论公司激励约束机制体系的构建论文（共5则）

第一篇：论公司激励约束机制体系的构建论文

摘要:公司在激励约束方面存在的主要问题是：激励约束形式结构单一，缺乏科学的考核评估机制，激励约束措施针对性差，只重在实践中总结经验，不注重科学的理论依据。本文主要探讨公司激励约束机制系统的构建。

关键词:公司激励约束;全体员工参与;方案实施计划

一、积极营造支持组织结构的大环境

(一)最高管理层的支持

成功的变革离不开高层管理者的支持，领导者身负组织领导的重任，其思想观念、行为方式不仅影响到个人工作的成效，更影响到下属和组织群体的发挥，乃至整个组织的行为和绩效。

高层领导是企业资源有力的调遣者，其可运用法定职权，对组织资源进行调动来满足变革的需要。高层领导不但是变革的倡导者，还是变革最有力的推动者，同时，高层领导对变革的关注和身体力行，也有利于使员工树立变革的信心，鼓舞士气。因此，高层管理者应该明确变革目标，表明变革的态度和坚定决心，并在最高管理层达成一致。

(二)全体员工参与组织变革

只有在得到大多数员工赞同和支持的情况下才能顺利进行，否则会招致变革的失败。集团领导层要做好变革的宣传和发动工作，让员工明确变革的意义、目的和预期效果，使全体员工充分认识到变革的必要性、重要性和艰巨性，以获得更多的员工的理解和支持，并积极参与到变革中来。

二、制定完善的方案实施计划

(一)确定组织结构

变革参数预测整个方案实施的时间跨度、整个实施过程需要支付的成本、实施存在的风险、员工对此次改革的耐受力等，据此做好方案推行的整体计划以及相应的应对策略。

(二)确定方案实施的关键点

管理层应当对现存的情况进行深入的了解，确定问题的范围程度和变革的关键点。与相关利益者进行沟通，了解他们对变革的真实想法和建议，制定适宜的措施，获得他们的理解和支持，并使他们愿意投入时间和精力来推动集团结构的变革。通过各种宣传方式，员工对企业目前的生存困境加深了解，建立员工的危机意识，认同组织变革的必要性与紧迫性。

(三)制定方案实施计划

为有效降低整个方案执行过程中的风险，需要制订缜密的行动计划，对各个层面的组结构调整、人员调整，以及相应的配套制度的完善都要做出安排，明确任务目标、责任、任务完成时间等，层层推进，保障方案实施工作能够按计划，有序地推行。

(四)设立机构改革领导小组

组织结构变革的成功必须由一个强有力的组织来引导和推动。通过建立独立的再造团、任务组，可以集中精力于创新和实施。授予独立团队较大的权力，进行具体方案的设计、调整等重大的决策。可以设立任务组，负责沟通、培训、实施、检查任务的完成情况以及实施其它变革需要的活动。

三、建立和完善配套的规章制度

(一)激励方式应多样化

激励理论内容的深化是随着企业所有制存在的形式不断发展而相应发展起来的。现代企业管理模式所具有的两种典型的形态是欧美模式和日本模式，日本模式是以“人本主义”为核心的“从业员工主权型”。对企业内雇员的激励主要通过三种手段，即终生雇佣制、年功工资制和企业内部考评晋升制。无论是对雇员还是对经理，都充分利用了人的“社会性”和“合作性动机”这一激励机制。企业管理激励模式的发展趋势将是两种激励模式的融合。将“正向激励”与“负向激励”结合起来，既强调市场竞争的外部激励作用又强调企业文化与内部协作等激励的作用。

当前，企业激励机制设计应该强调物质激励(如报酬)的作用，同时还应该采用高层次的激励(如声誉)去挖掘经理级员工努力工作的潜力。把物质激励与精神激励结合起来，最大限度地激发经理级员工的工作热情，促使其行为服务于组织目标的实现。

(二)经营者选择权应该下放到企业

企业经理人员的选择过去一直是上级主管部门任命，无论是从提高资产经营效益还是从拥有经营者的信息优势方面，这种任命都存在许多缺陷。根据证券设计理论的选择机制，企业经营者的选择权力应该交给那些最关心国有资产收益的人。在目前企业改革的实践过程中，把企业发展与职工的就业和福利等切身利益紧密结合起来，使企业职工更关心经理的选择，因此，将经理的选择权从主管部门下放到企业，让企业收益的直接受益者选择经理，会更有利于企业效率的提高。企业职工对企业管理者的行为因自己的切身体验而感受较深，形成对经理人员的综合素质有更多的信息优势，从而选择出的经理人员更能代表整体职工利益。经理选择权的下放，存在的一个突出问题是内部人控制，这一新产生的问题导致的效率损失要小得多。

(三)发挥隐性激励机制的作用

西方经济效用理论表明，金钱的边际效用随着收入的增加而下降。而劳动与工资产生的替代效应和收入效应表明，对于较高的工资率来说，收入效应可能超过替代效应，从而工资的增加反而会使劳动供给下降。这些理论表明，物质激励的作用是有限的，尤其对于已经具有很高收人的经理人员来说更是如此。

对经理能够产生很大的一类激励被认为是经理的权力、地位和声誉等隐性激励，而权力是核心，因为权力的失去不仅意味着收入的迅速减少(尤其是职位消费的减少)，同时还导致社会地位和个人声誉的下降。经营业绩良好的经理在获得高收入回报的同时，也找到了对自我价值的尊重。

参考文献：

[1]顾颖.经理人薪酬制度对管理层激励制度的探索[J].经济师,2004,(1).人财力税资金源融

第二篇：激励约束机制

激励约束机制

一、原则

1、物质激励：满足不断增长的物质生活需要，提高生活品质，使其生活获得保障。

（1）工资：按员工技能、工作繁简难易、责任轻重、同行

业薪资水准确定社区全员各职位薪资。

（2）奖金：包括浮动工资、年终奖和奖励基金，以激发员

工工作意愿为原则，达到员工努力工作。

（3）福利：包括保险、食堂、春节赠送物品、职工生日礼

品、补习班（培训）、文体活动、庆典等改善员工生活的问题。

2、精神激励：满足员工高层次的自尊、社会与自我发展的需求，提高员工荣誉感与责任心。

（1）引导方式：让员工能获得尊重、实现自我价值，逐级

授权，提高员工责任感，挖掘激发员工潜力。

（2）奖赏惩罚：建立奖惩制，奖励有功员工，激发其向心

力、荣誉感，惩罚有过员工。

（3）工作环境：创造舒适的工作环境，激发工作情绪，提

高工作效率，办公场所注意其光线、温度、安静、清洁、办公自动化等必要的办公条件。

（4）公正态度：问题处理应公正，不失偏颇，晋升、考核、奖惩、加薪要公平处理。

（5）加强沟通参与：重视员工意见，加强员工参与，接受

员工合理建议，利用各种机会加强沟通，接近员工，分享员工的喜悦和忧伤，了解并设法解决员工的困苦。

（6）晋升：员工的成就应予以赞赏、肯定，职位空缺，任

现职的绩优人员可获得晋升机会。

二、方法

（1）对于表现优秀的员工予以赞扬。

（2）关注员工，关心其安全，使其有安全感。

（3）鼓励员工提出建议并予以接纳。

（4）尽量授权，以培养员工工作能力。

（5）全力协助员工完成任务。

（6）提供舒适的工作环境，树立正确的工作态度。

（7）促使员工合作无间，和谐融洽。

（8）迅速有效地处理员工宿怨。

（9）有效的维持工作纪律。

（10）与员工洽商工作分配及指派，并接受其高见。

（11）立场应公正并为员工主持正义。

（12）勿对员工过分的要求。

（13）以身作则，身教重于言教。

（14）追踪考核工作进度，并解决困难。

（15）拟定每日的工作计划与进度，并订出优先顺序。

（16）了解每位员工，但少干预其私事。

（17）接近员工，与员工打成一片。

（18）注意仪容仪表，树立良好形象。

（19）培养积极主动的工作作风。

（20）工作指派或下达命令，应使员工充分了解。

（21）节庆赠送礼品，向员工表达祝贺之意。

同时，告诫社区所有管理人员牢记，员工高昂士气的由来，是依下列次序排列：

（1）公平处理员工的宿怨。

（2）工作安定有保障。

（3）随时能获悉员工能力和进步情形。

（4）对员工所提的有价值的建议予以赞扬、赞赏。

（5）以友善和协助的态度来批评及纠正员工。

（6）根据工作绩效决定加薪的高低。

（7）提升优秀的员工而不依靠关系。

（8）赞扬优秀员工。

（9）合理的分配工作量。

（10）按物价水准调整待遇。

（11）员工有困难时可请求帮助。

（12）没有不公平的处罚。工作时间令人满意。

（13）公平的休假计划。

三、奖惩内容

1、奖励方面

A 属于工作者

（1）工作上有重大革新，具有成效者。

（2）领导有方，使业务进展卓有成效。

（3）节省资金、材料、物料卓有成效者。

（4）在恶劣环境下顺利完成任务，交办之重大工作，能提

前完成者。

（5）冒生命危险，完成任务。

（6）研究改善项目开发有成效者。

（7）预防灾害发生或减少损害者。

（8）对损害之处及时抢修，提早完成并有助于工作顺利开

展者。

（9）忠于职务，绩效特佳者。

（10）主动协助他人工作并有绩效者。

B 属于品德生活者

（1）品行端正，足为楷模者。

（2）拒收贿，不受诱惑者。

（3）拾金不昧者。

（4）劝人改过自新有成效者。

C 属于出勤情形者

（1）年内无请假、迟到、早退、旷工记录者。

（2）提早上班、迟晚下班足为楷模者。

D 属于其他方面者

（1）协助维护社区治安卓有绩效者。

（2）热心公益、济助贫困足为楷模者。

（3）调解纠纷，处理得当。

（4）对员工舞弊能防患或察觉者。

2、惩罚方面

属于工作者

（1）擅离工作岗位者。

（2）执行工作不力或懈怠疏忽者。

（3）执行工作畏难规避或推诿者。

（4）不服从管理人员之指挥监督者。

（5）故意浪费材料或毁损公司财产者。

（6）在工作场所赌博者。

（7）在工作时间酗酒者。

（8）在工作场所骂人或互骂者。

（9）在工作时间睡觉者。

（10）在工作时间嬉戏影响工作者。

（11）在禁止吸烟场所吸烟者。

（12）在工作场所处理私人事情者。

（13）泄露职务机密者。

（14）在外兼营、兼职与公司同类业务者。

（15）煽动他人懈怠工作者。

（16）工作时未遵守安全规定者。

（17）疏于保养办公设备、设施者。

（18）对于资料作不实记载或报告者。

B 属于品德生活者

（1）制造事端，影响团结者。

（2）言行粗暴、扰乱社区秩序者。

（3）在外行为不检，影响本社区声誉者。

（4）窃盗财产者。

（5）辱骂同事或管理人员者。

（6）在工作场所，制造有伤风化行为者。

（7）收受贿赂者。

（8）侵占公款者。

C 属于出勤情形者

（1）托人签到或代人签到者。

连续旷工或一个月缺勤多次者。

（2）伪造出差事者。

（3）值班时擅离岗位者。

（4）伪造请假证明者。

（5）拒绝安排加班者。

D 其他方面

（1）同事不法行为隐瞒不报。

（2）违反国家法令规定者。

四、奖惩标准

（一）奖励形式：

1、经济奖励：给予被奖励人一定的奖金。

2、行政奖励：通报表扬、记功、记大功、晋级、晋职等。

3、物质奖励：给予被奖励人一定的实物。

4、外出培训：公司支付培训费，安排被奖励人学习培训的机会。

5、其他形式。

6、以上奖励形式可以单独使用，也可结合使用。属个人本职工作的不在此奖励范围内，但与个人浮动工资和年终奖挂钩，并记入人事考评。

（二）奖励范围及奖励实施

(三)分级奖励

1、对中层干部的奖励

通报表扬三次，记功两次，记大功一次，可分别考虑给予总经理特别奖、升级或升职。

2、对员工的奖励

（1）通报表扬三次，记功两次，记大功一次，可分别考虑

晋升一级。

（2）记大功两次，可以考虑升职。

（3）奖励的累计

奖励次数的累计按计算。

五、考勤方面

（1）托人签到人处以30元罚款，代人签到的处以60元罚款，并给予通报批评。

（2）连续旷工两天的，处以100—500元罚款，并通报批评。

（3）值班时擅离岗位的，处以50—100元罚款，并给予警告处分。

（4）伪造请假证明的，处以50—200元罚款，并通报批评。

六、其他方面

1、对同事不法行为见到或知道而隐瞒不报的，处以50—200元罚款，给予警告处分。

2、违反国家法令规定的，按国家法律或法规规定执行。

（二）分级处罚（考勤通报除外）

1、对中层干部的处罚

（1）警告处分两次，通报两次，降一级使用。

（2）通报两次，记过一次，降两级使用。

（3）通报两次，记过两次，降职使用。

（4）记大过一次，公司予以辞退。

（5）凡记过一次，在季度和考核中不能满意以上级别。

（6）对处罚不服且无正当理由的，公司可予以辞退。

2、对员工的处罚）警告两次，通报一次，降一级使用。

（2）通报两次，记过一次，降两级使用。

（3）记大过一次，降为试用期职员，试用期内仍不合格，公司予以辞退。

（4）凡记过一次，在季度和考核中不能满意以上级别。

（5）对处罚不服的，公司可予以辞退。

3、处罚的累计

处罚次数的累计按计算。

第三篇：激励和约束机制

激励和约束机制

I激励机制。

所谓激励机制是指用“利诱”的办法来激励管理层为股东利益最大化或企业价值最大化而努力，同时防止其为了个人利益或管理层集团的利益而损害股东的利益。私募股权投资家往往通过股权和期权的办法来构筑针对被投资企业管理层的激励机制。

对管理层的股权和期权安排是最普遍的一种激励方法，在私募股权投资的企业中，私募股权投资家投资的目的是为了通过持有具备增长潜力的被投资企业的股份到一段时期后出售获利，因此私募股权投资家持有被投资企业的股份百分比一般在10%～40%之间，而安排相当一部分股权份额由企业管理层持有。对管理层的这种股权安排一方面是满足管理层对控制自己创建企业的需求，同时也使管理层的利益和企业的兴衰相一致，实现了和私募股权投资家利益的一致性。对管理层的期权安排的目的是要将管理层的利益和被投资企业价值的增长联系起来，从而使管理层努力增加被投资企业的价值。因为只有当被投资企业的价值达到最大时，私募股权投资家才能顺利出清手中的股份，并实现超额利润。这时管理层、被投资企业和私募股权投资家各自的利益通过期权安排也达成了一致。期权安排的做法是允许管理层在实现未来经营目标时按照事先约定的较低的价格或无偿的增持企业的股份。

II约束机制。

约束机制是通过对被投资企业经营管理的监督控制来迫使管理层尽力去增进企业和股东价值，从而使私募股权投资家的期望收益得以实现。在治理结构安排中，私募股权投资家通常运用董事会席位、表决权分配、控制追加投资和管理层雇佣条款等办法来构筑针对被投资企业管理层的约束机制。激励机制中股权和期权安排最大的缺陷是拥有较大比例的股权和期权的管理层很有可能偏好从事收益很高但风险也很大的项目或业务。在私募股权投资家看来，这种风险不符合其投资战略，因此需要制定管理层雇佣条款来惩罚那些经营业绩差的管理者，以限制管理层偏好风险的倾向。管理层雇佣条款通常包括解雇、撤换管理层并回购其股份的种种情况。

通过以上分析，我们可以看出，私募股权投资家虽然不谋求对被投资企业的控股权，但同样在被投资企业的董事会中占有一个或一个以上席位。在很多情况下，投资人作为外部董事，具备丰富的经验、拥有在培育公司成长和鉴别管理层素质等方面的专业素养以及有着极为广泛的外部联系，私募股权投资家凭着投入到企业的资本和投资后向该企业所提供的服务而在董事会中占据主导地位。由于董事会要对被投资企业的经营业绩负责，并有权任命或解聘总经理，指导、监督企业的运营情况，私募股权投资家通常会利用其在董事会的有利位置对管理层实行监督。私募股权投资的契约设计加上私募股权投资家在资本运作和企业管理方面的经验和理念，是产生对被投资企业公司治理结构改善的关键因素。

(三)组织模式

私募股权投资的组织模式是私募股权市场中最核心的内容，它是指投资者和中介机构(治理公司)之间就权利义务关系及收益分享、风险分担方式的安排规则。目前私募股权投资的组织模式主要有公司制、契约制和有限合伙制三种形式。基金可以采取契约型、信托型、公司制和合伙型等组织形式。

I契约型基金。是基于一定契约原理通过口头协议或书面合同等契约而组织起来的基金。契约型基金的缺点是契约各方的权利和义务虽有契约协议规定，但通常缺乏特定法律来调整，容易产生纠纷和导致契约关系的不稳定，司法实践中对保底分成条款认识不一，可能会被认为是扰乱金融秩序而被认定无效，不利于各方权益的保护。私人股权投资基金的组织形式 —— 多为封闭式基金.公司制投资基金是按照《公司法》组成的法人实体，投资者购买公司股份而成为公司股东，由股东会选出董事会和监事会，再由董事会委任某一投资管理公司或由董事会自己直接来管理基金资产。

I公司制基金。法人治理结构比较完善；股东能够获得充分的法律保护（股东能够参与决策、股东退出比较容易）公司制投资基金在操作过程存在很多不尽人意之处：《公司法》规定在投资公司首次交付的出资不少于注册的20%，其余的必须在5年之内募足，这对于私募股权基金来讲，在没有合适的项目时募集资金，就造成了资金闲置；公司制投资基金存在双重税赋问题（尽管在《创业投资企业管理暂行办法》的框架下获得一定的税收优惠，但没有合伙制私募基金的税收优惠直接而有效）；基金管理人承担有限责任，不利于建立激励与奖惩相结合的激励制度。

II信托制私募基金。2007年01月23日，银监会颁布了《信托公司集合资金信托计划管理办法》（以下简称“办法”），对信托公司的集合资金信托计划加以规范。办法规定：自然人、法人或者依法成立的其他组织投资的一个信托计划的最低金额不少于100万元人民币；单个

信托计划的自然人人数不得超过50人，合格的机构投资者数量不受限制；信托公司推介信托计划时，不得进行公开的营销宣传。根据这一《办法》成立的信托计划实际上就是信托制私募基金。信托型基金是一种特殊的契约型基金，需要引入信托人方，通常是专业的信托公司。引入信托方以后，投资人与管理人之间已经被信托公司隔离。信托计划及其投资产品被称为投资及基金，信托公司取代信托产品的购买人（真正的投资人）行使投资者权利。投资人、管理人和信托方的权利和义务关系由《信托法》调整。在这个模式中，增加了一层法律关系，因此，其稳定性有所提高；缺点是费用也相应的增加，而且信托产品一次性募集，会出现暂时的资金闲置。

III合伙制基金。2006年08月27日，全国人大常委会修订了《合伙企业法》，并自2007年06月01日起实行。其后，国务院修订了《合伙企业登记管理办法》。合伙制基金是由投资人和管理人共同出资组建的基金。管理人负责日常运作，投资人不参与日常运作，仅获取投资利益。合伙制是企业的一种组织形式，由两个或两个以上的当事人通过合伙协议约定共同出资，合伙经营，共享收益，共担风险。当事人称为合伙人。合伙制和公司制不同，合伙企业通常不是法人，各合伙人仍为权利和义务的主体，既是合伙企业的共同所有者和经营者，又都对合伙企业债务承担无限连带责任。有限合伙制度的设置，为成立有限合伙制私募基金提供了法律保障。投资者能够以有限合伙人身份投入资金并承担有限责任，而基金管理人则以少量资金介入称为普通合伙人并承担无限责任，基金管理人具体负责投入资金的运作，并按照合伙协议的约定收取管理费。客观上，基金管理人承担无限连带责任，是对投资者利益的进一步保护。同时，对合伙企业不重复征税制度，使得私募基金中的个人投资者可以合法享受证券投资收益的免税优惠，者符合私募基金投资者利益。有限合伙制 —— “能人”和“富人”共舞的舞台。在私人股权投资基金的发展过程中，有限合伙制逐渐占主导地位的组织形式。根据企业产权的组织形式，企业可分为单个业主制、合伙制、法人或公司制。合伙制是企业的一种组织形式，由两个或两个以上的当事人通过合伙协议约定共同出资，合伙经营，共享收益，共担风险。当事人成为合伙人。合伙制和公司制不同，合伙企业通常不是法人，各合伙人仍然是权利和义务的主体，既是合伙企业财产的共同所有者和经营者，又都对合伙企业债务承担无限连带责任。有限合伙制的优势有：

a1避免了双重征税。合伙企业不缴纳企业所得税，当私募股权投资基金投资盈利并分配投资收益时，每个投资皱着制需按分配到的份额承担相应的所得税缴纳义务，能规避公司制私募股权投资基金的双重课税问题。而且合伙企业享有的这种不需要缴纳企业所得税的待遇是不需要备案、不需要申请的，自合伙企业成立之日就自动享有。

a2 资金可以分次募集，灵活方便，避免了资金闲置。在私募基金中，还经常用到CALL CAPITAL机制。该机制相当于基金在决定投资企业后，给投资人一个拨付资金的期限，在此期限内，投资者向基金拨付资金，再由基金向企业进行投资。

a3有限合伙是人力与资本的完美结合。有限合伙人作为真正的投资者投入99%的资金，但不参与管理，而普通合伙人作为真正的管理者投入1%的资金，主要投入表现为投资管理团队的专业知识、技能、经验和精力。基金管理团队的私募股权投资家通常具有丰富的产业、金融、财务、法律和管理经验，并且与商界、官方、各中介机构具有广泛的联系，能广泛的发现投资项目，并能以敏锐而精确的判断力筛选出有成功希望的项目，还能为所投资的企业提供增值服务，使其早日发展壮大，直至成功上市。

a4有限合伙制的激励机制比较完善。合伙协议规定普通合伙人作为基金管理人除在投入1%资金的情况下可以分得20%的利润，还能够每年从已缴纳或已投资的基金中提取2.5%左右的管理费，用作工资、办公费用等日常开支。

a5有限合伙人的权利在有限合伙制下得到妥善的保护。有限合伙协议一般都规定，普通合伙人作为基金管理人，必须定期向有限合伙人披露私募股权投资运营和受资企业经营等有关信息，从而降低代理人的道德风险；协议通常还规定，有限合伙人可以随时查阅会计账簿。这些都强化了有限合伙人对普通合伙人的监督。

LP(limited partners,投资人通常投入99%的资金，是有限合伙人)

a1普通合伙人不得同本企业进行交易，但是合伙协议另有约定或者全体合伙人另有约定的除外；有限合伙人可以同本企业进行交易，但是合伙协议另有约定的除外；

a2普通合伙人不得自营或者同他人合营与本合伙企业相竞争的业务；有限合伙人可以，但是合伙协议另有约定的除外；

a3普通合伙企业的合伙协议不得约定将全部利润分配给普通合伙人；有限合伙企业不得将全部利润分配给有限合伙人，但是合伙协议另有约定的除外；

a4普通合伙人以其在合伙企业中的财产份额出质的，须经其他合伙人一致同意；未经其他合伙人一致同意，其行为无效；有限合伙人可以将其在有限合伙企业中的财产份额出质，但是合伙协议另有约定的除外。

GP(general partner)普通合伙人 普通合伙中的出资人、隐名合伙中的出名合伙人和有限责

任合伙中的无限责任合伙人的统称。在普通合伙中，合伙人参与合伙事务的管理，分享合伙收益，每个普通合伙人都对合伙债务负无限责任或者连带责任。在隐名合伙和有限责任合伙中，只有其中的普通合伙人有权管理、决定合伙事务，对合伙债务负无限责任.

第四篇：论国有企业的激励约束机制

论国有企业的激励约束机制

张晓辉

改革开放以来，我国国有企业的改革经历了“放权让利”（1979-1982年）、“利改税”（1983-1986年）、“承包经营责任制”（1986-1991年）、试行“股份制”（1992-1993年）和建立“现代企业制度”（1994年）等阶段，取得了令人瞩目的成就，但国有企业效率问题并没有从根本上得到解决，这与缺乏对国有企业经营者有效的激励约束机制有着很大关系。

一、激励约束机制“双重缺位”所带来的负面影响

长期以来，激励约束机制的结构性失衡和强度不足一直困扰着我国国有企业。虽然改革开放后，一些地区和单位进行了年薪制、股票期权和员工持股计划等各种方式的激励约束机制试点，但总体而言，国有企业激励约束机制仍然存在“缺位”现象。

1、激励机制的“缺位”严重挫伤了经营者的积极性

对经营者的激励有精神激励和物质激励两种方式，精神激励主要包括晋升激励和荣誉激励，物质激励主要指提高收入。从当前我国国有企业情况看，物质激励和精神激励都不到位。

当前国有企业在精神激励上的不到位，主要体现在没有形成优胜劣汰的选择机制，干得好的未必升迁，干得不好的却可以继续留任。据中国人民银行总行对国有企业破产领导人安置的调查报告显示：在所调查的案例中，破产企业领导人当“翻牌”企业领导人的占36%，升官的占9%，调任别的企业继续担任领导职务的占23%，被免职或退休的只占32%。

许多资料表明，国有企业经营者的物质激励也不到位，已经严重挫伤了经营者的积极性，产生了诸多不利于国有企业发展的严重后果，如国有企业高级人才的大量流失，以及所导致的腐败现象等等。据有关资料统计，在对6561名国有企业经营者进行调查中，有39.3%的人希望流向三资企业，14.1%的人希望流向私营企业，4.1%的人希望流向乡镇企业，而愿意留在国有企业的仅占42.5%。由于激励机制不足而导致的国有企业经营者晚节不保、走向犯罪的案件也不时发生。最为典型的是云南玉溪红塔烟草（集团）有限公司原董事长兼总裁禇时健贪污一案，这在政府部门、理论界和企业界曾引起极大的震动。在禇时健任厂长的17年时间里（1978-1995年），玉溪卷烟厂从一个名不见经传的小厂，发展成为亚洲第一、世界第五的现代化烟草企业，在全国180多家卷烟企业中，玉溪卷烟厂多年保持装备技术水平、出口创汇、税利等7个第一，仅“红塔山”卷烟的品牌价值就高达352亿元人民币。但不可否认，激励不足、收入和贡献不对称的客观事实，是导致禇时健晚节不保的一个重要原因，玉溪卷烟厂17年实现的利税总额是800亿元，禇时健17年全部收入约80万元，其比例仅是十万分之一，收入与贡献不成比例。因此，国有企业的激励机制“缺位”问题应当引起深思。

2、约束机制的“缺位”使国有企业经营者腐败现象难以遏止

对国有企业经营者的约束分为自我约束和外部约束，外部约束又可分为企业内部约束和企业外部约束。约束是与激励相对应的，激励不足，经营者积极性难以调动；约束不足，则经营者容易走向犯罪。

失去约束的权力必然滋生腐败，因此，国有企业经营者腐败现象难以有效遏制，与约束机制的缺位有着密切关系。从改制后的公司制国有企业经营者腐败案件可以看出，其公司治理结构普遍呈现一些共同特点：董事会和监事会没有起到应有的监督作用，在一些企业里甚至形同虚设，而且董事长、总经理、党委书记三职由一人担任，权力过于集中，难以约束或根本无法约束。这种被扭曲的治理结构，使企业的体制、机制和运行方式并未超出旧体制的范畴，是旧体制和机制在新形势下的“复归”。以红塔集团为例，禇时健当时身兼数职，既是烟草专卖局局长，又是烟草公司经理、卷烟厂厂长，同时还是红塔集团的董事长兼总裁，长期以来，其权力高度集中，长期失去监督，就难以避免产生了腐败现象。

二、建立健全国有企业激励约束机制的总体框架

当前，要调动国有企业经营者的积极性和创造性，必须借鉴国外企业经营者激励约束机制的成功经验，建立起一套有中国特色的国有企业经营者激励约束机制，这种激励约束机制应当包括三方面内容：

1、健全的利益机制

在市场经济条件下，企业经营者的行为首先表现为对利益的追求，即利益驱动。因此，必须重视国有企业经营者的利益，才能对经营者产生激励约束作用。企业经营者的利益机制包括物质利益机制和精神利益机制。

建立一套合理的物质利益机制（报酬制度），是企业经营者激励约束机制的核心，这方面可以借鉴当代西方企业激励机制的成功经验。当前，西方企业激励机制的主流是当代激励整合理论，它以期望理论为主，融合了公平理论、强化理论、认知评价理论和需要理论的观点，系统论述了激励机制的原理。当代激励理论和实践相结合，就出现了许多较为有效的激励方案。如：强调参与式目标设置的目标管理（MBO）激励机制，强调员工参与管理的员工持股制（Esops），基于绩效和工作时间或资历的浮动工资方案（variable-pay programs，如年薪制），以及取代岗位工资的技能工资方案（variable-pay programs）等等。这些激励方案对我们具有重要的参考价值和借鉴意义。

合理的精神利益机制能满足企业经营者较高层次的需求。美国S·阿尔特曼在其所著《管理科学与行为科学·上》一书中说：“每一个组织都依靠其管理者激励员工。然而，由于人们对相同刺激方法的反映大不相同，使得激励成为非常难以预测的过程，对一些人来说，金钱是主要的刺激因素；而对另一些人来说，金钱似乎对他们不起什么作用。对一些人来说赞赏及其他精神奖励是至关重要的，而另一些人，对此却不屑一顾。”。这说明，即便是西方企业，精神利益也是十分重要的。因此，当前我们必须从政治地位、社会荣誉、权力责任体系、职业管理体系等方面对精神激励机制加以健全完善。

2、成熟的市场机制

来自市场的压力是企业经营者最有效的激励约束手段，企业经营者必须受到产品市场、资本市场、经营者人才市场等竞争的激励约束。前两种市场竞争是企业经营者管理能力的检验，决定着企业经营者人力资本的价值，经营者人才市场的竞争决定着企业经营者的晋升机会和被取代的压力。建立经营者人才市场，就是要建立以经营者人才市场供求平衡机制为基础，以公正、公开、公

平竞争和双向选择为基本原则，以利益导向机制为价值取向的市场调节机制。一个竞争充分的经营者人才市场对经营者的激励约束是强有力的，它改变了行政任命的企业经营者任职机制，使企业经营者的任命市场化；它能够降低企业内部的代理成本问题，一方面可以促使经营者努力工作，保持自身良好声誉，另一方面，可以刺激经营者不断学习，提高自己的人力资本价值，以获得更高回报。

3、完善的监督机制

建立健全监督机制，对国有企业经营者实施监督，可以防止企业经营者滥用职权。完善的监督机制应当包括党组织的监督、职工的民主监督、投资者监督、舆论监督和法律监督等方面的内容。

三、建立健全激励约束机制必须具有良好的外部环境和完善的配套制度

建立健全激励约束机制，不是一项简单的独立工作，而是包括政治、经济、道德和人性等内容的复杂系统工程。因此，营造良好的外部环境，建设完善的配套制度是十分重要的。

目前我国企业经营管理队伍整体素质还不高，仅仅在激励约束机制方面做文章还远远不够。因此，必须采用多种形式加强对现有经营者的教育和培训，全面提高现有经营者的管理素质。同时，要努力创造条件，营造经营者健康的社会环境，特别是形成全社会都来理解经营者、尊重经营者的良好氛围；加快培育要素市场特别是经营者市场和资本市场，形成经营者的市场选择机制；重视培育和发展会计、评估、法律等各种社会终结服务机构，并充分发挥其外部审计、法律监督与信息传递职能，使国有出资人能够准确、及时地了解企业运营的实际情况。

国有企业激励约束机制要具有实际可操作性，就必须完善激励约束机制的配套制度建设，只有这样，才能使其切实得以执行。完善企业激励约束机制配套制度建设的内容主要包括以下方面：——制定战略管理规划。企业战略管理目标与模式，决定了企业人力资源管理目标，进而决定了激励约束机制和绩效评估制度；

——制定实施管理细则和操作细则。把企业激励约束机制的设计思路和理念变成具体的操作规范，从而保障激励机制设计的可操作性和操作的规范性；

——建立绩效评估制度和管理信息制度。例如，建立管理信息系统ＭＩＳ和办公自动化ＯＡ系统；

——完善财务管理技术及制度。建立健全激励约束机制，核心内容就是要改变薪酬制度、变更奖惩办法，这些措施需要取得公司财务部门的技术支持，并将这种支持演变为相应的财务管理制度；——建立人才选拔制度。建立健全国有企业激励约束机制，就是要建立优胜劣汰的人才选拔和人员流动机制，不光是要留住人才和选拔人才，还需要通过制度“迫使”不合格的员工离开企业。岗位要求与人才素质之间的匹配分析是基本手段；

——加强企业文化建设。企业制度是企业文化的外化表现，企业文化又在改变着企业制度演进的方向；

——建立企业激励约束机制的评估制度。使企业经营者可以站在企业之外观察企业实施激励机制的效果与改进的方向，形成相应的改进措施和改进方法。

（作者单位：厦门水务集团有限公司）

第五篇：激励约束机制建设方案

激励约束机制建设方案

激励约束机制建设方案经济学家彼得认为。“在竞争性经济中，经理的素质和他的工作，决定着一个企业的存亡，经理人员的工作和他的工作能力是一个企业惟一起作用的有利因素”，“企业中的秩序、结构、动力和领导的根本问题，必须在管理人员中加以解决，经理人员是企业的基本资源，是最稀有的。”改革开放以来，我们对此问题作了一些有益的探索，但相应的激励机制和约束机制却没有很好地建立起来，存在着一系列的问题。因此本文打算就此问题，粗浅地提一些制度上的设想与建议，希望能起到抛砖引玉的作用。

一、年薪制——短期激励机制

所谓年薪制就是以为考核周期，把经营者的工资收入与其经营业绩挂钩的一种工资分配方法。年薪收入通常包括基薪和风险收入两部分。基薪的确定，要考虑个人的工龄、原工资级别、职务津贴、企业资产规模等因素，也应该打破经营者报酬不得超过企业平均工资3—5倍的原框子。风险收入是到年终时，按各项考核指标完成情况从新增效益里按一定比例提取的个人收入。如果企业效益下滑，未完成考核指标，按同比例扣罚。最高的允许再拿一个基薪，扣罚最多的只给30％的基薪。年薪实行一次性清付，上不封顶，下不保底，年薪真正实现对企业经理的刺激作用。这是一种国际较为通用的支付企业经营者薪金的方式。在发达国家特别是跨国公司管理高层已普遍实行了年薪制，其良好的运作机理使的众多大公司的用人机制和激励机制锦上添花。

在我国，市场经济体制和现代企业制度已初步建立，年薪制也提倡了多年，沿海发达地区的少数企业实行了年薪制并进行了成功运作。但由于在我国，市场经济发育还不够成熟，国有经济和一些国有企业还处于转化经营机制的阶段，一些固有的深层次矛盾短时间内还难以解决，使得年薪制的考核指标体系及其量化标准尚缺乏科学的依据，主观性、随意性、片面性较大，年薪制在企业管理中的良性作用难以充分发挥出来。

所以笔者认为要想充分发挥年薪制的作用就必须要进一步完善年薪制的考核办法。要明确有关考核指标如：企业的经济效益、职工收入增长幅度、企业发展后劲等的量化标准。做到在实际执行中，能准确计算这些指标。要建立和健全会计核算制度，进一步规范会计师事务所、审计师事务所等中介机构的审计工作，使年薪的发放建立在企业真实财务状况的基础上。同时在年薪的兑现形式以货币为主的前提下，应当适当增加期权的比例，这样做有利于引入长期激励机制。最后，笔者认为还应当建立职业经理市场，引入竞争机制。这也就是我接下来要讨论的两个十分重要的方面。

二、股票期权制度——长期激励机制

年薪制在一定程度上虽然能起到一定的激励作用，但这只是一种短期激励措施，不能促使经理们为公司的长远利益着想。所以在此基础上，股票期权制度就孕育而生了。股票期权就是公司给高层管理人员的一种权利，持有人可以在规定的时间内，以约定的价格购买本公司的股票。因为在购买股票之前，持有人没有任何现金收益，持有人收益的大小取决于期权到期日公司股票的市场价格和期权协议的约定价格之间的溢价。这样就会促使经理采取决策时能从公司的长远利益出发，进行开发投资、职工培训等，以壮大公司的实力。

然而，目前我国经济环境和现实制度中存在着许多制约股票期权制度实施的因素，大致说来有以下几点：

1.缺乏法律与政策法规的保障。《公司法》第一百四十九条规定：“公司不得持有本公司的股票，但为了减少公司资本而注销股份或者与持有本公司的股票的其他公司合并时除外。公司依照前款规定收购本公司股票后，必须在十日内注销该股份，依照法律行政法规办理变更登记并公告。”这就极大地限制了股票期权计划的股票来源。同时，我国证券市场目前采用完全锁定经理层所持股份的制度。经理层在任职期间和解除职务的六个月内，其所持股份包括它在公司上市后购人的可流通股份和转赠及配股部分，不准上市流通。该制度又再一次削弱了股票期权的激励作用。从税收角度来看，西方实施股票期权的国家均在税收方面有相应的优惠政策，如美国的国内税务法明确规定，公司授予高级管理人员股票期权时，公司和个人都不须付税，股票期权行权时也不须付税。但就我国目前情况看，还没有为股票期权制定专门的税收制度。因此，在进行股票交易时，除了要征收证券交易印花税，还对个人的股息、红利所得征收个人所得税，这些规定都不利于股票期权的有效实施。

2.市场不成熟。股票的获取与收益兑现都依赖于股票市场，整个股票期权计划的有效实施也离不开股票市场的监督与激励。我国的股票市场虽然经历了十年的发展，也取得了一些令人瞩目的成绩，但是应该承认它还处于发展阶段，无论是在股票的发行还是在股票的交易方面，市场行为都不够规范，市场缺乏监督，庄家操纵股市，股价动荡激烈，投机气氛浓厚，从而使得股票市场上股价的升跌受到多种因素的制约和影响，股价和经营业绩并无太大关联。现实中经营业绩好的企业股价下跌，经营业绩差的企业其股票上涨的现象并不少见，使得股票价格不能反映公司的真实业绩。

3.企业自身条件的限制。股票期权并非适合所有企业，它首先要求企业是股份上市公司，如果是近期内有足够把握上市的公司，也可以用未来股票作为股权来激励经营者。即便是上市公司，股票期权也仅对上市公司中科技含量高、风险大、成长性好，具有发展潜力的企业具有显著激励作用。而对一些经营业绩比较稳定，股价波动不大的上市公司，实施股票期权的效果就不明显。再次，企业规模也是影响股票期权激励效果的一个因素，企业规模越大，业绩增长幅度在某种程度上可能会减缓，这样就会弱化股票期权的激励作用。

鉴于上面这些方方面面的障碍与限制，笔者认为要在我国真正实施股票期权计划，就必须要关注以下几方面：

（1）要有科学完善的现代企业制度，企业严格按公司法建立，并建立规范的运作机制，有与之相配套的考核体系。

（2）建立“套现”平台，从长远看，建立起完善的股票市场（股票可全流通），这就要考虑使经营者行权的套取现金的机制，如按事先约定净资产面值赎回股份。

（3）要有公平、公开、竞争的公司经理录用机制及有效的经理劳动力市场

（4）建立起科学的公司经营实绩考核体系，使对管理人员的激励有更科学、更合理的依据。

三、外部竞争机制的引入——职业经理人市场的建立

建立职业经理人市场的目的就是引人竞争选聘制度，竞争选聘的目的在于将经理的职位交给有能力和积极性高的经理候选人，而经理候选人能力和努力程度的显示机制是基于候选人长期工作业绩的职业声誉。企业经理市场的“供方”为经理候选人，“需方”是作为独立市场经济主体的“虚位以待”的企业，在“供需双方”中间存在大量提供企业信息、评估经理候选人能力和业绩的市场中介机构。如果把经理的报酬作为经理市场上经理的“价格”信号的话，那么经理的声誉则是经理市场上经理的“质量”信号，市场如战场，经理市场配置制度以它特有的机制，强有力地约束每一个经理的行为，并激励他们马不停蹄地奋发向上。如果一个经理不能使企业赢利，甚至将企业搞得一塌糊涂，债务累累，那么他的人力资本价值就会在经理市场上自动贬值，他就会面临被辞退的危险。故从动态的而不是从静态的观点来看，即使不考虑直接报酬对经理的激励作用和其他监督的约束作用，经理也会从长远利益考虑为了给市场留下好印象，保持个人的人力资本在市场上的价值而努力工作。

要真正建立职业经理人市场，就必须改革现行的不符合市场经济要求的企业领导班子管理制度。具体地讲，要将企业经理委任或任命制转变为由市场竞争定夺；在选拔范围上，应不受身份、职业、地域、所有制性质等的限制，广开才路。当前我国还没有建立起有效的经理市场，企业经理的职业化进程十分缓慢，没有形成一套市场价格机制，来保证具有良好声誉的“高质量”的企业经理能够具有高“身价”。因此，在建立和规范经理市场的过程中，要十分重视声誉机制的建立，这就是要求对进人经理市场中的每一位经理人员要建立全面的、真实的、连续的、公开的业绩档案记录、信用记录。