生产调度管理标准

第一篇：生产调度管理标准

生产调度管理标准

一、主题内容及适用范围

本标准规定了公司生产调度管理的职能及管理内容与要求。

本标准适用于公司的生产调度管理工作。

二、主要内容

1.对公司日常生产事务负责，代表公司行使生产日常管理职能；

2.公司实行统一的生产管理体制，各生产车间及外来合同施工单位均需按公司统一的生产作业计划组织生产，服从公司统一的指挥；

3.当发生重大人身、设备等事故及自然灾害时，各单位要听从公司调度室的统一指挥，按要求派出人员、安排车辆、物资、设备等，积极参与抢险或抢修工作；

4.各单位主要设备停产检修或从事的某项工作对其他单位的生产有影响时，必须事先征得公司调度室、机动室等部门或公司领导同意；

三、调度工作的内容及要求

(一)协调指挥生产

1.按公司生产作业计划要求组织生产；

2.按公司生产作业计划要求，督促采矿车间、充填车间、外来井下生产队伍均衡组织生产，力争各单位采、掘、供、充等工作全面完成计划；

3.按公司生产作业计划要求，督促选矿车间确保设备作业率、处理矿量、回收率、产品品位及产品水分等指标完成计划；

4.督促动力车间及相关单位做好公司生产、生活供水及供电、供风工作；

5.协调各生产车间、外来施工队伍之间的生产关系，保证各单位生产互不影响；督促有关单位做好设备、设施的检修工作，安排好检修期间的生产临时调整工作，尽量减少对生产的影响；

6.对有关单位违反生产管理规定或严重影响外单位生产的行为，按规定进行处罚或向公司有关部门领导提交处罚依据；

7.要求各车间、施工队按要求如实汇报生产信息；

8.对各车间调度实行业务领导；

9.主持每日生产碰头会、生产周例会，组织公司月度生产调度会，并按会议安排的工作要求，督促责任单位认真落实；

10.调度室要定期组织业务学习，不断提高生产指挥水平，努力达到“严、细、快、准”的目标。

(二)传递生产工作指令、反馈生产信息

1.准确、及时传递有关领导工作指令，督促责任单位按领导要求认真落实，及时向领导汇报工作进展；

2.督促有关单位按要求反馈生产信息，并按时向有关领导汇报生产问题及相关事宜。

(三)其他工作

1.在公司机关非工作时间，配合公司值班领导，协调处理矿区内各种突发的非生产性事件，并及时通知主管部门和领导；

2.完成领导临时交办的各种任务。

第二篇：生产调度管理标准

生产调度管理标准

1范围

本标准规定了本矿生产调度管理的管理职能、管理内容与要求、检查与考核。本标准用于本矿生产调度管理。

2引用标准

《煤炭工业生产调度工作条例》（（82）煤生字第610号）

《山西焦煤集团矿矿井调度室质量标准化标准及检查评分办法》（山西焦煤发[2002]283号）

3管理职能

3.1生产调度室是没看企业安全的指挥中心，是联接煤炭生产各个环节的纽带，是组织生产、技术、管理等各部门共同完成生产经营计划的重要机构。生产调度管理工作是企业管理的重要组成部分，是各级领导加强企业安全生产管理，组织完成生产经营计划的重要手段。

3.2生产调度管理工作的基本任务是：认真执行煤炭安全生产的有关方针和政策，以安全为中心，组织和指挥生产，指挥和监督安全生产，组织和检查生产准备，按照生产经营计划，全面地、均衡地、安全地完成煤炭生产任务。

3.3生产调度管理工作要做到有令必行，有禁必止，下级必须服从上级，各单位必须严格执行调度命令；要做到检查督促有关安全生产工作指示、安排的落实；要做到检查督促安全生产工作掌握安全生产动态及重大隐患的处理。

4管理内容与要求

4.1调度汇报

4.1.1采掘队组向矿调度室一班三汇报：采掘队组的跟班队干每班至少像矿调度汇报三次。即在班初、班中、班末将会从工作的安全生产情况进行汇报，遇有特殊情况时要随时汇报具体要求如下：

4.2调度制度

4.2.1调度资料保密制度：调度室各种资料具有严格的保密制度，各项生产数据和事故伤亡人数等必须经调度主任批准方能对外公布。任何单位或部门因工作需要必须事先写出书面请示报告，经调度主任批准后，方能查阅所需资料（包括调度台账、各种记录本等）。未经调度主任批准任何单位和个人都不准查阅调度资料。

4.2.2调度班前会、生产平衡会议制度：各单位要按时参加调度班前会、生产平衡会，严格遵守两会制度不得迟到、早退，甚至缺席。

4.2.3生产会议制度：生产矿长、调度室组织的各种生产会议，要求参加会议的单位必须准时参加，不得迟到、早退，甚至缺席。

4.2.4领导调度值班制度：调度值班领导必须严格遵守《领导调度值班制度》。

4.2.5领导干部下井等级制度：领导干部下井必须要严格按《瑞泰煤业领导下井现场管理办法》执行，并且在现场向调度台汇报。凡入井后没有向调度台汇报，取消当日入井。

第三篇：生产调度管理标准2013.6.1版

Q/XYFD.G10.16.**—2013

湖北华电襄阳发电有限公司企业管理标准

生产调度管理标准

范围

1.1 本标准规定了湖北华电襄阳发电有限公司生产调度管理职能、调度关系及体系构成、调度管辖范围、调度管理内容及要求。全公司与生产有关的部门和个人都必须熟悉和执行本标准。1.2 本标准适用于湖北华电襄阳发电有限公司生产调度管理工作。引用标准

下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用用标准。

国务院令第115号 电网调度管理条例 《华中电力系统调度管理规程》【2008】 《湖北电网调度规程》【2008】术语 3.1生产调度

为保障公司机组的安全、经济运行，依据有关规定，以值长为核心的生产调度系统对全公司生产资源进行的管理，含组织、指挥、指导和协调等功能，一般包括运行管理、检修管理、技术监督等。3.2调度管辖范围

电力生产设备的运行和操作指挥权限的范围 3.3调度许可

下级指挥人员管辖范围的设备，但是操作前必须征得值长同意，操作完毕后应向值长汇报 3.4调度指令

值长对各级生产人员下达的强制执行的决定

4、管理职责和内容 4.1生产调度管理的任务

4.1.1 安排机组的启停工作和运行机组负荷的合理分配，保证有功、无功、电压曲线符合电网的要求。4.1.2 合理调整各系统的运行方式，保障发供电及辅助设备的安全运行和可靠备用。

4.1.3 根据本公司发电设备的实际情况，实现经济调度，保障安全发、供电及设备在最佳方式下运行。4.1.4 指导运行设备异常和事故的处理，保证处理果断、迅速、正确，尽量减少事故延续时间，缩小事故及其影响范围，尽快恢复正常运行方式。

4.2 生产调度管理的岗位职责

4.2.1 生技部是生产调度管理标准的归口管理职能部门，协助生产副总经理、总工程师、运行副总工督促检查本标准的贯彻执行。运行部是本标准的具体执行者，负责本标准的执行落实。

4.2.2 华中电力调度中心是我公司600MW机组的上级调度部门，当班调度员是我公司500kV升压站相关设备、机组启停及负荷调整、事故处理的调度指挥者，调度对象为600MW机组当值值长。

4.2.3 湖北省电力调度中心是我公司300MW机组的上级调度部门，当班调度员是我公司220kV升压站相关设备、机组启停及负荷调整、事故处理的调度指挥者，调度对象为300MW机组当值值长。

4.2.4 公司总经理是公司发电生产的领导和决策者，分管生产副总经理、总工程师协助总经理开展工作，领导对象为公司生技部、安保部、运行部、检修部、燃料部、除灰部等生产部门的主任、副主任、值长和外委单位生产领导。

4.2.5 运行部主任、副主任是生产调度的具体管理者，领导对象为一、二期值长、运行各岗位值班人员。4.2.6值长当班期间代表公司生产副总经理行使全厂生产指挥权，与公司各部门主任是领导与被领导的关系，是全公司发电生产的运行操作、安全经济调度和事故处理等方面的现场指挥者，指挥对象为当值生产各岗位运行人员，当班期间有权调动所有与生产的生产资源。

4.2.7各运行专业专责在生产调度方面，是所属专业的发电生产的督导者，指导运行调整操作和事故处理，分析机组经济运行工况，监督本专业技术措施和安全措施的执行，其督导对象为全部运行值班人员。

4.3生产调度管理的关系及体系

4.3.1 处于生产调度组织网络中各级生产人员，应各司其职，各负其责，保证调度系统畅通，确保公司安全、经济运营。

4.3.2 公司生产副总经理、总工程师根据公司关于生产运行的决策、安排、部署、计划，负责发布生产命令、指示。

4.3.3公司生产副总经理、总工程师、运行副总工发布的生产指令，一般应通过运行部主任、副主任向当值值长下达，特殊情况可直接向值长下达，但值长应及时向运行部主任、副主任汇报。如指令涉及网、省调度管辖的设备，则必须由值长汇报调度员，经同意后方可执行（对人身或设备安全造成威胁以及事故处理规程规定的除外，但执行后必须立即汇报调度员）。

4.3.4 运行部主任、副主任根据公司生产副总经理、总工程师、运行副总工的命令和指示，向值长下达生产指令或通过当值值长下达至各运行值班人员执行，如指令涉及网、省调度管辖的设备，则必须由值长汇报调度员，经同意后方可执行（对人身或设备安全造成威胁以及事故处理规程规定的除外，但执行后必须立即汇报调度员）。

4.3.5 值长处于生产调度体系的中心，代表公司履行生产指挥职能，负责接受上级调度部门的调度指令及公司的生产指令，在运行部内受运行部的行政管理。

4.3.6当值值长除了对所属运行岗位在运行方面实行统一调度外，下列行为仍属值长调度职责： 4.3.6.1可随时命令设备检修专责和夜间检修值班人员到场，及时处理影响安全、经济和环境污染的设备缺陷。机组设备异常或发生事故时，首先通知公司总值班人员到场协助解决问题。对发生异常以上不安全事件，应及时汇报运行部、安保部、生技部，发生二类障碍及以上不安全事件，应立即汇报公司生产副总经理、总工、副总工，发生人身伤亡、设备损坏和人员误操作事故以及火灾、跳机等重大不安全事件，还应同时汇报总经理。

4.3.6.2 在重要设备消缺或事故紧急情况下，可直接通知安保部、生技部、检修部、燃料部、除灰部、经营部等部门领导、多经公司有关领导、检修承包单位领导进行设备的抢修。4.3.6.3 通知生产部门各专业专责到现场协助异常分析、重要设备消缺和事故处理。4.3.6.4 通知消防人员进行火灾扑救工作。4.3.6.5通知医务人员对受伤人员进行救护。

4.3.6.6 通知经营部等有关部门调配备品备件及其它物资资料。4.3.6.7 通讯系统异常或中断时，通知信息中心立即处理。4.3.6.8为发电生产需要，调动公司值班车辆。

4.3.7 单元长（600MW主值）协助值长做好300MW机组（（600MW机组）运行调度工作，接受值长指令，向下属岗位发布生产指令。值长外出检查设备或不在集控室，必须指定一个单元长（600MW主值）负责值长工作。

4.3.8各岗位主值、运行班长接受值长（单元长）指令，向下属岗位发布生产指令。各岗位值班员是生产指令的具体执行者。

4.3.9运行部各运行专责可以向值长提出调整运行方式、参数等指导意见，值长认为必要时应下达执行，值长对其意见的正确性负责。

4.3.10 生产调度计划一般通过生产月度、周计划和早会下达，由总经理、生产副总经理、总工程师、运行副总工程师通过运行部主任或副主任向值长下达，也可直接给值长下达指令，但值长应汇报运行部主任、副主任。

4.3.11如上所述，在生产调度过程中，存在以下四种关系，均属生产调度的范畴：

a)调度关系：网、省调度值班员向值长、值长向单元长、主值、运行班长、各岗位值班人员下达电网或生产调度指令。

b)指挥关系：公司生产领导、运行部主任、副主任向值长以及值长、单元长（或主值）向所属下一级值班人员下达工作及操作命令。

c)通知关系：总经理、生产副总经理（总工程师）授权值长代表公司通知与生产有关部门领导和检修人员组织处理设备缺陷和事故。

d)协调关系：主值班员、运行班长联系检修班长组织处理、检查设备缺陷；主值班员、运行班长之间联系停、送电或检修设备。

4.3.12 根据生产调度职能划分和相互调度关系，我公司生产调度体系构成简图如下：

4.4 调度指令

4.4.1值长是公司电力生产运行、操作和事故处理的指挥员，值长必须按照上级值班调度员的调度指令、公司各级部门领导下达的生产指令、和各运行检修规程发布各种生产调度指令，并对所发调度指令的正确性负责。

4.4.2各级生产领导必须按照有关规定，在职责范围内发布正确的生产指令，不得违反本标准越权发布生产调度指令，不得干预值长的正常调度工作。生产指令与电网调度指令发生冲突时，应执行电网调度指令。

4.4.3 发布调度指令时，发布和接受调度指令应先互报岗位和姓名。发布调度指令应准确清晰，发布调度指令时应使用规范用语和普通话，并执行发令、复诵、录音、记录和汇报制度。网、省调度中心调度员发布的操作等调度指令，由当值值长受令（值长不在集控室时，则可由值长委托的单元长或集控主值班员受令，但必须将指令内容立即汇报值长）。在接受调度指令时，受令人应主动复诵，并与发令人核对指令内容无误后，才能执行。在接受调度指令和向调度汇报时，应作好详细的记录和电话录音。4.4.4 调度指令一经发布，各级受令人接受调度指令后必须立即执行，无正当理由不得拒绝、拖延，执行完毕后应立即汇报值长。凡拒绝执行或无故延迟执行生产调度指令，所造成的一切后果，由受令人和允许不执行调度指令的领导者负责。

4.4.5 如受令人认为所下达的生产调度指令不正确时，应立即向发令人提出，如发令人仍重复原命令，受令人必须迅速执行。

4.4.6 若执行调度命令将威胁人身、设备或有关系统的安全时，受令人应拒绝执行，并将拒绝执行的理由和自己的建议报告发令人和本单位有关领导，并作好详细记录。

4.4.7生产调度系统的各级值班人员必须服从值长的统一调度，各岗位值班员必须服从本机组（本岗位）主值班员统一指挥。各级值班员应及时向值长汇报设备运行状况。

4.5 调度管辖范围

4.5.1属网、省调度中心管辖的设备，只有得到调度中心调度员的命令后才能进行操作（对人身或设备安全造成威胁以及事故处理规程规定的除外，但执行后必须立即汇报调度员），否则不得自行操作或擅自改变设备的状态。

4.5.2华中电力调度中心管辖设备范围：

a）#

5、#6机组、主变及其开关、刀闸、CT、PT、避雷器、中性点接地刀闸。b）500kV升压站全部设备。

c）与上述一次设备相对应的继电保护、自动、测量、远动、故障录波器等。4.5.3 湖北电力调度中心管辖设备范围：

a）#1～#4机组、主变及其开关、刀闸、CT、PT、避雷器、中性点接地刀闸。

b）220kV升电站全部设备。

c）与上述一次设备相对应的继电保护、自动、测量、远动、故障录波器等。4.5.4 值长调度管辖设备： a）#

1、#

2、#3启备变。

b）#1～#6高厂变、#

5、#6高公变、#

5、#6励磁变。

c）6kV母线及电源联络开关、380V各厂用变、380V母线及联络开关，柴油发电机，UPS、直流电源。d）与运行方式有关或影响出力的厂用电设备。

e）与上述一次设备相对应的继电保护、热工保护、测量仪表等相关的二次设备。4.5.5 下列设备和系统由值长下令操作： a)六台机组的启动和停止运行； b)220kV及500kV系统的倒闸操作。

c)220kV及500kV系统一、二次所有设备的投入与退出。d)发－变组及其继电保护、自动励磁装置的投入与退出运行。e)锅炉点火、停炉、燃油系统的各项操作。f)汽轮机的冲转、升速、打闸停机。g)发电机并网和解列。h）脱硫系统的投、退。i)脱硝系统的投、退

j)热工保护与自动装置的投、退。

k)高、低压厂变、备用变及6kV、380V母线的倒闸操作与保护投退。l)发电机氢系统置换。m)凝结水精处理装置的投退。

n)除灰灰管运行方式改变，回水、废水系统的投入与退出运行。o)厂房内外采暖及供汽系统投入与退出运行。

p)工业水、冷却水、消防水系统的投入、退出及方式变化。

q)直接或间接影响机组负荷或运行安全的其他设备和系统的投入与退出。

4.5.6 一、二期所属单元系统分别由各自当班值长调度管辖，一、二期共用系统如油库、氢站等由一期值长调管，涉及燃油、氢气、辅汽系统的检修、操作以厂房分界。

4.5.7本标准规定的必须由值长下令或经值长同意后方可起、停的设备和系统的变更，在危及人身和设备安全时，值班人员可以先操作后汇报，但不能扩大事故，并做详细记录。

4.6 调度许可范围

下列设备和系统属于襄阳公司调度许可范围，操作前应经值长同意，操作完毕后须及时汇报值长： a)机组定期工作与试验。b)给水泵的起动和停止。c)高、低压加热器的投入和退出。d)锅炉风烟的投入与退出运行。

e)循环水泵的起动与停止、凝汽器通循环水、抽真空和破坏真空； f)润滑、保安油系统的投入与退出，盘车装置的起动与停止运行； g)机组停运后发电机水冷、氢冷系统的投入与退出； h)汽加热、机炉疏放水系统的操作；

i)MCC负荷中心电源及全厂主要辅机的停送电； j)认为有必要汇报值长的其他操作。

4.6 设备检修调度管理

4.6.1 计划检修设备的工作票应在检修前一天、当日消除的缺陷在开工前1小时送交值长，值长安排值班负责人对工作票全部内容进行审查必要时补充安全措施，确认后填写收到工作票时间并签名。一般情况下在检修当日8点前做好安全措施，影响公用设施或对机组安全需要缩短停备时间时，可在开工前不知安全措施，工作票安全措施的布置由值长根据运行方式统一安排。

4.6.2 网、省调管辖范围电气设备的计划检修，应按照电网规定在月度检修计划中予以申报，调度批准后检修人员应在开工前1天按照工作票办理手续办理。

4.6.2 网、省调管辖范围电气设备故障停运检修或临时检修按调度相关规定办理事故或临时检修。4.6.3 设备非计划检修、抢修，当值值长按照集团公司最新版电力安全工作规程相关规定办理。4.6.4 运行设备故障，值长应按照故障的影响程度积极组织消缺，如果故障设备对机组负荷或安全运行产生较大影响时，值长应立即通知所属设备班组组织抢修，生产各级人员应按照本标准4.5.5条紧急响应，确保尽快消除缺陷，保证机组安全稳定运行。

4.7 生产调度要求

4.7.1 值长应按照网、省调度中心当值调度员下达的有功和电压曲线运行。因设备、燃料等原因，要求调整有功曲线时，必须按照网、省调度规程，提出申请。在值班期间值长应主动及时地将本公司运行中的情况向网、省调度中心调度员报告，当设备发生异常时，应立即汇报调度员及有关领导。

4.7.2 科学安排机组运行方式。值长应按照公司相关规定，科学组织、合理安排，保证各设备运行方式安全、经济。公司各机组之间、各专业之间、各岗位之间应加强联系，积极主动配合，协助值长安排好运行方式，服从值长的统一调度。

4.7.3 积极组织消除设备缺陷，提高设备可靠性。各级运行人员应按规定做好巡回检查和运行分析工作，各级检修人员应按照规定做好点检和缺陷分析工作，及时发现设备缺陷，值长应根据电网负荷状态和设备状态，积极主动组织安排消除设备缺陷，确保设备健康状态。各生产部门应服从值长安排，积极组织消除缺陷，各部门管理人员和技术人员应积极协助值长调整运行方式、布置安措、消除设备缺陷。4.7.4 指挥事故处理。事故处理时，值长应立即组织所有生产资源控制事故的扩大，解除对人身和设备的威胁，确保人身和设备安全，尽快恢复正常运行方式，同时应立即汇报相关领导、公司总值班负责人，相关人员接到值长的通知后，现场值班人员必须在10分钟内到达现场，值长通知必须到场的人员必须在30分钟内到达现场，组织抢修，处理事故。

4.7.5信息汇报。遇到影响机组安全或出力的重要设备退出备用、设备异常引起非计划降出力、机组主要保护被迫退出运行、投油助燃20分钟以上，应在10分钟内汇报运行部主任、相关副总师、总工程师、生产副总经理。发生二类障碍以上不安全事件时应该按照襄阳公司、湖北公司相关制度规定在规定时间内逐级汇报各级领导。4.7.6 其他有关要求：

a)机组启停、事故处理、重大操作及试验时，值长要在现场指挥，300MW单元长或主值班员下令的操作应向值长汇报，下令前认为有必要请示的应及时请示值长。300MW单元长是所辖两台300MW机组的负责人，主值班员是所在机组的负责人，全面负责所辖机组的安全、经济运行。b)工作票和操作票的操作流程按照公司相关制度执行 检查与考核

5.1生产副总经理、总工程师对本标准的贯彻负督促检查的职责。

5.2对于违反本标准的行为，值长在值长记录上做好详细记录，每次考核200元，影响机组安全和经济运行者，每次考核500-1000元，次日早会予以落实。造成后果时按照公司有关考核管理办法予以考核。5.3每月由生技部具体负责落实生产调度考核。附 则

本标准主要起草人:成焕祥 本标准审核人： 许 强 本标准复审人： 王晓华 标准批准人： 汪家军 本标准自2013年6月1日开始执行

第四篇：浅谈生产调度管理

浅谈生产调度管理

生产调度就是执行生产作业控制的职能。根据生产总计划和进度计划，全面地掌握和了解生产活动的过程，组织和动员各方面的力量为生产服务。根据实际情况，灵活地组织日常生产，迅速及时地处理生产中出现的各种矛盾，克服薄弱环节。必要时，对生产计划和进度计划进行适当的调整和补充，使生产过程中各个环节能相互协调地进行，从而保证生产任务的完成。

一、计划性。即生产调度工作必须以生产计划和进度计划为依据，这是生产调度的基本原则和要求。遇到各种困难时，要千方百计解决发生的问题，知难而上，确保计划的完成。调度人员还应不断总结经验，调整调度方式，更好地完成任务。

我厂的生产调度工作的管理，根据公司下达的任务，依据厂的实际情况，下达调度室月计划和进度计划。调度室根据每天的xxx量、电耗、药耗等指标，作好座标曲线图，并与去年同期情况进行对比。还要以天气情况、停电、计划性检修、爆管检修等其它问题，进行全面的分析，并作好工作日志。依据明天的天气情况和温度，估计明天能完成多少任务，调整好早上调节池的xxx位，而且还要不停的观察，分析调节池的xxx位、管网压力、出厂xxx压力的变化情况，组织机组的调配方式，供好xxx，多供xxx。

解决问题是调度室应做的工作，协调能力是调度人员的基本素质。遇到困难时，要千方百计解决突发问题，知难而上。确保计划的完成。如停电、爆管或其它问题时，要能组织、调动其它科室人员在第一时 1

间内到达现场解决问题，对外作好服务工作，解答用户提出的要求和问题，回复好政府部门的询问工作。

总之，计划是根本，分析是保证，解决问题是素质，每天的工作日志是保证明天更好的供xxx。

二、统一性。生产情况千变万化，这就要求生产调度工作必须高度集中统一。在厂长领导下，建立一个强有力的权威性的生产调度系统，将调度的主要权力集中在厂里。调度部门是领导指挥生产有力助手，代表行政领导进行生产的调度工作，行使调度权力，发布调度指令。其他科室及人员如有不同意见，只能在无条件贯彻执行的同时，向上级请示汇报，充分发挥调度部门的作用，维护调度部门的权威。

调度的权威性，是统一性的基本保障，如没有权威性就不可能统一的指挥生产，没有人服从指挥，谁都可以说了算，统一就成了一句空话。权威性，是从人的素质开始的，人的素质是自己努力学习和培养出来的。一是要有思想素质，政治上可靠，满足现代企业管理的要求，满足现代调度的需要。二是企业的培训。首先从基础开始，了解工艺流程、电器设备、机泵的性能、效率、机组的效率；了解管网的分布情况、系统的分布情况、出厂xxx和管网xxx的压力情况、调节池位置和贮xxx能力情况。其次，规范调度方式，规范调度语言、文明用语，下达指令的规范性。组织调度人员到现场了解工艺流程和管网的分布情况，指挥才有正确性，指令正确自然树立了调度的权威性。厂长赋予的权利和自觉维护的权威性，最终达到调度的统一性。

三、预防性。即生产调度工作要以预防为主，调度员对生产中可能或将发生的问题，应提前采取措施，防患于未然。

预防性是从假设开始的，假如爆管、漏氯、雷击、机泵事故、电器事故、人身伤亡事故、治安、火灾等等问题，要有应急处置预案。如爆管，以管径大小、事态轻重来判断，小管及时处理，大管紧急停车，同时启动应急方案。假如雷雨到来，只能减车，不能加车，压力过高的车间应停车，以防xxx锤的危害，造成大的事故。有经验的车间人员可以根据雷电的方向、远近，判断是否停车。二是要有调xxx方案。三级不能开车时，可以放自流xxx来保证城南和部分歇马地区用xxx。老厂不能开车，新厂可以调xxx来保证低区用xxx。新厂不能开车，老厂可以调xxx来保证低区用xxx。三是做好应急的备品备件。

总之，预防性就是调度人员对预见所要出现的突发事件，采取应急的措施，防范于未然。

四、及时性。生产调度工对生产中出现的问题，要及时迅速，果断和准确地加以解决，切不可推诿不管或回避矛盾，相互扯皮。

及时性必须要有厂长给予的权力，果断和准确地判断调动各科室、部门，调动专门的人员及时赶到现场，同时向上级汇报。根据规定半小时必须赶到现场处理问题。厂里要有值班人员、抢修工具和抢修材料。总之，人有、工具有、材料有、交通工具有、调度人员的素质有，才能保证工作的及时性。

综上所述，计划是调度的根本，统一是调度的权力、预防是企业安全的保障、及时是解决问题为民服务，供好xxx的基本工作。做好这几点，调度工作会越来越更好地适应社会的发展。

第五篇：生产调度管理

生产调度管理

一、召开生产调度会议

召开生产调度会议是生产调度管理的重要工作内容，也是一种有效的工作方法。管理者应安排好调度部门的例行会议，有些重要会议更是要自己亲身组织参加。

1.召开班前会

(1)班前会是接班者在接班和上岗前的例行会议，有的又叫班前碰头会和交接班会。

(2)班前会主要是听取上一班调度长的工作介绍，以及重要问题的调度情况，尤其是上级领导部门的有关指示精神及要求等。同时听取接班调度长对本班工作的安排和分工，传达上级领导的有关意图和本班调度的工作重点等。

2.召开生产碰头会

(1)每天接班后，各部门的生产负责人都到调度会议室碰头，同当班调度长做简单的情况介绍和提出要求，听取基层的一些反映，并做简单的生产平衡。

(2)这种会议有话则长，无话则短；力争简洁精炼，一般不超过半个小时，会议大多在白班进行。

3.召开生产调度会

(1)生产调度会常由生产调度长主持，参加者有厂长、副厂长、三总师和企业其他主要领导，各基层主管生产的负责人和各职能科室的负责人。

(2)会议内容：

①主要是听取生产调度长对有关生产活动的汇报，一周或一旬的生产作业进度，各生产技术经济指标的完成情况；存在的问题和所要采取的措施；对某些部门或基层的要求等。

②同时听取各基层负责人的情况反映、提出的问题和要求，并针对这些问题的性质和对生产活动的影响，经过协商和平衡，责成有关部门或单位限期解决。③会议还要听取厂领导的信息通报和指导性意见，以及新的生产指令和某些决定。并对领导的指令和决定要记录在案，并作为本周(旬)或指定时期内的调度工作重点，严格执行，并监督、检查落实情况。

(3)生产调度会的召开次数各厂不一，有的一天一次，类似每天的生产碰头会；有的三天一次或周一、三、五进行；有的为每周一次。

4.召开生产平衡会

(1)在落实计划安排时，就要召开会议进行平衡。

(2)月生产作业计划平衡会大多在上个月末或下个月初举行，经过平衡后的生产作业计划就可以下发执行，并成为下个月调度工作的主要依据，成为各生产环节组织生产的依据。

(3)在正常生产的情况下，在月中或中旬末，应对生产计划的完成情况进行一次全面检查，找出计划指标和实际完成指标的偏差。如偏差较大，就要对计划进行修正，与实有生产能力进行新的平衡。修正后的计划作为原生产作业计划的补充，指导后期的生产活动，以保证整体计划的完成。

5.召开事故分析会

(1)事故分析会由调度长或事故发生时轮班的调度人员主持。会议的主要目的是查清事故原因，明确事故责任，确认事故性质，估算损失，吸取教训，制定预防措施等。

(2)参加事故分析会的应有事故发生单位的有关人员，调度指定人员和有关管理者。

(3)分析会要写出摘要或简报，上报和通报到各有关单位和部门，达到教育全厂员工的目的。

(4)事故分析会要尊重科学，决不可凭主观臆断，要掌握大量的第一手资料，如实物、各种记录、照片、现场有关人员的录证等。

6.召开调度专业会

(1)调度专业会议由调度系统负责人主持，内容主要是政治、业务学习，工作总结、经验介绍，检查劳动竞赛情况等。目的是要不断地提高调度人员的政治素质、业务水平和工作质量。

(2)由于调度工作的轮班制，人员难以集中，调度专业会议以每季度或半年召开一次为宜，或根据企业生产松紧程度而定，也或采取分别召开的方法，每次至少有两个轮班的调度人员参加。

总之，生产调度会议会涉及各方面的内容和从企业最高管理层到基层调度人员的各个方面的关系，在召开生产调度会议前要做好充分的准备工作，而且要把握会议的发展方向，充分发挥生产调度会议的作用。

二、编制生产调度运行表

生产调度运行报表是指各级调度定期的由下向上按照调度统计范围所要求的内容，及时提供有关生产经营活动项目的调度日报、旬报、月报和各种简报。其中有管理者安排下级部门编制的运行表，也有亲自参与编制的运行表。

1.安排编制调度日报

(1)调度日报是根据当天三个班的调度原始记录和日志进行编制，按项进行累加，填入调度日报项目栏中，累加项目与生产作业计划项目基本一致。

(2)在日报中，除了如实反映计划完成情况外，还要与计划要求进行比较，并做一些初步的分析和预测。

(3)编制工作常由上级当天的头班调度长负责。

2.安排编制调度旬报和月报

(1)调度旬报、月报是对相应时期内生产经营活动的总结。除了有较完整的项目累计数字外，还必须通过与计划的比较，作出深入的分析和预测，如对生产系统的稳定性分析、安全活动分析、经济活动分析、增欠产的原因分析、成本分析、生产趋势预测等，同时提出解决问题的措施和建议。

(2)旬报和月报一般只在厂级调度进行，由调度长负责组织编写，报经主管副厂长审批后，即可作为正式报表以生产简报的形式印发给有关领导和企业基层单位，成为指导下一步生产经营活动的文件。

3.安排编制年报

年报是对企业全年工作的汇总和总结。年报是在厂长领导下进行的，由多个部门参加编写。调度人员应为年报的编制工作提供必要的数据和资料，并积极参与编制和讨论。

4.安排编制生产简报

生产简报一般是一月编制一次。内容为：当月生产任务完成情况与年计划的连续累计比较，安全情况、所做主要工作和效果，分析生产中经验教训和针对出现的问题提出改进建议等。

总之，管理者应安排下级部门编制相关的生产调度运行表，同时也要督促相关部门提交资料，亲自参与编制年报，更好的利用这一工具为生产作业管理服务。

三、处理生产调度业务

生产调度部门除了进行正常的调度工作外，还应该进行一些日常的生产调度业务处理工作，管理者要制定好生产调度人员的业务处理标准和内容，并根据调度的需要下达指令或通知。

1.下达调度通知

向调度员下达上级管理者的调度通知、通报时，调度人员要按规定作出完整记录，可以先录音后整理，并以书面形式提请指示，得到指示后，按规定立即下达执行。

2.下达调度命令

(1)下达调度命令。下达调度命令要慎重，不要滥用，不可频用，一定要注意命令的严肃性和权威性，注意它应有的效用。

(2)凡接到调度命令的部门和岗位，必须立即按调度命令的要求办理，不允许有任何违背的拖延现象，要像打仗一样，有令则行，有禁则止。否则，就失去了“命令”的意义。

3.接收调度的请示报告

(1)请示报告是指下级调度员在工作中遇到难题，光靠自己的职权不能解决问题，或采取了措施后问题仍未解决，对生产的影响加剧，有难以控制之势，或是其他的重大问题，急需得到上一级调度管理人员的指导和帮助，或通过上级调度管理人员向企业管理者请示解决办法和决策等。

(2)对这种影响生产活动的请示报告，无论是口头的还是书面的，都应立即予以答复，以使问题尽快得到控制和解决，决不可贻误。

(3)在处理请示报告时，要将请示报告的单位、内容、时间进行详细记录，以备检查。

4.深入基层现场调度

在深入基层过程中，对发现的问题要及时向值班调度员指明情况，也可提出解决问题的意见，在值班调度员的配合下，可就组织解决督办。值班调度员也应将有关内容按正常调度程序记录在案。

5.组织调度业务评比

调度业务工作同其他工作一样，也可在内部开展劳动竞赛，进行评比，表扬先进，鼓励后进，总结经验，寻找差距，这有助于加强调度队伍建设，提高调度工作质量。

管理者在处理生产调度业务时，要监督生产调度人员是否及时、准确地将调度情况向上级请示汇报，自己也应该在收到下级调度人员的请示和汇报之后以规范的形式下达通知和指令。

四、评估生产调度工作

生产调度工作对于生产作业活动来说是非常重要的，它的效果直接影响着整个生产作业活动，因此，管理者必须对生产调度工作进行评估。

1.评估生产调度计划

(1)编制季、月的生产作业计划时，主观臆造、不考虑车间实际情况，则编制效果不好。

(2)编制的季、月生产作业计划是否切合实际。经努力后也实现不了，则效果不好。

(3)编制的措施计划是否有漏洞，对影响完成任务的主要问题，是否采取得力措施。

(4)编制措施的计划考虑不周，使项目难于实现，则效果不好。

(5)生产周期是否合理。影响了交货期或给管理上带来混乱，则效果不好。

(6)制定的期量标准是否合理。

2.评估生产调度活动

(1)是否深入车间或班组及时发现生产中的问题。排除或解决不力，影响了生产的正常进行，则效果不好。

(2)旬均衡率能否达到“三•三•四”。

(3)是否完成生产任务。

(4)生产准备工作计划制定是否周详，督促检查力度是否足够。生产准备工作有漏洞而影响了生产，则效果不好。

(5)对全厂的各重点工作阶段，是否深入调查，对生产调度是否做到按日掌握。

(6)是否按期召开了生产会，准备工作是否充分，事先未做横向联系，造成议而不决或决了难于执行，则效果不好。

(7)生产会的决议可以随意执行或不执行，不进行严格的检查则效果不好。

(8)是否按要求写出生产任务完成情况的总结。

(9)对随时发现的影响生产进度的关键问题是否重视，是否及时上报生产副厂长，是否采取得力措施，对重点改造项目重视不够，抓得不紧，遇到问题及时研究解决也不够则效果不好。

3.评估生产协作活动

(1)对外协任务重视程度够不够，对生产中遇到的困难解决是否及时。

(2)对协作加工任务，不能按期按质交货，则效果不好。

(3)协作厂质量是否稳定，不能确保产品质量，未引起重视或未采取措施则效果不好。

(4)协作厂不能按期交货而影响本厂生产计划则效果不好。

(5)是否掌握协作厂的变化，是否具备承担本厂任务的最基本条件。脱离实际做了安排，影响本厂产品质量，进厂专职检验部门不验收，则效果不好。

4.评估在制品管理工作

(1)根据生产计划，编制在制品存量定额，经抽查在制品的占用量是否超过10%。

(2)经抽查仓库管理、中间仓库在制品的保管存放是否符合要求。

(3)上级或全厂检查评估，正确率是否达到95%。

(4)由于保管不善而造成霉烂、变质或在装卸搬运中发生破损，则效果不好。

5.评估生产作业统计工作

(1)各种统计报表拖延报出及发生差错，则效果不好。

(2)抽查统计工作是否违反制度要求。

6.评估经济指标完成情况

(1)总产值按月或按季计划评估是否完成。

(2)计划品种产量实现率是否按月计划100%完成。

(3)协作计划实现率是否按月计划100%完成(包括厂内外协作实现)，未经检验的外协件擅自进厂则效果不好。

(4)生产奖金占用率按财务部门下达的指标评估情况。

(5)旬均衡率，月度月旬是否达到“三•三•四”。

(6)备品备件是否按综合计划要求完成数量和质量。

管理者要对生产调度工作的各个方面进行评估，综合考查整个工作活动的完成情况，如果发现问题应该分析原因，制定策略进行解决。