《项目管理》个人作业

第一篇：《项目管理》个人作业

个人提交作业：

《项目管理》案例分析

位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最大的桥梁”，其总设计师兼项目经理是奥斯马.阿曼。维拉扎诺大桥是市政府的重点项目，它不仅要求把纽约港的布鲁克林和斯塔顿两个小岛连接起来，以解决交通问题，而且，还要求该桥具有一定的艺术风格，使其成为纽约港的一道风景。维拉扎诺大桥对奥斯马.阿曼来说，是一个新的挑战。

经过近3个月的勘察和设计，项目团队设计出一个吊桥的方案，奥斯马.阿曼对项目的设计和计划都颇为满意。在一个落日的黄昏，规划完项目计划的奥斯马来到布鲁克林到岛，自言自语地说：“这将是一道美丽的风景”！这时身边的一个小伙子突然说到：“可是，能否找到一种更好的设计方案使这道风景流芳百世呢？” 这个小伙子叫莫里斯，今年25岁，是2年前从MIT毕业来到奥斯马.阿曼的建筑设计公司的。听了莫里斯的话，奥斯马从落日美景中惊醒。说到：“难道我的设计方案有什么不正确的地方？”莫里斯说：“如果要把桥梁设计成弧线形，压力将会更小些”。莫里斯短短的一句话，无异是对整个设计方案的否决。

于是只能在项目会议上讨论设计方案问题。老设计师詹姆斯对弧形设计方案首先提出了质疑：“谁能保证技术上的成功性？”但另一位设计师布朗对莫里斯的设想表示出极大的兴趣，说：“一座弧形的桥梁架在两岛之间确实是纽约港一道美丽的彩虹，而且建筑史上也早有先例，如中国的赵洲桥”。詹姆斯反对到：“可是，赵洲桥只有50多米长，而我们的大桥将是它的几十倍”。布朗又反驳道：“但是弧形桥梁的压力确实会减少很多”。………… 奥斯马一边聆听着成员们的争论，一边陷入了苦苦的思索中。

面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组组长，对弧形桥梁方案和吊桥方案进行了研究和比较，最终作出了决定：采用弧形桥梁方案。“世界上最大的桥梁”就这样诞生了！

讨论题：

（1）维拉扎诺大桥项目的设计中是否存在冲突？它发生在项目的生命周期的哪个阶段？冲突的主要焦点是什么？这种冲突是有益的还是有害的？

（2）发生冲突使时，项目是否发生了变更？

（3）奥斯马.阿曼对项目冲突采取的是什么态度？他采用了哪种方式来解决冲突？

（4）如果项目冲突发生在项目生命周期的最后一个阶段，又会有什么样的结果？

（5）维拉扎诺大桥最后采用弧形桥梁方案是否存在风险? 如果有风险，有哪些可能的风险？

题 目：维拉扎诺大桥设计项目冲突分析

第二篇：项目管理作业

计算机科学与技术08级4班 张鹏 08101010420

某省财政厅在2002年定制开发了一套业务信息系统，通过7年的使用，运行稳定。但是这7年来，内部各业务处室的设置发生了很大变化。同时，由于国家有关政策也进行了相应的调整，该厅所辖市、区、县的对应机关也有所变化。因此，原来的系统已经满足不了当前业务的需要，该省财政厅在征集了各业务处室的改进建议之后，决定借鉴原系统的成功经验，重新开发一套新的业务信息系统。

为了保证新系统不但能满足当前的需求，同时还要具有一定的扩展性和先进性，以及业务处理的灵活性，该省财政厅信息中心聘请了CSAI顾问团项目管理专业首席顾问田先生担任项目顾问，咨询项目开发注意事项。

问题一：田顾问认为，该项目应该采用增量模型加瀑布模型的开发模式，你认为是否合适？给出理由

问题二：列出影响项目进度的因素，并加以简要说明

问题三：在该项目中，某一子系统大约需要80000行代码，如果开发小组写完了40000行代码，能不能认为他们的工作已经完成了大约一半？为什么？

问题四：简述软件测试的目的问题一：

合适

虽然某省财政厅当前正使用的业务信息化系统为新系统提供了原型基础，但是由于内部各业务处室的设置发生了很大变化，国家有关政策也进行了相应的调整，该厅所辖市、区、县的对应机关也有所变化，业务发生了较大的，承建单位不能很快全部明确所有的业务需求。因此，承建单位应尽可能及早明确已知的业务需求，完成相应的需求分析，并按瀑布模型的方法进行第1次开发工作，保证基本需求的最快实现，随后，通过实现或者试运行找出系统中的欠缺和不足，明确哪些未知的软件需求，再选代进行增加部分的需求分析和开发。这样保证新系统不但能满足当前的需求，同时还要具有一定的扩展性和先进性，以及业务处理的灵活性。

问题二：

工程质量的影响：工程质量不达标造成整个工程的不合格。

设计变更的影响：设计的随时改变造成工程的无计划，无次序，工程无法按时完成。资源投入的影响：资金投入不合理造成资源分配不合理，工程不能正常进行。

资金的影响：资金不足造成资源不足，工程无法进行。

相关单位的影响：相关单位的不配合造成资源的分配问题，工程不能正常进行。可见的或不可见的各种风险因素的影响：可能造成未知的各种工程问题。

承建单位管理水平的影响：管理水平不高造成人员的分配，工作，工程的进度等各方面影响。问题三：

不能认为完成了一半的工作量

对整个软件的代码的估计可能不正确

已写完的代码相对容易

如果代码没有通过扯上，就不能算完成问题四：

通过测试，发现软件错误

验证软件是否满足软件需求规则说明和软件设计所规定的功能，性能及其软件质量特性的需求

为软件质量的评价提供依据

第三篇：IT项目管理作业

第一章

1、请谈一谈你对项目与项目管理的价值的认识，举例说明项目和项目管理的价值所在。

项目是实现价值、成就事业的载体。项目管理无处不在、无时不在，项目管理既是项目成功的要素，也是项目失败的根源。我们应该把参与每一个项目看成获得的一个机会，而不仅是一项工作！通过日常工作来维持基本地运行；通过项目来推进自身地发展和壮大。

美国著名的心理学家、人际关系学家、教育家和演讲口才艺术家卡耐基说：“一个人的成功，只有15％归结于他们的专业知识，还有85％归于他表达思想，领导他人以及唤起他人热情的能力”。

这些能力的培养与实现是通过一个又一个项目来完成的，这就是项目与项目管理的价值！埃及金字塔、古罗马尼姆水道、中国古长城等已被人们普遍赞誉为早期成功项目的典范。

7、在PMBOK的9个只是领域中，哪几个是核心知识领域？为什么称它们为核心知识领域？

PMBOK的4大核心知识领域包括范围管理、时间管理、费用管理和质量管理，之所以称其为核心知识领域是因为在这几个方面将形成具体的项目目标。

13、一个软件系统通常包括哪几部分？它们的作用是什么？

 一个软件系统通常包括：

 在计算机运行中能够提供所希望的功能和性能的程序；  使程序能够正确运行的数据结构和数据；

 描述系统结构的文档和如何使用与维护系统的用户文档。

 软件系统作用：

 程序是软件的窗口，它展示着系统的能力；  数据是软件的根本，它决定了系统的价值；  文档是软件的灵魂，它关系到系统的命运。

18、查阅一些网站，读一篇写得不错的IT项目管理文章，用1~2页篇幅概括文章的内容（要求附文章及来源）

文章名：IT项目管理常犯的14个错误 作者：Meridith Levinson 沈建苗

编译 出处：计算机世界/2008 年/9 月/1 日/第 034 版 来源：中国知网 概括内容如下：

将近70%的 IT 项目会超出预算或者是延期完成，究其原因，往往是缺乏良好的计划、通畅 的内部沟通，以及合理的资源分配。

本文列出的 14 个最常见的项目管理错误，将有助于发现 IT 项目在哪些环节易出现问题，以 便采取某些措施来加以改进。

第 1 个错误

缺乏拥有相应技能的技术人员。第 2 个错误

缺乏经验丰富的项目经理。

第 3 个错误

IT 部门没有一套标准且可重复的项目管理流程。第 4 个错误

IT 部门受制于僵硬的程序。第 5 个错误

没有跟踪项目出现的变化。第 6 个错误

缺少项目状况方面的最新数据 第 7 个错误

忽视出现的问题。

第 8 个错误

没有花时间来确定项目范围。第 9 个错误

没有看到项目之间的依赖关系。第 10 个错误

没有考虑到“墨菲定理”。第 11 个错误

漠视变更管理。第 12 个错误

项目进度计划不完整。

第 13 个错误

IT 部门没有要求延长不合理的最后期限。第 14 个错误

与项目发起人和利益相关者没有沟通好。

第二章

4、项目生命周期分为哪几个阶段？每一个阶段的主要任务是哪些？ 项目生命周期分为：定义阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段这四个基本的阶段 各阶段主要任务：

（1）定义阶段的主要任务是制定项目建议书，它主要描述为什么要做？做什么？对于项目目标来说，项目建议书决定着其未来的蓝图与框架。

（2）开发阶段的主要任务是规划项目怎么做？谁来做？项目组要根据项目建议书，制定出更为详细的项目计划。

（3）实施阶段的主要工作是执行项目计划，并进行项目的监督和控制。其目的就是把项目的内容完成。

（4）收尾阶段的主要任务是完成项目的验收与工作总结,为后续的项目提供经验、教训和帮助。

6、建立组织的目的是什么？组织的设计原则有哪些？

目的：使平凡的人做出不平凡的事。原则：

 目标一致性原则

 合理的管理幅度和管理层次原则  命令统一原则  责任与权力对等原则  合理分工与密切协作原则  集权和分权相结合的原则  环境适应性原则

10、简述5个过程组中每个过程组的主要任务，以及每个过程组的主要成果。

（1）启动过程组的主要任务是确定并核准项目或项目阶段。主要成果是形成一个项目章程和选择一位项目经理。

（2）规划过程组的主要任务是确定和细化目标,并规划为实现项目目标和项目范围的行动方针和路线,确保实现项目目标。主要成果包括完成工作任务分解结构、项目进度计划和项目预算。

（3）执行过程组的主要任务是通过采用必要的行动，协调人力资源和其他资源，整体的、有效的实施项目计划。主要成果是交付实际的项目工作。

（4）监控过程组的主要任务是定期测量和实时监控项目进展情况，发现偏离项目管理计划之处，及时采取纠正措施和变更控制,确保项目目标的实现。主要成果是，在要求的时间、成本和质量限制范围内获得满意的结果。

（5）收尾过程组的主要任务是采取正式的方式对项目成果、项目产品、项目阶段进行验收，确保项目或项目阶段有条不紊的结束。主要成果包括项目的正式验收、项目审计报告和项目总结报告编制以及项目组成员的妥善安置。

第三章

1、项目资源有哪些？为什么说项目整体管理的功效是对资源的整合？

从静态的观点来看项目的资源主要包括：

 人力资源  财务资源  项目实物资源

从动态的观点来看项目的资源主要包括：

 非实物形式的生产资料  各种无形的管理约束  项目的运作过程

原因：项目整体管理是一个过程，通过这个过程，大量资源得以整合，成为一个实现既定目标的总体。项目整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来协调和整合资源。通过项目资源的整合，将所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、通过合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。通过项目资源的整合，将8大领域的相关要素有机地结合在一起，随着项目沿着其生命周期演化，这些要素将围绕项目的目标而不断结合起来。这些要素完美揉合之际，就是项目成功之时。

4、项目经理是项目中的关键人物，你认为他应该具备什么样的素质才能胜任工作？

项目经理的素质要求：

 良好的道德品质  健康的身体和心理素质  强烈的客户意识  专业的素质和素养  牢固的大局观  优秀的项目管理能力  强大的信心与坚强的意志  胆大、心细。

第四章

2、什么是项目范围？什么是项目范围管理？

项目范围是指产生项目产品阶段包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。

项目范围的定义包括两个方面的含义:  项目产品范围  项目工作范围

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。

8、确定项目范围后为什么必须取得客户的认可？

范围不明确的后果是项目的范围蔓延，项目永远也做不到头；对范围的理解不一致的结果是项目组的工作无法得到其他干系人的认可。对于软件项目来说，这两种现象非常突出，它严重阻碍了项目的成功。

如果组织不以客户需求为导向，那么任何其他努力都将化为乌有！不了解需求，就无法真正拥有需求！做对的事情比把事情做好更重要。

第五章

4、解释关键路径，分析项目经理为什么应该对此关注。

项目的关键路径是指能够确定项目最早完成时间的一系列活动。它是网络图中最长路径，具有最少的浮动时间或时间差。尽管关键路径是最长的路径，但它代表了完成项目所需的最短时间。如果关键路径上有一项或多项活动花费的时间超过计划时间，那么整个项目进度就会拖延，除非项目经理采取了改进措施，所以项目经理必须对此十分关注。

5、根据下图所示的网络图，回答下列问题。

（设活动A、B、C的最早开工时间ES=0，活动L的最迟完工时间LF=27）

1)指出关键路径，并确定项目的工期 关键路径：CGJL 项目工期：26 2)计算活动I的最早开工时间和最早完工时间。对于活动A：ESA = 0, EFA = 6;对于活动B：ESB = 0, EFB = 8;对于活动E：ESE = EFB = 8, EFE = 8 + 5 = 13;对于活动D：ESD = Max（EFA, EFE）= 13, EFD = 13 + 3 = 16;对于活动F：ESF = EFB = 8, EFF = 8+ 4 = 12;对于活动I：ESI = Max(EFD, EFF)= 16, EFI = 16 + 3 = 19;3)计算活动B的最迟开工时间和最迟完工时间。对于活动L：LFL = 27, LSL =27 – 4 = 23;对于活动K：LFK = LSL = 23, LSK = 23 – 8 = 15;对于活动J：LFJ = LSL = 23, LSJ = 23 – 7 = 16;对于活动I：LFI = LSL = 23, LSI = 23 – 3 = 20;对于活动H：LFH = LSJ = 16, LSH = 16 – 4 = 12;对于活动F：LFF = LSI = 20, LSF = 20 – 4 = 16;对于活动D：LFD = LSI = 20, LSD = 20 – 3 = 17;对于活动E：LFE = LSD = 17, LSE = 17 – 5 = 8;对于活动B：LFB = Min(LSE, LSF, LSK, LSH)= 8, LSB = 8 – 8 = 0;4)计算活动D的自由时差。由上述计算可知：

对于活动D自由时差：FFD = Min(ESI)– EFD = 16 – 16 = 0;对于活动D总时差：LFD = LSD – ESD = 17 – 13 = 4;

第六章

1、什么是成本与成本的管理？影响IT项目成本的因素有哪些？

项目成本是指为完成项目目标而付出的费用和耗费的资源。

项目成本管理就是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程的管理与控制。

IT项目复杂性特点，使得影响项目成本的因素非常多，而且变化大。在这些因素中质量、进度和范围对项目成本的影响非常突出，而且关联性很强。必须强调，在大型应用软件项目中，成本的主要组成部分是相互的沟通与交流，以及解决由于沟通不当所造成的麻烦！

在软件项目，还有一些成本影响因素需要应该引起特别的关注。

 系统规模类成本因素  数据库类成本因素  系统复杂性类的成本因素  软件开发类的成本因素  编写文档类的成本因素  环境与项目属性类的成本因素

6、假设某项目由A、B、C、D、E、F、G，7个工作包组成，项目目前执行到了第6周末，各工作在其工期内每周计划费用、实际费用及计划工作量完成百分比如图6-9所示。计算ACWP、BCWP、CPI、SPI及EAC。

对于项目A: BCWS = 2*10 = 20, BCWP = 2*10*100% = 20, ACWP = 2*20 = 40;对于项目B: BCWS = 1*20 = 20, BCWP = 1*20*100% = 20, ACWP = 1*25 = 25;对于项目C: BCWS = 4*20 = 80, BCWP = 4*20*100% = 80, ACWP = 4*60 = 240;对于项目D: BCWS = 4*15 = 60, BCWP = 4*15*75% = 45, ACWP = 4*50 = 200;对于项目E: BCWS = 2*25 = 50, BCWP = 4*25*40% = 40, ACWP = 2*50 = 100 对于项目F: BCWS = 1*20 = 20, BCWP = 4*20*10% = 8, ACWP = 1*10= 10;所以

计划工作量的预算成本为：

BCWS = 20+20+80+60+50+20 = 250;已完成工作量的预算成本为：

BCWP = 20+20+80+45+40+8 = 213;已完成工作量的实际成本为：

ACWP = 40+25+240+200+100+10 = 615;成本执行指数为：

CPI = BCWP/ACWP = 213/615 = 0.346;进度执行指数为：

SPI = BCWP/BCWS = 213/250 = 0.852;计划完成时预算：

BAC = 2*10+1*20+4*20+4*15+4*25+4*20+3*25 = 435;按照完成情况估算： EAC = BAC – BCWP + ACWP = 435 – 213 + 615 = 837(采取纠正措施);EAC =(BAC – BCWP)/CPI + ACWP = 641.618 + 615 = 1256.618(不采取纠正措施);

第七章

3、什么是质量管理？什么是项目质量管理？什么是IT项目质量管理？

质量管理是确定质量方针、目标和职责,并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保障和质量改进，使质量得以实现的全部管理活动。

项目的质量管理是指围绕项目质量所进行的指挥、协调和控制等活动。

IT项目质量管理是指IT企业为了使其产品和服务质量能满足不断更新的市场与客户的质量要求而开展的策划、组织、计划、实施、控制、改进活动的总和。

7、CMM分为哪几个等级，每个等级的特征是什么？

CMM分为5个等级，每一较低级别是达到较高级别的基础。除初始级外，每个成熟度等级都指明为了改进其软件过程的机构应关注的关键过程域。

 初始级：表明软件项目开发过程无序，进度、预算、功能和质量等方面不可预测；  可重复级：企业过程已制度化，有纪律,可重复；  已定义级：企业过程已实现标准化；  已管理级：企业已实现过程的定量化；

 优化级：企业过程可自发地不断改进，能够防止同类问题二次出现。

第八章

2、现代社会可以利用的资源有哪些？人力资源与这些资源比较，哪些不同的特征？

现代社会有5大可利用资源，即物力资源、财力资源、信息资源、文化资源和人力资源。唯有人力资源是最具有生命力的，可以被反复利用并能不断增值的资源。

人力资源具备与其他资源不同的特征，主要体现在生物性、社会性、时效性、能动性、个体独立性、可再生性。

8、项目团队的发展要经历哪几个阶段，每个阶段有哪些特征？

项目团队的发展过程，是一个不断成长和变化的过程。一个项目团队从产生到消失经历5个阶段，即组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。

 组建阶段：团队成员从不同的地方聚集到一起组成一个新的团队，开始互相认识、学习和研究适宜的行为举止，并且开始收集与项目相关的信息。

 磨合阶段：当项目团队真正开始工作时，成员开始执行分配的任务，履行自己的角色，各种各样的问题与矛盾也逐渐凸显出来，团队的冲突与不和谐是这个阶段的显著特征。

 正规阶段：团队成员之间的矛盾得到化解，沟通和协作的必要性得到广泛的认可，成员在很多方面都能达成一致意见，团队开始逐步建立起公认的行为标准或价值观，团队绩效和士气开始增加，工作效率明显提高。

 成效阶段：项目团队成为了一个具有战斗力和凝聚力的团队，工作效率高，项目成果大量出现。团队精神和合作能力在这一阶段得到充分体现，成员的个人能力在团队发展的基础上得到长足的进步。

 解散阶段：项目成员要考虑今后各自的发展，情绪出现不稳定，团队又开始出现效率低的情形。项目经理要把握好项目的收尾工作，使项目顺利完成。

第九章

1、项目沟通的作用有哪些？项目沟通管理的目标是什么？

项目沟通的作用：

 沟通是组织内部管理的基础、是协调组织内部关系的纽带，是使组织和项目团队成为一个整体的凝聚剂。

 沟通是领导人或项目经理激励下属，实现领导职能的基本途径。 沟通是组织或项目团队与外部建立联系的桥梁。

项目沟通管理的目标是，及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。

9、你读了“谈话的十大禁忌”这篇文章后有什么启发，请用你的经验或教训来说明掌握谈话技巧的重要性。

《谈话的十大禁忌》阐述了一些人际交往谈话的指导原则，说话不看对象，不仅达不到谈话的目的，往往还会伤害对方。反之，了解对方情况，即使说了一些大胆的言论，也不会给对方造成伤害，从而达到自己的目的。

日常生活中，我们常常在跟别人的谈论中因为对方的一些口误或者错误的观念等等将对方逼迫的无话可说，要知道这会伤害到对方，令对方产生反感，事后导致气氛尴尬，关系越不好。这也是我自己的不好的一个地方，最好就是坚持“求同存异”的原则，不要把自己的观点强加于人。这也只是谈话技巧的其中之一，我还是需要很多地方需要注意。

《谈话的十大禁忌》给我们这些说话不经大脑的人，不考虑后果的人敲了一个大大的警钟。

第十章

2、软件项目风险的来源主要有哪些，应该如何防范？

软件项目风险的来源主要有：

 合同风险  需求变更风险  沟通不良风险

 缺乏领导支持风险  进度风险  质量风险  系统性能风险  工具风险

防范软件项目风险的做法是制定风险管理规划。风险管理规划是规划和设计如何进行项目风险管理的过程，记录了管理整个项目过程中所出现风险的程序。该过程应该包括定义项目组织及成员风险管理的行动方案及方式，选择合适的风险管理方法，为风险管理活动提供充足的资源和时间，并确立风险评估的基础等。

6、大多数人没有风险意识，总是单方面期望不好的事情不会发生。思考一下，如何才能转变人们的意识，使风险防患于未然。

1）项目经理主动进行项目风险管理

 推广项目管理理念  有效管理项目风险

 多渠道沟通和谈判

 争取高层领导的支持

2）建立企业风险管理体系，并贯穿于项目管理全过程。

3）增强风险意识，使干系人都来关注风险、控制风险和管理风险。

第十一章

2、招标有哪几种方式？各种不同的方式之间有什么区别？ 从世界各国的情况看，招标主要有公开招标和邀请招标等方式。

 公开招标：是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多的企业单位参加投标竞争，招标人从中择优选择中标单位的招标方式。

 邀请招标：也称选择性招标，由招标人根据潜在供应商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织，向其发出投标邀请书，邀请他们参加投标竞争。

5、合同的基本类型有哪几种，它们各自有哪些特点？

合同的基本类型有：固定总价合同、成本补偿合同和单价合同。

 固定总价合同：详细定义的产品的固定总价，采购方承担的风险最小。

 成本补偿合同：采购方按直接和间接成本向供应方支付合同金额，这种合同采购方要承担一定的风险。

 单价合同：采购方向供应方按预定的单位价格进行支付，根据具体合同的内容，采购方承担不同程度的风险。

第十二章

1、流程有哪些主要的特点？

流程具有的要点：

 流程有输入和输出，输入是实施流程的基础，输出是完成流程的结果。

 完成流程必须投入适当的资源和活动，流程的质量取决于资源活动。

 质量管理通过流程的管理来实现，所有的工作要通过一组活动来完成。

 为确保流程的质量，对输入的信息要评审，输出的信息要验证。流程特点表现在以下几点：目标性、整体性、层次性、动态性和结构性。

3、制定IT项目流程时，应重点考虑哪几个方面？

制定IT项目流程时应重点考虑以下几个方面：

 科学性  适用性  可操作性

 直观性

 明确流程进入条件和结束条件  确定流程的工作产品

第十四章

2、什么是基线？建立基线的好处是什么？

基线就是通过了正式复审的软件配置项。建立基线的好处：

 重现性：及时返回并重新生成软件系统给定发布版的能力，或者是在项目中的早些时候重新生成开发环境的能力。当认为更新不稳定或不可信时，基线为团队提供一种取消变更的方法。 可追踪性：建立项目工件之间的前后继承关系。目的是确保设计满足要求、代码实施设计以及用正确代码编译可执行文件。

 版本隔离：基线为开发工件提供了一个定点和快照，新项目可以从基线提供的定点之中建立。作为一个单独分支，新项目将与随后对原始项目（在主要分支上）所进行的变更进行隔离。

11、项目涉及的主要文档有哪些？各自有什么作用？

IT项目中需要的主要项目文档包括：需求说明书、技术规划书、概要设计说明书、数据库设计说明书、详细设计说明书和系统指南。文档作用：

 需求说明书：编写需求书面书是每个项目必需的工作，主要内容包括项目背景、内容概要、项目的相关资料、缩略语。定义等，以及项目的任务概述、业务流程、数据描述、功能需求、界面需求、接口要求、性能需求、运行环境需求等。

 技术规划书：技术规划书是承约商按照需求说明书的要求，为客户的项目编写的技术方案。通常是合同的一部分，以合同附件形式存在。

 概要设计说明书：它是项目团队在需求说明书的基础上设计的一个技术方案，可以说是项目团队对拥护需求的一个理解性描述。

 数据库设计说明书：对于一些数据库应用类的IT项目，需要对项目数据库进行设计和说明。 详细设计说明书：它是概要设计的一个细化。

 系统指南：这是一个系统使用说明书，一般由产品的开发和实施者先编写一个核心版本，然后由文档人员补充和完善。

综合题

你是抱着什么心情和想法学习IT项目管理这门课程的，请谈一谈你上这门课后的收获、感想和建议。（不少于1000字）这是我第一次学习IT项目管理这门课程，所以刚开始很茫然，不懂这门课的意义所在。可能也是因为大专期间大部分都是技能课，很少有理论课。而且自己本身也对理论课没啥兴趣，这是挺幼稚的想法。

一开始对这门课并没有给予太大的重视，又因为学校资源有限，多个班挤着一起上课，更是有不好的影响。但是听了王如龙教授的课后，发现教授不只是在讲课，更是一种人生经验的传授。

教授的讲课方式截然不同于我们学院的老师，教授的讲课方式更有条理，更有目的性，更深入人心。首先教授善于用数据为接下要阐述的观点做铺垫，所谓“对数据没有感觉的人是没有希望的”。然后对一些重要名词的定义做了解释，才有了“没有金山词霸的人是没有希望的”。最后在讲述了课本上的知识后，又顺势引入相对应的人生价值观，“没有价值观就没有一切”，这就是我们为什么要学习IT项目管理这门课的原因。

在经过这次学习IT项目管理的课程后，我开始逐渐了解情感与价值观的重要性，“世界上最难学透的学问是如何享受生命”，我们最大的缺点就是轻视生命。人生何其长，生命何其短。人是通过80%的日常工作来维持基本运作，通过20%的项目来推进自身的发展和壮大，我们应该把参与每一个项目看成获得一个机会，而不是一项工作。人的一生要不断超越自我，前提就是珍惜自己的生命。

除此之外，我们还要学会感恩，“一个不懂得感恩的人是没有希望的”。我们最要感谢的是我们的父母，没有父母就没有我们。王如龙教授讲的一句话令我印象深刻，“我们的生命是父母给的，父母的寿命是我们给的！”。瞬间茅塞顿开，才知道我一直在削短父母的寿命，有太多太多不懂事的举止行为，惹得父母不高兴，不开心，使父母大动肝火，让父母常常揪着一颗担心自己的心。虽然我现在还是不太懂父母的心情，但是若干年后也将为人父，为人母的我们又会是怎么样的想法。我想应该也是一样的，天下父母心，孩子始终都是父母心头的一块肉。

人实现自己的价值都要经历成长、成熟、成功三个阶段。首先要掌握科学知识，专业技能，然后再找到一种适合自己的方法，享受过程，关注结果。最后自我反馈形成有影响力的情感与价值观。在各个条件的相辅相成下使其自身达到科学与技能，过程与方法，情感与价值观的高度统一。这是我以后要继续学习与实践的一个目标，也算是一个里程碑。

在各种“不懂什么，不专业，没有一切，没有希望”后，我们的人生是否就此失望？当然不是，王如龙教授只是想用一些否定的词汇激励我们，让我们知道如何为人处事，以及“做什么，为什么要做，谁来做，如何做”。让我们能在人生旅途上少碰一些壁，少走死路，更好、更有效率的走上通向成功的道路。

最后，一点小小的建议，希望课程不要太过集中，最好分上下午上课。虽然教授的课讲的很生动，很令人自省，但是人的集中力毕竟有限。

第四篇：项目管理大作业2017 - 2018

项目管理大作业

2017-2018（第二学期），2018.6 大作业先在word或者文本文档做好，然后在网上黏贴上去，提交前注意预览，不要显示不全或者看不到内容。

一、简答题（60分）

1、联系实际分析项目成功和失败的原因、经验和教训？ 答：创业：你准备好了吗？首先要认识自己，你属于哪一类

创业是一支动听的歌，听起来容易，做起来就没那么风花雪月了，象电视剧《奋斗》里的创业你也就是当青春偶像剧看看，主要是看里面的美女帅哥，至于创业过程还是别当真。

在这里，我把准备创业的分为四类：

第一类资金创业型：先不管手头的钱从哪里来的，也不管这个钱的数目有多少，反正某些人手里就是有了这么一笔钱，不想存入银行，也不想搞些理财，就想把这些钱投资一个实体。这样的就可归入资金创业型；

第二类是项目型创业：他不象资金型光手头有钱，自己干什么还不知道，项目型的人对公司要干什么，怎么去干都有比较明确的思路，从他想创业的哪天起，他就有明确的目标，然而除了有明确的目标，其他创业要素，项目型还不具务，在现实世界中，这类创业类型的人是最多的，创业热血青年也多在这一群体里面。

第三类是技术型创业：作为某一技术发明者，或某一产品的主要设计者，不甘心原来的生存状态，非要活出一片新的天地来，于是他们创业了。

第四类是人脉型创业：如果你有个在政府在大型企业里面负责人亲戚，正好他还有点不大不小的权利，好了，你恰巧想用这层关系，这就是人脉型创业，当然了，这只是人脉的一种，还有本人在原来的某机构负责一摊业务，由于各种原因，也许是不如意，也许是这里不能实现你的理想，结果是把原来的客户或产品带出来，进行创业。

就现实来说说当前建筑行业工程：成功因数点很多重点在于以下几点： 1..优秀的，优质的创业平台！直接影响成败的关键点！2.优秀的管理团队，和团队的凝聚力！直接影响效益的关键点！3.优秀的人文，企业文化，是蒸蒸日上的那种。直接影响企业长远的运作及发展方向！

2、影子价格在项目经济评价中主要起什么作用？

答：影子价格是投资项目经济评价的重要参数，它是指社会处于某种最优状态下，能够反映社会劳动消耗、资源稀缺程度和最终产品需求状况的价格。影子价格是社会对货物真实价值的度量，只有在完善的市场条件下才会出现。然而这种完善的市场条件是不存在的，因此现成的影子价格也是不存在的，只有通过对现行价格的调整，才能求得它的近似值。作用是：在项目经济评价中影子价格起的作用为：众所周知，《建设项目经济评价》的根本目的是使有限的某种资源投入于各种不同的用途中，或者是多种有限资源投入于某种用途中，以使整体经济效益最大。而进行国民经济评价的基本任务是分析、计算、研究项目的国民经济效益及国民经济为该建设项目所付出的代价及一系列经济评价指标。在计算国民经济效益或代价时,“价格”问题是至关重要的。目前我国的市场价格不能用以度量国民经济效益与费用，否则会得出错误结论，导致决策失误、浪费资源与财富。为使项目经济评价较准确、标准、规范、统一地进行，国家计委规定：在国民经济评价中，必须采用符合经济评价理论与方法要求的、能合理度量资源、产出的价格— —影子价格。

3、请简述项目评估与可行性研究的异同？

答：1．立足点不同。可行性研究一般是站在用资角度考虑问题，项目评估一般是站在银行、国家投资角度考虑问题。

2．侧重点不同。可行性研究侧重于项目技术、经济方面的论证。项目评估则着重于对可行性研究的质量和可靠性的审查和评估。

3．作用不同。可行性研究主要是作为项目决策的依据，更确切的说它是为项目评估提供依据和资料。项目评估不仅是为项目决策服务，而且是银行参与决策和决定贷款与否的依据，同时，两者相互不能替代。

4．单位不同。可行性研究报告由有资格的设计或咨询机构来编制，项目评估则由项目隶属的政府部门（计委、经委等）、项目主管部门、贷款银行等有权机构，或由上述部门委托有资格的专门评估机构来做。项目评估与可行性研究报告的内在联系

项目评估与可行性研究有着密切的联系，两者的理论基础，基本内容和要求都是一致的，同时，两者具有因果关系，没有项目的可行性研究，就不会有项目的评估，不经项目评估，项目的可行性研究也就不能最后成立。

4、以美团收购摩拜项目为例，简述项目融资系统风险的管理和主要内容？ 答：美团以35%美团股权、65%的现金收购摩拜单车，其中3.2亿美元作为未来流动性补充，A、B轮投资人及创始团队以7.5亿美金现金出局。项目融资中有两类风险:一类是与市场客观环境有关,超出了项目自身的范围风险,即系统风险;另一累是可由实体自行控制和管理的风险,即非系统风险。在系统风险与非系统风险之间并没有绝对的界限。系统风险主要包括政治风险、法律风险和经济风险:非系统风险包括完工风险、生产风险、环保风险。项目融资风险的管理包括系统风险的管理和非系统风险的管理。系统风险的管理包括:政治风险的管理、法律风险的管理、经济风险的管理非系统风险的管理:完工风险的管理、生产风险的管理

5、结合实际说明为什么要进行项目的范围管理。

答：在项目中，范围一词的涵义有如下两个方面：一是产品规范，即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能。以及这些特征和功能具体是怎样的。二是工作范围，即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作;简单地说就是项目做什么，如何做，才能交付该产品。产品规范就是对产品要求的度量，工作范围在一定程度上是产生项目计划的基础。项目的产品规范和工作范围应高度一致，以保证范围项目管理最终能够交付满足特定要求的产品。工作范围以产品范围为基础，工作范围的确定是一个由一般到具体、层层深入的过程。

产品本身包含一系列要素，有其各自的组成部分，每个组成部分又有其各自独立的范围，即使一个项目只是一个单一产品也不例外。例如，一个新的电话系统可能包含四个组成部分——硬件、软件、培训及安装施工，其中，硬件和软件是具体产品，培训和安装施工则是服务，具体产品和服务形成了新的电话系统这一产品的整体。如果项目是为顾客开发一个新的电话系统，要确定这个项目的工作范围，首先就要确定这个新的电话系统应具备哪些功能，然后具体定义系统的各组成部分的功能和服务要求，然后明确项目需要做些什么工作才能达到这些功能和特征。确定了项目管理也就定义了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要的项目可交付成果。项目的可交付成果往往又被划分为较小的、更易管理的不同组成部分。

6、就全面质量管理应遵循的某条原则进行详细解释？

答：1)以顾客为中心应理解顾客当前和未来的需求,满足顾客需求并争取超过顾客的期望。(2)领导作用。领导者建立组织相互统一的宗旨、方向和内部环境。(3)全员参组织的质量管理是通过组织内部各级各类人员的参与来加以实施,其质量意识、素质、事业责任心、职业道德、工作能力等因素决定了组织能否通过各种过程来满足顾客及其他相方的需求和期望。(4)过程方法。必须将全面质量管理所涉及的相天资源和活动都作为个过程来进行管理。确保每质量,从而高效率达到预期的质量目标。(5)管理的方法。由于产品生产并不仅仅是生产部门的事情,因而需要组织所有部门都参与到这项活中来,才能够最大限度地满足顾客的需求。这需要建立质量管理体系,运用系统管理的方法,才能有效、高效地使质量满足顾客需要。(6)持续改进。持续改进是一个组织永恒的目是组织积极寻找改进机力提高有效性和确保不断增强组织竞争力,使顾客意。(7)基于事实的决策方法。有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的析的基础上的。作为迄今为止最为科学的质量管理,全面质量管理也必须以事实为依据,背离了事实基础那就没有任何意义。(8)互利的供方关系。组织和供方之间保持互利关系可增进两个组织创造价值的能力,从而为双方的进一步合作提供基础,谋取更大的共同利益全面质量管理实际上已经渗透到供应商的管理之中

7、项目质量保证体系运转方式PDCA循环包含哪些内容？

答：PDCA循环又叫戴明环。它由美国质量管理专家戴明博士提出,是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程(即质量计划的制订和组织实现的过程)就是按照PDCA循环,不停顿地周而复始地运转的。

①P(Plan)计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定 ②D(Do)——执行。执行就是具体运作,实现计划中的内容;③C(Check)——检查。就是要总结执行计划的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题

④A(Action行动(或处理)。对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定,并予以标准化,或制定作业指导书,便于以后工作时遵循;对于失败的教训也要总结,以免重现。对于没有解决的问题,应提给下一个PDCA循环中去解决

8、简述项目变更或解除的条件？

答 ：1.遇不可抗拒因素，如：地震、战争；（百年不遇）2.双方友好协商进行变更或解除（上上策）； 3.单方面违约（下下策）； 4.遇项目变更设计等内容（中策）；

5.业主隐瞒项目的相关问题，使合同无法继续履行； 6.业主、作业方未能按合同内容履行相关职责； 如：未按合同支付进度款；未按合同内容完成进度等等； 7.合同实施期间发生事故；（没有人愿意看到···）8.其他原因、、如：项目违规招投标等

9、对某个具体的项目后评价方法进行分析？

答：项目实施后评价的任务是评价项目在实施过程中,设计施工、资金供应使用、设备采购、竣工验收和生产准备的情况,分析偏离预期目标的原因,总结项目实施管理中的经验教训l,并提出改进措施。其目的在于分析和研究项目实际投资效益与预计投资效益的偏差在多大程度上是由项目实施过程中造成的,原因何在。

项目实施后评价包括以下内容:项目开工的评价;施工项目组织与管理的评价;项目建设资金供应与使用情况的评价;项目建设工的评价;项目建设成本的评价;项目工程质量和安全的评价;项目变更情况的评价;项目竣工验收的评价;项目生产能力和单位生产能力投资的评价等。

10、简述承包商控制项目费用的措施？ 答：

1.采取组织措施,建立合理的项目组织结构

2.做好设计方案的技术经济论证,优选最佳设计方案;采取经济措施, 3.合理进行费用切块;4.做好合同的签订和管理

5.加强费用信息管理,定期进行费用对比分析;实行项目设计投标,博采众长,优化设计方案;6.加强项目设计工作的监督控制和审批

二、计算应用题（40分）

1、某建设项目，拟向银行借款120万元，贷款年利率为6.75%，具体情况见下表，试计算利息及偿还期。

答：借款偿还期 =（5-1）+（61.3+2.07)/83.6 = 4.76≈4年10个月 该建设项目从建设到还清贷款，预计需4.76年，若不含建设期，需1.76年

2、某公司承建一轧钢厂，项目建设中期对工程进行的成本分析中显示，已完工程所花费的费用超出许多，其中机械利用率较低，材料使用量也比预算量超出许多。问题：

① 成本控制包括对哪几个方面费用进行控制？ ② 成本控制有哪些方面措施？

③ 该工程的成本控制过程中主要应该在哪些环节进行调整？ 答：

1.施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装任务所耗费各项费用的总和,也就是完成这一轧钢厂施工中所用成本总和。施工项日成本控制,就是在施工过用必要的管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的系统过程,施工企业以施工项目成本控制为中心进行成本控制,包括材料费、人工费、机械费、其他间接费和现场经费。

2.成本控制的主要措施有:采购费管理、定额管理、质量管理、安全管理、施工管理、合同管理。在每一项管理中,又有多个控制点,比如先进的管理手段,工序间连接要点,安全、质量的检查,合同执行的条件与变更索赔等

3.该项工程的成本控制中主要在施工条件变更上进行调整。施工条件的变更往往是指未能预见的现场条件和不利条件,当然甲、乙双方对这一内容的理解可能不一样,这要求监理工程师的签证要及时与准确。该项工程的成本控制也可表现在设计变更上进行调整,由于材料使用量比预算超出许多,也可理解为超过原设计的标准或规,所以可通理工程师出加投资或师材料的排标等

第五篇：IT项目管理第一次作业

1.请谈一谈你对项目与项目管理的价值的认识，举例说明项目和项目管理的价值所在。

答：项目表明了要具体完成的一件事情。而要完成这个事情就必须知道先干什么再干什么，怎么干，干成啥样和干多长时间，这就是管理。

比如要盖一个房子就是一个项目。那么盖这个房子需要转头瓦块工人等要素才能盖房子。你去买砖头、瓦块、找工人、然后监督他们好好干活，保证质量按时完工，少花钱，多办事这样的具体工作就是你要做的，这就是管理。

2.在PMBOK的9个知识领域中，有哪几个是核心知识领域？为什么称它们为核心知识领域？

答：核心知识领域包括范围管理、时间管理、费用管理和质量管理。之所以称其为核心知识领域是因为在这几个方面将形成具体的项目目标。

3.项目生命周期分为哪几个阶段？每一个阶段的主要任务有哪些？ 答：项目生命周期分为定义阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段。

定义阶段主要任务： 明确需求策划项目调查分析收集数据与信息确立目标进行可行性研究明确合作关系确定风险等级拟定战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段

开发阶段主要任务： 确定项目组主要成员界定最终产品范围研究实施方案确定质量标准保证资源制定整体计划预算费用与现金流量形成工作分解结构制订政策与程序评估风险确认有效性编制概要报告获准进入下一个阶段

实施阶段主要任务：建立项目组建立与完善沟通渠道实施激励机制建立工作包，细化相关技术需求建立信息控制与管理系统执行工作分解结构的各项工作获得订购物资和服务指导/监督/预测/控制项目范围、进度、费用、质量管理项目的变更，解决实施中的问题

收尾阶段主要任务：提交最终产品评估与验收清算与审计账务评估项目项目技术与管理文档的归档资源清理转移产品责任者项目组的解散与人员再分配

4.简述5个过程组中每个过程组的主要任务，以及每个过程组的主要成果。

答：启动过程组的主要任务是确定并核准项目或项目阶段。在项目开始阶段启动过程的主要成果就是形成一个项目章程和选择一位项目经理。

规划过程组的订要任务是确定和细化目标，并规划为实现项目目标和项目范围的行动方针与路线，确保实现项目目标。规划过程的主要成果包括完成工作任务分解结构、项目过度计划和项目预算。

执行过程组的主要任务是通过采用必要的行动，协调人力资源和其他资源，整体地、有效地实施项目计划。执行过程的主要成果就是交付实际的项目工作。

监控过程组的主要任务是定期测量和实时监控项目进展情况，发现偏离项目管理计划之处，及时采取纠正措施和变更控制，确保项目目标的实现。监控过程的主要成果是在要求的时间、成本和质量限制范围内获得满意的结果。

收尾过程组的主要任务是采取正式的方式对项目成果、项目产品、项目阶段进行验收，确保项目或项目阶段有条不紊地结束。收尾过程的主要成果包括项目的正式验收、项目审计报告的项目总结报告编制以及项目组成员的妥善安置。

5.项目资源有哪些？为什么说项目整体管理的功效是对资源的整合？ 答：从静态观点看项目资源主要包括：(1)人力资源。(2)财务资源。(3)项目实物资源。

从动态观点看项目资源主要包括：(1)非实物形式的生产资料。(2)各种无形的管理约束。(3)项目的动作过程。

项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方，对过合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。可以把项目的各要素都看成是各种资源，整合项目资源就是项目整体管理的过程。通过项目资源的整合，将8大领域的相关要素有机地结合在一起，随着项目沿着其生命周期演化，这些要素将围绕项目的目标而不断结合起来。这些要素完美糅合之际，就是项目成功之时。

6.项目经理是项目中的关键人物，你认为他应该具备什么样的素质才能胜任工作？

答：项目经理应该具备如下几方面素质：(1)良好的道德品质。(2)健康的身体和心理素质。(3)强烈的客户意识。(4)专业的素质和素养。(5)牢固的大局观。

(6)优秀的项目管理能力。(7)强大的信心与坚强的意志。(8)胆大、心细。