论人力资源管理和文秘岗位关联性分析五篇

第一篇：论人力资源管理和文秘岗位关联性分析

目 目录 摘要……..................................................................................3 Abstract..........................................................................................4 目录.................................................................................................2 引言...................................................................................................5 第一章

概述..................................................................................5

1.1 人力资源管理的属性..................................................................5

1.1.1 人力资源管理的工作职责........................................................5

1.1.2 人力资源的五个基本功能.......................................................6

1.1.3 人力资源管理者具备的素质....................................................7

1.2 秘书岗位的属性..........................................................................7

第二章

对文秘的认识误区............................................................9

第三章

解决方案..........................................................................11

第四章

人力资源管理与文秘岗位的联系..................................14

第五章

人事秘书的分析..............................................................14 5.1 人事秘书的用途..................................................................................5.2 人事秘书的现状和地位.....................................................................5.3 人事秘书所属岗位的分析..................................................................结

论 论..........................................................................................15

致

谢 谢..........................................................................................15

论人力资源管理与文秘岗位的关联性分析

作者

（南京

系

专业

班级）

指导老师：

【摘要】人力资源管理是研究组织管理中如何提高员工工作效率和生活质量的一门学科。

人力资源管理是指运用现代的科学方法，对人力资源进行合理的培训、组织和分配，使人力和物力长期保持在一个合理的比例，而且对人的心理活动、思维及行为进行合理的调控和指导，充分体现以人为中心理念，显现的人的主观能动性，使得人事相恰，以实现组织人力和物力合理分配的目标。

秘书是指从事办公室工作，协助领导处理政务以及日常事务，并为决策以及实施提高服务的人员。本文阐述了人力资源管理与文秘岗位的属性及两者之间的联系，引出对人事文秘一职位，并分析其属性。

【 关键词】：人力资源管理

文秘岗位

关联性分析

【 abstract 】

in the human resource management is the study of organization and management to improve employees“ work efficiency and quality of life.Using the modern human resources management of the scientific method, reasonable training of human resources, organization and distribution, and keep long-term manpower and material resources in a reasonable proportion, and on people”s psychological activity, reasonable regulation and guidance of thinking and behavior, fully embody the concept of people-centered, show the person“s subjective initiative, just make the personnel, to realize the goal of organization reasonable allocation of manpower and material resources.The secretary is to point to work in the office, to assist in handling affairs and daily affairs, and improve the service personnel for decision-making and implementation.This paper expounds the attributes of human resources management and secretarial position and the contact between the two, raises the personnel secretarial position, and its properties are analyzed.【 key words 】

: human resource management, secretarial positions and correlation analysis

引言

人力资源管理是运用现代的科学方法，对人力资源进行合理的培训、组织和分配，使人力和物力可以长期保持在一个合理的比例，而且对人的心理活动、思维及行为规则进行合理的调控和指导，使得人事相恰，以实现组织人力和物力合理分配的目标。

秘书是指从事办公室工作，协助领导处理政务以及日常事务，并为决策进行规划以及实施从而提高服务的一类人员。本篇论文阐述了人力资源管理与文秘岗位各自的属性及两者之间的联系，现状存在的问题，以及解决方案，引出人事文秘这一职位，并分析其属性。现在市场中的企业竞争方式在不断进行变化，企业竞争力现在向人力资源核心价值领域延伸，这种现象是当今的趋势与必然。

第一章

概

述 1.1 人力资源管理的属性 1.1.1 人力资源管理的职责

人力资源管理(Human Resource Management，简称 HRM)人力资源管理是指运用现代的科学方法，对人力资源进行合理的培训、组织和分配，使人力和物力长期保持在一个合理的比例，而且对人的心理活动、思维及行为规则进行合理的调控和指导，使得人事相恰，以实现组织人力和物力合理分配的目标。

人力资源管理的职责是指人力资源管理者需要承担的义务和责任。人力资源管理具体职责如下：

(1)岗位的分析与设计

对企业各个岗位的性质、结构以及对员工素质的要求等方面进行全面的分析，在调查分析的基础上，设计出岗位规范说明书，完成岗位的分析与设计。

(2)把合适的人配置到适当的工作岗位上

对人力资源的现状进行综合分析，预测未来人员的供给及需求保持平衡，确保企业单位可以及时获得所需要的人力资源。

(3)引导新雇员进入组织

根据企业单位所需人才的要求，对新聘人员进行规范化培训，使得人才可以随时有用武之地。

(4)绩效考核

在某一段时间内就员工在工作中取得的成绩以及其对企业的贡献进行综合评价，及时做出响应，给予更多的优惠鼓励政策，以提高和促进员工的工作热情，并为员工晋升、报酬、奖金等优惠决策提供依据。

(5)培训员工

通过培训提高员工自身及整个企业的相关知识的水平、操作的能力、工作的态度和工作的成绩，同时进一步开发员工的智力，使其充分发挥创新精神，以增加对人力资源的贡献。

(6)建立良好的工作关系

通过频繁而密切的与员工沟通，促进员工与员工之间以及员工和上级领导之间的感情，建立良好的工作关系，为日后的工作生活提供更有利的条件。

1.1.2 人力资源管理的五个基本功能

1）人员的录用：依据企业单位的目标确定所需员工的条件，凭借制定的规划，从而进行人员的招聘、相关知识的考查与测评、进而进行人员的选拔，录用企业单位所需的人员。

2)业绩评价：对员工工作的成绩、劳动结果、专业知识水平等多方面作出综合的考证和评价，并且作出相对应的奖励和惩罚、职位的升与降、工资的涨与降等重要决策提供依据。

3)整体整合：通过对企业的历史文化、信息的沟通及矛盾冲突的化解等进行有效的整合，使企业内的工作人员的心理活动、行为规则及思维趋向企业的要求和理念，使员工们形成密切的合作关系，发挥整体的长处，为提高企业的效率及效益服务。

4）工作发展：通员工培训、工作丰富化与开发，促进员工知识和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值，对人力资源进行合理的开发、多方面综合的配置以及充足的利用。它包括对人力资源的未来的预评以及规划、分析与设计，人力资源的成本预算及资源的防护，员工的筛选与录用、合理的分配，还包括对人员的培训、业绩考核及奖励，以充分调动

人的工作热情及积极性，提高工作人员的综合文化素养和知识水平等。

1.1.3 人力资源管理者应具备的素质

由于人力资源管理是以人为本的，因此人力资源管理者要有基本的知识，大而复杂的市场使得人力资源管理者应该要有敏锐的嗅觉，同时对人力资源管理者来说，由于企业的所有人员都是人力资源管理者的客户，所以要做好客户的导向。如果人力资源管理者具备了这些素质，使得人事相恰，则可以实现组织人力和物力合理分配的目标。

1.2 文秘岗位的属性

秘书是指从事办公工作，帮助上级领导处理日常事务，拥有综合协调沟通信息、办公管理、商务沟通及商务活动安排等业务，他们是上级领导的得力助手。秘书人员应当熟练掌握办公办事、沟通事务、完成任务及提供服务等职责。

他们是公司树立于客户面前的形象窗口，是一个枢纽，起着承上启下的作用，是 领导的左右手，一个优秀的秘书还能为领导分担一半以上的事物及管理工作。其职责主要有：

1．搜集相关公司的最新动态，为了解合作公司及对手公司的行情做最直接的判断。

2．学习相关领域的知识，只有不断地学习新知识才能适应社会的快速发展。

3.起草公司各类总结报告，这是秘书工作中最常见的，总结要调理清晰，能客观反映一段时间的工作类容及成效。

4.公司重要会议的记录及会议纪要的整理，在会议举行前秘书要提前到达会议现场，要准备好签到本及记录工具。会后将文件整理归档。

5.公司印章及总经理签章的核制和使用管理，印章作为公司的核心要妥善保管不 得随便借他人使用，以免造成不必要的麻烦。

6.来宾的接待工作，接待来宾要诚恳热情、讲究礼仪和细致周到，这样才能给来 宾留下好印象也能减少差错的发生。

7.完成总经理和办公室主任交代的其他工作，要有日常工作记录本，把领导交代 的任务记录在本子上，可避免工作琐碎有遗漏事项，而影响工作。

第二章

对秘书的认识误区 提到“秘书”人们都会产生误解。由于一些秘书迷失了自我，把围着领导当成重点，还有一些企业在招聘秘书时常要求一些外在的因素，如身高、年龄等因素，而不重视内涵、文化及修养，因此人们对秘书不可避免的产生误解。其实秘书是领导身边的辅助工作人员，他们具有负责协调沟通信息，办公办事等职务，他们是公司不可缺少的成员。具体原因如下：

（一）企业单位的误解

秘 书 工 作 具有“三服务”，即 是 为 直 接 领 导 服 务 ,为 相 关 各 级 领导 服 务 和 为 人 民 群众服务。其核心是对领导的服务，就是这个核心服务让不了解秘书工作的人作秘书工作的人有了很多的误解：

1、误解一秘书是领导个人的侍从由于秘书主要是为领导服务，人们往往扭曲成对领导个人的人身依附和人身服务，导入了误区。社会上的很多人也把秘书视为领导的侍从，而有些秘书自己也把围着领导转，把伺候好领导作为工作的主要容。这样总会使不了解秘书工作的人误解秘书就是为领导个人服务，当成是领导个人的贴身侍从。

3、误解二秘书是领导权力的代言人秘书的主要工作的救赎上传下达，作为领导的参谋和助手。但秘书并不是主要的参谋，更不是领导权力的代言人。

有人把为领导服务只理解为权力运行意义上的”领导工作“服务。注意力比较集中于如何为”权力运行“优化服务的范畴，由于一些监督机制的不健全，使得秘书也利用这样的误解“将计就计”了。

4、误解三秘书是个“勤杂工”秘书的工作是很琐碎的。除了负责会议、活动、接待的策划和实施的辅助性工作以外，还要在日常生活中负责一些细小的事情，例如，打印、收拨电话、接待访客、打字、速记与管理档案等。这些方使得许多人认为秘书不需要专业技能。其实不然，秘书也需要许多专业素养。

（二）由于企业招聘方案中存在误区 1.招聘方案缺乏组织计划性 没有完整的招聘计划。按照程序招聘，筛选，培训等流程，并没有针对性，这样 不能成为严格的战略性招聘，也不能保证应聘者的能力和对口性。

2.碍于官僚人情的束缚在企业的招聘过程中，有时候是老板说了算。碍于人情，将亲戚、朋友招入企业工作。老板并不是专业的招聘人员，并不懂面试、技能素质的测试，这样盲目的招人员会阻碍企业的发展。

3.薪资待遇不合理 企业为了自身的利润，过分的降低了员工的薪酬来降低人力成本。这样降低了员 工对工作的满意程度和对公司的忠诚度，非常容易导致员工由于不满薪酬而跳巢。这样不仅破坏企业形象，也在一定程度上阻碍了企业的发展壮大。

4.应聘期间不注重企业文化 企业的招聘团队在招聘时打着“以人为本”的旗号，但是在应聘期间对待应聘者 不仅没有礼貌，而且还很粗鲁。一点也没有体现到公司的企业文化，相反的也会降低员工的忠诚度和归属感。对应聘者造成了一个不良的企业形象，印象企业在人们心中的印象。

（三）由于针对秘书招聘的招聘方案具有缺陷 1.秘书招聘时招聘标准不合理现在许多企业在招聘秘书时要求应聘者身高 160cm 以上，年龄25岁以上35岁以下，相貌较好等。这样的条件把有才华的人拒之门外，其中不乏许多优秀秘书专业人才。企业在秘书的招聘上，一味追求外表员工，不是出于绩效的考虑，而是本身对秘书行业的不了解。这种做法不仅影响企业形象，留不住人才，还造成人才的极大浪费。

2.秘书招聘时不关注秘书类型

秘书分为很多不同的类型，有法律秘书、建筑秘书、医学秘书等。他们专业的领域不相同，具备的专业知识不相同。而招聘秘书时，大多数不分门别类，统一要求。这样就不能充分挖掘出专业才能的人才，也是浪费人才的一种表现。

3.秘书招聘时不给于足够的重视

企业会出现一些这样的情况，有些碍于情面招进公司的人，没有专业的技能，就会被安排当秘书人员，负责打印、布置、接待等一些细小琐碎的事情，不重视他们的能力。由于对秘书专业智能认识的缺乏，不给于秘书足够的重视，忽略他们在企业中不可或缺的作用，对企业的运作不利。

第三章

解决方案

(1)制定方案

文秘承担着对企业的人力资源现状及发展形势进行评价,搜集人力资源供给与需求方面的信息和资料,测发展趋势，制定人力资源的招聘、培训、考核等方案。

(2)人力资源管理制度的拟定

人力资源管理制度的拟定者是文秘,根据法规制度及企业实际情况,文秘需要掌握并设计人力资源管理的各项制度,包括培训制度、招聘制度、绩效考评制度等。

(3)进行全面而深入的岗位分析

为了避免造成人才及物质的浪费，对岗位进行全面深入的分析显得格外重要。无论是小型企业的文秘,还是大中型企业的文秘，都必须进行全面而深入的岗位分析。因此,秘书人员要对组织中的工作岗位进行全面分析,不可重权无职，不可以依靠某些个人利益关系而失职。要清楚每一个工作和岗位对员工的具体要求，同时也要考虑企业的人力资源管理政策，认真收集员工在进入组织的主要信息材料、招聘等材料，既往员工的变现，文秘要揣度各种材料的可行性、完整性与真实性。

（4）转变企业的观念 3.4.1 秘书提高自身的素养和专业能力

秘书在工作中要善于用发展的眼光、打破过去陈旧的观念，及时借鉴和运用新观点、新理念、新方法来提高秘书工作服务质量、服务效能和服务水平。从长远全局的角度,大胆地出点子、想办法,分担领导的一些具体工作,做个领导名副其实的参谋和助手。从实践证明秘书的作用是不可替代的。

3.4.2 秘书处理好各方人际关系 与领导的相处时，秘书的工作是参与不是干预，是服从但不能被动。与同级同事相处时，与同级同事的相处要真诚。与下属的相处时，中药平等交往才能赢得别人的认可，从而见效工作的阻力，还要匡蓉带人，关心互助，让团队更有凝聚力。这样在上传下达时，才能避免成为老板的代言人。

3.4.3 企业要充分了解秘书行业的重要性 秘书工作还不够普及和规范，不仅企业不了解秘书工作，而且人们群众不清楚秘书工作的性质，难免出现服务性质的偏差和人们认识的偏激。企业应该充分的认识到秘书对企业的重要性加以重视，以及了解秘书的具体工作，以便招聘时能够招到更加专业的人才。比如，调整各个不同领域专业的秘书团队，分派到各个不同的部门，使其充分运用专业秘书技能，从而得到各部门的了解和重视。

（5）解决企业招聘中存在误区的方法 3.5.1 建立规范的面试程序

建立规范化的面试程序，面试前就面试所涉及的内容，试题评分标准，评分方法 等一系列的问题进行了系统的结构化设计的面试方式。以面试官和应聘者交谈的方式进行，对应聘相同职位的应聘者，测试相同的题目，适当根据应聘者的特质改变这样能更加客观，公平，科学的测试应聘者的能力。

3.5.2 选择正规可行的招聘渠道 招聘的渠道和方法是招聘方案的重要组成部分，通常的招聘渠道主要有内部招聘，报纸招聘广告，人才市场招聘会，网络招聘广告，猎头公司，校园招聘熟人推介等。正确的处理顺序应先内部后外部，如果公司内部员工对岗位有兴趣也有能力好，完全可以内部招聘，轮岗本身也是一种激励，有利于员工成长。外部的渠道根据所聘的岗位，要求不同需要做相应的调整。

（6）

加强对秘书行业的了解，制定针对性方案

针对秘书招聘的招聘方案具有缺陷的原因，归根结底也是因为企业对秘书行业的缺乏认识和了解。从秘书人员的招聘信息中可以看出，规模较小的单位对秘书这一职位的描述，就只停留在表面，工作也会因人而异，杂乱无章。这样人们就会认为秘书这个职业就是个干杂活的人。要解决这个问题，首要条件就是是企业能够了解到秘书的重要性。这与使企业改变对秘书的普遍错误看法的解决方法相差无几，都要过企业和秘书的双方努力。在了解秘书行业基础上，选择专业的招聘团队制定针对性方案，对其重视起来。

第四章

人力资源管理与文秘岗位的联系

首先就专业来讲两者是完全不同的职位，其次，人力资源管理的对象是人，而文秘的处理对象是事。且文秘的主要工作内容是为业务的运营提供支持、保障等后勤工作。人力资源管理的内容是招聘、薪酬、员工关系、绩效等工作。但是两者也也有重合性，都是为企业谋取利益，使得资源合理分配、利用。同时文秘也是人力资源管理制度的拟定者，所以说两者是相互配合的。

第五章

人事秘 书的分析

5.1 人事秘书的用途

人事秘书是人力资源管理与文理岗位两者的结合，人事文秘是指从事办公程序性工作，帮助上级领导处理日常事务，主要负责与本部门相关工作，包含了商务沟通、会议管理、办公室管理、信息与档案管理及日常办公事务处理等方面的文件起草。具体内容如下：

1）负责各种信函和各种通知； 2）负责本部门的接待和日常事务工作； 3）负责人事处的文档管理工作； 4）负责本部门的电子文件的收发打印、传阅； 5）负责本部门人员的考核汇总； 6）负责办公用品管理； 7）负责本部门人员的沟通与协作； 8）负责人事关系：办理员工各种人事关系的转移； 9）负责与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况； 10）负责传达会议决议、评估会议效果。

5.2 人事秘书的现状和地位 当今社会中人事秘书者一岗位在快速的发展，不管是大小企业均是如此，先举两个例子来说明下人事秘书的现状和地位：

1）办公室文秘的工作 1、文件管理，印章管理，文书处理。各种往来公文、信件的签收登记、转递、处理；有关文件的抄拟、打印、校对、发放等工作；负责处长办公室文件的管理、整理、装订、归档、提供利用工作；办理人事、工资文件选编、汇编及各种有关人事工作政策专刊的定购、领取、发放；记好管好各种会议记录。

2、设备、家具及固定资产的管理。按学校要求对全处的办公设备、办公用家具、办公用房及其它固定资产编号、造册，分别建立设备、家具、房屋及其它固定资产登记册，随时提供清册和使用情况。

3、财务、财物管理工作。办理处内日常财务开支手续，管理处内集体发放酬金以及校内津贴的发放工作，财务单据的管理，办公、卫生用品的购置管理、发放。

2）学校人事秘书职责 1、在分管校长和主任领导下进行工作。

2、分管学校档案、文秘工作，掌握校印。

3、负责学校的职称评聘及年度考核工作。

4、协助管理教职工职称评聘，年度考核，新教师转正的材料准备及保管工作。

5、负责管理日常函件处理，各种证件的办理。

6、负责学校介绍信的管理和使用。

7、协助做好学校的人事工作，负责调动人员和离退休人员有关手续的办理及管理。

8、做好各级文件的收发、传阅、分办、分卷归档保管，保密工作。

5.3

人事秘书所属的岗位分析

秘书按功能分为：

（1）私人秘书

此类秘书为私人处理有关专业的一切事务。依其所从事的业务内容，私人秘书又可分为教育秘书、中外文秘书书、政治秘书、法律秘书、翻译秘书、教会秘书、财务秘书、科技秘书、公关秘书、人事秘书、企业秘书等等。此类秘书所重视的是专业能力，需要掌握相关科目的专业知识。（2）公务秘书 此类秘书为组织处理文件、档案管理、会议记录等。一般以执行秘书、机要秘书、业务秘书等称呼。公务秘书需要良好的秘书学基础训练，以及较长时间的在职训练，以培养接待、礼仪、公关、文书、档案管理、企业管理等方面的能力。因此结合上面两个例子及秘书的分类可以得出人事秘书的本质是秘书的一岗位。

结论

纵观上文可以看出人事文秘及即含了人力资源管理的对人力资源进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力长期维持合适佳比例，同时对人的思维、心理活动和行为变化进行恰当的调节、指导和控制的功能，又包含了秘书岗位的从事办公工作，帮助 上 级领导处理日常事务，综合协调沟通信息的功能。最近几年了人事文秘在大中小企业均发展很快，它保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发；维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

致

谢

在本次毕业论文设计中，老师耐心批阅我的论文，并为我做了修改，纠正我的错误与不足，认真负责的态度和深厚的理论知识给我莫大的帮助，使我受益非

浅。最后感谢所有在本次毕业设计中帮助我的老师、同学、朋友们，因为有你们，我的世界才才如此绚烂。今后我会更加努力来回报社会回报国家。

参考文献 [1]王勤俭.办公室秘书手册（第1版）[M].浙江：中国纺织出版社，2010.6:62-67 [2]徐恒熹.企业人力资源管理人员基础知识国家职业资格培训教材[M].中国劳动社会保障出版社,2002.[3]胡君辰,郑绍濂.人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社,1999.[4]董克用.（第3版）[M]。北京：中国大学出版社 [5]肖云.秘书与人力资源管理[M].人民出版社,2007.[6]陆瑜芳。秘书学概论（第2版）[M].上海：复旦大学出版社，2005.12（1）：1-10 [7]王勤俭.办公室秘书手册（第1版）[M].浙江：中国纺织出版社，2010.6:62—67

第二篇：人力资源管理岗位分析

人力资源管理

一、工作任务

对员工进行有效的人事管理及人力资源开发。

二、工作职责

制定目标

1、在人事经理指导下，根据AOP 计划（营运计划）及现有人员情况，确定用人招聘计划。

2、根据公司发展需要，制定现阶段及未来人才储备计划。

人事管理

1、深入基层第一线，掌握第一手资料，定期分析人员动态，为有效的人事管理提供准确的依据。

2、在人事经理指导、帮助下，制定有效的人事管理措施、程序，及时引导，解决问题。

3、经常性检查定编定岗情况，有必要时，报告人事经理，及时调整。

4、定期评估现有人员工作业绩、能力，对试用人员及在职人员，给人事经理提供转正、升职或辞退的参考意见。

招聘管理

1、按制定的招聘计划，具体负责实施，并认真收集、筛选资料。

2、协调各职能部门经理参加招聘面试、复试工作。

3、根据用人部门意见及经总经理批准，确定录用人员。

人力资源开发

1、组织有关人员对新进人员进行入职培训，使其掌握进入公司参加试用所应具备的基本素质。

2、对在职人员与立信总部配合进行定期、不定期的提高业务培训，不断挖掘人才潜力，使工作不断的更上一层楼。

3、根据公司发展和在职人员的情况，随时准备足够的人才储备，发展后备役，增强战斗力。档案管理

1、对人员人事档案、合同进行完善管理。

2、针对有对外业务关系人员的经济担保书的完善管理。

3、对公司组织架构、定岗定编、岗位责任书、人才库四大基础工作进行完善管理，并逐月刷新。总所对接

1、负责向上海总所报送重庆分所每月人员变动表；

2、负责上海总部日常人事工作的对接和处理。

三、任职资格

1、人力资源相关专业本科毕业，从事人力资源工作三年以上；

2、熟悉各类招聘渠道及招聘流程，掌握较好的面试技巧；

3、熟悉员工入职、离职手续办理；

4、具备较好的表达、沟通、组织、协调能力和时间管理能力及亲和力；

5、熟练操作计算机，熟练使用各种办公软件；

6、具有人力资源管理师二级（含）以上资格者优先。

三、正式员工福利待遇

【一经录用为正式员工，公司将为您提供】：

1、良好的职业发展平台；

2、行业具竞争力的薪酬待遇；

3、全方位的职业培训机制；

4、完善的福利保障。

第三篇：岗位分析:人力资源管理的基础

文章标题：岗位分析:人力资源管理的基础

岗位分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个岗位都在做些什么工作；第二，明确这些岗位对员工有什么具体的从业要求。说得专业一些，就是通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求。岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。如果一个企业连这些问题都搞不清楚，其他的人力资源管理活动只能是空中楼阁。

在人力资源管理的各个环节中，岗位分析应该说是一个比较有难度的工作。

首先，它对岗位分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很可能需要多次的反复。

其次，岗位分析不是一项立竿见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续岗位影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。这种特点可能会使人事经理将岗位分析工作一拖再拖，往往成为一件“跨工程”。

再次，岗位分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助，有时可能会不可避免地影响到正常工作。另外，有些企业的管理者并不了解“岗位分析”的作用和意义，认为岗位分析可有可无，从而得不到管理者的支持，也会影响岗位分析工作的开展。

最后，岗位描述和岗位资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应地变化。岗位分析是一个连续地工作，当企业任何一个岗位发生变化时，就要对这个岗位重新进行岗位分析，调整该岗位的岗位描述和岗位资格要求。否则，岗位描述和岗位资格要求就会成为一纸空文，发挥不了作用。有些人事经理在进行完一次岗位分析后，就将分析的成果束之高阁，使岗位分析成为形式。

总之，只有认真、扎实、连续的做好岗位分析工作，才能真正的发挥岗位分析的作用。（摘自《人力资源管理》）

《岗位分析:人力资源管理的基础》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读岗位分析:人力资源管理的基础。

第四篇：人力资源管理分析

一、人力资源的状况

截止 06年12月31日，公司员工总人数225人，其中半导体照明公司22人，为保证可分析性，本报告只对光器件部分进行统计分析。

人员结构

*管理人员：部门经理及以上人员

*技术人员：直接从事生产、研发工作的技术人员

*销售人员：直接从事销售工作的*职能人员：为生产、销售、产品质量提供服务工作的，指财务、人事、质量、信息部门人员等 *综合事务：后勤服务人员，司机、清洁人员。

管理队伍中5人是管理与技术复合型人员，技术人员实际占比为15.3%

年龄结构

学历结构

人员净增长率 =（入职151-离职87）/年初数161 = 39.75%

人员流动率 =当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%

二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题

1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识

公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。

在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。对人力资源管理方面得投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的培训投入。

2、公司未形成全员参与人力资源管理概念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。公司高层除总裁因兼管人事工作，其他高层少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确即使提供有关员工的培训需求、绩效考核等方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。

3、人力资源部门存在的问题

公司人力资源管理部门的员工，缺乏人力资源管理方面的专业背景，相关的专业培训也比较少。人员、岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却了解不多，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

4、组织结构

公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。

部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，譬如采购和调度，职责集于一体，有利有弊。公司进入发展期可适当时期分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。

随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。

5、人力资源规划

缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。

公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。

人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。

缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员，例如：公司三年前就缺乏高级电路设计工程师，直到现在此岗位空缺。同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。

6、工作分析

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。

我公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。

部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。

公司有7个大部门（市场技术部、市场销售部、生产部、财务部、行政人事部、事业发展部、LED封装事业部），只对其下设的二级部门制定了部门职责，没有对大部门进行部门职责的科学拟订，有的二级部门已经作了调整，但是部门职责没有作相应调整和更新。

现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。有的部门岗位已经增设，但是根本就没有对应的岗位职责，比如：产品开发处的机械工程师，生产调度中心的调度员、销售处的经理助理。

任职资格不是建立在对职位进行科学分析的基础之上的，而是撰写人凭经验或根据在岗人员的情况制订的。结果对有的职位任职资格要求过高，既无必要，而实际任职者又不可能达到，例如：事业发展部经理要有“CET-6，能阅读英文专业资料”、销售处经理要有“具有2年以上光电器件技术工作经历”。

7、招聘与选拔

公司目前虽有招聘管理制度，其中提及了招聘的原则、程序等，而且虽然制度中要求“用人部门根据实际需要，向人力资源部门书面申请并附上需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等”，但从未按此执行，加上公司领导考虑社会关系，根据这些因素进人现象难以避免，公司内部近亲繁殖现象普遍。

招聘渠道主要集中在网络招聘和内部选拔方面，对于高端人才，网络招聘虽然覆盖面广，但收效甚微，时间期长。

8、培训开发与职业发展

公司每年拟订培训大纲和培训计划，但尚未建立完善的培训体系。每年投入到员工培训方面的经费也微乎其微，只是人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。

年初对全年的培训作了总体的规划和安排，只是根据公司的计划安排培训项目，且年初的计划也不完整，没有建立整套的培训内容体系，在过程中临时安排组织培训；缺乏培训评估；培训形式和方式单一，以内部员工授课为主，今年，增加了“一对一的培训方式”，将部门管理层的业务水平的培训提到工作中来，在总裁和副总裁的帮助下，对公司相关人员进行了一对一培训，虽有流程规定在先，但在操作过程中，也没有履行原先拟订的培训流程，时间期拉得太长，培训结果也没有到人力资源部门备档。

缺乏对培训的需求以及分析，公司所做的培训，大多数着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。

培训的内容侧重于专业知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理适应等方面没有放到重点上来；员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；遇到问题首先想到的是上交；缺乏创新精神和合作精神，致使有些方面人际关系紧张，不善于应付工作压力。

缺少评估和反馈环节，致使不能客观、全面的评价培训的真正作用，对今后的培训工作也缺乏借鉴意义。缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，虽为有的岗位员工设计晋升路线，但没有明确的标准，主观因素较大，对公司和个人发展不利。

9、绩效考核

绩效管理体系已逐步科学化。06在原有的季度绩效考核指标的基础上，结合公司当前的生产经营状况，对原有的部门考核指标重新作了重大调整，确立了新的各部门的KPI经济指标，并在4季度中开始实施，目前处于运转初期。

绩效考核办法虽实施3年，但每次都流于形式，其中的考核指标需重新调整，得到进一步量化，并易于考评者评核。考评者本身的对考核流程都不是很清楚，往往自己对员工进行评价后就与员工进行绩效面谈，置公司层面的调控不顾。

10、薪酬

薪酬激励体系一直是公司的薄弱环节。

公司目前的薪酬体系分为三个部分，年薪制、绩效考核制、固定工资制。

年薪制适用对象为公司副总监及以上人员。

绩效考核制度适用于蝶型封装线生产员工之外的所有员工。

有的员工对薪酬分配制度不满，对自己的顾初核收入感到不满，也对实际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较。

本内工人流动率大与之有一定的关系，加班给予一些补贴，这对于本身收入不高的员工没有足够的激励作用。还有一些个别岗位的劳动强度较大也造成员工短时间内离职的因素之一。公司对此采取了一些应对措施，对基层生产员工，针对加班多、负荷大的岗位的薪资进行了调整；以及在公司服务时间较长（达3年），工作表现各方面较好的员工收入也稍做调增（+50元/月）。

生产线的线长开始缴纳住房公积金，享受到可以看得见的福利政策。

薪酬设计有多种形式结合，销售人员是底薪+提成，技术人员另外有产品开发奖励，并配之相应激励办法，但其因时间期较长，有若似无，根本未达到激励效果。其他人员除了工资之外，鲜少有激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小。今年四季度起，对员工实施KPI考核，已有少部分人因此获益。

公司的薪酬水平逐步借鉴同地区同行业的薪酬水平而制定。

11、文化建设

企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝聚力和外部竞争力。

至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化立业的共识，公司高层对企业文化的重要具有一定认识，中间管理层起并没有多大的认识，或是口头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，认为就是高层领导的事情。

公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。

三、建议

1、降低员工流动率。

1）八分人才，九分使用，十分待遇。

不难理解，留住人才的方法很多，减少员工流失率的办法也涉及方方面面。“九分使用”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。

2）提前储备才能失之不慌

尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不可避免。当然，完全不流动也未必是好事。既然，“总有人要走”是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位给予人才梯队建设，生产线的人员配置给予一定幅度的机动名额设置，从招聘开始就发挥前瞻性，保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。

3）领导加强和员工之间的员工主动沟通。要引导员工主动沟通，主动把问题、想法告诉上级。

2、加强培训开发工作

继续加强对企业需要的人才的培养。从而因材施教，有针对性地培养，建立起“技术/干部人才库”，为企业的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。

对员工的素质教育特别是中层管理人员丝毫不放松，从意识上认识、改变自身的差距。

加大培训的预算投入，丰富培训的形式。相对而言，外聘或外训对员工的诱惑性更大些，培训效果更佳一些。能够外聘一些专业领域的专家学者进行授课，从而更有说服力加深认知力。每年能够有一些接受外训的名额或指标，奖励那些在工作中绩效突出的员工。

基于人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新，努力培养、吸纳、造就一大批高素质的人才队伍。人尽其才，才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，为实现公司发展战略提供强大的人力资源支持。

第五篇：论战略人力资源管理

论战略人力资源管理

作者：佚名文章来源：本站原创点击数：542更新时间：2004-6-

2论战略人力资源管理

【内容提要】战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的人力资源管理，它认为通过人力资源管理可以获得并维持组织的竞争优势。它包括个体层面和组织层面的人力资源管理。前者以员工为中心，其关键职能是能力管理和行为管理；后者包括人力资源战略匹配和战略弹性管理与人力资源效益管理。

一.从人事管理到战略人力资源管理

人力资源管理正愈来愈从事务性走向战略性，作为一种新观点、新思想的战略人力资源管理逐步形成并日益成为企业、乃至所有组织进行人力资源管理实践的指导原则。历史地看，人力资源管理理论和实践经历了两次重要的转变：第一次是从人事管理到人力资源管理的转变；第二次是从人力资源管理到战略人力资源管理的转变（Randall S.Schuler, Susan E.Jackson, 1999）。

20世纪上半叶，在以泰罗为代表的科学管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架。这一时期，人事管理的基本含义就是指为了完成组织的任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到最佳匹配，同时运用激励措施以提高员工的积极性和主动性。在实践中，人事管理活动是通过专门人事管理部门和人员按照确定的程序开展。它作为辅助性或参谋性的职能，活动范围被限制在行政事务方面，很少参与组织高层战略决策。20世纪50年代，彼得·德鲁克提出人力资源的概念，并指出“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”。后来，巴克（Bakke）、迈勒斯（Miles）等人对人力资源管理的众多问题进行了广泛的研究，将人事管理理论和实践推进到一个全新的发展阶段——人力资源管理阶段。人力资源管理理论首先认为员工是实现组织目标的“第一资源”，从资源的角度来认识组织中的“人事管理”；其次，这一理论扩展了人力资源管理的范围，认为人力资源管理不仅仅是人力资源部门的职责，也是直线部门（生产、营销）的重要职责，并且参与组织战略决策的制定和实施。第三，把人力资源管理

1的目标与组织的竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等联系起来，不仅注重开发人力资源产品和服务，而且更注重人力资源对组织和经理人员的影响，将人力资源管理职能与其他管理职能放在同等重要的地位。

1981年戴瓦纳（Devanna）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，1984年比尔（Beer）等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理。它是指组织为了达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式（Wright, McMahan, 1992）。是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。具体地讲：（1）将人力资源视为获取竞争优势的首要资源；（2）强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置；（3）强调人力资源与组织战略的匹配；（4）强调通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性；（5）强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标。

二.战略人力资源管理的框架体系

从某种程度上讲，人力资源管理已经转变为战略人力资源管理。这种变化反映了国家、地区和全球日益激烈竞争的要求，以及由此产生的劳动力特征、政府政策、法律和行业技术经济特点的变化。这些变化要求组织在反应速度、产品或服务质量、组织结构形态、技术创新等方面适应日益加剧的竞争需要，以此来维持组织的生存和发展。所以，人力资源管理应该集中于改变组织结构和文化，提高组织效率和业绩，开发组织特殊能力，以及管理组织变革。确保组织能够获得具有良好技能和具有较高激励水平的员工，进而使组织获得持续的竞争优势，形成组织的战略能力。依靠核心人力资源去建立竞争优势和依靠员工实现战略目标是战略人力资源管理的基本特征。

战略人力资源管理是一个系统，人力资源管理的功能是在这个系统中发挥作用。人力资源管理的各种活动如招聘、培训等应该充分地导向组织的竞争优势，在组织战略形成中做出贡献。因此，笔者认为，战略人力资源管理是一个以组织持续竞争优势为目标，与组织经营战略互动的管理系统。在这一系统中，人力资源管理可以从两个层面来考察：个体层面的人力资源管理和组织层面的人力资源

管理。在个体层面上，人力资源管理导向于组织的竞争优势，即组织通过人力资源管理以获得优势的资源；在组织层面上，人力资源管理导向于组织的经营战略，即组织通过人力资源管理形成以优势资源为核心的经营战略，并在其互动过程中发展组织的持续的竞争优势。下面从两个层面分别分析战略人力资源管理框架的基本内容。

三.个体层面的人力资源管理

个体层面人力资源管理是以员工个体为中心展开的。按照人力资源管理流程，个体层面的人力资源管理分为三个阶段——招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的资源管理。招聘前，管理工作主要是工作分析、工作设计和人力资源规划；招聘中，管理工作主要是招聘和挑选；招聘后则有培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬福利、劳动关系等等。通过上述管理活动，达到两方面目标：（1）能力目标，即使 员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力；（2）行为目标，即培养员工对组织的认同感、归属感，提高员工对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚和献身精神。

根据这两方面的目标，可以把个体层面人力资源管理划分为两个方面的职能——能力管理和行为管理（赵曙明，1999，154）。表—1是对个体层面人力资源管理的两种职能和三个阶段的简单描述。

能力管理要求各项人力资源管理活动都必须充分利用组织一定数量和类型的有利条件为目的，以形成组织的优势资源。能力管理包括如下几个方面的内容：能力获取管理，即通过人力资源管理使组织获得某种优势资源；能力保持管理，即通过人力资源管理把某种优势资源保留在组织内；能力转换管理，即通过人力资源管理去除组织中某种不必要的资源；能力使用管理，即通过人力资源管理保证组织中各种必要的资源都能得到充分利用。能力管理的中心环节是使组织获得和保持某种核心能力，为形成组织的竞争优势创造条件。它体现在人力资源管理实践的大部分活动之中。

拥有优势资源是必要条件，但还不是充分条件。它并不能保证这些优势资源的利用能够为组织带来良好的绩效。这需要行为管理来加以控制。行为管理强调拥有一定能力的个体在工作中的动机和努力程度。各个个体可能具备了所需要的能力，但无法保证他们的行为能够很好地发挥这些能力。正因为如此，行为管理的功能就在于要努力通过行为控制和行为合作来对个体的行为进行导向，使员工个体工作行为及其努力程度与组织的目标一致，提高个体的激励水平。

应该注意的是能力管理和行为管理要体现在人力资源管理流程的各个环节，从而使人力资源管理活动形成一个整体。反过来，人力资源管理任一环节都要围绕能力目标和行为目标来进行，从而把人力资源管理活动与组织竞争优势密切联系起来。

四.组织层面的人力资源管理

组织层面人力资源管理围绕人力资源管理与组织经营战略展开，其目的就是在个体层面已形成的竞争优势的基础上确定组织的经营战略，提高组织效率、效益和竞争力。主要包括两个方面的内容：一是人力资源的战略匹配与战略弹性管理；二是人力资源的效益管理。

1.人力资源管理的战略匹配与战略弹性

表—1 个体层面人力资源管理的基本框架

附图

外在环境的变动和组织发展对人力资源管理产生重大影响。战略匹配管理是通过人力资源管理实践保证人力资源管理与组织战略和组织内部结构之间的协调一致性。战略弹性是指通过人力资源管理保证组织战略与结构对经营环境变化的适应能力和反应能力。匹配是指在一个时间点上的一致性，而弹性是指在一段时间内的一致性。

在传统人力资源管理中，人力资源很少被认为是组织经营战略所依据的能力，人力资源管理并不是组织经营战略的组成部分，而仅仅被当作确定或选择战略目标的一种手段。人力资源管理与经营战略只是单向的关系，而没有考虑它们之间的相互影响。因而是让人适合战略，而不是使战略适合于人力资源（赵曙明，2001，121）。战略人力资源管理强调人力资源管理与经营战略的之间的相互依存关系，承认组织的竞争优势可以通过高质量的人力资源获取。在现代组织管理中，战略与人力资源管理之间的关系越来越紧密，组织战略的形成与实施有赖于组织中员工的知识、技能和信念、行为。因此组织制定经营战略时，首先应该考虑环境和人力资源现状，把人的因素是作为第一位的因素。组织层面的人力资源管理目的之一就是要保证人力资源管理与组织经营战略之间保持的高度协调一

致（包括战略匹配和战略弹性）。此外，人力资源管理的战略匹配与战略弹性还反映在它与组织结构的一致性上。组织作为一个系统，其外在功能取决于内在的结构。人力资源管理应该与组织结构相互匹配，应该能够通过人力资源管理活动保证组织结构的灵活性。而且人力资源管理的各环节之间的一致性也是战略匹配与战略弹性管理的重要内容。

附图

图1 人力资源管理与经营战略的相互依存关系

2.人力资源的效益管理

组织层面上，人力资源管理的另一个问题就是人力资源的效益管理，这也是当前战略人力资源管理研究的基本课题。人力资源管理作为组织经营战略的有机组成部分，当然是为实现组织战略目标服务的。这样就必须考察人力资源管理对组织经营战略的贡献程度。这种贡献程度就是人力资源的效益，即人力资源管理对于组织战略目标的贡献份额和人力资源管理本身所消耗资源之间的比率（赵曙明，2001，54）。根据效益的含义，人力资源管理效益包括人力资源管理收益和人力资源管理成本。人力资源管理战略是指：为实现组织战略目标，有计划地实施人力资源管理的模式，以及相关的各种活动。通常包括两方面的含义：一方面，人力资源战略是企业战略的重要组成部分；另一方面，人力资源战略与企业战略相互影响。归纳起来，人力资源管理与企业战略之间的相互关系有四个层面（或阶段，见下表5-1）：

表5-1：人力资源管理与企业战略之间的相互关系