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。