精益生产实施方案（精选5篇）

第一篇：精益生产实施方案

精益生产实施方案

2012年公司全面推进精益管理工作，为适应公司精益管理的要求，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向厂房平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学发展要效益，切实推进精益生产管理工作，最终达到提高劳动效率，增加公司效益的目的。DXC公司生产部结合公司客车修理生产实际、认真研究，特制定本方案。

一、精益生产管理的主要部门及重点工作

生产部是公司精益生产管理的主管部门，负责精益生产的整体推进工作，制定精益生产推进计划表，编制公司精益生产流程和规范，并对各单位完成情况进行监督考核。技术中心、质量部、物资部、市场营销部、市场部、人力资源部，成立各专项工作组,并按照精益生产推进计划表要求完成相关工作。

二、组织机构

为有效推进精益生产管理工作，确保各项工作顺利开展，公司成立“精益生产推进组”，具体如下：

组长：XXX

副组长：XX、XXX、XXX、XXX

组员：生产部、技术中心、质量部、物资部、市场营销部、城轨市场部、资产管理部、人力资源部、财务管理部、各生产单位。

“精益生产推进组”职责：负责制定精益生产实施方案，控制精益生产推进进度，对推进过程中出现的重大问题进行决策。

三、缩短厂修车在厂平均周期

2012年4—8月份厂修车待修周期26天，检修周期43天，竣工出厂周期18天，厂修车在厂平均周期共计87天（均含休息日）

（一）压缩待修周期

具体实施方案：

1、要求市场部门制定方案，按照年度进厂车生产计划中的需求计划均衡催车入厂。

2、针对存在改造项目的检修车，要求技术中心制定方案安排人员提前赴路局鉴定，避免因改造项目产生的长线物资影响检修车开工。

3、控制入厂车交接周期，减少短缺件及异型件对车辆开工的影响。

4、强化与市场部门、财务部门及技术部门的沟通，确保不因成本原因造成入厂检修车无法开工。

实现目标：到2012年12月份压缩待修周期1天；到2013年4月份压缩待修周期1天；到2013年6月压缩待修周期1天，累计压缩待修周期3天。

（二）确保检修周期

具体实施方案：

1、完善生产准备管理流程，强化生产前的准备工作。

2、细化年度、月度生产准备计划及作业计划。合理搭配厂修车的开工，完善计划控制项点。

3、持续改进并细化生产动态含义。

4、要求运营管理部完善生产信息化系统。加强生产信息的传递，做到生产统计分析信息化。

5、短线管理：①要求各生产单位材料管理人员学习生产动态含义，提高短线提报的准确性。②研究分析短线内容，提高短线处理的及时性。③要求运营管理部研究推行短线自动生成系统。从而提高料件短线提报的准确性，缩短料件短线的处理周期。

6、实行以工序合格证收取提报生产动态。从而提高生产动态的真实性，理顺生产过程的管控。

7、要求技术中心完善二次明细管理规范，加强对错漏二次明细的分析，降低二次明细对生产工序的影响。

8、要求物资部制定方案研究如何按照需求及时均衡的配备物资，降低物资配套对生产进度的影响。

9、根据生产实际要求各生产单位按小时编排三日生产计划，从而提高三日计划的可执行性。

10、研究如何确保生产计划的完成率，从而降低生产工序组织加班的随意性。

实现目标：按照生产计划要求25型空调车检修周期控制在36天；双层客车检修周期控制在45天。

（三）减少竣工出厂周期

具体实施方案：

1、要求市场营销部制定方案，研究如何缩短厂修车待整备周期。

2、研究缩短整备周期：①编排完工车整备计划，内容包括：检修车计划完工日期、路局接车人员到厂日期、整备完工日期、完工车出厂日期等内容，确保车辆从完工到出厂整个过程受控。②要求质量部加强对厂修车交验工序的质量控制，并制定可行性方案。

实现目标：竣工出厂周期缩短2天。

四、实现均衡生产

结合各单位生产实际，存在部分影响工作效率的因素，导致生产不均衡，针对各单位实际具体要求如下：

1、要求客车分解厂制定方案，研究如何按照分解明细要求发送料件；料件交接是否完好。以提高工序料件交接的完好率。

2、要求车上件检修厂制定方案，研究如何按照要求配台发送工序料件；同时研究如何提高瓶颈工序的完成率，减少料件短线的数量，提高间壁工序的均衡率。

3、要求钢结构厂制定方案，研究提高工序施工质量，减少不合格返修活的数量，保证装配工序施工的顺畅，减少返修活数量。

4、要求电器检修厂制定方案，结合生产实际研究实行定置管理，在施工工位设立标准操作项点，规范操作规程，旨在减少施工及搬运过程中的浪费，实现定置管理，提高工作效率。

5、要求客车装配厂制定方案，①研究规范迁车作业，按照工艺流程图中指定的区域安排检修车，在指定台位施工指定工序检修车。

②研究分厂月计划、旬计划的编排是否符合公司生产计划的要求，合理调整资源配置，使生产能力满足生产作业要求，提高月、旬计划的完成率。

③按照公司生产计划，做好过程组织，识别瓶颈工。目前间壁安装工序均衡率较低为64.2%。采取措施提高瓶颈工序均衡率，间壁安装工序均衡率提高15个百分点。

6、要求转向架厂制定方案：①研究现场管理标准化作业，消除浪费，提高效率。

②研究如何压缩检修周期，检修周期缩短2天。

7、要求特种车检修厂制定方案，研究保质保量完成公务车及特殊车型检修工作，提升公务车检修质量。

8、要求各单位实行管理工作“看板化”。看板内容包括生产管理版块、安全管理版块、质量管理版块、技术管理版块、人事管理版块、基础管理版块等方面，旨在规范管理，提高工作效率，提升管理水平。

五、精益生产管理推进工作几点要求

1、各成员单位要严格按照职责分工，履行各自的职责。

2、各单位在精益生产推进过程中，要按照精益生产推进计划，有条不紊地开展精益生产的推进工作。

3、会议制度。生产部每月负责召集2次专题会议，研究、总结精益生产推进过程中出现的问题与经验，布置下一阶段的推进工作。

4、各专项工作组每周召开一次专项会议，对近期工作进行总结，研究各成员提出的问题和建议方案，决定本专项工作组的工作目标。

5、精益生产是一个不断改善的过程，必须坚持持续改进的原则，最终实现精益生产管理的目标。

第二篇：关于精益生产

关于公司导入精益生产的情况汇报

一、精益生产简介

1、精益生产定义：又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产。

2、精益生产的根本目标：尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。

3、精益生产工具：

（1）基础工具——6S管理、价值流图分析、TPM（设备精益化）、IE（工业工程）。

（2）实施工具：“一个流”生产、“少人化”生产、均衡化生产、拉动式生产、看板管理、“柔性化”生产、“自働化”。

（3）改进工具：质量精益化（TQM、自働化、6西格玛）、研发精益化（并行工程、计算机辅助设计、成组技术、ECRS法、价值工程）、采购精益化、持续改进、快速行动。

4、精益生产各种工具的具体解释

（1）基础工具：

6S管理：是实施精益生产的最基础的部分，主要是改进现场管理，由整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养组成。

价值流图分析：对产品从头到尾描绘其每一个工序的状态、工序 1

间的信息流、物流和价值流的当前状态图进行分析，判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改进提供目标。

TPM（设备精益化）：创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。

IE（工业工程）：对人员、物料、设备等整个生产操作系统的设计和改进，是生产效率管理方法。形象地说就是先进劳动定额的形成过程的研究。

（2）实施工具：

“一个流”生产：即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态。特点是单件小批量，按加工顺序排列设备，作业标准化。

“少人化”生产：研究人机配合最佳状态，配备最少的人力资源。均衡化生产：实现按生产节拍生产，避免工序间生产时紧时松。拉动式生产：根据工序间产品需求计划进行生产，下道工序不需要就不生产，避免过量生产和在制品积压。

看板管理：通过看板传递信息，指挥生产，了解产品的即时状况。“柔性化”生产：

“自働化”：相对于自动化而言，自働化是指让设备具有人的智能，能自动识别错误和缺陷，实现自动检测、自动报警、自动停机。

（3）改进工具：

质量精益化：

TQM：就是全面质量管理。

6西格玛：

研发精益化：

并行工程：从产品开发初始阶段就由研发、工艺、市场、质量、成本等部门一起评价设计的合理性和可行性，实现低成本研发。

计算机辅助设计：

成组技术：利用零件形状、尺寸、加工过程等方面的相似性来进行多品种小批量生产的方法。

ECRS法：是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率。ECRS，即取消、合并、调整顺序、简化的英文字头。

价值工程：以最低寿命周期成本实现产品的必要功能。

二、关于导入精益生产的分析和思考

精益生产对公司来说既熟悉也陌生。熟悉是因为多年来公司零散地、断续地引入过精益生产的经营理念，比如质量管理提出的全面质量管理和“高标准、零缺陷”、技术管理提出的价值工程和“计算机辅助设计”、工艺管理提出的“精良生产，精益制造”、生产管理提出的“柔性化生产”和“均衡生产”等都来自于精益生产。陌生是因为在很大程度上我们仅停留在理念层面上，没有进行过更多的项目性实施，也没有产生过更大的影响。

系统化地导入精益生产对公司来说是一次综合管理水平的跃升。

1、精益生产方式的优势：

一是审视设计到交付的全部流程,将全过程消耗减至最少。二是优化工艺布局和生产流程, 消除浪费,降低成本。

三是缩短产品制造流程周期,提高生产应变能力。

四是实现公司管理水平的整体提高，而不是部分受益。

2、精益生产方式的局限性：

精益生产比较适用于重复性、稳定的生产环境,难以适应产量大幅变动以及生产品种的频繁动态调整的情况。公司产品性质决定了公司生产具有多品种小批量生产环境,生产过程复杂多变,生产组织调度变得非常困难,实施精益生产的提前期变长,质量不稳定,因此对于公司这种需求快速而剧烈变化、多品种小批量生产以及高技术开发等高度不确定性的环境会然表现出一定的局限性。

3、公司导入精益生产方式的思路：

一是导入精益生产，公司应将其列入企业发展战略规划之中，因为这不是一次普通的管理方法的使用，而是涉及到改变企业整个生态，是一项重大的管理改革，不是一朝一夕就能完成的，应采取积极稳妥、分项目、分阶段的导入，很难急于求成。

二是可以全面导入精益生产理念，却有选择地实施精益生产的工具模块。精益生产的主要理念可以在全公司提倡，但具体实施应有选择地进行，可以公司自己组织力量内研外调搞好实施，也可以外请精益生产的咨询公司，借用其实施精益生产的成功经验，指导公司精益生产的开展。

三是为积极稳妥，采取在旅顺新厂区选择样板区进行试行，取得经验，固化模式，加以推广，如果顺利可以在老厂区选择条件好的单位小范围推广，也可以采取老厂区只进行宣传、引导、学习、培训，到新厂区再实施，即搬迁一部分实施一部分，最终实现新厂区新模式、新方法、新思想、新面貌。借此实现公司管理方式脱胎换骨的变化。

第三篇：精益生产

JIT:

精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式JIT源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

精益生产方式JIT既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

精益生产方式JIT与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭(减少)了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。

精益生产方式JIT的主要特征表现为：

(1)、品质--寻找、纠正和解决问题；

(2)、柔性--小批量、一个流；

(3)、投放市场时间--把开发时间减至最小；

(4)、产品多元化--缩短产品周期、减小规模效益影响；

(5)、效率--提高生产率、减少浪费；

(6)、适应性--标准尺寸总成、协调合作；

(7)、学习--不断改善。

第四篇：精益生产

精益生产复习题

1、请说出WOS十项原则？原则一：用户满意是我们的宗旨；原则二：质量在每个人的手中；原则三：高素质的员工队伍；原则四：执行、创新与协作；原则五：以信息化和可视化支持敏捷制造；原则六：安全环保的工作环境；原则七：互利共赢的供方关系；原则八：以六西格玛为主要工具持续改进工作流程；原则九：社会责任；原则十：现场解决问题

2、WOS项目的四个目标具体指什么？1)量化指标：建立起科学、合理、全面的运营评价量化指标体系，用于指导企业的运营管理和绩效考核2)建立标杆：借鉴康明斯的评价体系指标，确定企业的近期、中期和远期挑战性目标，开展赶超标杆活动。3)建立一支高素质、年轻化的人才队伍: 通过WOS的开展和相关人员的参与，学习一些先进的管理理念和解决问题的方法，培养出一支高素质、年轻化的人才队伍。4)提炼一个优秀的管理文化：提炼出一套潍柴人遵循的的价值观，成为全员的行动方向和行为准则，提高企业的协同工作能力和竞争力。

3、什么是WOS精益生产项目？其目标是什么？

WOS精益生产项目，是指潍柴人基于65年创业经验，并在近13年跨越式成长的基础上，上以具有潍柴特色的WOS理念为指导，下以精益生产为支撑，从2011年5月始，通过三年时间借鉴丰田生产方式的经验和作法，并结合企业实际加以改进、创新，不断改善生产管理水平，综合体现“多、快、好、省”的精益原则（“多”，即拓宽产品型号覆盖率，提高产品市场占有率，扩大企业规模，增强抗风险能力；“快”，即不断突破传统工艺的束缚，持续优化制造流程，缩短交货期；“好”，即生产顾客满意的优质产品；“省”，即努力降低生产成本。）最终打造形成具有潍柴特色的生产方式。

2011年5月17日，潍柴召开WOS精益生产项目启动大会，正式宣告用3年时间在全集团范围内导入精益生产方式，目标为通过项目实施，在现场、标准、作业、物流、设备、品质等六个方面达到丰田生产方式评价标准的3分以上水平。

4、谭董提出的关于开展WOS精益生产项目必须坚持的八项原则是什么？

第一，思想要高度统一； 第二，领导主动参与，自上而下推动精益生产； 第三，突出体现效率、成本与质量目标； 第四，突出WOS与精益生产一致性，形成具有潍柴特色的精益文化； 第五，形成工作标准，用统一的工作标准规范员工行为； 第六，培训与讨论要贯穿项目始终，为项目实施提供支持； 第七，强调方法使用，逐步摒弃传统思维，用精益的思想统领各项工作开展； 第八，真正实现全员参与。

5、谭董对开展WOS精益生产项目提出的四个要求是什么？

第一，要坚定目标； 第二，要严格考核； 第三，要固化成果； 第四，要培育素养。

6、TPS是什么意思？

TPS是英文Toyota Prodution System首字母的缩写，是“丰田生产方式”的代名词。

7、精益生产的核心思想是什么？“彻底杜绝浪费”

8、TPS的成本观念是什么？利润 = 销售价格-成本=销售价格-采购价格-制造成本

9、Total-TPS是什么意思？Total-TPS是指从1980年前后开始，由初期的TPS改革发展形成的符合现代市场要求的自主自律式的丰田生产方式，称为“现在的TPS”，主要是在过去的TPS基础上增加了职场活性化和新产品投产先期

改善活动。

10、Total-TPS的具体实施包含哪些内容模块？职场活性化；职场的整备；作业改善；物流改善；设备的改善；质量改善；先期改善（新产品投产业务）

11、精益生产的两大支柱是什么？准时化、自働化

12、什么是准时化？所谓准时化就是仅仅将后工序所需要的部件，在需要的时间，生产或投送仅需要数量的部件到后工序。通常用英文Just in time的首字母JIT表示。准时化有时也称为适时化。

13、准时化生产的3个基本原则是什么？工序的连续流化、根据需要的数量确定生产节拍、后工序领取

14、准时化生产的前提条件是均衡化生产。(正确)

15、自働化的二个基本原则是什么？1）质量是在工序内打造的2）少人化

16、精益生产所说的自働化跟我们通常所说的自动化有什么区别？

自动化是指为了节省人工作业而引进设备取而代之，是指纯粹的专用机器、自动机器、机械手等机械设备而言。自働化是指将人的智慧赋予机器，当异常发生时机械、设备会发出警报，依靠机器自身就能够停止。由于发生异常时可以自动停止、就不需要经常监督机器的人员了，一名操作者可以多台作业。

17、QC小组活动的主题仅限于质量问题的改善。（错误）

18、与任何事情相比，确保职场的安全都是第一位的，最优先的。（正确）

19、QC小组活动的八个步骤是什么？选定主题；把握现状；目标设定；原因分析；对策计划；效果确认； 防止再发生与固化措施；总结及下一步推进计划 20、QC手法的七种工具是什么？

1、排列图（又称柏拉图）；

2、特性要因图（又称鱼骨图、因果图或石川图）；

3、层别法；

4、检查表；

5、柱状图（又称直方图）；

6、控制图（又称管制图）；

7、散布图（又称散点图）。

21、现在厂内的现场改善项目属于精益生产里的哪一种制度（B）A、标准化作业制度

B、创新改造提案制度

C、QC管理制度

22、改善提案评审的内容有哪些？包含：1）有形收益；2）无形效果；3）推广价值；4）独创性；5）改善构思的巧妙性与技术含量6）努力的程度、工作量的大小。

24、精益生产认为管理、监督者的作用是什么？1）对工作的管理：A、确保生产数量、保证质量、保证安全；B、推进为降低工时的改善活动；2）对人（部下）的管理：A、多技能工化的训练；B、培养、教育部下；C、安全管理；D、支援QC小组活动；E、支援创新改造提案。

25、“4S+1S=5S”是什么意思？4S是指生产现场的整理、整顿、清扫、清洁。通过4S的实施，提高员工遵守标准作业的自觉性，形成良好的素养，就是我们通常所称的5S。

26、精益生产具体实施中，哪些内容应可视化？可视化的内容包括：现场状况的可视化、问题的可视化、不良信息的可视化；

27、什么是安灯？安灯Andon，是丰田生产方式中促使有关人员采取行动的信息窗口，是看一眼就能够判断出此时此刻出现异常场所的电子显示板、报警灯等。除了表示异常之外也对作业进行指示，如质量检查，更换刀具、搬运部件等，表示作业的进度。

28、什么是生产管理板？生产管理板是用于记录制造工序的生产状况、生产实际成绩和异常状况的管理板，一般设置在每个班组或生产线的最后工序。

29、作业标示板的作用是什么？如何使用？用于各班组操作人员的考勤，及工作岗位的展示。作业标示板的使用方法：1）员工上岗前，将各自的照片从人员表中挪至相应的工作工位，下班后再挪回人员表中。2）班长负责班产量和出勤表的填写。

30、制造现场的5大任务是什么？按重要程度顺序排列，前三项是什么？安全、质量、生产交付、成本、人才培养

31、什么是Takt-Time？什么是Cycle Time？Takt-Time，即生产节拍，或简称节拍，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个部件或一件产品的目标时间值。它是根据市场销售情况，由生产台数和运转时间决定的，是标准作业3要素之一。

需要的时间。

32、计算题：某单位10月份计划生产9300台柴油机、工作日20天、每天工作2班，每班8小时，班前会15分钟。可动率假设为100%，用TPS中节拍的概念，10月份生产节拍应该是（A）。

A：2分钟 B：1.98分钟

（注：题目数据可改动，变为新题。）

33、标准作业的目的是什么？

1、明确安全地、低成本地生产优良产品的方法；

2、用作目视化管理的工具；

3、用作改善的工具。

34、什么是“标准作业”？标准作业的三个要素是什么？标准作业是以人的动作为中心，按照没有浪费的顺序、高效率地进行生产的方法。1）生产节拍：简称节拍，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个部件或一件产品的目标时间值。它是根据市场销售情况，由生产台数和运转时间决定的，2）作业顺序：指作业者能够最为安全且又效率最好地生产合格品的作业顺序。它是实现高效率的重要保证。3）标准手持：指工序内持有的能够让标准作业顺利进行的最少的在制品数量。

35、手工作业时间和自动运送时间都可以用（C）来测定。A：时钟 B：定时器 C：秒表

36、没有作业标准的地方，操作人员作业不规范，无法判定正常状态和界定浪费，因此可以说“没有作业标准的地方就没有改善”（正确）

37、通常所说的“标准三票”是指哪三票？各工序能力表（用于加工工序）；作业顺序书，又称为作业步骤书（用于装配工序）；标准作业票；标准作业组合票；

38、没有标准手持的机械设备在生产运行中会发生什么浪费？作业等待的浪费

39、简述生产现场的七大浪费是什么？ 1）制造过剩的浪费；2）等待的浪费；3）搬运的浪费；4）加工本身的浪费；5）库存的浪费；6）动作的浪费；7）不良品、返修的浪费。40、TPS提到的七种浪费中最大的浪费是什么？制造过剩的浪费

41、增产的时候提高生产率，减产的时候降低生产率，则不是好的改善。（正确）

42、有关设备的可动率和运转率，下列叙述哪个正确？（注：设备可动率是指“想动用设备时，该设备随时可以正常运转的比率”，设备的运转率是指“设备当前的生产实际成绩与一定时间内满负荷运转时节拍1个月的需要量一天的需要量实际运转天数可动率实际运转时间一天的需要量Cycle Time，即作业周期，是指操作者一个人在所负责的工序按照作业顺序进行一个循环的作业所的能力的比值”）（A、C、D）(A)设备定期维护保养可以提升可动率；（B）设备系统的可动率常随设备使用的时间增加而提升；（C）如果订单很多，通过加班加点和轮班倒休可使运转率超过100%；（D）在不需要产品的时候提高设备的运转率，会生产出多余的产品造成制造过剩的浪费。

43、某单位4月份生产任务10000辆，使用1000人，5月生产任务是2000辆、使用220人，这种人员配备方法是（B）。

A.省人化

B.少人化

C.省力化

44、能对应生产台数增减人员，用最少的人员应对的体制称为（B）A.省人化B.少人化

C.定员化

45、物流改善应该关注以下哪几个方面：（A、B、C）

A、采购件的接收方法

B.工厂内的物流

C．包装的改善；

46、看板的种类有哪些？1）领取看板：是显示后工序到前工序领取部件或制品的名称、种类、数量的看板。其中，领取采购件的看板被称作“外购件订货看板”2）加工看板：是为了在制造工序内，对在制品生产加工进行指示而使用的看板。在一个工序内生产多个品种的产品时，就需要有设备切换准备时间，这种情况下，用于批量生产的加工中指示的看板也称作“三角看板”。

47、有关看板管理，错误的说法是（D）。A、看板是后道工序向前道工序取货的依据；B、看板具有改善的机能 ；C、实际生产管理中使用的看板形式多种多样；D、没有看板不能生产，但能运送

48、看板卡与物料是成套的，没有看板卡的物品不能流转（正确）

49、看板运行过程中允许预先取下看板、迟后取下看板、忘记取下看板的情况发生。（错误）50、看板的功能是什么？看板是实现拉动式准时化生产的管理工具。它的功能为：1）指示生产、搬运的信息；2）是一种目视化管理的工具；3)工序改进、作业改善的工具：通过看板运转可掌握现场的管理状态，通过看板的停滞可发现问题，从而推进职场的改善。

51、Total-TPS所实施的设备改善的主要内容包括：（B、C、D）A.根据需要增加设备；B.设备的4S;C．设备的维护方法（主要指自主保养）；D.设备/产品的切换时间

52、设备的自主保养是指什么？设备的自主保养是指由设备使用部门进行设备的日常维护、保养作业。自主保养项目是使用部门与专业维护部门共同协商确定的。

53、设备的预知维护(PM)是指什么？所谓预知维护，是指通过对设备、机器的动作和状况进行观测，从历史的劣化倾向等掌握异常与故障的特征，预知异常并预先采取必要的维护措施的方法。

54、按精益生产方式，通常先进行设备改善，再进行作业改善。（错）

55、切换作业包含哪些作业？外部切换作业；内部切换作业；调整作业。

56、保证质量的思考方法是什么？保证质量的思考方法是：顾客第一；后工序就是顾客，杜绝向后工序流入不良品。

57、制造工序内质量保证的4原则是什么？1）遵守标准作业；2）自我检查质量的实施(即实施自主检查)；3）实施质量的相互确认；4）改善难操作的作业。

58、现场改善只要达到一个尽善尽美的程度就可以不再继续进行改善了。这是（B）的。A：正确 B：错误

59、在工序设立“质量检查点”应包含哪些内容？ 1）“质量检查点”的标识； 2）检验文件； 3）量

检具； 4）检验保留件（最近一次检验件，1件即可）；5）检验记录

60、工序能力指数CPK值如果低于1，需要进行全数检查，设备也需要进行改善。（正确）

61、以下哪些属于防错技术的运用？(A B C)A.防止操作者粗心的设计结构；B.发现操作者的失误进行警告的设计结构；C.当设备、机器、产品出现不良情况时，可检测发出通知，使设备机器停止、信号灯点亮、发出警告声等的装置。D.检查员进行全数检查

62、生产现场的管理内容主要包含哪四部分？维持管理、提高管理、变化点管理和异常管理。63、变化点的管理主要对哪些变更项目进行管理？人员的变更、设备的变更、方法的变更、材料的变更 64、何为先期改善？先期改善是指在投产（批量生产）前，全体部门从设计的开始阶段就要对至今为止已发生的各种问题进行探讨研究，将这些问题考虑进设计图。设备设计、制造工序等进行提前改善，从而最大限度的降低量产开始后的改善。

Total-TPS主张产品批量生产开始前尽一切力量进行改善，使新产品的投产顺利进行，使批量生产后花费较大的改进降低到最小限度。

65、先期改善包括哪些活动？1）SE活动；2）生产准备活动；3)制造准备活动；4)质量保证活动； 66、SE活动SE是Simultaneous Engineering的首字母缩写，意为同步工程，是指产品设计从开发阶段到量产开始之前，在质量、易制造、降低成本等方面提高产品图纸的完善程度的活动，是公司全体部门参加的活动。

67、先期改善中的生产准备活动包括哪三个部分？分别由谁负责？1）生产工序、生产设备方面的准备，由生产技术部门负责；2）生产管理方面的准备，由生产管理部门负责；3）物流方面的准备，由生产管理部门负责；

第五篇：精益生产浅析

精益生产浅析

祝 晓

（广西广播电视大学科研设备处 广西南宁 530022）

[摘 要]本文对以日本丰田公司为代表的“精益生产方式”的形成、发展和构成的特点，及其在中国制造业的应用现状作了综述和探析。[关键词]精益生产；综述；探析

[中图分类号]C931.2[文献标识码]A[文章编号]1008－7656(2007)01－0031－04

日本企业曾以“日本制造”的辉煌业绩改写世界经济。即使在日本经济长达十年的衰退期间，日本制造业仍然取得长足进步，产值占到日本总产值的19.5％，一半以上的制造业产值源于高端或者中等水平产品。而以丰田为代表的“精益生产方式”则是“日本制造”的灵魂。1“精益生产方式”的形成和发展 1.1产生背景与丰田奇迹

精益生产（Leanproduction）产生于二十世纪五十年代的日本，成熟于八十年代后期。

1950年，丰田公司年轻的工程师丰田英二到美国底特律对福特的鲁奇汽车制造厂进行了三个月考察。回到日本后，丰田英二和富于创意的大野耐一（后为丰田的总工艺师）很快得出结论：大批量生产方式不适合日本。原因一是当时日本国内市场狭小，多品种、小批量的汽车需求并不适合大批量生产方式；二是战后的日本缺乏购买西方技术和设备的外汇，缺乏大量廉价劳动力，难以单纯仿效福特生产模式。丰田英二和大野耐一由此开始了适合日本需求的生产方式的探索。

精益生产是战后日本汽车工业遭遇“资源稀缺”和“多品种、小批量”市场瓶颈制约的产物。“精益生产方式”诞生在日本战后最困难时期，也正是丰田公司资金紧张、劳资冲突加剧之际，其意义是深远的。

精益生产的主要特色在于不断迅速地开发出高质量低成本的新产品投入市场。产品开发采用“主查（Shasta）”负责制和“并行工程（CE）”，实施“全面质量控制（TQC）”，营销强调“团队协同工作（Teamingwork）”，生产和库存推行“准时制生产（Justintime）”，较好地适应了小批量多品种市场用户的需求特点，从而大大提高了市场竞争力。

丰田公司凭借“精益生产方式”，在1973年石油危机后日本经济负增长的情况下，不仅获得高于其他公司的盈利，而且拉大了与竞争对手的距离，于是丰田生产方式在日本受到重视，进而得到普及推广。

二十世纪九十年代开始，丰田的产车corolla（花冠）和豪华车Lexus（雷克萨斯）同时在海外取得成功。丰田的Lexus（雷克萨斯）连续10年获北美汽车品牌排名第1位，在英国也连续5年获得用户满意度第1位，北美销量超过宝马奔驰等品牌。此外，以重视环保为理念的丰田燃料电池混合动力技术更是走在了世界的前面。生产过程的精益化、合理化，企业上下保持始终的危机意识，是丰田不断创新的原动力。

2004年丰田净利润达到102亿美元，超过美国三大汽车制造商通用、福特、戴克的总和。2005年10月17日通用汽车宣布，前三季度亏损已达37亿美元，而当年10月30日的另一份报告则表明，丰田这个财政的净利润将达到创纪录的104亿美元。丰田在日本经济长期低迷的环境下持续增长，并提前超过美国通用，无疑应归功于丰田的精益生产方式。精益生产方式是奠定丰田乃至“日本制造”之所以强大的核心基础。1.2概念的提出与发展

上世纪80年代，在丹尼尔.鲁斯教授领导下，美国麻省理工学院耗资500万美元的“国际汽车计划”（IMVP）研究项目，组织53名专家、学者从1984年到1989年，用五年时间实地考察了14个国家的近90个汽车装配厂，查阅了大量公司简报和资料，对大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1990年拿出了研究成果：《改变世界的机器》一书，书中第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction（即精益生产方式）。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要的数量；益，即所有经营活动都要有效益，具有经济性。该研究成果立即引起轰动，掀起了业内学习精益生产方式的热潮。精益生产方式概念的提出，把丰田生产方式从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更为全面、丰富，对指导生产方式的变革更具针对性和可操作性。

精益生产创造了二十世纪制造业的奇迹，推动了汽车、航空、电子等高技术产业新一轮行业革命。如今，精益思想作为一种管理哲学，已跨出其诞生领域——制造业，先后在建筑、服务、运输、医疗保健、通信邮电、军事后勤和补给、软件开发以及“精益政府”等产业、行业和行政领域推广应用，充分显示了精益不仅是一种理念，更是一种有普遍意义的可以实践的工作方式。2“精益生产方式”的基本理念和构成 2.1“精益生产方式”的基本理念

精益生产方式基于这样的假设：时间的浪费是由不得不修复次品导致的，而资源的浪费则是由保留非必需的巨大存货引起的。精益生产的精华在于：其一，只生产所需的东西，适时生产而不是生产大量产品以备不测；其二，每个人都是质量检查员，有责任随时纠正错误；其三，按照从供应商到客户的价值流向，把产品和生产过程联系起来，强调由需求拉动生产，也就是按单制造。

精益生产的基本理念可概括为以下几点：

⑴“利润源泉”理念；⑵“暴露问题”理念；⑶“遵守标准”理念；⑷“以现场为主”理念；⑸“持续改善”理念；⑹“人本化”理念；⑺“团队”理念；⑻“职能化”理念。

其核心理念是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展出一系列具体方法，逐步形成适于企业特色的生产经营管理体系。2.2“精益生产方式”的基本构成

“精益生产方式”的基本构成有：“准时生产（JIT）”、“小批生产”、“自动化”、“全面质量控制（TQC）”和“现场改善”。

其中，“准时生产（JIT）”和“自动化”是“精益生产方式”的主要构成，也是“精益生产方式”的基本原理和思想。即通过“JIT”实现生产的“准时化”，通过“自动化”确保质量方面的要求。构成“精益生产方式”主流的JIT生产的4个核心要素是：⑴看板系统；⑵生产均衡化；⑶小批生产；⑷设备布臵和多能工制度。为了实现JIT生产，“精益生产方式”把过剩生产的浪费、等待的浪费、运输的浪费、加工过程中的浪费、库存的浪费、动作的浪费、因发生不良造成的浪费等作为持续改进的对象。而“精益生产方式”中的“自动化”，除了代表“自动作业”功能外，更多地是指“自动停止”功能，特别是代表发生不良事件时能“自动停止”的自律机制。精益生产的“自动停止”尤其强调人的作为因素，例如丰田公司采用的“停线（LineStop）”制度，就要求在生产过程中，即使发生小故障，员工也有权停止整条生产线的运转进行排障（大野耐一首创）。JIT生产和“自动化”机制之间是相辅相成的。JIT生产和看板系统的运转机制，促使质量控制活动不断深化，并进一步提高了“自动化”机制的效能。JIT生产和“自动化”机制之间的相互制约又相互促进，推动着企业生产过程的现场改善，保障了企业生产活动的最佳状态。

在必要的时间、按照必要的数量、生产必要产品的“精益生产方式”，是对传统的“成批操作是最好的方法”的否定。其思维方式起源于“顾客根据所选商品的数量和时间来支付金额”的商业超市模式。即“精益生产方式”是将商业超市的运作模式应用于生产环节，将生产过程所需的零部件，在必要的时间，按必要的数量提供给必要的生产现场或工序，追求“准时生产（JIT）”的一种生产现场管理技术。

3“精益生产方式”与中国制造 3.1“中国制造”的现状

中国把“世界工厂”作为现阶段定位，表达了制造业在国民经济中的重要地位。然而“中国制造”的现状却是，大部分国内企业基本上以仿制或为外方代理生产为主，技术上受制于人，产品开发能力低，自主开发的产品少。资料显示，中国有85％的IC制造设备、70％的高档数控机床、100％的光电子制造设备需要依靠进口。在信息产业、精密仪器、生物科技等方面，“中国制造”只能负责包装和组装工序，其他大约90％的产业价值都产生在国外，利润链的高端掌握在外方手中。

与50年前的日本相似，中国制造业也面临着国际先进制造业的竞争压力、缺少资金与资源。而与当年的日本不同的是，中国背靠着一个巨大的成长中的国内市场，有丰富的廉价劳动力。此外，中国制造业遇到了发达国家制造业结构调整的时机，大量低级或劳动密集产品、包括能耗、污染较大的产品生产向其境外转移，给“中国制造”提供了承接产业链低端的发展机遇。在这样的背景下，中国制造业可以不在乎粗放管理和高能耗、高污染，凭借廉价劳动力获得发展空间。

中国制造业目前的主要战略，是基于廉价劳动力的低成本战略。低劳动力成本的确是一种竞争的优势，也是外资、私人资本愿意投入的重要原因。但是，随着我国制造业的发展和全球竞争态势的变化，如果不调整企业战略，改变生产方式，仅仅依赖廉价劳动力的竞争将会受到冲击。

有关资料表明，2004年中国制造业GDP产值占全世界1/30，大约5万亿～6万亿人民币，却耗费了全世界水泥的50％、钢铁的38％、石油的8％和原煤的35％，成为全球最大的煤炭、钢材消费国和第二大石油消费国。

不难看出，“中国制造”的现状存在着过分依赖廉价劳动力和过渡消耗资源的极大隐患，产品技术含量低，多数企业规模过小，主要采用非“精益生产方式”，缺乏熟练的产业工人群，产品质量难以保证。在相当一段时间内，“中国制造”只能以加工初级产品为主，离真正意义上的世界工厂还有不小距离。3.2对“精益生产方式”难以推广的思考

上世纪的七十年代，“精益生产方式”的创始人大野耐一两次到长春第一汽车制造厂讲学，至今已30年了。长期以来，我国制造业对精益生产的响应，总体上是缺乏热情的，没有引起广泛重视。“合资不如外企，私企不如合资，国企不如私企”，基本上描述了“精益生产方式”在中国推行的状况。迟于中国（上世纪八十年代）启动“精益生产方式”应用的美国却以此加速发展并超越日本，创新了精益生产和精益思想，广泛地替代了大量生产方式，成为标准的生产体制。而在中国，“精益生产方式”一直未能普及，成为一个熟悉而又陌生的概念。“国内制造企业是否需要精益生产？”“精益生产是否完全适合中国企业？”等问题的一再提出，说明造成中国制造业精益生产意识落后的原因显然不是技术和方法层面的，而是与社会变革、企业体制、用工制度、危机意识等方面的影响，甚至与思想观念、文化背景等深层次影响有关。概述如下： 3.2.1社会变革时期的影响。从1977年大野耐一到一汽讲授“精益生产方式”以来，中国制造业已从单一的国企发展为合资企业、外企、私企、国企并存的格局。国内制造业由于身处中国社会变革时期，企业体制方面改制重组频繁，稳定的企业理念难以形成，企业文化难以确定，因而发展意识难免短视，用工制度也趋于功利，这些都直接影响了“精益生产方式”在企业的建立、推广和最终形成适合企业自身特点的生产体系。

3.2.2劳动力成本低廉的影响。中国制造企业在承接发达国家制造业结构调整转移的低级或劳动密集产品时，普遍采用大量生产方式，即以提高产量的方式降低产品成本，并且主要以劳动力成本低廉的优势参与国际国内市场的竞争。低劳动力成本降低了产品成本，致使企业往往无心推行“精益生产方式”。

3.2.3企业用工制度功利性的影响。由于大部分国内制造企业以仿制或为外方代理生产为主，缺乏长远的产品计划，所以也没有长期用工计划，不愿承担岗位培训。随着产品的更换，企业会解聘现有工人，然后到市场上重新招收，这就造成绝大部分工人难以较长时间从事一个技术工种，流动性极大，产业技能难以达到技术熟练所需的条件。企业用工制度的功利性使掌握技能的熟练产业工人集群难以形成。

3.2.4国内制造企业规模偏小的影响。目前，从事低技术产品生产的中国制造企业很多，但达到规模化生产标准的不多，多数企业规模偏小。大部分规模偏小的国内制造企业因为没有形成规模化生产，更愿意以廉价劳动力做为成本优势，采用大量生产方式生产低级或劳动密集产品。

3.2.5不重视自主开发能力的影响。国内制造企业以仿制或为外方代理生产为主的现状，决定了企业不重视产品自主开发，不考虑技术的继承性，瞄准的是现在上市的产品。企业因此无意引进更多的先进技术或设备，当然更不愿意投入资金进行先进生产方式的开发，并供养一支专业研发队伍。

3.2.6文化背景差异的影响。一位曾在中国推广精益生产的日本专家认为，精益生产方式不被多数国内企业人员接受，是因为精益生产的理念不易复制到中国企业。精益生产方式源于日本单一内敛的文化，而中国国企的集体观和私企的家庭意识与日企的团队精神完全不是一回事。日本企业奉行集体原则，有无私奉献的精神，具有将团队利益转化为个人利益的意识，而中国企业实际追求的是个体原则。中国企业企盼跨越式发展，对企业战略和决策的重视远胜于现场管理技术，实施ERP的企业数量绝对超出实施精益生产的企业，更趋向于认同欧美式企业管理。

3.3中国制造应坚定地走精益之路

日本企业在上世纪七八十年代迅速赶超欧美对手，很大程度上是因为有能力对别人发明的产品和设备重新设计，并进行更优化的制造。而非日本企业却很难模仿日本人的产品——日本企业精益生产方式的精髓并不像一个设备那样容易被模仿者掌握。

这就启示我们应坚定走精益之路的信心，去除急于求成的浮躁心态，从理解和把握精益生产体系的理念入手，把“精益生产方式”用于新技术和管理，把它落实于企业的整个生产流程（过程）中，以形成企业独有的、难于被竞争对手学习、模仿与窃取的整体竞争优势。

在现阶段，中国制造业有条件的企业，如员工队伍相对稳定、产品技术继承性强的军工企业，大型国企，应坚定地实施“精益生产方式”，将精益制造与信息技术、低劳动力成本和以人为中心的管理等优势经过系统集成，发挥整体倍增作用，加快中国制造迈向精益生产的步伐。4结束语

我国制造业正在经历从大量生产方式向“精益生产方式”战略转变的时期，“精益生产方式”在工业的各领域必将取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为新世纪的全球化标准生产体系。中国制造业要迈向全球先进强国，就必须充分根据中国的文化特征和社会变革时期价值观的特点，切合实际去实践和改进精益生产。[参考文献]

[1]庄思思.“日本制造”的复兴[J].环球企业家，2004（9）.[2]精益生产：同样的产品以世界最低的成本生产[EB/OL].http://www.xiexiebang.com,2006－01－05.[作者简介]祝晓，广西广播电视大学科研设备处副处长。

[责任编辑 李 兵]

Analysis to Lean Production(LP)

Zhu Xiao(Guangxi Radio ＆ TV University, Academic and Equipment Department

Nanning Guangxi 530022)[Abstract] This paper summarizes and analyses the features of formation, development and constitution of lean production pattern represented by ToyotaJapan and its application in China manufacturing industry.[Key words] lean production(LP);summaries;analysis