《赢》读书笔记

《赢》读书笔记范文1

非常感谢——党委及时下发了《赢在执行》这本书，使我们接受了一场现代管理思想的洗礼，从而破解了许许多多压抑在心头的疑云，看到了自己身上以及身边存在的一些问题，为今后提高工作效率指引了更加科学有效的方式和方法。

书中谈到了什么是执行力?执行力的衡量标准，如何提高竞争力?管理者要以身作则等等，他引用了“狼”的特性来强调：一各单位要有一支精英团队，要发扬团队的凝聚力和战斗力。书中还讲了三个“有锈”的故事，讲了世界上怕就怕“认真”二字，用大量的案例证明：无论做任何事情，都要抓好每一个细节。

什么是执行力?一句话：议而决，决而行，行必果。执行力的强弱反映了一各单位的管理水平，更体现在全体员工的精神面貌上，它无时不再影响着我们每个部门、每个环节的工作。那么，如何提高执行力，我个人有以下几点认识：

一、要使单位的目标、策略和各项制度让全体干部职工有认同感：这样，才能激发大家对提高执行力的激情，使其发挥内心深处最大的潜能，用良好的心态，愉快乐观的精神和饱满的工作热情来成就自己的每一项工作，努力创造出一流的业绩。

二、对目标要做出详细的.解码：常言说：千斤重担大家挑，人人肩上有指标。只有对各部门、各岗位的职责范围、衡量标准以及完成时限进行了细分和量化，执行力才有前进的方向。

三、建立良好的管理机制，（读后感 ）有一套科学的标准去衡量，合理的奖惩制度来激励：制度和规定都是为了帮助员工更好的工作，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。因此，形成规范的、有章可循的管理制度，谁应该奖，怎么奖?谁应该惩，怎么惩?要统一尺度，统一标准，一视同仁，打破“人管人”的旧模式，实行“制度管人”的新机制，这样，才能增强管理的公平性，形成一种互帮互助，积极向上，公正和谐的良好的工作氛围，使每个人的执行力得到更加充分的发挥。

四、识人，选人，用正确的人做正确的事：管理者执行力的高低，既可以促使各项工作的快速发展，也可以造成工作停滞不前，它直接决定着事业的成败。因此，各层次的管理干部要选拔具有坚强的执行力，办事公道，为人正派，有一定人格魅力的精英来担任，并且与领导层要同心同德，这样，工作起来有快乐感、荣誉感，才能对本单位的决策和目标义无返顾的执行。

五、在实现目标的过程中要不断的关注、跟进、紧盯：同时要设立反馈机制，也就是余世维教授所说的回报。这样，不仅了解执行力的程度，而且便于及时发现问题，及时解决问题，使制度在执行过程中更加完善，使各项工作更加完美。

结合实际工作，我认为，现在我们实行的“量化考核”制度，就是提高执行力的重要举措。对各科室及每一位职员的工作进行了细分和量化，这将对规范工作程序，强化办事效率，提高大家的责任意识和执行力起到积极的促进作用。

《赢》读书笔记范文2

《赢》这本书，是美国人杰克，韦尔奇所著。韦尔奇在书的扉页上写着:“我把这本书献给那些热爱商业生活、渴望把事业做好的人，献给那些每一天一醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人。”而我，作为一名学金融的学生，期望以后能够在商业方面获得成就，于是便怀着喜悦的情绪细读了这本书。

《赢》这本书，韦尔奇结合自己亲身管理实践及超多鲜活的案例，将其在工作与生活中“赢”的智慧倾囊相授，资料涉及商务活动的诸多层面，囊括商业生活的要旨、企业领导的管理智慧、普通职员的求职与晋升之道，乃至如何实现工作与生活的平衡。

不论是来自哪个行业、哪种岗位，只要你胸中燃烧着奋斗激情，都将从中受益。杰克.韦尔奇把他在通用的成功经验写出来，从一个新的视角和新的高度给我们这些渴望成功的人以指导，指导我们成为工作和生活中的赢家。

书中告诉了我们很多走向赢的道路以及帮忙了我们更好的理解了赢的含义。在我心中，我觉得赢不是说要自己做的有多么的优秀，自己的潜力有多么的强……赢从大的'方面来讲，就是能够为自己所在的企业、组织带来好的效益，为自己的国家争取荣誉。而对于此刻的我而言，赢就是能够克服自己内心的恐惧以及自己的弱点，成功的挑战自己的极限。克服自己的惰性，早起半个小时看书，是赢;放弃看视频来虚度时光，静下心来好好的做一份六级试卷，是赢;摒弃自己陈旧的思想，努力去理解着各种流行事务，是赢……

韦尔奇在书中提到，平衡好工作和生活要注意一个前提，那就是先把业绩做好。只有出色的业绩，才是保证自己获得更多平衡的重要筹码。书中讲了一个很搞笑的故事:一个业绩出色的员工为了有更多时间照顾孩子要求周五在家工作被批准了，一个业绩一般的员工为了钟爱的瑜珈申请周五在家工作被拒绝，并且一年以后走人了。那里关键不是在家做什么，而是业绩出色不出色，出色的员工能够为自己赢得更多的平衡，因为老板明白:即使在家办公，他的业绩会一样出色。

杰克·韦尔奇在《赢》一书中还写到，“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密”。坦诚能将更多的人吸引到对话当中，能够推动速度的加快，也能够节约很多成本。由此可见，坦诚是十分重要的，尤其是对个人发展更加重要。如果我们能坦诚沟通，那么我们就能说出对事情的最真实的看法，显示事情的本来面目，去掉了粉饰，节约了被沟通者的决定时间，提高了决定的正确性。在工作中，坦诚是必备的，一个公司一向持续快速的发展，除了各种因素以外，还有一点、那就是大家在工作中一向倡导坦诚，倡导说真话，说实话，开展找差距弥不足，对所有人员都能做到坦诚沟通，帮忙别人认识自我，从而不断地去改善，去进步。

读了这本书之后，我更深一层次地了解到有关商业方面的知识，更深一层地学到到了很多东西。无论我们做什么事，都要尽可能地投入进去，尽自己最大的努力做到最好!

《赢》读书笔记范文3

作为通用电气公司的创始人，杰克韦尔奇对于职场的认识可谓是深刻的，在他的这本书《赢》中，他以独到的见解为我们展示了在职场中，怎样的企业和怎样的职工才是能真正适应这个社会的需求。

使命感和价值观

1，一个企业应当具备使命感和价值观，其中领头人应当制定具体独特的使命感，而整个公司应当使价值观或者行动更具体，更细微，便于执行，正确的使命赋予企业旺盛的生命力，而共同的价值观赋予企业顽强的凝聚力。在企业中的每个人都要坚持企业的使命，围绕同一个价值观工作。如果使命和价值观相互背离，那么等待企业的只有毁灭的命运。

坦诚

2，人人做到坦诚相见，每件事都会变得相对更有效率，公司也会因此运行得更流畅稳定，人人坦诚相见，能够汲取到很多好的想法。但是，在现实中，越是坦诚的人，往往越不受人欢迎，所以公司管理者应当采取适当的措施，鼓励员工敢于提出自己的意见。

建立适当的考评制度

3，区别考评制度和20-70-10原则，在区别考评制度下，所有人的优秀程度都是用业绩说话的，管理者应当正确运用区别考评制度，建立一个公正客观的'工作环境，才能更有效地激发员工的工作热情，吸引更多的优秀人才加入到自己的团队中来。

领导者

4，公司管理者想要招到具有活力energy，潜力energize，决断力edge，执行力execute和激情passion这五个要素的领导者，同时这些领导者还务必具有真诚，对变化来临的敏感性，爱才和不屈不挠的韧性等四个特征，才能在各自的领导岗位上工作的更加出色。

学习

《赢》读书笔记范文4

谈到例会，我们每个人应该都不会感到陌生，不管在工作岗位上还是在学校生活中，基本上都会开一些大大小小的例会。但是许多人谈到开例会，都会感到特别的头疼，认为浪费了时间和精力，当然我也不例外，认为开例会太多余，一点意义都没有！而在这次读书节中，我有幸读了《赢在例会》这本书，我对例会有了一个新的认识，以下是我的心得：

首先，撇开例会的内容不谈，开一次例会可以增进一个公司的凝聚力！例会可以让公司的各个部门的高层人员聚集在一起，也可以将一个部门中的高管和员工聚集在一起。这样不仅可以将各个部门的关系调整好，让各个部门互相协作，取得更好的公司业绩。而且可以增强高层主管的亲和力，让高层主管可以更好的安排工作，而底下的员工也会更好的服从上层主管的安排！

第二点，如果一个公司的领导者自身认为开例会没有重大意义，随便地召开每次的例会，那么该公司将会损失很大一笔财富。很多人就会困惑，开一次例会能够浪费多少钱？那么我来举个例子，比如一位销售经理为了开一次例会而错过了一位重要客户的电话，从而影响了公司的业绩。抑或是一位车间经理因为一次例会而错过了车间任务的布置，从而减少了产量，同样影响公司的效益。由此可见，一位领导者对待公司例会的态度会影响公司的发展。

第三点，开例会的内容和形式不能太过僵化，不要在例会中产生那种地位的高低的差距，不要在例会中只有高层领导在那说，其他的与会者就坐在那里听。每位参加的人得要提出问题，然后将问题摆在桌面，大家一起思考，然后将各种各样的思想融会起来，提取其中的精华，解决提出的问题。这样的方式不仅会更有效的解决问题，还能够促进每个人的思维开拓，提升整个公司的综合实力。

第四点，例会的程序管理和召开技巧，例会的主要负责人一般是一个公司的总经理，由此可见，他要在事先将召开的会议内容准备好并且控制好例会时间。那么经理必需要在召开例会的前些天准备好一些资料，比如，各部门工作中的缺点和优点，公司的业绩，竞争对手的实力分析等等，都要提前做准备，并且配一位记录员注意记录会议中的`各项事情和问题，同时注意观察开会时间。技巧方面应该注意开会的时间，一般不要在准备吃饭前和中午休息的时候，吃饭前各位人员都急着要去吃饭，心思并不在开会这件事上；而休息时间同志们都感到特别的疲劳，没有太多的剩余精力来参加例会，或者就是效率特别低。另外，当开始的时候参会人员对某件事的分歧就特别大，那么公司经理应该要将问题转移到另一个问题上面，防止出现什么尴尬的局面。还有就是，不要在开例会的一开始就点出某某人的错误，对他进行批评，从而会影响他接下来开会的心情，间接地影响开会的效率。公司经理应该先通报优秀的人员和事，等到会议的末尾再提出批评的意见。

第五点，部门例会的召开，当公司总经理开完了例会，各个部门回去就会召开本部门的主管例会，此时，公司总经理要定期的参加每个部门的部门例会。这样，该部门的主管人员们就会认为上级的领导对他们特别重视，会对他们的工作积极性起到很大的推动。下面，我举个财务部门的部门例会的例子，财务部有审计，会计等几个主管人员，首先会计主管将本月编制好的财务报表送给财务部经理审阅，并且分析一下本月的公司利润，资产变化等等。审计部门要将对该月的发生的事项和资金运动结果的真实性和一些批注汇报财务经理，让报表更具真实性！之后，财务经理根据这些材料对本部门的工作提出一些建议和缺点，让以后的经济活动更好地发展。

第六点，与会者所需注意的事项，各部门经理要准时参加每次例会，各部门要主动将该部门的事项汇报给总经理并且说出自己部门的不足，同时要提出创意性的建议。部门经理其实就是公司总经理和员工的桥梁，部门经理要将员工的要求及时传达给公司经理，同时将公司经理提出的事项告诉底下的员工，让整个公司都充满着和谐！

第七点，员工自己的例会，虽然说公司每次例会都是各个部门的经理，但是要想将例会内容更好的运用到实际中，则必需得提高员工的工作积极性，员工例会要定时召开，让员工们自己提出一些意见，部门经理最后汇总上报，满足员工的正当要求，这样整个公司就会更好的运行。

以上的几点内容就是我对这本书的感受，我想通过这些，我们应该对例会的看法改变一下，我们应该注重例会，更好地开展例会，让整个公司更好的发展！

《赢》读书笔记范文5

从大处着眼，从小处着手，把大事做好，把小事做精，做一个有执行力、有品质的风电人！ ——题记

战略相同，绩效为何不同？为什么目标和结果之间总是存在着一定的差距，是什么东西起了决定性的因素？参加质量月演讲比赛，获得了(赢在执行)这本书，才明白它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程，它就是执行力。

执行力是企业贯彻落实领导决策、及时有效的解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性先结合的重要体现。一个企业有无执行力关键看有没有选对合适的人，联想集团董事长柳传志先生说过这样一句话，所谓执行就是选择合适的人(会执行的人)放在合适的岗位上去任用他，柳传志找到了自己的“得力大将”总经理杨元庆。杨元庆领导的联想pc(个人电脑)一举打破了国内个人电脑市场多年来被外国品牌霸居第一的局面，树立了中国品牌pc主导中国市场的信心和决心。

执行力缺乏是一种“企业病”，执行力的缺乏会导致企业内的各种“病毒”迅速蔓延，很多管理者都会把缺乏执行力的原因归咎于各个方面，往往忽略了从自己身上找根源。古人云：其身正，无令则行，其身不正，虽令不从，归根结底执行力是管理者意志的体现，如果领导不能起模范带头作用，最后的结果只能是相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了，制度变成了雷声大雨点小，企业的规章制度，文种方案变成了一纸空文。面对着亚洲金融危机的洗礼，三星董事长李健熙以个人资产填补三星汽车亏损，并将自己的最爱卖给了法国雷诺汽车，并在企业大力宣传“有功从下面开始，有过从上面开始”的企业文化，XX年后三星电子跻身于世界前三甲，有人问李健熙，你搞这个企业很辛苦吧，竞争对手一定不少，李健熙说：“我哪有那么多的对手，我前面就只有美国的ce与日本的索尼，只要超过他们两个我就是世界第一。

韩国三星的崛起并不是偶然，而是必然，很多时候里面的道理我们都懂，他的经营理念我们都用过，只是我们在执行的时候大打折扣，总经理要求的事情，高层领导执行80%，中层领导执行80%，员工执行80%，那么它的执行情况只有80%*80%*80=51.2%，看看我们的'工厂，似乎也不缺乏这样的情况，天天抓精益生产、抓现尝抓成本，却没有达到我们预期的效果，槟榔渣还是堵死了下水道，办公桌没人整理，垃圾车有各种丢弃的材料······不是我们的方法错误，也不是我们的执行力度不够，更不是领导没有一如既往的坚持，而是我们在执行一件事情的时候忘记了咬牙，忘记了做到力求完美，忘记了精益求精。

如今企业想做大事的人太多，而愿意把小事做完美的人太少，在市场经济狼吞虎咽的今天，一个做事不力求完美的人是不可能成功的，同样一个企业的领导班子如果不力求完美，那么这个企业很难在社会上立足。好像、似乎、将近、大约都成了“差不多”先生的代名词，就是这些词汇导致许多重大的决策停留在纸上，许多重点工作落在了表面上，许多宏伟的目标成了海市蜃楼。

提高执行力就要树立一种严谨些、再严谨些，细致些、再细致些的作风，改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣的执行好各项重大战略决策和工作部署，把小事做细，把细节做精。

一个称职的领导并不是“两耳不闻窗外事，一心只坐办公室”，而是运筹帷幄之中，决胜千里之外，三国中孔明挥泪斩马谡这一悲壮的一幕似乎告诉了我们要想百战不殆不仅要知己知彼，更重要的是严格执行，否则就会功败垂成。一个企业更是如此，如果我们用错的人在错的岗位上就到导致功亏一篑，造成不可估量的损失。只有我们从大处着眼，从小处着手，把大事做细，把小事做精，做一个有执行力、有品质的风电人，才能够赢在执行，让执行成就生活的每一天。

《赢》读书笔记范文6

作为一个年轻的企业经理人，任重而道远，在管理方面还有许多需要学习、加强的地方。因此，本月我针对性地阅读了《赢》这本书。

“有了《赢》，人们再也不需要阅读其他的商业管理着作了。”这是写在本书封面上的沃伦。巴菲特的一句话。在还没有开始看这本书之前，我怀疑这句话对这本书是否太过“抬举”了。但当我看过这本书后，才明白这句赞美之辞并没有言过其实，如果人们想对“使命感”、“领导力”、“战略”等理论做更深入的理解，想真正的学有所用，那么“有了《赢》，再也不需要其他管理着作了。”我觉得，《赢》甚至能够说是一本商业管理参考书。

正如书的简介中所说:“《赢》并不是专为CEO所写，无论你是来自跨国公司，还是小型企业;无论你是生产线上的工人、刚毕业的大学生或MBA，还是项目经理，或者企业的高层领导，只要你胸中燃烧着奋斗的激情，都将从中受益。”而在书的扉页，韦尔奇的寄语是:“我把本书献给那些热爱商业生活、渴望把事情做好的人，献给那些每一天醒来都期盼在事业和生活中取得成功的人。”

这本书不是励志书，它只是方法论的集合，但又不是纯理论性的方法论，是经过实践证明的，简洁、实际、全面、透彻，涉及企业经营的方方面面。它的好处，是颠覆了一些华而不实的东西，把一些复杂的概念用简单的语句予以澄清。在讲究“快、准、狠”的这天，我们要的还是实际的东西，是能够真正给予自己指导好处，并且能够落实到行动中的。而《赢》就是这样的书。

在书中，韦尔奇先对“使命感和价值观”、“坦诚”、“考评”、“发言权和尊严”作了阐述。这种写法让我明白了基础是十分重要的。如果对于基础没有任何认知，仍然是以固有思维去理解新的东西，则不能构成空杯心态，自然也难以构成共识，从而会影响后面的效果。

管理无国界，至理相通。我们的难题，可能韦尔奇先生遇到过，也找出了好的解决方案，他的方案在必须程度上能给我们以启发，这也就是看书并学习的好处，是书的“客户价值”的体现。书里列出了很多难题，而且我相信，以后的生涯里，也会应对无数难题，有的可能包含在那里面，有的可能不会，但是只要养成好的基础心态和思维方式，难题都是能够迎刃而解的。

其实说到底，《赢》的'主题就是“怎样赢”。对于赢本身，并无定义，毕竟，不同的人定义和理解都是不尽相同的。对我而言，什么是赢我想我的回答会是是“快乐”—“快乐工作、快乐生活”。书中也是从多个侧面来讲“怎样赢”的，作为CEO，怎样赢作为中层经理人，怎样赢作为员工，怎样赢……当然，我们绝对不能照本宣科地去实验，然后在碰壁时，指责是书误导了自己。再好的书，也不可能适用于所有状况。进一步来说，再好的管理经验也并不是普遍适用的，管理是针对特定问题展开的。这家企业的问题(真正的问题)决不会与那家企业一样，照搬是没有出路的。因此，韦尔奇在书中提到的“坚韧的弹性”这一概念就显得尤为重要。而我尊崇的最高潜力是“弹性应变潜力”，只有具备了这个潜力，才有可能在商业实践中取得成功，才能实现企业和个人的双“赢”。

杰克.韦尔奇《赢》(读书笔记）

作为GE（通用电气，以下简称为GE）前任CEO，杰克.韦尔奇在全球享有盛名。他被《财富》称为“21世纪最佳的经理人”《商业周刊》称之为“美国企业界的象征”，《金融时报》称为“有史以来公司董事会的第一人选”等。

在完成《杰克.韦尔奇自传》之后，韦尔奇曾发誓再也不写书了（那是一段有趣却艰难的经历），可是他猜，“自己恐怕还会写”至于这本书的理由是，他在世界巡回宣传过程中遇到了成千上万了不起的人，他们充满活力、富有好奇心、不知满足、热爱生活。他们提出了许多千奇百怪的问题，为了给他们满意的答复，韦尔奇把自己知道的梳理清楚，撰写了这部书。

贯穿于本书的主题是：“如何赢”。韦尔奇将《赢》分为五个部分进行阐述如何赢。它们分别是：一，有关的基础；二，你的公司如何才能赢；三，你要如何赢得竞争；四，你的事业如何赢；五，有关赢得其他问题。下面简单地分析总结一下该书的精华内容。

第一部分 有关的基础 有关的基础主要是一些概念性的内容，韦尔奇将自己做生意的方式有一套基本的原则，这些原则其实在许多自传中都得到体现，它们分别是：

第一章，认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性。良好的使命感和价值观总是存在于企业经营过程中。使命感是引导你前进的方向，而价值观所描述则是引导你到达目的的实践行动。有效的使命感在可能的目标与不可能的目标之间寻求平衡(P5)。企业的价值观乃是人们的行动，是具体的、可以明确描述的，它不可能留给大家太多的想象空间。两者必须融合为体，共同发挥作用才能奠定成功之本。(P10)第二章，在经营管理的任何环节都需要保持坦诚的心态。韦尔奇说，缺乏坦诚是商业生活中最为卑劣的秘密。缺乏坦诚并不是说某种恶意的欺诈，而是指太多的时候不能真诚地表达在家的想法。也许是基于恐惧或有意隐瞒信息都是不坦诚。坦诚的作用：可以将更多的人吸引到对话中、可以推动速度的加速、可以节约许多成本，因此坦诚很重要。就像康德所言，缺乏坦诚实际上是一种自私的表现，是为了让“自己”生活更加轻松。

第三章，发挥业绩甄别的力量，也就是考评。所谓的考评制度不过是指资源配置而已（P28）。韦尔奇根据区别考评制度制订了“达到行业里的数一数二”目标考核体制以及“20-70-10”比例体系。前者是区分“优势业务”“拳头业务”“弱势业务”，后者是对员工业绩的表现区分，但批评意见太多没有推行。主要是后者挑拨人们之间的斗争，削弱团队精神、与许多国家文化价值观因素发生冲突、而且偏向于积极向上和外向的人，轻视害羞和内向的人。

第四章，发言权和尊严。所谓发言权就是有机会说出自己的思想，拥有自己的观点、看法获得倾听者的感受。尊严是人们本能地和自发地希望由于自己的工作，努力和个性而得到尊重，可惜的是，组织的官僚作风、高层管理人员的傲慢心态而控制了发言权，侵害了员工的尊严。第二部分 你的公司如何才能赢

第五章，领导力。想做一名出色的领导者没有现成的公式，即使有，也绝对不会轻松。（P68）成为一个领导之前，成功只同自己的成长有关，成为领导后，成功却同别人的成长有关。（P51）领导就是处理好每天的平衡调度问题，从星座上看，似乎天秤座最有领导能力（只是一种星座分析的观点）。因此，领导者的工作是帮助员工成长。韦尔奇提出的领导准则是：

1，坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。

2，不但要让员工抱有梦想，而且要拥抱它、实践它。

3，深入到员工中间，向他们传递积极的活力和乐观的精神。

4，以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。

5，有勇气，敢于做出不受欢迎的决策，说出得罪人的话。

6，以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。

7，勇于承担风险、勤奋学习、亲自称为表率。

8，懂得欢庆。

第六章，招聘。招聘到好的员工是件困难的事情。招聘到优秀的员工更是难上加难。（P71）招聘的内容：1，通过三个严格的考验，分别是，正直、智慧、成熟2，以及“4E1P计划”，分别是“积极向上的活力（Energy）”“激励别人的能力（Energize）”“对于处理是非问题的决断力（Edge）”“落实工作任务的执行力（Ececute）”，如果有了这些后，还需要“激情（Passion）”，激情就是对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感（p77），除此，对于高层管理人员的招聘需要真诚、敏感性、爱才和能屈能伸的品行。（P86）

第七章，员工管理。

员工管理所需要的6项基本实践

1，把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理们培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者即是牧师，又时父母。

2，采用一套严格的、费官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像《萨班斯—奥克斯利法案》要求的那样。

3，创造有效的激励机制——通过金钱、认同和培训的机会来激发和留住员工。

4，积极对待员工周围的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。

5，与惰性抗争，不要忽略中间的70%的群体，而是把他们看做组织的心脏和灵魂。

6，尽可能设计扁平化的组织机构，清晰地揭示出各种关系和责任

第八章，分手。解雇员工不是一件容易的事，工作不是一块永恒的乐土，总有人不得不离开，否则，企业将进入死胡同。

解雇的三种方式及其对策： 1，违背正直品行而遭到解雇，包括偷窃、说谎、欺骗以及其他违背道德或法律的情况。做出这样决定时，千万不要有丝毫的犹豫，应该果断而坚定。

2，由于经济原因导致的裁员。这种因素是不可避免的，在裁员之前，让员工对公司的经营状况充分了解，把最新的信息通报给员工。

3，由于业绩不佳而遭到的解雇。这种解雇方式是最为复杂而且棘手，只能借助自己的直觉，没有人教你怎么做。

解雇员工容易出现的三种严重错误：行动太匆忙、不够坦诚、拖得太久。

正确处理解雇时：第一，不要制造大的意外；第二将羞辱感减到最少。

第九章，变革。企业要么变革，要么灭亡。可是并不是许多人喜欢变革，有时他们可能会阻止变革，这样只会使企业走向衰退。变革你要遵守的四条准则：

1，在每一次发动变革运动时，确定一个清晰的目的或指标。为变革而变革的办法是愚蠢的，只会产生消极影响。

2，招募和提拨忠诚的追随者，以及能适应变革的人。

3，清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。

4，利用意外的机会。

第十章，危机管理。危机常常是自己职业生涯中最痛苦、最令人烦恼的经历。危机总会出现，只是你不知道它什么时候回来，你要时刻保持紧迫感。解决危机要求领导人有绝好的平衡能力。在处理危机时，建议你考虑一下“五种假设”：

1，假设问题本身要比表现出来得更糟糕。2，假设这个世界并不存在秘密，每一个人最终都会知道一切事情的真相。

3，假设你和自己的组织对危机的处理将别人以最敌对的态度描述出来。

4，假设在危机处理过程中，有关的任何事会产生变化。

5，假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强壮。

危机管理能建立一道保护层，你很少会经受两次同样的灾难。也就是“寻求免疫”。

第二部分有关的是领导力、招聘、员工管理、解雇、变革、危机管理。其中第二至第四项是人力资源管理的内容，其他各项是管理的其他职能。

第三部分 你要如何赢得竞争

第十一章，战略。战略在许多演讲或商务会议中经常被提及到，一些商学院的学生或教授们更喜欢拿那些战略理论来探讨。仿佛战略是一种高深莫测的科学方法。而韦尔奇认为，站了不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已，它是有趣的、迅速的，具有生命力的。

制定战略的三步骤：

1，对你的生意制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、能够获得持续竞争优势的方法。（战略必须切实可行）

2，把合适的人放到合适的位置上（这是能力与胜任相结合的人），已落实这个大的规划。

3，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。战略除了资源配置以外，还包括如何开展竞争的问题作出清晰的选择。

第十二章，预算。制定预算的程序乃是经营中最缺乏效率的环节。

错误的两种预算方法：“谈判式解决”“虚伪的笑容”的办法。更好的办法是业务部门与总部双方对话，其额定一个增长的目标，共同关心现实世界的机遇和困难。那就是一个关于明年的“运营计划”。

运营计划所要的条件;：对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。

第十三章，有机的成长。开创新事物是企业成长最有效的途径。当然还有一条增长的途径就是兼并收购，我们在下一章讨论这个话题。企业要想壮大必须要不断合适地开发新的生产线、新型的服务，或者进军海外市场。

企业在开启新业务时会经常遇到的三种错误及其相关对策：

1，首先，他们没有给新项目足够的投资，特别是对于业务第一线的人员。对应原则：做大笔的投入，把最好的、最有进取心的、最有活力的人防盗新业务的领导岗位上。

2，其次，他们对新项目的前景和重要性宣传的太少。事实上，许多人不但没有威信项目的潜力欢呼，反而保持秘而不宣的态度。对应原则：夸大宣传新项目的潜力和重要性。

3，第三，他们限制了新项目的自主权。对应原则：给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟起来。

第十四章，企业的兼并收购。自上世纪90年代以来，企业的兼并收购业务的浪潮加大，特别是世界500强的兼并重组，因此企业需要有能力的领导者去处理这些问题，这是企业成长的另一条途径，一旦失败，可能对企业有影响，当然即使失败，也要从困境中走出来。企业收购的双方所面临的难题也将加大，成功的兼并是“1+1=3”的运营机制，可以一夜之间提升竞争力。企业兼并的7条陷阱：

1，相信真的有可能发生“平衡并购”。

2，过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。

3，反被别人当成了“人质”。

4，整合行动显得太保守了。

5，“征服者综合症”，即收购方接受后，在各个位置上安插自己的经理。

6，代价太高。

7，被收购方从上到下的人员都体会到痛苦并予以反抗。

第十五章，六西格玛。在改进公司的运营效率、提高生产率、降低成本等方面，六西格玛所带来的效力是无与伦比的。它改进了设计程序，让产品能更快地走向市场，减少质量缺陷，建立客户忠诚。六西格玛是一个品质改善计划，它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验，降低你的成本，培养更好的企业领导。六西格玛不是关于平均数的问题，而是关于方差或波动的问题。

第四部分你的事业如何才能赢 第十六章，合适的工作。有人说，感受生活只能向前看，而理解生活只能向后看。关于工作是否适合你的考虑因素：

1，关于薪水，薪水在工作因素中很重要，它是衡量你工作的绩效的标志，也是维持物质生活的基础，你不得不重视它，别装高尚说自己不在乎钱，也许你以后会后悔。

2，人，这个世界永远是由人主导着运动，机器永远代替不了人，人是最珍贵的资源，你要加入一个于你自己的内心感受相融合的公司，才能使自己更好地工作。

3，机遇，机遇是指工作能让你获得多少成长和进步？任何工作都应该让自己感受有所发展，而不是刚刚够用。

4，未来，一份好的工作并不是满足于当前的需要，而是你要是工作能给你带来更多的愿景，能够在其中获得成长和拓展。当然你也要考虑它们所在的产业是否有前景。

5,主导权，工作的是你不是他人，任何工作都要是为了实现自己的理想，而不是亲人好友的极力推荐，主导权应该在你手里。当然父母不要干涉孩子的选择，即使失败也是一种学习。

第十七章，晋升。每一个人渴望得到更高干好的职位，但并不是每一个人都能得到。当你的业绩上升，为公司作出更大的贡献时，一般来说，你是会得到提升的。要想获得晋升，有一个“要”和一个“不要”：

要交出动人的、远远超出预期的业绩；在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。

不要冒犯你的老板动用政治资本来帮助你。

另外还有四个“要”和一个“不要”： 1，在处理与下属的关系时，要像对待老板那样认真。

2，要在公司的主要项目或者新项目早点做出成绩，吸引大家的关注。

3，要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面看不出来。

4，要保持积极的态度，并且感染他人。

一个不要是：不要让挫折把自己打垮。

第十八章，糟糕的老板。伟大的老板可以成为自己的朋友、老师、教练、盟友，甚至灵感的源泉，或者及各种角色于一身。他们可以在你未想到的方面改变和推进你的职业生涯，甚至有时可以扭转你的人生。当然糟糕的老板却可以扼杀你。如果遇到糟糕的老板，首先要看看自己是否出了问题，假如没问题，那就直接问问自己，公司是否愿意留下一个脾气不好但业绩出色的老板。试图考审视自己的取舍：你的工作所的是否值得让你继续忍受一位老板？如果是，那就闭上嘴，好好工作。

第十九章，工作与生活的平衡。工作与生活经常会发生冲突，如何协调是一项难题，但是你如果控制好自己的管理的优先次序，你会发现其实是可以解决的，这种情况在双职工家庭的母亲们最为常见。你要了解这些现实：

1,你的老板最关心的事情是竞争力。

2,绝大多数老板非常愿意协调员工的工作与生活的矛盾，如果你能给他出色的业绩。

老板很清楚，公司手册上面关于工作与生活平衡的政策主要是为了招聘的需要，而真正的平衡是有一对一的谈判决定的。3,那些公开为工作与生活的矛盾问题的斗争、动辄要求公司提供帮助的员工会被当动摇不、摆资格、不愿意承担义务或者无能的人，或者以上全部。

4,即使最宽宏大量的老板也会认为，工作和生活的平衡是需要自己去解决的问题。

第五部分有关赢得其他问题

第二十章，问题无处不在。最后一章是韦尔奇对前面所涉及的内容进行补充，比如：

1,现在来自中国的竞争正在排山倒海地扑过来，我们又该如何生存？

2,诺威刚通过了一部法律，要求在每一个公司的董事会中，有一班成员必须是女性，你对此的看法如何。

3,你是如何选定自己的接班人杰夫.伊梅尔特的，你认为他目前的表现如何？（至于我们是如何挑选杰夫，以及为什么的问题，我想自己永远不会给出答案，详见《杰克韦尔奇自传》）。

4,欧盟的未来如何？

5,你认为，犹豫《萨班斯—奥克斯利法案》，公司董事会将会发生哪些改变？

6,我要调到西部非洲的业务部门去，但别人告诉我，在那个地区，有40%的员工或者他们的家属感染了艾滋病。我该如何处理这样的问题？

7,你打算参加政治吗？

8,你还打高尔夫球吗？ 9,你认为自己能上天堂吗？

杰克.韦尔奇：赢的世界（书评）

杰克.韦尔奇：赢的世界

——评杰克.韦尔奇《赢》(中信出版社）

文/谢祥

在完成《杰克.韦尔奇自传》之后，韦尔奇发誓再也不写书了（那是一段有趣却艰难的经历)，可是后来他猜“自己恐怕还会写”，至于写作这本书的主要原因是，他在退休后世界巡回宣传过程中遇到了成千上万了不起的人，这些充满活力、富有好奇心的人提出了许多问题。为了给他们满意的答复，韦尔奇把这些问题总结为“如何赢”的问题，因此才有了这本书的诞生。

本书主要分为五部分。它们分别是：有关的基础、你的公司如何才能赢、你要如何赢得竞争、你的事业如何赢以及有关赢的其他问题。本书的第一部分，有关的基础主要讲到：强烈的使命感和切实的价值管的重要性、坦诚、考评、发言权和尊严。在第二章，韦尔奇高度强调，坦诚精神在企业文化中的重要性，他甚至认为“缺乏坦诚是商业生活中最为卑劣的秘密。缺乏坦诚并不是说某种恶意的欺诈，而是指太多的时候不能真诚地表达大家的想法。”在本章的末尾，他还讲到坦诚的作用，可以吸引更多的人交流、推进速度的加速和降低许多成本。康德认为,缺乏坦诚实际上是一种自私的表现，是为了让你“自己的”生活更加轻松，而本人认为，其实，康德说“缺乏坦诚实际上是一种自私的表现，是为了让你“自己的”生活更加轻松”这句话时存在局限性，表面上看起来是自私的表现，而实际上，缺乏坦诚只会是自己更加困惑和焦虑，觉得自己没有得到别人的赏识、尊重或者认可。

在考评制度方面，他制定了“达到行业里的数一数二”目标考核制度以及“20-70-10”比例体系。前者也就是按照通用电气矩阵法，将业务分为：优势业务、拳头业务、弱势业务。后者是对员工工作业绩进行划分，但因为批评意见太多没有推行，根据这种制度固然理想，但是在实施过程中难度很大，主要原因在于，削弱了团队协作、挑拨人们之间的竞争和违背各个国家和地区的文化价值观。

本书的第二部分主要讲到：领导力、招聘、员工管理、解聘、变革、危机管理等内容。在有关领导方面，他认为“成为一个领导之前，成功只同自己的成长有关，成为领导后，成功却同别人的成长有关。”（P51）这句话，无非是对每一个人在成为领导之前和之后的思考，成为领导之前，一切成功的基础都得依靠自己，成功只与自己的成长有关；而成为领导之后，你的成功取决于别人，因此证明了本尼斯对领导的定义：领导是带领和感染并能引导别人成功的活动，也就是领导帮助别人成功而带来自己的成功。他还说，领导就是处理好每天的平衡调度问题。

关于人员管理方面，他将人力资源管理提升到组织的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理们培养领导者、发展事业。目前人力资源管理已经提升到战略层次，属于职能战略；对于人力资源经理的要求愈加严格，人力资源经理的地位也得到加大的提升；人力资源的内容的范围也更加广泛。对于解雇员工方面，韦尔奇将解雇分为三种方式及其对策：对于违背品行的员工，立即解雇，毫不犹豫；对于由经济原因引起的原因，首先让员工了解公司的经营状况，并把最新的信息通报给员工；对于业绩不佳的员工的解雇，这种方式最为复杂而且棘手，只能借助自觉，没有任何方法。

本书的第三部分是关于如何赢得竞争，主要讲到战略、预算、有机的成长、企业的兼并收购、六西格玛等内容。关于战略问题，他提出了制定战略的三步骤：找出聪明、实用、能够获得竞争优势的方法；把合适的人放到合适的位置，也就是选择能力与胜任相结合的人；不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。关于成长方面，他提出了两种办法，开发新业务和兼并收购。在《有机的成长》一章，他提出了开启新业务的常见的三种障碍：没有足够的投资，包括资金和人员；对新项目的前景和重要性宣传太少；限制了新项目的自主权。本人认为，开发新业务也不能忽视领导的作用，领导应该支持和重视该项目，并且亲临现场，鼓舞员工的积极性。在兼并收购方面，他也提出了企业兼并的7个陷阱，具体内容可以参考原书，这里不作介绍。

六西格玛虽然由摩托罗拉公司发明，但是韦尔奇将它发挥到极致，和电子商务一样，是韦尔奇谈论更多的话题。六西格玛的最大作用在于改进了公司的运营流程，提高了生产率、降低了成本，培养了更好的领导，六西格玛的思想对整个产品制造和服务业都产生了极大影响。

在本书的第四部分，主要关于个人事业如何赢得问题，其中涉及到合适的工作、晋升、糟糕的老板、生活与工作的平衡。有关于工作方面，韦尔奇提出了建议，一项工作是否适合于你，主要考虑四个因素：薪水，工作因素的重要因素；人，你所感受的公司氛围；机遇，你能在工作中获得的成长很进步；未来，能够在未来获得成长和拓展，并且也要考虑所在产业的前景。这些建议很适合正在面临工作选择而犹豫不决的人们。最值得思考和棘手的问题是，工作与生活的平衡，这是大家谈论更多的业余话题，即使韦尔奇在本书中提出了这个问题，但似乎没有答案。如果想了解更多的话，建议大家阅读来自于《哈佛商业评论》精粹选辑的《工作与生活的平衡》（中国人民大学出版社）。这本书开篇就对生活与工作的平衡深入的研究，提出生活与工作的平衡并非零和游戏，而是可以做到的。

本书的最后一部分，主要是对前面所涉及问题的补充。在关于如何选定杰夫.伊梅尔特作为接班人，韦尔奇发誓，打死我也不说，在《杰克.韦尔奇自传》中，韦尔奇用大量的篇幅谈论他是如何在候选人中做选择，然而他说“我们是如何挑选杰夫，以及为什么的问题，我想自己永远不会给出答案。”当然，任何一个处在韦尔奇当时的困境中，也难以作出解释，因此关于如何选择伊梅尔特，是商业史的千古之谜，包括伊梅尔特和其他候选人在内。