人力资源规划与组织设置(doc,137页)[共5篇]

第一篇：人力资源规划与组织设置(doc,137页)

组织设置与人力资源规划 第一部分、企业组织规划和设置 一

组织设计的原则和方法

（一）组织设计的内容

1）职能分析和工作岗位设计 2）部门化和部门设计 3）管理层次和管理幅度的分析和设计 4）决策系统的设计 5）横向协调和联系的设计 6）组织行为规范的设计 7）控制系统 8）组织变革与组织发展的规划

（二）

组织设计时，需考虑和分析的权变因素

影响和制约组织结构的因素有一下六个方面：

1）信息沟通。

2）技术特点。主要包括 技术复杂程度和 稳定性两个内容。技术复杂程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的组织结构；反之，则适合采用有机式、相对分权的组织结构。

3）经营战略。

结构服从经营战略（参考经营战略与组织结构的关系部分）

4）管理体制。

5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。

6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。

（三）西方管理学家提出组织设计基本原则

管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点 1）目标原则

5）相符原则 2）职责原则

6）组织阶层原则

3）管理幅度原则

7）专业化原则 4）协调原则

8）明确性原则

管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的 15 条基本原则 1）目标一致的原则

8）统一指挥的原则 2）效率原则

9）职权等级的原则

3）管理幅度原则

10）分工原则 4）分级原则

11）职能明确性原则 5）授权原则

12）检查职务与业务部门分设的原则 6）职责的绝对性原则

13）平衡的原则 7）职权和职责对等的原则

14）灵活性原则 15）便于领导的原则

我国企业在组织结构的改革实践中, 也相应地提出了一些设计原则: 1）任务与目标原则

6）集权与分权相结合原则 2）专业分工和协调原则

7）稳定性和适应性相结合原则

3）指挥统一原则

8）执行和监督机构分设原则 4）有效管理原则

9）精简机构的原则 5）责权利相协结合的原则

二

企业组织机构的设置

（一）组织结构的种类及特点直线制

直线制是一种 最简单的集权式组织结构形式，又称 军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。

 优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。

 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

 特点：

 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。

 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。

 适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。事业部制 事业部制也成 分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循 “集中决策, , 分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。

 优点：

 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。

 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。

 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业  各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

 缺点：

 容易造成机构重叠，管理人员膨胀  各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

 适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业 矩阵制

矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有 双道命令系统。

 优点：

 将企业横向、纵向进行了很好的联合  能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来  较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾  实现了企业综合管理与专业管理的结合  缺点：

 组织关系比较复杂 5 分公司与子公司的异同  子公司：受集团或母公司控制，但在 法律上独立的法人企业。

特点：有自己的公司名称和董事会，有对立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。

 分公司：母公司的分支机构或附属机构。

特点：

在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。

（二）

部门结构设计包括两方面的内容

 将企业组织划分为不同的、相对独立的部门  将它们组合起来，形成特定的部门结构

（三）部门结构设计组合原则 共有三种：

 以工作和任务为中心―广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。

 以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。

 以关系为中心。只出现在特别巨大的企业或项目中。

（四）部门结构选择考虑因素：

 企业规模大小。规模较小，宜采用“以工作为中心”模式；规模较大，宜采用以“成果为中心”模式；特大，可考虑“以关系为中心”模式。

 各部门工作的性质。以利润为中心，可采用事业部制；以成本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制。

 外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制。

 企业技术状况。技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。

 企业成员素质。素质高，宜采用以“成果为中心”模式；反之，则适合“工作为中心”（五）明确定义

组织结构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织结构，组织机构是组织结构的外在表现。

正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。

非正式组织：两个或两个以上个人的无意识地体系化了地多种心理因素的系统。

（六）设计服务和后勤性部门时应注意

 服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来  尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地  注意服务部门的社会化趋势

（七）企业组织结构设置时， 注意充分发挥企业内部三个系统：

1)指挥计划系统 2)沟通联络系统 3)检查反馈系统  企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：

1)决策层 2)执行层 3)管理层 4)操 作 层

企业组织结构设置时，体现三个原则：

1)以系统为主 2)以效率为主 3)以工作为主 三

如何绘制组织结构图

（一）

组织系统图的种类

 组织结构图：说明公司各部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相应关系的图。

 组织职务图：表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。

 组织职能图：表示各级行政人员或职员主要职责范围的图。



组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能的图。

（二）

绘制框图时应注意:

 明确企业各级机构的职能  将所管辖的企业内容一一列出  将相似的工作综合归类  将已分类的工作逐项分配给下一个层次

（三）组织机构设计后的实施要则:

 命令管理系统一元化原则  明确责任和权限的原则  优先组建管理机构和配备人员的原则  分配职责的原则

四

企业组织诊断、调整、变革与整合组织结构诊断:是针对企业组织结构存在问题,通过调查分析,找出原因,提出可行的改进方案, 进而帮助指导实施的一种管理活动,它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法.（一）组织结构诊断包括:

1)组织机构调查 2)组织结构分析 3)组织决策分析 4)组织关系分析

（二）组织结构变革: 1)组织结构需要变革的先兆：企业业绩下降、管理效率低下、员工士气低落 2)组织结构变革的程序

3)组织结构变革的方式 具体三种方式:  改良式变革：日常的小改小革，修修补补  爆破式变革：短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革  计划式变革：经系统研究、制定全面规划，有计划、分阶段地实施。

（三）反对变革的主要原因:

 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感  一部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势

（四）保证变革应采取的措施:  让员工参加组织变革的调查、诊断计划，使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感。

 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位。

 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。

（五）企业结构整合过程: 1)

拟定目标阶段：组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循 组织诊断 确认问题：提出存在的问题和改革目组织诊断：采集数据、展开分析 组织变革 提出改革方案：提出几种以供选择 确定实施计划：明确方法、步骤、具体措组织评价 评价效果：成果和问题信息反馈：修正方案

2)

规划阶段：通过重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。

3)

互动阶段：执行规划阶段 4)控制阶段：对不合作的倾向进行控制 第二部分、组织信息的采集和处理 一

组织信息的采集

（一）组织信息调查研究的阶段步骤：

第一阶段：调研准备阶段。通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。

初步情况分析

非正式调研

确定调研目标

第二阶段：正式调研阶段。这是最主要和最关键的阶段。调研人员确定如何获取有关情况、信息、情报和资料的手段与具体方法。决定采集资料信息的来源和方法

设计调查表格和抽样方法 3 实地调查，又称现场调查。

第三阶段，结果处理阶段。整理分析调查资料 2 写出调研报告((二)

组织内部信息收集内容

 决策机构的效率  决策效率和效果  执行效率  文件审批效率  文件传递效率  各横向机构之间的协调程度  各组织内部信息传递的畅通程度  信息自上而下或自下而上传递的速度和质量((三)

信息收集的主要方法询问法：当面调查询问法、电话调查法、会议调查法、邮寄调查法、问卷单调查法

观察法：直接观察法、行为记录法((四 四))组织信息调查研 究的具体要求

准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性((五)

组织信息调查研究的类型

 描述性调研：对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映。

 探索性调研：对需要调查问题的范围还不太清楚时所采用的方法。

 因果关系调研：研究原因与结果之间联系的调研活动。

 预测性调研：估计和评估未来一定时期内劳动力市场变化发展的可能趋势。

二

组织信息的处理（一）信息处理的程序与内容

1）信息原始数据的采集 2）信息的加工 3）信息的传输 4）信息的存储 5）信息的检索 6）

信 息 的 输 出（二）

组 织 信 息 分 析 方 法

1）专家调查法

2）数理统计法 3）财务报表分析法

4）市场预告分析法

5）态势分析法（SWOT）

第三部分、招聘实施岗位变动与人员需求预测 一

岗位信息采集

 关于岗位  谁从事此工作？岗位名称是什么？  岗位的基本任务是什么？  如何完成这些任务？使用什么设备？  此任务的目的是什么？这个岗位的任务和别的岗位的任务的关系是什么？  操作者对班组和机器的责任是什么？  工作条件如何？ 

关于工作者圆满完成岗位任务所需具备的条件  知识；  技术，包括经历  受教育程度  体力状况  智力状况  适应性（主动性、灵活性）

二

岗位设置情况描述

 岗位描述：对岗位名称、劳动活动的程序、责任、工作条件和环境等所进行的一般说明。

 岗位要求：

说明担负某一岗位工作的员工所必须具有的资格条件，如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。

三

了解工作分析的主要流程  准备阶段。准备阶段是工作分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。

 调查阶段。调查阶段是工作分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境。工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查。

 分析阶段。分析阶段是工作分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析。

 完成阶段 完成阶段是工作分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是以达到此阶段为目标的，此阶段的任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”。

四

岗位设置

“ 因事设岗 ”是设置岗位的基本原则。

员工从工作中得到的收益和报酬包括外在报酬和内在报酬。

 外在报酬是指：工作、福利、晋升表扬等外在报酬形式。

 内在报酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等员工内在的心理感受。

工作设计基本方法包括：

泰勒所倡导的科学管理方法和专业化分工，工作丰富化、扩大化等方法。

了解可以改进岗位工作设计的几个方面：

 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。

 工作满负荷。

 劳动环境的优化。

五

劳动组织相关知识

劳动组织可分为 企业劳动组织和 社会劳动组织。

“ 分工协作”是企业劳动组织的原则。

 劳动定员的定义：劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。

 劳动定额的定义：劳动定额是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格产品或完成一定量的工作预先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本的表现形式，即 时间定额（或者工时定额）和 产量定额。此外，劳动定额还可以采用 看管定额或 服务定额的形式。

六

企业人员供给、需求、供需平衡分析

（一）人员补充需求量的计算

计划期内人员补充需求量＝“计划期内人员总需求量”－“报告期期末员工总人数”＋“计划期内自然减员总人数” 企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：

 因各部门实际发展需要而必须增加的人员  原有员工因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。

（二）

人力资源规划的制定流程 1）核查现有人力资源。

核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合 人力资源管理信息系统和 职务分析的有关信息来进行。

2）

人力资源需求预测 这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。

人力资源需求预测的方法分两类：即 直觉预测方法（定性预测）和 数学方法预测（定量预测）。

3）

人力资源供给预测 人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测除规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。

4）

起草计划匹配供需 起草计划匹配供需包括：

 确定纯人员需求量 这步主要是把预测道的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量。

 制定匹配政策以确保需求与供给的一致 这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划等具体行动方案。

5）

执行规划和实施监控 6）

评估人力资源规划 七

企业人员需求预测影响因素

 企业的业务量或产量  预期流动率  提高产品或劳务质量或进入新行业的决策对人力需求的影响  生产技术或管理方式变化对人力需求的影响  企业财力的约束 八

人力资源需求预测技术

 集体预测法、 回归分析法、 劳动定额法、 转换比率法、 计算机模拟法

第四部分、企业人力资源管理制度规划 一

了解人力资源管理制度规范的类型  企业基本制度。它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。

 管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。

 技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。

 业务规范。它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作业处理规定。

 个人行为规范。它是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。

二

了解制度化管理的概念及实质

 “制度化管理”以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为，又称“官僚制”“科层制”或“理想行政组织体系”。由德国学者 马克斯韦伯提出。

 实质在于：以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。

第五部分、人力资源管理费用预算 一

掌握编写工资项目预算的基本程序和要求

决定工资增长幅度时，取“物价指数增长水平”和“最低工资标准增长水平”二者中 高的一个作为调整工资的标准。

二

企业人力资源管理费用的项目构成  工资项目  涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目

 其他项目。如“其他社会费用”“其他退休费用”等。

三

人力资源管理成本核算的相关概念及注意事项  人力资源成本由人力资源原始成本和重置成本两部分组成。

 人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。通常

包括企业 在人员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等一系列管理活动中所投入的经费和人力。

 人力资源重置成本指企业置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价，包括因现有人员离去而导致的企业损失以及为获得与之相应的替代人员而发生的人员招募录用、安置、培训、开发等一系列活动所必需付出的经费和人力。

练习题 一、单项选择题 1、影响和制约组织结构的因素有（）。

A信息沟通、技术特点、经营战略

B管理体制、企业规模、投资成本

C经营战略、投资成本、环境变化

D企业规模、人才结构、管理体制 2、“结构简单，统一；权责关系明确；内部协调容易；管理效率比较高。”具有以上特点的组织结构类型是（）。

A直线型

B直线职能制

C事业部制

D矩阵制 3、跨国公司适用的组织设计原则是（）。

A以工作和任务为中心的组织设计原则 B以成果为中心的组织设计原则

C以关系为中心的组织设计原则

D以成本为中心的组织设计原则 4、正式组织的本质特征是（）。

A个人所提供的心理状态

B个人所提供的思维习惯

C个人所提供的行为习惯

D个人所提供的行为或力的相互作用 5、下列选项中，不能够系统地反映组织结构的资料是（）。

A工作岗位说明书

B组织体系图

C管理业务流程图

D企业年度人力资源结构图 6、以工作为中心来设计部门结构，其设计结果是（）。

Ａ 模拟分权制

Ｂ 广义的职能制组织结构模式

Ｃ 狭义的职能制组织结构模式

Ｄ 事业部制 7、事业部制结构遵循的主要原则是（）。

A 集中决策、分散投资

B 集中决策、分散经营

C 组织结构服从战略

D 以成果为中心 8、下面哪个组织又被称为“军队式结构”（）

A

直线制

B

直线职能制

C

事业部制

D

矩阵制

9、（）结构适合规模小，业务简单的企业

A

直线制

B

直线职能制

C

事业部制

D

矩阵制

10、下列哪种组织结构符合以成果为中心的原则（）

A

直线制

B

直线职能制

C

矩阵结构

D

事业部制

11、经系统研究、制定全面规划，有计划、分阶段地实施的变革方式称为（）

A

改良式变革

B

爆破式变革

C

计划式变革 12、对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映的研究类型称为（）

A

描述性调研

B

探索性调研

C

因果关系调研

D

预测性调研 13、当对需要调查问题的范围还不太清楚时应采用（）

A

描述性调研

B

探索性调研

C

因果关系调研

D

预测性调研 14、若进行组织人员配置状况分析后显示出工作负荷过重时，应采取的对策是（）。

A减轻其工作负担或增加该岗位的休息日

B减轻其工作负担或新设一个岗位来分担岗位工作

C减轻其工作负担或纵向细分该岗位工作

D减轻其工作负担或横向细分该岗位工作 15、工作分析的基本步骤是（）。

①确定工作分析的目的 ②收集与工作相关的背景信息

③选择被分析的工作

④与有关人员共同审核和确认工作信息

⑤实施收集和分析工作信息

⑥编写工作说明书和工作规范

A①②③④⑤⑥

B①③②④⑤⑥

C①②③⑤④⑥

D①③②⑤④⑥ 16、岗位分析主要包括（）方面研究任务。

（Ａ）岗位决策、岗位要求

（Ｂ）岗位制定、岗位决策

（Ｃ）岗位描述、岗位决策

（Ｄ）岗位描述、岗位要求

17、按照科学管理方法进行工作设计的基本途径是（）。

（Ａ）企业管理的研究

（Ｂ）人员结构的研究

（Ｃ）时间与动作的研究

（Ｄ）企业结构研究 18、时间定额和产量定额的关系（）。

（Ａ）正比关系

（Ｂ）反比关系

（Ｃ）固定系数

（Ｄ）无法确定 19、岗位分析的最终成果是制作出岗位说明书和（）。

（Ａ）培训制度

（Ｂ）岗位规范

（Ｃ）工资制度

（Ｄ）考勤制度 20、编写工作规范的内容包括（）。

（Ａ）有关工作职责、工作活动、工作特性方面信息的书面描述

（Ｂ）有关工作条件、工作对人身安全危害程度等方面的书面描述

（Ｃ）有关工作绩效、工作权限方面的书面描述

（Ｄ）有关从业人员应具备的基本资格和条件方面的书面描述 21、在编制工作规范时，有必要区分哪些能力是在未来工作中取得成功的关键因素，我们称它为（）。

（Ａ）认知能力

（Ｂ）工作风格

（Ｃ）人际关系技能

（Ｄ）关键胜任能力 22、设置岗位的基本原则是（）。

A因人设岗

B因事设岗

C因人力资源设岗

D因企业结构设岗 23、系统设计工作的最早的方法之一是（）。

A泰勒的科学管理原理

B亚当·斯密的职能专业化

C钱德勒的组织结构服从战略原理

D德尔菲法预测技术 24、搞好劳动定员的核心是（）。

A保持先进合理的定员水平

B调动劳动者的积极性

C合理节约的使用劳动力

D贯彻按劳分配原则 25、定员标准的形式（）。

A单项定员标准和综合定员标准

B单位用工标准和服务比例标准

C企业定员标准和单位用工标准

D行业通用标准和企业定员标准 26、导致组织内部人浮于事，内耗严重的人力资源供求情况是（）。

A人力资源供求平衡

B人力资源供大于求

C人力资源供小于求

D无法确定 27、官僚制是由（）提出的。

A

泰勒

B

法约尔

C

马克斯韦伯

D

梅奥 二、多项选择题 1、在信息收集过程中，属于询问法的有哪些方法（）

A

当面调查询问法

B

电话调查法

C

会议调查法

D

行为记录法 2、人力资源规划的总目标有（）。

A

企业在适当时机，获得适当人员

B

最大限度地开发和利用人力资源的潜力

C

有效的激励员工，保持智力资本竞争的优势

D

实现人力资源的最佳配置 3、下列属于员工获得的内在报酬的有：（）

A

工作自主性

B

晋升

C

表扬

D

自我成就感

4、劳动组织可分为（）

A

企业劳动组织

B

社会劳动组织

C

宗教组织

D

家庭组织

6、可以用来预测人员需求的方法有（）

A

人力资源信息库法

B

管理人员接替图表法 C

集体预测法

D

回归分析法

E

劳动定额法 7、劳动定额有哪些种类（）

A

时间定额

B

产量定额

C

计划定额

D

设计定额

三、判断题 1、在直线职能制的组织中，参谋部门和业务部门是指导关系（）2、矩阵式结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则（）3、事业部制最大的特点是双道命令系统（）

4、分公司在法律上属于独立法人企业()5、外界环境变化迅速的企业适宜采用事业部制（）6、组织机构决定组织结构，组织结构是组织机构的外在表现（）7、能够反映当前生产技术组织水平并在当前生产中使用的定额是现行定额（）8、根据数学中的回归原理对人力资源预测的方法是德尔菲法（）9、“因人设岗”是设置岗位的基本原则（）10、对岗位名称、劳动活动的程序、责任、工作条件和环境等进行一般说明的文件称

之为岗位要求（）11、科层制是最理想的组织形式（）12、企业人力资源管理费用中涉及到职工权益社会保险及其他相关的资金项目的费用有：医疗保险、养老保险、住房基金（）13、人力资源管理部门的费用预算与执行的原则是：汇总预算、总体控制、个案执行（）14、决定工资增长幅度时，取“物价指数增长水平”和“最低工资标准增长水平”二者中低的一个作为调整工资的标准（）

四、简答题 1、简述组织结构诊断包括哪几部分内容。

2、简述组织变革的程序 3、简述SWOT分析方法的含义(上册P133-134)4、简述组织信息调查研究的步骤(上册P127-129)5、工作岗位分析的主要内容有哪些？(下册P13)6、简述岗位信息采集的主要内容(上册P137-138)7、简述工作分析的主要流程(上册P19)8、简述人力资源规划的制定流程(上册P141-142)9、、简述企业人员需求预测的影响因素有哪些(下册P30)10、简述企业人力资源的管理费用由哪些项目构成(下册P41-42)11、简述人力资源原始成本和重置成本含义的区别(上册P151)

答案部分 一、单项选择题 1 AABDDBBAAD

C

A

B

B

C

CCBBD

DBAABDC

二、多项选择题 1 ABC

ABCD

AD

AB

CDECD

三、判断题 1 Y

N

NNYNY

N

N

N

N

NY

N

四、简答题 1、组织结构诊断包括: 1)组织机构调查 2)组织结构分析 3)组织决策分析 4)组织关系分析 2、组织诊断 确认问题：提出存在的问题和改革目标组织变革

第二讲、招 聘 和 人 员 配 置 制 度 第一部分

招聘的需求分析 一

..招聘目标与前提

（一）招聘目标。

人员招聘的目标是为了即使满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。最直接的目的是获得企业所需要的人，并降低招聘成本，规范招聘行为，确保人员质量等。

（二）招聘前提。

1.人力资源规划：主要是进行人员需求分析与预测，决定预计招聘的职位与部门数量、时限、类型等因素。

2.工作描述与工作说明书：为录用提供了主要参考依据。

二． 招聘原则的确定

三． 人 员配置的基本原理

·效率优先原则 ·双向选择原则 ·公平公正原则 ·确保质量原则

四.招聘需求分析(一)招聘需求产生的可能情况。

 组织人力资源自然裁员。

即因员工的调动，离职，退休，休假等产生的岗位空缺。

 组织业务量变化。

因组织成长发展导致的岗位空缺。

 现有的人力资源配置不合理。

即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。

(二)招聘需求分析维度。

1.招聘环境分析。

 外部环境。

（1）经济条件。

市场环境变化导致对产品和服务需求的变化，从而导致对相应人员需求的变化。

（2）劳动力市场。

劳动力市场的劳动力数量和素质构成，影响到组织能否招聘到适合的人员。

（3）法律法规。

组织招聘应遵循我国《劳动法》有关规定及相关法律，法规，条例，避免产生法律纠纷，造成不必要的损失。

 内部环境。

（1）战略规划。

发展创新时期/稳健成长平台期招聘策略不同，不同职位人员的招聘策略也不同。

（2）组织生命周期。

 扩张期：着重于人力资源招募。

平台期：着重于人力资源局部调整。

 衰退期：着重于人力资源的精简及人员结构调整。

（3）财务预算。

财务影响到工资总量及不同职位职种员工的工资水平，从而影响到计划招聘的人员数量及可支付的工资水平。

（4）组织文化及管理风格。

组织的价值观，管理风格要求员工的认可及价值观的趋同，影响着组织计划招聘的员工应具备哪些性格特征。

2.组织人力资源配置状况分析。

 含义：组织人力资源配置，是指人与事的配置关系，通过人的能力与事的匹配，人与人的协调合作，充分开发利用员工，使组织目标得以实现。它是判断组织人力资源状况是否良好的标志之一，也是招聘工作的核心。

 分析维度：五个维度。

（1 1）

人与事总量配置分析。

要素有用原理 任何要素（人员）都是有用的，没有无用之人，只有没用好之人。

>实际应用:发觉人员可用之处,为人员可用创造条件。

能位对应原理 人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特点和水平的人，应安排在相应岗位上。

互补增值原理 通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标，使组织人力资源增值 动态适应原理 人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动态的。

弹性冗余原理 在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的身心要求，对人对事的安排要留有余地。

 它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。组织中的任务处于变化中，人的能力处于变化中，因此，这种数量匹配是动态的。

 实际中三种情况：

·人力资源过剩—利用多种渠道妥善安置。

转业训练，缩短工作时间，遣散临时用工，外包劳务，提前退休，下岗，辞退，不再须签合同等。

·人力资源不足—单位内部调剂，外部补充。

培训，借调，招聘，任务外包等。

·人力资源过剩与不足并存—调整现有人力资源结构。

（2 2）

人与事结构配置分析. 它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用。

 工具：单位岗位与人员配置表 使用类别 W1 W2 M 待分配 资源类别 人数 78 582 35 5 W1 50

— — W2 600

572

—

M 35

—

—

— 注：W1-熟练工 W2-技工 M-管理者

（3 3）

人与事质量配置分析。

 它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。

实际中的两种情况：

·人员素质低于岗位要求— 职业培训，降职。

·人员素质高于岗位要求— 晋升到更高的岗位。

 怎样看待人才高消费？ 负面效应：

1/高才低用的浪费 2/高成本

（4 4）

人与工作负荷是否合理状况分析。

体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，是人力资源能够保持身心健康。使工作量既成为一种压力，又成为一种动力。

（5 5）

人员使用效果分析。

 它是指管理者将人员的绩效好坏与自身能力的强弱做比较，分析问题，提高员工的能力，并与员工共同制定改进绩效的措施。

 工具：人员使用效果分析

三 三.招聘需求预测。

在环境分析和组织内部人力资源分析的基础上，最终可以确定招聘需求了。

1． 人事需求预测中需要考虑的因素（1）可能的雇员流动比率（辞职或中止合同）。

（2）雇员的质量与性质（当你考虑组织需要正在发生什么样的转变时，这一点尤为

关键）。

（3）与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定。

（4）导致生产率提高的技术与管理方面的变化。

（5）本部门能够获得的经济资源。

2．确定人力资源需求的特定技术  趋势分析(trend analysis) 就是首先通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势，然后以此为依据来预测企业未来人事需求的技术。

 局限：趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定。其它一些因素（如销售额和生产率的变化等）也将影响你未来的人事需要。

 比率分析（ratio analysis）

 是以以下两种因素的比率为依据的（1）

某些原因性因素（如销售额）

（2）

所需要雇员数量（如销售人员数量）

 局限：象趋势分析一样，比率分析假定生产率保持不变，如果生产率有所改变，那么历史比率所进行的人事预测就不太准确了。

 散点分析(scatter point)通过确定企业的业务活动量和人事水平这两种因素之间是否是相关的来预测企业未来人事需求的技术。如果两者是相关的，那么一旦你能预测出企业的业务活动量，你就能预测出企业的人事需要量。

 运用计算机预测人事需求(computerized forecast)在建立人事需求的计算机预测系统时需要一些典型数据, 如生产单位产品所需要的直接劳动工时（对生产率的一种衡量）以及当前产品系列的三种销售额计划－－最低销售额、最高销售额、可能销售额。

 管理人员的判断 能力 低 高 工 作绩 效 好 能力高 绩效好 能力高 绩效差 能力低 绩效好 能力低 绩效差

可能会对你的初始人事需求预测产生修正作用的重要因素包括：

 提高产品质量或服务质量的决定或者进入新市场的决定。

 技术和管理变革导致生产率的提高. 可能获得的财力资源。

四 四.招聘需求信息的收集、整理、发布。

（一）招聘需求信息的收集。

 来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。

 招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。

(二)招聘需求信息的整理。

分类

→

记录保存

→

打印

→

报送审批

 招聘需求信息的发布。

 发布范围—由招募对象的范围决定。

 发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。

 招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人发布特定的信息。

第二部分、招聘准备 一． 工作分析和任职资格的确立。

（一）

工作分析。．目标。．流程：四个阶段。

（1）准备阶段。

◆

确定工作分析的目标和侧重点。

◆

制定总体实施方案。

◆

收集分析相关背景资料。

（2）实施阶段。

◆

与参与工作分析的相关人员进行沟通。

◆

制定具体，可操作的实施计划。

◆

收集分析工作信息。

（3）结果形成阶段。

◆

与参与工作分析的相关人员共同审核，确认工作信息。

◆

形成工作说明书和工作规范。

（4）应用反馈阶段。

◆

对员工进行工作说明书的使用培训。

◆

对工作说明书的反馈与调整。．方法的选择。

（1）

根据目标选择。

工作分析结果服务于不同目标，在工作分析的侧重点和分析方法的选择上都有所不同：

工作分析

培训开发 绩效考核

薪酬管理 职业安全卫生 人员招聘 结果形成阶段 应用反馈阶段 实施阶段 招聘准备

用于招聘—选用关注任职者特征的方法。

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第二篇：战略与规划人力资源负责人应当是组织第二

我们可以很清晰地看到以下困境：金融风暴之下，招人出现困难，公司损失严重;HR部门肩扛重任，却不仅不合业务部门心意，无人喝彩;招聘专员地位低下，晋升期望成泡影。稍加分析，有以下几个方面的问题值得注意。

组织原则之“一层对一层负责”完全被漠视案例没有写出这个故事的组织架构与业务特点，但是可以看到组织原则“一层对一层负责”在这个组织中完全被漠视了。案例里出现了十来个人物，而究竟是哪一层领导在指挥?两个“招聘面试团队”究竟谁是负责人?对谁负责?哪一位大老板(文中出现的Boss)在指挥、考核他们?案例暴露出组织上的漏洞，无法使这两个团队合作起来在一个人的指挥下开展工作，结果当然会造成矛盾百出。

人力资源部门没有受到足够重视和信任，缺乏决定晋升的绩效考核体系由于缺乏科学的绩效考核体系，没有合适的指标和数字事实来证明自己的工作业绩，导致人力资源部门不可视化的业绩更无人知晓，无人尊重，更引不起高层的重视。

在企业日常工作中，人力资源部门往往被冷落，在公司部门岗位价值评比中，人力资源部门也总是作为公司部门评比的倒数名次出现。管理学大师韦尔奇提出，人力资源负责人应当是任何组织中第二号重要人物。但是他在世界巡回演讲时向听众做了调查，发现只有约1%的企业能做到。当今的社会，企业之间的竞争也是人力之间的竞争，在一些专业性较强的领域，人力成本已经可以达到企业总成本的50%左右，其中重要的把关部门正是人力资源部门。

职员自身也存在协调能力和公关能力方面的问题职员自身的专业技能也是非常重要的：业务水平、沟通能力、组织能力等等，都体现了一个人专有的业务素质，也决定了其职业生涯的走向。而要成为一个好的人力资源专业人员，除了要具备以上的素质，心理学知识、财务知识、运营管理知识都是需要去了解和掌握的。

我认为可以从以下几个方面入手。

首先，管理层要改变观念，重视人力资源部门。企业管理最重要的，也最难把握的资源就是人力。当今企业管理层习惯把HR部门当作执行部门，并不给予其一定的决策权力，这是非常不恰当的，应当赋予HR部门足够的决策权。

其次，领导者首先应当重新明确组织中的层次与岗位规范。完善组织的制度和体系，明确人力资源部门的权力范畴，管理层尽量不干涉人力资源部门权限内的工作内容。

再次，建立适合人力资源部门的考核机制(如KPI体系的设计)，并非像业务部门一样进行计划任务考核，而是设计专有的职能部门考核机制，更加科学化的面对人力部门的业绩;考核过程不断科学化，采取多部门参与化，明确各部门不同的属性，不同的地位，实施不同的评价标准和指标，并形成公司数据库，便于下次考核时候的参照和利用，并在考核过程中加入一定的激励机制，对人力部门的某些出色业绩进行表彰，提高人力部门人员在公司中的地位。

从微观上，HR部门职员应积极参加企业组织定期的人力资源部门员工职业培训，注重业务素质的培养的提升的同时，改变人力资源部门人员的观念，要以“服务”理念定位来做好自己的招聘、培训、考核等等的一系列职能和工作，抓住机会，主动地提高自身的专业水平和与业务部门的协调能力。

第三篇：人力资源战略与规划

人力资源战略之并购

班级：人力1102学号：1101810521姓名：孙玉红 在摘要：顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实现低成本扩张的成功之作，被并购的成功典型。然而，联想并购IBM PC业务之后，并没有像想象中那样快速步入国际化扩张的正轨。现在企业战略并购逐步占据主导地位，在现在并购环境和趋势发生显著变化的情况下，企业如何选择一个正确的并购战略，企业如何应对企业并购后的整合，使并购成为其明智之举是一个值得思考的问题。

关键词：海尔，联想，并购，整合在风起云涌的企业并购浪潮之中，有的企业走得一帆风顺，然而有的企业却走得跌宕起伏。怎样选择并购战略，应该向海尔学习。

一、输入管理模式，催醒休克鱼。

海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术，设备，人才素质优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择休克鱼主要是基于以下两个因素考虑：首先，体制不顺使企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟：其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业注入资金，技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题。变输血为造血，海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可使其尽快起死回生。

顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实现低成本扩张的成功之作，被并购的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件良好，但却因管理不善而停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机总部仅派3名管理干部，但带去的却是海尔培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后，大批高质量的洗衣机走下生长线。值得一提的是，盘活这条鱼的洗衣机本部正是两年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。短短两年时间，在企业文化浸润下，昔日休克鱼不仅自己苏醒，同时，在市场中纵横驰骋，催醒了另条“休克鱼”。

二、跨地区兼并，优化集团区域布局。

在海尔创业初期，兼并活动主要在青岛地区。随着海尔系列产品的市场空间不断扩展，海尔决策者把眼光投向了国内其他地区的企业，寻求兼并，以扩大生产规模，贴近市场。以1995年并购武汉希岛公司为开端，海尔先后在湖北、广东、贵州，浙江、安徽等地建立起

海尔控股公司，实现了生产当地化、拓展产品市场空间的目的，初步形成了集团的区域布局。其中，购并武汉希岛股份有限公司是海尔逐鹿中原、挺进江南的举措。武汉希岛股份有限公司曾经辉煌过，在全国最早开发出“蓝波—希岛”节能型空调，生产的希岛牌冷柜在全国销售势头良好。但希岛的辉煌是短暂的，在激烈的市场竞争下，希岛节节败退，只靠冷柜苦撑过日子。此时，海尔为了更大地覆盖市场，正开展市场调研，寻求合作厂家，经过多种方案的比较和多方协商后，海尔以2400万元收购希岛60℅的股权，实现控股兼并。控股武汉希岛公司是海尔的明智之举，它实现了以最小投入来拓展自己产业空间目的。短短数月，海尔就完成了对中原重地武汉的部署，借武汉“九省通衢”的区域优势，提高了产品的市场覆盖面，优化集团的区域布局。

海尔的兼并告诉我们，企业兼并不仅能实现产业布局，区域布局的优化，而且，还能以较低成本实现企业规模的迅速扩张，海尔集团正是在9年间通过对青岛电镀厂等多家企业的兼，才创造了销售额年递增69.1℅的奇迹，盘活近20亿元的存量资产，实现了产业布局和区域布局的优化，并为进入世界500强打下基础。企业在兼并时，必须结合自身优势，扬长避短，抓管理，重质量，树立品牌意识，以市场为导向，正确选择集团产业结构和区域布局，这样才能做到“1+1>2”的绩效。

但是，不是所有的企业都像海尔这样幸运，开始就选择了正确的兼并战略，按着计划实施就可以获得想要的成功。联想集团并购IBM PC业务，开始并没有实现最初的目标，然而，经过一番战略调整和整合，才实现了其想要的成功。

2004年联想集团宣布收购IBM全球PC业务部门，2005年3月获得了美国外国投资委员会批准，5月1日联想并购IBM PC业务全部完成。联想收购的全部资产包括：IBM所有笔记本，台式电脑业务及相关业务，包括客户，分销，经销和直销渠道，IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）以及，以及位于大和和罗利研发中心。2005年6月杨元庆在2004~2005财年进行市场和业务回顾时，在展望五年后的新联想提出如下五点：（1）联想成为世界上最出色的电脑品牌之一；（2）借助国际化运作，大幅度提升市场份额；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有竞争力的业务模式；（5）探索出个人电脑外新的业务发展机会。对比被收购资产可以看出，联想并购IBM PC业务的战略考虑。IBM和联想的个人电脑业务有很大的互补性。首先，两者的主要客户不同。IBM在商用领域优势鲜明，拥有大批公司客户，联想在消费IT方面具有竞争优势，并购不会造成直接竞争局面的出现。其次，双方的主要市场不同，IBM的主要业务在以北美为主的世界其他地区，联想的主要业务集中在中国大陆及香港地区。并购后，双方可以利用对方的资源进行开拓市场，实现协同效用。

联想的并购动机十分明显，即借助IBM这一平台，拓宽海外市场，扩大联想的市场份额，实现业绩高效增长。

然而，并购后的联想业绩并不显著。并购后的第一年，公司的盈利能力并不理想，总资产报酬率和净资产报酬率都有所下滑。并购后三年集团的存货周转率和应收账款周转率均高于并购前的水平，特别是并购当年，两项比率均大幅提高。为了减少开支和提高效率，2006年联想调整了计划，整合主要客户的支援部门，精简全球销售及市场组织，在合适情况下，尽量让工作团队集中化。这项计划在2006~2007财年实施，但效果不明显，在该财政，集团的运营效率出现下滑。并购之后，联想集团的管理费用持续上升，这与并购直接相关。并购前，联想的管理费用和销售费用控制能力很强，几乎和戴尔不相上下，在10℅左右，但IBM管理费用和销售费用控制能力很差，IBM的报表显示，其管理费用和销售费用平均接近20℅。并购后，联想的偿债能力也不容乐观，资产负债率在并购三年一直保持在80℅的高位，流动性比率也低于并购前的水平。从并购后的业绩区域分布来看，联想在国际市场的品牌拓展很艰难。2006-2007财年美洲地区亏损，集团经营业绩几乎全部来自于中国大陆。2007-2008财年，一经营业绩与经营额的比值作为盈利能力的衡量指标，美洲等三大区的盈利能力任然偏低。IBM在国际市场的品牌优势并不明显，而联想集团计划在收购五年内在全球巩固自己的笔记本品牌，就目前来看，还是十分艰难的。

通过海尔和联想的并购战略，我们可以发现在整个并购前后过程中，可能会出现一些问题：

（1）首先，应该明确并购应不应该实施，理想的目标和并购后的现实会不会相反和冲突。就联想而言，收购IBM PC业务并没有实现其开拓国际市场的目的。看起来，联想收购IBM会实现协同效用，但结果却不甚理想。虽然，经过很长时间的战略调整，联想终于可以扭亏为盈。相对于联想来说，海尔就比较明智，知道自身的优劣势，选择了正确的并购战略，不断地获得了市场份额和区域优势，顺利地走向了成功。

（2）未将人力资源整合工作放到战略高度考虑。在并购实践中，许多企业将重点放在了目标公司的寻找上，放在了收购价格的谈判上，而对并购后的整合工作关注太少。就是对整合工作有了一定的认识也是在战略整合和财务整合上下功夫，而对于人力资源整合工作不太重视，更不用提在战略的高度加以重视了。联想对于并购后人力资源的整合不是十分重视，它主要把精力放在了技术开发和销售管理等方面，对于人力资源整合过少，导致其并购后很长一段时间内经营和盈利状况都不是很好。而海尔就比较重视人力资源的整合，在并购后特别派了3名精炼的管理干部，对新公司进行人力资源的整合，因此，海尔的并购后的扩张市

场走得一帆风顺。

（3整合手段单一，缺乏对组织文化的整合。如同其他机制体一样，企业是一个生命体，它具有一定的排他性，我们称之为企业文化。实际上就是经营理念，待人处事态度，员工情绪和习惯的风气。企业的合并必然涉及高层领导的调整，组织结构的改变，规章制度和操作规程的重新制定，工作人员的重新评价，定岗以及富余人员的重新去留，这必然会引起企业文化的冲突。文化整合贯穿于整个人力资源整合之中，由此可见，文化整合对于并购后的企业整合非常重要。企业往往倾向于使用物质激励和高职位激励等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段过于单一，造成事倍功半的后果。

（4）并购后，缺乏整合经理负责整合工作。在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员，目标公司的中下层员工，并购之后目标企业新任的经理和并购工作成员。其中，并购工作组通常是由营销，财务，审计，研发，人力资源，法律等部门抽离中高层管理人员组成。一旦协议达成，这个工作组将迅速解散，成员返回各自的日常工作之中或者进入为下一次并购而组建的并购小组。因此，并购工作通常由新任经理负责组织开展。但这种方式存在很大的弊端，首先，企业经理不可能全身心投入到整合工作中，他还有更重要的职责。与人力资源和文化整合工作相比，他更关心新公司的利润率，市场占有率和顾客满意度等。其次，新任经理在企业的绝对权威很可能阻碍整合工作的正常进行。在整合中，中下层员工迫切需要了解并购公司的基本业务状况和运行机制，需要有一个能与并购公司沟通的桥梁，新任经理的精力时间有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中，需要引入整合经理这一职务。但在实践中，很少有公司会设置整合经理负责整个整合工作。

（5）信息沟通不畅。在整个整合过程中，被并购企业员工迫切想知道并购最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，这方面工作没有引起足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，而谣言满天飞，使企业内部充满了动荡、焦虑和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题。另一方面，并购方的经理们也不愿意和被并购企业员工进行交流，因为他们无法回答后者的问题，这样肯能会造成致命的错误。被并购企业的员工缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，他们不抱希望可以在新公司获得满意的职位，因此，被并购企业员工纷纷离职，造成严重的人员流失，甚至人才流失。

在整个并购前后过程中，我们应该采取如下措施进行并购和整合：

（1）明确并购策略。明确自身的并购策略非常重要。海尔集团明确自己的“吃休克鱼”的并购策略，并付诸实践，取得了巨大的成功。在明确并购策略之后，才能更好地实施并购以及并购后的整合工作，不至于出现一盘散沙局面。了解自身的优劣势，明确自己的并购战略是并购的第一步，也是并购战略实施的关键环节。只有明确了并购的方向才能一步一步地往下走，达到企业并购的目标。

（2）从战略的高度进行整合，选择科学的整合模式和程序。整合具有很强的事务性，需要考虑并购的具体情况，而且可变因素很多。因此，在整合前需要科学的整合模式和程序加以控制。整合工作是一项系统性的工作，需要在开始前有一个战略的全局考虑。

（3）重视文化的整合。在整合的过程中应该重视文化的整合，充分发挥文化整合在整合工作中的重要作用。一般情况下，并购方应该在并购前对目标企业的文化进行调查，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式，并以此为基准，再在整合过程中迅速完成文化整合。但有一点需要明确，文化整合并不是一定 要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业文化处于强势地位，以保证被并购企业的高效运行。在具体的文化整合过程中，应注意重视双方企业文化，加强沟通，促进相互适应。

（4）引入专职整合经理。由上所述，由于被并购企业和并购企业进行整合有许多难度和微妙之处，因此，在整合过程中引入专职整合经理对整合工作具有很大帮助。整合经理一般来源于整合领导小组。整合经理全权负责并购后的整合工作，如将两个企业的业务运作有效组合，确保整合在期限内完成，监督整合后的业绩符合企业发展目标，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业能容纳被并购企业的员工等。整合经理主要负责推动整合进程，搭建整合机构，促进社会交流，保证短期见效。对母体企业深入了解也是整合经理具备的条件之一。他能够向大家阐述企业的战略目标和组织文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。整合经理应具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易让人产生信任感；对于文化差异十分敏感；不拘泥于自己日常工作领域的整合，而且应该有全局观。

（5）加强交流和沟通。在整个整合过程中，交流和沟通都占据着重要的位置。在整合过程中出现的对抗和误解，主要是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的整个大致形式，如股权的变化，未来的经营方向等等。

企业并购战略对于人力资源战略具有重要的意义，选择正确的并购战略，以及对于并购后企业的有效整合，对于人力资源战略的实施和发展具有重要作用。因此，要谨慎对待并购以及并购后的整合。

参考文献：[1]李青原.公司并购悖论的研究回顾和评述[J].证券市场导报,2007

(1).45-55.[2]李善民,陈玉罡.上市公司兼并与收购的财富效应[J].经济研究,2002(11):20-35.[3]张宗新,季雷.公司并购利益相关者的利益均衡吗?--------基于公司购并动因的风险溢价套利分析.[J].经济研究.2003.(6).[4]廖运凤.中国企业海外并购[M].北京:中国经济出版社,2006.

第四篇：人力资源与行政管理规划

人力资源和行政管理工作规划（草案）

一、组织结构

待定

部门配置

待定

行政人事部设置

行政人事部四部分职能：

总经理助理：协助总/副总经理完善公司发展战略，制定企业经营战略和人力资源招聘任用机制，推动各部门工作衔接和协调发展。

办公室：服务于总/副总经理，文件收发和传达，组织会议，客户接待。

人力资源：人资规划、招聘、培训、绩效考核、劳动关系和薪酬管理六大模块管理与操作。

行政：公司管理制度贯彻执行，内务外联事务办理协调，资产、总务管理等。行政人事部经理（总经理助理）1名

人事主管（两年以上经验）1名

行政助理2名

前台1名

驾驶员2名

二、人力资源管理

1、新员工入职

新员工首先到人力资源部报到，办理入职手续，进行新员工培训，培训完成后到工作部门报到。

员工档案电子版即时更新。责任人：人事主管

2、招聘

以网络招聘为主，辅助现场招聘、员工介绍、外协等招聘方式，招聘前必须经过人才需求评估审核，首先考虑内部调动和员工竞聘方式解决。

内部招聘：平调，升职。

岗位竞聘：岗位要求，专业技能要求，考评要求：管理和执行职能测评，分解计划，分配任务能力。

责任人：行政人事经理

3、培训

制作员工手册。责任人：行政人事经理 制作一套培训课件，以新员工为主要对象。责任人：行政人事经理 新员工培训内容包含公司和产品介绍、企业文化、规章制度和管理审批流程，培训

考核合格后派到工作部门，经部门内培训后正式上岗。责任人：人事主管

4、劳动关系

新员工入职1个月内签订劳动合同。责任人：人事主管

合同签订前必须经过人才评估程序，经一般员工体检合格后正式入职。

人才评估：由人事部、用工部门和主管副总经理进行评估，包含个人部分：基本资

料，自我评价，职业愿景，专业资格，评估指标：全局观念，计划能力，沟通技巧，培

养和辅导能力，管理和执行能力。评估方法：对话，聚焦，调查，研究，决定，人力资

源部绩效权重30%。

《人才评估表》责任人：行政人事经理

员工体检：一般行业用工标准，血常规、心电图、肝功能等常规项目，预防心脏病

和传染病患者加入公司。责任人：人事主管

体检事项和规范责任人：行政人事经理

5、员工发展和晋升机制

建立员工星级制度，评选季度最佳员工

进入人才评估程序

岗位晋升，薪酬晋升

6、绩效管理与绩效考核

平衡积分卡和KPI指标综合，定性指标向定量指标转化。

员工类型等级比重，工作内容执行权重。

工作计划（文件）考核比重20%。

绩效总分值低于60分或连续第二月低于70分，绩效工资取消发放。

责任人：行政人事经理

7薪酬福利体系

结构工资制

分等级阶梯式薪酬方案

福利：节假日现金补贴、礼品、生活必需品、组织旅游和文体活动

部门经理及以下员工，五月累计绩效分数达到420分，薪资提升一级。

责任人：行政人事经理

三、行政管理工作

1、企业文化建设

企业简介、商业模式和组织结构

员工手册

制作一套培训课件。

季度最佳员工

企业信息栏设计

员工去向

2、资产管理

资产流程管理

设备、设施采购、领用、变更、折旧、淘汰、更新过程中，完善报告、审核、审批

流程，行政部参与所有固定资产和办公耐用品的审核和存档。

责任人：行政人事经理

资产管理控制

导入资产管理控制程序，建立文字档案资料册，和电子档案，对公司所有资产类物

品贴置标签，标明时间、部门、责任人，变更过程中档案即时更新。责任人：行政专员

电脑管理卡

3、考勤和休假管理

行政人事部统一进行考勤，月初统计上月考勤卡和休假单，考勤卡遗漏处由该部门

经理（总/副总经理）给出解释。责任人：前台

请假审批流程，请假不是通知，打电话通知一声不能视为准假。部门经理有义务进

行部门内部考勤，部门经理在岗和可联系的情况下，不允许员工越级向上一级请假，行政部核实情况，有造假环节按赏罚条例进行处罚。责任人：行政助理

员工因工离岗需要离开公司的，必须在前台登记，离岗时间应和处理事项适宜，行

政部进行核实，不明离岗者，按旷工处理。

责任人：前台

请假审批流程，假期分类，加班和旷工管理流程

4、外联事务管理

证照年检、申办、管控

工商（商标）、行政、劳动、社保、财政、税务

法务事件处理

合作单位往来信函

项目分析报告，招投标资料

5、费用管理

全公司办公费、招待费、差旅费、通讯费

预算、季度预算、月度预算，月度报表，报表

费用审核，非行政部人员产生行政费用报销必须经行政人事部审核通过。

行政费用单据存档：内部申请报告或用款审批单，外部发文，费用票据。

责任人：行政助理

6、后勤总务

房屋租金、网费、电费，安全设备，环境设备，车辆

7、行为规范

仪表、仪容、行为、举止

语言、社交规范

安全卫生环境

7、员工活动

行政人事部和基层工会组织，一般安排在星期六（无会议安排），全员参加。

四、机制、流程管理（总经理助理）

1、权责对等

原则上，有多大权利，需要承担多少义务和责任。

权利和义务以岗位职能划分，要求“在其位，谋其政”。

明确管理员和办事员责任，管理员在管理的基础上办事，办事员在办事的基础上管理。

工作责任，工作计划需要逐级分解，逐级承担。

2、强化经理职能

没有足够的权责，做不出足够的计划安排，不能称其经理。

经理的计划应布局到部门所有人员和所有工作场所，组织安排，实施事项，要求达到“你的人在什么地方，持什么心态，做什么事；这件事在你心目中什么位置，占多少比重„„”

3、员工流动和非正常减员

重视员工牢骚，完善管理机制。

公司全体员工管理归口行政人事部，用工部门辞退和调整人事安排通过行政人事部。

主动离职员工务必经行政人事部核实原因，进入人才评估程序，需要留任的调整岗位继续任用。

4、越级管理和越级汇报

团队，是指等级有序、协同工作、目标一致的人群。

员工不服从主管，主管不服从经理，员工、主管、经理都向同一领导汇报工作，请示工作安排，不是团队。

一个领导管理各级别员工，接受汇报、审批、安排工作，公平的原则难以保证，细节的安排难以全面顾及，责任死角难以避免。

5、会议管理

例行会议与会者应提前安排日程，避免缺席。

需代理出席的自己找好代理人，权责自行承担。

会议要有决议，决议事项确定责任人。

会议记录和会议纪要。

6、部门整合经理缺位的部门，计划管理部分同样缺位，有两种整合办法。

副总经理兼任：编制部门工作计划，完善事项和人员安排。

部门合并：部门可设组。

7、工作计划管理流程

工作计划不是设想，要能具体实施；也不是方案，不需要操作步骤。

制定工作计划的原则：对上负责，切实可行、集思广益、突出重点、防患未然。工作计划包含：单位名称、时限、部门、岗位、计划内容、编制人和编制日期。计划内容包含：时间、地点、事项、责任人、协办人，事项要有任务、目标、要求、措施和办法。

工作计划格式设计

工作计划考核，绩效比重15%。

8、费用预算和结算

部门预算，项目预算

月度费用报表，季度费用报表、费用报表

起草人：付宏良

二〇一〇年十二月二十一日

第五篇：组织结构设置论文：TT公司人力资源开发与管理分析

组织结构设置论文：TT公司人力资源开发与管理分析

【中文摘要】21世纪经济的竞争说到底是人才的竞争,是人力资源综合管理的竞争。谁占有人力资源管理的优势,谁将是最后的胜利者。成功的企业源于卓越的人力资源管理。本文主要从TT公司的实际情况出发,剖析了TT公司在组织结构设置、人力资源管理存在的问题,TT公司自成立以来,发展迅速,到2011年,销售收入预计近亿元,员工人数从原来的十几个人增至200人,随着公司的发展壮大,产品线的增多,部门职能的变化,组织结构也应跟着做相应的变化。原有的组织结构出现了许多问题：各部门之间权责不明,沟通不畅；员工士气降低,发展速度减缓。本文在“目标至上职能领先、管理幅度适中、统一指挥原则、责权对等、因事设职”等原则下,重新为TT公司设置了组织结构,编写了职位说明书,定编定岗。同时提出了一系列解决问题的建议。具体的对策建议包括：重新设置了组织结构、编写了位置说明书,为每个部门配备了合适的人员。从“选人、用人”的角度,严格选人的流程,使企业的招聘工作制度化、流程化。从育人的角度,强调了培训、开发的重要性,建立了可操作性的培训、开发制度；绩效管理是人力资源管理的重要工作,根据公司绩效管理的现状,修改了原有的考核制度,采用了季度考核,将考核结果与人力资源管理其它模块充分结合起来,以求提高绩效管理的效果；改变公司以往工资是总经理“拍脑袋制”,建立完善的薪酬体系。通过对TT公司整体人力资源管理的诊断分析,力求提出完善的人力资源管理方案,实

现组织结构设置的合理性,人力资源管理的制度化、流程化、以达到人力资源管理的科学性、有效性。

【英文摘要】In 21 century, business completion lies in competition between talents, accordingly in Human Resource Management.The one who take advantage of human resource management intends to be the eventual winner.A successful corporation is based on preeminent human resource

management.Considering actual situation in IT business, this article brings forward problems existing in organization construction, human resource management in IT companies, and provides a series of solution advices about organization reconstruction, position definition, personnel arrangement for each department etc.From the angle of recruitment and employment, Enterprises should establish a strict recruitment system and workflow.From the angle of training, enterprises should emphasize talent education and establish an operable system of talent training and development.Performance management is an important part of human resource management.Performance evaluation system should be improved according to the actual situation in company.Efficiency of performance management can be enhanced by adopting quarter-evaluation instead of annual evaluation, linking evaluation result to

other sides of human resource management.Enterprises should establish a mature salary system, discarding the old system in which salary was determined only by general manager.Based on analysis of human resource management in IT business, this article puts forward improved human resource management solution, helping to realize a reasonable organization construction, system and workflow and achieve a scientific and efficient human resource management system.【关键词】组织结构设置 招聘 培训 绩效管理 薪酬 【英文关键词】Organization Construction

recruitmenttrainingperformance managementsalary

【目录】TT公司人力资源开发与管理分析6-7

Abstract7

摘要

1.1 研究的第1章 绪论11-1

4行业背景、目的与意义11-1211-12方法12-14法13-1414-16

1.1.1 研究的行业背景

1.2 研究的范围与1.2.2 研究的方

1.1.2 研究的目的与意义1

21.2.1 研究的范围12-1

3第2章 现代人力资源管理相关理论2.1 建立合理的组织结构

42.1.1 组织结构的2.1.3 人

基本形式14员配置14开发1

52.1.2 组织结构设计的方法142.2 人力资源规划14-152.4 人力资源的考核、激励1

52.3 人力资源培训2.5 薪酬、福利

15-16公司历史16

第3章 TT公司现状与存在问题分析16-26

3.2 公司现状16-2

33.13.2.1 公司现所处的发展阶段16-1717

3.2.2 公司近三年的发展战略

3.2.4 单位技术开发

3.2.6 公司组

3.2.3 单位经营管理能力17

能力17-183.2.5 人力资源现状18-21

织结构设置与人员配置21-23力资源管理存在的问题23-26题23-2424-26

3.3 TT公司组织结构设置与人3.3.1 组织结构设置存在的问

3.3.2 人力资源管理相关环节存在的问题第4章 组织结构设置的改进26-31

4.1 TT公司的组织结构设置的变革26-27加职位的简要说明行政部28-2929-30

27-31

4.2 各部门修改后的职责、及增4.2.1 财务部27-28

4.2.2

4.2.3 人力资源部294.2.4 研发部第5章 人力资源管理相

5.1.1

4.2.5 呼叫中心30-31

关环节的改进31-45做好人力资源规划3233-34

31-32

5.1 招聘管理改善31-34

5.1.2 招聘评价体系的建立

5.1.3 招聘组织工作32-335.2 培训开发管理改善

34-37

5.1.4 招聘流程

5.2.1 加强员工5.2.2 加强骨干员工5.2.4 培训实施措施5.3 绩效管理改善5.3.2 加强绩效面谈

职业生涯规划,针对性的做好培训34-35的培训3536-3737-40管理37-38

5.2.3 培训体系35-365.2.5 培训评估考核375.3.1 考核周期的改善37

5.3.3 单独建立销售人员考核制度

385.3.4 考核程序的修改38-395.3.5 绩效考核要素

5.4 薪酬5.4.2

设立的原则395.3.6 评分标准的明确39-40

5.4.1 合理确定薪资40-41

福利管理改善40-45工资结构414346-47

5.4.3 工资管理41-435.4.4 薪酬保密

致谢

5.4.5 福利制度43-45

参考文献47-48

结论45-46