项目管理经验交流(个人总结版)

第一篇：项目管理经验交流(个人总结版)

目 录 1.项目管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.1 项目管理的内容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2 项目管理的目标和控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.1 目标 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.2 控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5２.项目经理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.1 项目经理的工作内容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.2 对项目经理的要求 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 2.3 对设计类项目经理的要求 ．．．．．．．．．．．．．．．．．.9 3.管理方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.1 项目管理的基本过程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.2 影响项目成功的因素 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.3 项目失败的原因 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.4 项目运行各阶段重要关键点 TOP 3．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.5 集思广益法（头脑风暴法）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.项目管理建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.1 管理必须强势，原则问题不容讨论．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.2 质量管理问题 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．12 4.3 项目计划很重要 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 4.4 学海无涯 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．13 1.项目管理 项目管理就是将相关的知识、技术、工具和技能等应用于项目任务，以满足项目干系人（指业主、领导等等）对项目的需求和期望的过程。1.1项目管理的内容

项目整体管理 是指为确保项目各自要素之间相互协调而所需要付出的努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡的过程。尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立，但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。另外，项目的整体管理还体现在如何运用管理技巧、手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。只有项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加容易地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠团队合作精神来实现项目的᳔终目标。项目范围管理 项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项目概念中，“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面。产品范围(Product Scope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求(Requirement)来衡量。项目范围(Project Scope)指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来衡量。项目质量管理 与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量管理 则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。项目质量管理包含： 项目执行质量计划的编制； 质量保证体系的审查； 监控具体项目执行结果以确定整改案。项目时间管理 项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括： 工序的定义； 工序的排序； 工期估计； 制定进度计划； 进度控制。其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴 项目成本管理 项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四个方面。费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用 基准方案(Cost Baseline)，作为费用控制的依据。项目人力资源管理 项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员所付诸的努力。它包括： 人员组织责任的界定分配； 人员的招聘； 队伍开发； 项目沟通管理 项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项 目信息所需要付诸的努力。参与项目的每一个人都必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的分析、编制沟通计划、及时传递相关项目信息到各利益相关者手里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾时的文档整理。4 项目风险管理 项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关心 如何将事件正面效果最大化，以及将负面效果最小化。对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要进行。对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采用投保、项目外采购 和寻找替代方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接 受风险的明智举措。项目采购管理 项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产品或服务所付诸的努力。项目采购管理是按照一般工程招投标的模式，从编制决定何时采购何物的采 购计划开始，一直到买卖双方合同关闭为止。这其中涉及招标文件的起草，投标 商的鳞选，合同执行时的管理，以及最后正式验收时的合同归档。1.2 项目管理的目标和控制方法 1.2.1 目标 胜负在工期，成败在质量，效益看成本。进度目标 工程项目进度控制的目标就是项目最终动用的计划时间。（执行项目进度计划或里程碑计划的重要性,有一个没按时完成，后续工作都会延后）质量目标 工程项目的质量目标是指对工程项目实体、功能和使用价值以及参与工程建设的有关各方工作质量的要求或需求的标准和水平,也就是对项目符合有关法律、法规、规范、标准程度和满足业主要求程度做出的明确规定。（合理、合法、图纸质量）成本目标 成本目标的控制就是在实现质量、进度目标的前提下尽可能的节约资金。1.2.2 控制方法 工程项目的质量、进度和成本三大目标是一个相互关联的整体，三大目标之 间既存在着矛盾,又存在着统一。进行项目管理，必须充分考虑项目三大目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾，合理确定三大目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其他目标的现象。1.2.2.1 工程项目进度控制 工程项目进度控制是指在实现工程项目总目标的过程中,为使工程实施的实 际进度符合项目进度计划的要求,使项目按计划要求的时间动用而开展的有关监 督管理活动。组织措施 更换人手等 管理措施 进度计划的制定落实 经济措施 增加投入 技术措施 不同方案的比较 1.2.2.2 工程项目质量控制 事前质量预控 事前质量预控就是要求预先进行周密的质量计划，包括质量策划、管理体系、岗位设臵，把各项质量职能活动，包括作业技术和管理活动建立在有充分能力、条件保证和运行机制的基础上（对于建设工程项目，尤其施工阶段的质量预控，就是通过施工质量计划或施工组织设计或施工项目管理实施规划的制定过程，运 用目标管理的手段，实施工程质量事前预控，或称为质量的计划预控）。事前质量预控必须充分发挥组织的技术和管理方面的整体优势，把长期形成 的先进技术、管理方法和经验智慧，创造性地应用于工程项目。事前质量预控要求针对质量控制对象的控制目标、活动条件、影响因素进行周密分析，找出薄弱环节，制定有效的控制措施和对策。事中质量控制 事中质量控制也称作业活动过程质量控制，是指质量活动主体6 的自我控制和他人监控的控制方式。自我控制是第一位的，即作业者在作业过程中对自己质量活动行为的约束和技术能力的发挥，以完成预定质量目标的作业任务；他人监控是指作业者的质量活动过程和结果，接受来自企业内部管理者和来自企业外部有关方面的检查检验，如工程监理机构。事中质量控制的目标是确保工序质量合格，杜绝质量事故发生。具体措施：1.工序交接有检查（抽检）；2.施工分项有方案；3.技术措施有交底；4.设计变更有手续；5.质量处理有复查；6.技术文件有档案。事后质量控制 质保期的维护保养，经验总结。1.2.2.3 工程项目成本控制 在确定了项目成本计划之后，必须定期地进行成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施 工成本控制目标的实现。其步骤如下： ● 比较：按照某种确定的方式将成本计划值与实际值逐项进行比较，以发 现成本是否已超支。● 分析：在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性 及偏差产生的原因。这一步是成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏 差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由 此造成的损失． ● 预测：根据项目实施情况估算整个项目完成时的成本。预测的目的在于 为决策提供支持。● 纠偏：当工程项目的实际成本出现了偏差，应当根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使成本偏差尽可能小的目的。纠偏是成本控制中最具实质性的一步。只有通过纠偏，才能᳔终达到有效控制成本的目的。● 检查：它是指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。2.项目经理 项目部是一个项目 指挥中心，项目经理是指挥中心的大脑，项目经理对项目的成败起决定性作用。项目经理是业主与乙方共同利益的体现者，对项目进行综合的动态的管理，项目经理应有的职责就是对项目全面控制、管理、协调，对质量、安全、进度、成本等负责。

2.1项目经理的工作内容： √制定工作计划； √组建项目团队； √分配工作任务； √评估项目成员业绩； √高层与项目组之间的沟通； √为项目成员提供信息和协调资源； √ 培养成员的献身精神； √ 指导和培训项目成员。2.2 对项目经理的要求

项目经理辩证法： 既要计划，又要变 化； 既要冷静分析，又 相信直觉； 既要有原则性，又 有灵活性。项目经理要有大将的风度，雷厉风行的作风，团结班子的艺术，亲和力和威 信，个人的人格魅力，抓主要矛盾的处理问题方法等基本素质要求。项目经理强势是必须的，谦逊也是必须的。该拿主意的时候拿主意，该定要求的时候定要求，敢于承担责任和压力，让项目组成员感觉有依靠，敢信任你，愿意服从你；隔行如隔山，对于不是自己专业的问题，不能乱下决定，要学会倾听和尊重，向专业人员请教，弄清来龙去脉，掌握前因后果后再站在项目经理的高度全盘考虑，统筹安排，作出对整个项目运行᳔合理的决定。3.管理方法探讨 3.1 项目管理的基本过程 3.2影响项目成功的因素： √项目的目标、范围是否明确； √是否获得领导的积极支持； 10 √项目的组织是否健全、稳定； √是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道； √是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制； √是否建立了良好的、积极地、团结合作的工作氛围； √项目经理的经验。3.3 项目失败的原因：  缺少必须承担的义务和方向；  没有项目策略上的一致性；  变化中不明确的效益；  不明确的目标/目的；  组织与项目目标不一致；  资源限制；  不明确的职责；  不规范、低效的沟通。（项目阶段交接、沟通协调不是“扔过墙”）3.4 项目运行各阶段重要关键点 TOP 3 启动阶段（明确干什么）

1、与客户、高层的沟通，明确需求及获得相关支持；（要求你考虑：谁是项目干系人？项目干系人的期望是什么？）

2、明确项目目标和定位；

3、开工会，统一思想，明确团队运作制度。计划阶段（理清思路，规划好怎么干）

1、明确项目范围；

2、全面的风险识别；

3、各关键干系人的识别与沟通计划。（在开始时不可能达成完全的一致意见，但至少要明确他们是谁？他们想得到什么？）实施与监控阶段（真刀实枪比划，开始干活）

1、根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通；

2、严格监控项目进度，及时协调解决问题；

3、重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施。收尾阶段（干完收工，总结）

1、顺利完成项目评估和验收；（最终你的目标是使每一个人得到合理的满意，并不必要是“高兴”，“合理的满意”即可。）

2、成功和失败的经验总结；

3、完整的项目信息归档。3.5集思广益法（头脑风暴法）通过创造一个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言、充分交流、互 相启迪，产生出大量创造性的意见。项目管理也是一个不断创新、不断完善的过 程，每个项目都有其各自的特点，参与项目的所有人都可以提出自己的见解，这 样也能鼓励大家积极的参与进来，把项目做得更好。头脑风暴的作用： 打破思维定势，鼓励开放性的思考；（鼓舞大家的积极性）发挥集体智慧，在他人的看法上建立自己的意见；（项目经理的职责：定夺）打破交流障碍，形成团队精神；（团队要有凝聚力，心往一处想，劲往一处使）防止少数人控制会议。（避免一言堂，防止对项目运行方向跑偏）4.项目管理建议 4.1 管理必须强势，原则问题不容讨论：  规范是最低要求，而不是选项或议题。4.2 质量管理问题：  责任心是关键。 我们所做的项目，大多不存在很大的技术难度与极其复杂的工艺，我们所面对的，大多是质量通病，但小毛病很可能会带来大损失。质量管理必须从细节着手。 设计质量体现在每个标注，每个说明，每个符号等这样的12 细枝末节上，控制设计质量不需要多高的创造性，而是需要严格遵守规范、严谨刻板、一丝不苟。 单项质量缺陷并不可怕，可怕的是对缺陷熟视无睹乃至包庇纵容，可怕的是不拿正事当真成为时尚、成为潮流、成为习惯。 质量控制的关键是过程控制，而非事后检查和修补。4.3 项目计划很重要 在项目展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳方案，并预测成本，也就是双预控。在此基础上，配臵生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，计划一经确定就必须坚决执行，方案一经确定就不能轻易更改。4.4 学海无涯 提高自身能力不能只指望着单位组织培训，干中学，看中学是最佳的培训方 法。经一事长一智，从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐，互相 观摩，取长补短，才能开阔视野，我们要注重在实践的大课堂上培训提升项目经理的素质。13

第二篇：项目管理经验交流材料

深化落实公司各项规章制度 开拓创新提升项目效益

——内蒙古大商城项目管理做法及体会

内蒙古大商城项目将公司的各项管理规章制度落到实处，建立成本分析会、变更索赔会等会议制度，各职能部门加强沟通密切配合。通过对施工图、方案优化及对变更索赔的管理实现降本增效的目标。

一、建章建制

1.项目部根据公司各项管理规章制度，结合项目自身情况，制订完善的质量、成本管理体系，加强对现场施工质量、责任成本的控制，以达到公司在呼市地区的战略目标和企业效益最大化。

2.建立健全项目会议制度：每月定期召开成本分析会、变更索赔会等专题会议，调动全员参与二次经营的积极性，加强沟通协作，密切配合，完善变更索赔相关资料，呈现出全员参与责任成本管理的良性态势。

二、降本增效 1.方案优化

（1）合理利用现场临建设施，减少项目初期开支

原临建施工方案中1#楼土方开挖、护坡、降水工程施工时在规划的2#楼东北侧建立两栋工人宿舍楼，主体劳务进场后在规划的3#楼南侧、售楼处东侧建立15栋工人宿舍楼。由于土方、护坡、降水工程的施工队提前退场，2#楼东北侧的两栋工人宿舍楼闲置，我项目部将钢结构施工队、防水施工队等规模较小的施工队工人安排在此两栋宿舍楼内。

项目部及时组织方案优化，优化后的方案减少主体劳务生活区内宿舍楼两栋，合计820㎡。通过此方案的优化，直接节约项目初期安全文明施工费

用29.52万元。

（2）地下室挡土墙外侧肥槽回填土质由灰土优化变更为砂夹石。

根据图纸结构设计总说明第20条，以及土方回填方案中要求，内蒙古大商城1号楼地下室挡土墙外侧肥槽回填应待本层结构混凝土达到设计强度后方可回填，回填土应用砂质粘土或灰土或中粗砂震动分层夯实，压实系数不小于0.94。为加快总体施工进度以及合理利用材料，我项目技术部按照设计总说明要求与设计院沟通，决定将1号楼地下室挡土墙外侧肥槽回填土由灰土变更为2#楼土方开挖出的砂夹石，自卸汽车运土，运距1km以内。

通过此项优化，节约了材料费用、缩短了施工工期。砂夹石就地取材，运距仅为700m，大大缩短了工期以及自卸车的台班费用，2号楼土方开挖的砂夹石有效地利用在1号楼的肥槽回填，节省了材料的费用，初步估算1#楼肥槽回填共需土方60000m³。节省施工费用达180万元。（3）将楼板负筋马凳由焊接马凳改为成品马凳

内蒙古大商城1号楼钢筋工程方案安装工艺流程中，垫块摆完后摆放马凳，马凳采用三级钢12焊接，立杆纵向间距1m，支腿长200mm，马凳通长设置，排距1.2m，立杆长度为（板厚-上下保护层厚度-3乘以0.012）。由于本工程1#楼单体建筑面积达50万㎡，所需马凳量巨大，现场钢筋废料数量难以满足需求，只能采用原材加工。为节约成本，合理利用钢筋，我项目技术部决定除已经施工完毕的结构六，七，八区地下二层，地下一层，结构九，十区地下二层以外，马凳改为成品马凳，长度为680mm，通长设置排距1m。成品马凳单价为2.3元，成本共计约50万元。而自制马凳成本投入在145万。直接降低成本95万元。

除大幅度的降低施工成本之外，成品马凳由于规格化生产，其质量比人工制作的马凳更为标准，有效控制了上下层钢筋的间距，提高了施工质量；同时减少了工地的焊接，有利于提高项目施工的安全性，便于工地施工管理的规范。为项目省去了自制马凳的加工、管理等成本,提高工作效率,有效缩短工期，令工程标准更符合国家质量要求，创造企业利润与社会价值。（4）将钢结构的除锈方式由抛丸除锈改为喷砂除锈

根据设计图纸以及原方案要求内蒙古大商城1号楼型钢混凝土钢柱，钢梁等钢结构除锈方式为抛丸除锈。抛丸除锈多用自动化或半自动化机械操作，除锈过程中多会留下死角，且施工费用较高。为提高总体施工质量,打造优质工程，经与设计院以及甲方沟通，内蒙古大商城1号楼型钢混凝土钢柱、钢梁等钢结构除锈方式由抛丸除锈改为喷石英沙除锈，除锈等级为SA1/2级。

喷砂除锈主要为人工操作，较为灵活、精细，可以轻易控制精度以及平整度。且施工费用低，较之抛丸除锈能直接节约施工费用115万元。通过此项优化，不仅节约了成本，而且提高了施工质量，给企业创造了很好的信誉，为十六局在呼市的再发展创造了良好的先题条件。2.加强工程变更索赔力度 做好项目二次经营

内蒙古大商城工程属于典型的“三边工程”，即边设计、边施工、边修改，甲方业态不断变化，由此造成的施工图变更较多。对此，各部门加强沟通、紧密配合做好变更索赔工作，实现项目效益最大化：

（1）项目常务副经理负责协调处理与变更索赔有关的内部与外部事项，督促落实变更索赔工作的开展情况，对每份现场签证单提出详细的修改意见，全过程跟踪和指导工作，为变更索赔工作的进行提供指领性的方向和强力的支

持。

（2）总工程师负责调概索赔、设计变更的技术和协调工作，参与变更索赔工作的日常管理，充分调动发挥各职能部门的作用，督促其及时、准确的找出额外产生的工程量及费用。遇到变更索赔工作出现困难时，与业主反复磋商，为变更索赔工作的顺利进行提供强有力的保障。

（3）项目技术质量部根据领导的指示及规定的程序，及时办理现场签证单和工程洽商记录。负责变更索赔的日常工作：检查新版施工图与旧版施工图中工作内容和工程数量是否有更改；负责调概索赔、设计变更工作的原始资料（工程洽商记录、工程量的现场签认、凭证、各版本施工图纸、照片、录像等）收集、整理、保存；保管与业主、监理来往的各种文件、信函，是项目变更索赔工作的直接参与者。

（4）项目合同管理部负责编制变更索赔涉及项目的预算费用，参与变更索赔的日常工作：计算变更工程量，找出可以调整工程量的工程项目及可以二次开发调整工程单价的工程项目，并仔细研究工程施工合同，力争效益最大化。

项目部每月25号组织召开变更索赔会，技术质量部、合同管理部汇报本月变更索赔工作的开展情况和工作效果，并围绕当前工作的主要矛盾和业务主题进行研讨。通过项目部对变更索赔工作的周密部署和明确分工，树立全方位、全过程的变更索赔理念，创造良好的变更索赔环境，建立有效的变更索赔机制，全员齐抓共管，上下联动、明确分工、加强沟通，使我们的变更索赔工作扎实有效，取得良好的成果，以达到项目的经营目标，实现企业效益的最大化。

三、结语

作为建筑施工企业，对我们来说要想发展“短期靠机会，中期靠实力，长期靠品牌”。一个没有品牌的企业很难在竞争中取胜，内蒙古大商城项目在做好成本管理的同时，严把质量关，坚持“一次成优、过程创优、内实外美、品质一流”的质量工作标准，提高工程施工质量，打造精品工程。得到了业主和当地政府主管部门的一致好评，坚持区域滚动经营，实现企业快速发展。

内蒙古大商城项目经理部

2014年12月29日

第三篇：项目管理经验交流

项目管理之我见

人员管理：靠制度、靠人格、靠教育

人是生产力中最活跃的要素。项目部的管理人员是一个项目的龙头，项目经理就是指挥中心的大脑。因此，项目经理对项目的成败起决定性作用，大将的风度，雷厉风行的作风，团结班子的艺术，亲和力和威信，个人的人格魅力，抓主要矛盾的处理问题方法等等是最基本的素质要求，有很多工程砸在项目经理身上，这种事是屡见不鲜的。项目部的人员管理，要制定严格的制度。具体的岗位职责，分工明确，让每个岗位人员清楚哪些是自己必须完成的。在分工的同时，我认为要更加强调协作，一个项目是一个复杂的系统工程，需要不同专业的技术和服务。要教育管理人员坚持五个学习。一是自身的政治理论学习，培养正确的人生观、价值观、挫折观，提高政治素质，先做人，再做事；二是向经验丰富的老同志学习，他们在工程上经历的多，看到的多，处理的问题多，干工程，经验是巨大的财富，必须虚心向他们学习；三要向身边的同事学习，每个人身上都有很多闪光点，生活习惯上的、工作态度上的、待人接物上的、专业技术上的、言谈举止上的、吃苦耐劳作风上的等等，都需要大家看在眼里，记在心上，努力把自己培养成一名复合性人才；四要向一线工人学习，因为工人是对工程具体操作技术最具有发言权的亲历者，像管道的焊接工艺、非标放样的技术、管道对口技术、大型设备吊装技

术、机械设备操作技术等，都需要从他们那里得到一手资料，才能制定可行的施工方案，有效指导施工；五是继续向书本学习，学无止境，把实践中得到知识，回馈到书本上，使实践得以升华，经过书本理论学习，再指导以后的现场工作。经过一个对项目人员的有效管理的过程，真正达到干一项工程，创一方信誉，赢得一片市场，培养一批人才。

队伍管理：靠合同、靠信誉、靠严格

随着市场化程度的提高，利用劳务分包的形式进行项目施工已形成一种格局，民工队伍大量参与工程建设，成为了不可缺少的重要力量。在坚持分包队伍“准入”制度的前提下，合理选择队伍，适时签定劳务分包合同，坚持以人为本管理原则，建设好生活宿舍区，改善民工生产生活条件，配发劳保用品，保证民工工资。由于民工来自全国各地，文化素质和技术水平参差不齐，组织相对松散，为让他们适应项目的技术、质量要求，进场前必须经过安全教育、专业技能培训，使他们逐步走上正规化、规范化的轨道，形成民工与施工技术人员 一起奋战在生产一线的良好局面。民工队伍做了大量的基础工作，他们工作质量的好坏直接影响着工程的安全、质量、进度，加强劳务分包队伍管理，严格执行劳务合同，兑现奖罚承诺，依靠企业信誉，关心民工生活，其实就是成就自己的项目，成就自己的企业。

技术管理：靠交底、靠控制、靠创新

技术管理是项目管理的重中之重，技术管理不到位，工程质

量将无法得到保证，项目处处受被动，业主、监理、质检单位会大会小会批，下整改单、停工令，技术人员疲于应付，到处起火。因此，项目选择一名有经验、有责任心、能力强的技术负责人（工程项目经理兼任），这一点很重要；根据项目需要选配合适的施工技术员、材料员、安全质量监督员等，为工程顺利进展配置强有力的人力资源。技术管理工作要做到规范化、标准化、制度化，满足可追溯的原则。项目部领到图纸后，要立即组织有关人员认真进行自审，熟悉图纸，弄清设计意图、工程特点和施工中可能出现的问题，作好记录，参加业主（监理）主持召开的图纸会审，提出问题，弄清情况；对设计变更应及时办理手续，建立好台帐；工程各子项目开工前，工程项目经理（或技术负责人）要组织施工技术人员就施工项目的内容、技术标准、工程特点、设计意图、施工方案与要求、施工顺序、工期、进度安排、工艺质量标准、设备物资供应的安排，安全质量措施等进行技术交底，对施工队（班组）的技术交底要分批、分段进行，派专门的技术人员贯彻控制在整个施工过程中；技术资料要完整、真实、清晰、及时，指定专人负责收集整理竣工所需的技术资料，整理、编目、分类、装订成册，为工程交工验收提供依据；技术人员要积极学习和推进创新技术的应用，邀请公司专家对工程出现的技术难题进行会诊解决，开展全员参与技术创新的活动，为工程献计献策。财务管理：靠程序、靠制度、靠监控

财务管理作为一种价值管理，是一项综合性极强的经济活

动。项目中财务管理水平的高低直接影响着项目部工作人员的情绪，同时也影响着施工队伍的积极性，决定着一个项目的成败。财务管理决不能出现拖拖沓沓、马马虎虎的现象，杜绝出现门难进、脸难看、事难办的不正之风。财务管理要以财务预算为前提，做好事前预测与规划工作；要建立健全资金管理机制，对工程资金进行财务监控；要充分发挥在成本管理中的优势；要围绕效益实绩，兑现财务政策，为工程项目服好务。

对外协调：靠方法、靠耐心、靠诚信

作为施工单位，在项目建设过程中，必然要与当地政府相关职能部门、周边单位及广大群众之间发生情况不同的联系，并将不可避免的产生各种各样的矛盾和问题。从设点安家、现场管理，到噪音控制、扬尘控制等都必须达到政府相关部门的量化指标。因此，积极协调外部关系、沟通情况、解决问题、化解矛盾，努力为施工创造和谐环境、协助政府部门维护社会政治稳定、确保工程任务顺利完成，此项工作显得尤为重要。在对外协调工作中，我认为应注意以下六点：一是基础工作做的不牢。施工安排为对外协调工作打好基础，协调工作才能为施工提供更好的服务；在工程建设实践中，往往是因为施工安排不周、措施不到位等原因引起有关单位或群众的不满甚至处罚。所以，我们一定要在施工做好相关的安排，把与外界有可能发生的矛盾消除在萌芽状态。二是员工素质有待提高。在施工中，外界有可能和我们的每一位员工接触，那么，他所说的话、做的事都会代表着我们单位的态

度和水平。因此，要加强对员工的培训，提高做事的责任心，不该说的话不说，不该做的事不做。三是要增加对协调工作的热情和耐心。协调工作的对象是有血有肉的、各式各样的人，而且往往是出现了矛盾后来解决问题的，有的需要情感上的沟通，大部分需要经济上的往来，一次协调很难见效，经常需要拉锯战。因此，要增加对该工作的热情和耐心。四是要提高自身的协调政策水平，做到言之有理、言之有据、言而有信，掌握一些谈判的知识和艺术，更好地为施工服务。五是加强对项目部管理人员的沟通、汇报，利用他们的优势和身份，和他们形成合力，把协调工作更上一层楼。六是提高内部的工作效率，及时兑现对外的协调承诺。对外无小事，经过多次协商才确定的方案或合同，如果因内部原因而失信，往往使工作变得被动，协调人员积极性降低，对外也会因此而丧失诚信度，矛盾变得越来越复杂，不利于工作的正常进展。

项目文化建设：靠重视、靠标准、靠投入

项目文化建设是直接触摸到市场脉搏的最具生命活力的活动。一个项目搞的好和坏，最直接的表象就是项目部的这个团队面对工程是否有战斗力，面对业主是否有服从力，面向施工队伍是否有执行力，面对社会是否有表现力。在一个具体的项目上，企业文化建设首先要体现项目部内部管理上的人性化，配备一名好的炊事员把饮食搞好；根据工程地点选择租赁或建造一个合适的工作和起居场所；适当配置一些文体活动设施；请公司相关部

门进行管理和技术知识讲座；领导经常强化企业价值观、企业精神、企业理念在每位员工的脑海中，教育管理人员在待人接物中的礼节礼貌，在处理文字来往中的规范到位等等。企业文化建设在工地现场的表现就在文明施工上，树立雄伟气派的彩门、安装横平竖直的围挡、悬挂具有人文关怀的标语警示、规划整齐划一的材料堆码、配备齐全的安全设施、张贴统一的机械设备标识、保持干净整洁的施工场地、穿着统一工装的一线工人，爱护树木保护环境，将施工对周边的影响降低到尽可能小。要想把项目企业文化建设搞好，我认为三个方面缺一不可。首先，领导要十分重视，理解其内涵与外延；第二，要有一个统一的标准，展现一个大企业的形象；第三，要舍得投入，但要适可而止，防止矫枉过正。把项目文化建设搞好了，不仅会给内部团队带来无穷的动力和激情，还会从外部得到无尚的社会荣誉和表扬，决不能轻视这一块。

第四篇：项目管理个人总结

项目管理个人工作总结

2011~2012学年第一学期即将结束，项目做完了，但回想刚开始项目时的不知所措，却好像又过去了很久一样。在这一学期的时间里，我们经历了酸甜苦辣，但是，最让人值得骄傲的是，我学习到了很多项目管理的知识，同时在项目的执行中得到应用，并积累了一些相关经验。下面是我对过去的项目中工作经验总结和自认为好的一些实践。

项目管理分为九大知识领域，分别是：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人员管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理。

范围管理最应该关注的是：防止不必要的变更。但是在项目进行的过程中，不能详细而明确的说明客户需求，让客户在项目进行之前进行需求确认，使得后期发生了一些变更，而实际上也许是我们不能实现客户的需求。另外，据我的经验，项目组在制定项目计划的时候，一定要把项目组所有的任务都包含在进度表里，包括文档的评审、代码检查、上线会议等管理及沟通工作。相对能比较好的执行要求的过程。

我们过去这段时间最重要的工作，就是各项推广工作，但是作为最重要工作之一的线下推广，我认为我做的并不好。在过去的一段时间中，线上推广做得相对较好，而由我负责的线下推广没有太大的进展。因为对项目管理的不了解，我起初不知道怎么去工作。当然，随着项目的进行，慢慢的对项目的了解，项目的执行能力有了很大的提高。提高的方法就是正确的沟通方法。通过与组员的亲密交流，了解项目进行的方式方法。

项目到后期的时候，因为人手少，每份工作只有一两个人做。因为越到后期的工作，越来越紧张，一个项目做完了，人员能力的能力有了很大的提高，满负荷的工作，效率会高，其他人员也就相对比较轻松，因此，在项目初期进行项目策划的时候，就应该制定好人员培养等计划，以满足后期项目需求。

我认为沟通管理是项目管理九大知识领域中最重要的一个，推广工作中几乎所有的工作都是依靠人来完成了，而人和人之间最重要的莫过于沟通。项目管理的时间75%到90%用于沟通，45%左右用于倾听。项目初期就必须注重与领导及相关方的沟通，获取他们对项目的期望，从而制定项目目标，越快越早的解决问题，使对项目造成的影响降到最低。沟通最重要的是站在对方的立场分析问题，提出解决方案，需要沟通的双方如果都不能明白彼此在说些什么，那沟通就没有意义了，我们要抱着为客户服务的心态来工作，站在客户的角度思考，满足客户提出的要求，只有客户满意了，我们的工作才算是做好了。

通过这个项目的运作，我在其中学到了项目管理各大知识领域是相互关联，相互影响的。作为项目小组中的一员，首先要了解到自己的职责，我在组中担任线下推广的工作，就要首先了解自己的职责和与组员的合作。

综合所述，这次项目收获最大的是学到一些与人沟通的方式方法，并把自己学到的项目管理理论运用到了部分实践中，同时总结了一些经验教训。

第五篇：项目管理个人总结

项目管理个人总结

本人做项目经理已经有5年的时间，感到做这个工作最要紧的就是要学会与项目干系人的沟通，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢采用先进的技术方案，往往耽误了工作进度，结果得不到领导和客户的认可。而这些人最大的缺点就是不擅长沟通。我从一个技术骨干逐渐培养成为一个项目经理，目前已经能够带领20人左右的团队，.这期间感触最深的也是沟通的重要性。

下面是我的一点体会：作为项目经理我们每天都要面对的项目干系人有领导、组员和客户。和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候做，以及想要的结果是什么，这些都是非常重要的，也是你和他们沟通的主要工作。既然沟通这么重要，就一定要确定好沟通的原则，沟通原则说不清楚，以后肯定要吃亏。沟通的第一个原则是规定信息的流动方式，是推还是拉。

推式沟通就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人，这种情况适合小项目；拉式沟通意思就是项目经理利用OA的公共信息交互区发布信息，对方需要什么信息就自己去查，这个方法适用比较大型的项目。另外一个很重要的沟通方式就是确定主动沟通和被动访问，一般来说，这两种方式是同时存在的，尤其是你的直接领导，项目经理应该采取主动沟通方式，如果等到领导来问就已经很被动了。沟通的第二个原则就是对沟通的结果多做记录，很多项目经理怕写文档，但是项目经理一定要牢记“口说无凭，立字为证”的道理。有时候项目中经常会遇到一些扯皮的事情，为什么会扯皮呢？就是因为没有证据。所以项目经理一定要养成写文档的习惯，把与领导和客户达成共识的重要内容写成文档，比如通过会议纪要请相关人员签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。还有一个比较常见的问题，就是因为领导的某些原因耽误了我们工作进度，比如你提交的报告，领导一直拖着不批，让你的工作无法继续，结果拖延了进度。因此，我的经验是给领导和客户提交材料一定要考虑留出时间余量，同时要确定期限，最好能留下记录，以后好确定是谁的责任；另外，最好能在项目启动阶段就和领导商定：如果提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。