管理经验交流
尊敬的领导：
您们好！
本次管理经验交流会，我打算从前期策划、过程管控、结算管理三个方面，简单讲述以下，我的一些想法及建议。
一、前期策划
在建筑项目开展前，最重要的是严格规划工程预算分析与工程成本分析，特别是目前接手的EPC项目，前期设计优化的工作与工程预算的分析及工程成本的分析，可谓是密不可分，只有做好这一阶段的工作，才能充分在保障项目工期及质量的前提下，创造更好的经济效益。
为达到以上目标，首先从内控方面我觉得应该从以下几步去充分落实：
1、熟读当地定额，进场分解项目合同，按常规项，确定单项项目收入。
2、建立项目成本库，对于常规项，有明确的市场价范围。
3、分析项目各单项金额占比及收益情况。
4、根据各项收益情况，统筹考虑是否可调整造价占比，对于亏损项是存在优化方案。
5、对于存在多种施工方案，及施工工艺的工程，应做好经济比选工作。
接着是创效方面主要有以下几点建议：
1、吃透定额，研究市场成本，研究每一项子目是否存在更优的设计，比如抹灰、垫层等厚度，在一定的范围内厚度的增加，收入的工费是增加的，但是劳务的成本却是一个不变的单价，特别对于陕西定额来说，材料费是参与取费的，厚度的增加也意味着管理费、利润等的增加。
2、了解周边工程、学习经典创效案例，在满足相应规范标准，及隐蔽条件下，巧设需量、扩大图纸量等。
3、多询问该地区近年来竣工结算项目，了解他们结算过程中的争议项，提前着手准备资料，通过图纸设计及过程资料收集等工作，减少后期结算争议。
二、过程管控
在项目建设工程中，往往存在预计收益为正，最终却成为亏损项，所以需要加强项目动态成本的管理工作的重视，实现成本目前的细化与深化，做好动态成本与目标成本的分析比对工作，及时分析原因，确定变化因素及是否可控，不可控项应及时调整目标收益，避免因差距过大，影响决策判断。
为做好动态成本的管控，主要有以下几点建议：
1、在每个关键节点确定后，应重新分析项目各分项金额占比及收益情况，关键节点主要为，业主合同确定后、施工图下发后、各个分项劳务确定后、大项材料价格确定后、市场价格波动较大时等，对于收入及成本影响较大时，都应重新细致分析项目综合收益情况。
2、对于大宗材料及以往经验，较难控制项，应增加过程管理力度，建立动态分析台账，做好工程中技术量、物资量、计划量三量对比，存在差异较大时，应及时组织专题会议讨论原因，制定相应对策。
3、各科室之前应加强交流，在保障质量及进度的前提下，应共同商讨，优选收益更高的厂商及品牌。
三、结算管理
项目的结算情况，是真正体现项目成果的阶段，加强项目结算管理工作、规范结算程序，确保工程结算有章可循，防止结算纰漏，预防结算纠纷，应该是一个项目的重中之重，因此，在项目的施工过程中，应该一直以结算的眼光去处理各项事项。制定相应的政策：
1、进场及编制项目结算实施细则及结算流程，进行合同及计量、计价交底，对于需过程中收集的资料，按部门分配任务，分配到人、定期收集整理。
2、对于业主及监理口头指令合同外工作内容，应及时提交材料确认。
3、对于不可抗力影响工期及成本增加，应及时向业主及监理提交资料协商。
4、实际施工情况与施工方案及图纸不否时，应积极提交相关资料，经项目部内部讨论决议后，及时找业主沟通确认。
5、应积极收集国家、行业等有关造价等相关文件，对因此引起的费用变化，积极向业主提交补偿报告。
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