XX集团在2021年终务虚会上的讲话

XX集团在2021年终务虚会上的讲话

前段时间因为疫情的关系，我又重新翻看了一些老书。好的书就是这样，常读常新，不管世事变换，时移势易，它总是能够给你一些新的启发，引起你新的思考。

霍华德·马克斯在他的书里就讲到，在一个周期存续期间所发生的事件，不应该只是被看作一个事件接着一个事件发生，而应该被看作一个事件引发下一个事件。这对我们分析事物之间的因果关系非常重要。他让我们思考，过去引发每个事件的原因是什么，现在发生的事件对整个周期过程有什么意义，现在发生的事件将如何影响后续事件。

2021年，“不确定性”成了热词，因为确确实实各个行业基本上都遇到了或大或小的困难，“不确定性”本身就具备了高度的确定性。从我们房产建筑行业来看，最大的困难就是银根紧缩。从央行最新发布的数据来看，2021年全国房地产贷款余额净增2.6万亿，仅仅只有去年的一半，创下了2015年楼市去库存以来的新低。

这些年来，中国每年的房屋新开工面积是22亿多平方米。这相当于一个加拿大或者一个英国的住宅存量总和，也就是说，我们每年在建一个加拿大或者一个英国。

从历史来看，过去20年，我们的经济动力其实就是“三驾马车一张网”——出口、消费、投资、互联网，是它们最终影响了过去二十年里的每一个产业、每一个财富的波动。

今年为什么这么难？因为“三驾马车一张网”的动力和红利都在消失。这就是我们在2021年所看到和感受到的重大的不确定性。

比如，我们从1998年开始住房制度改革，仅仅4年后，在2002年，中国大陆最有钱的100个人里，就有47个是房地产开发商了。在那之后的相当长一段时间里，富豪榜上一半以上都是房产商，前十大富豪里有6个是房产商。

而到了2021年，胡润富豪榜上开发商只有19个了，前十大富豪中已经没有房产开发商了。也就是说，即便在中国最顶级的财富阶层，房产的增值效率也开始大幅度下降。

在过去，每当房地产调控开始，很多房企便会通过银行贷款、夹层资金、商票、债券来和国家政策进行对赌，大规模囤地，希望某一天房地产调控突然松绑。因为这20年来，这一招屡试不爽，房地产行业呈现非常明显的反周期操作效应。但在2021年，房地产原有的周期性调控规律开始失效了。于是我们看到不少大型房地产公司，出现了各种债务违约的现象。所以这一次房地产的行业危机，表面看是众多企业盲目扩张，银行滥贷，其实质还是企业自身方方面面的问题交织集聚后的必然结果。

作为房地产的下游行业，我们当然也是一荣俱荣，一损俱损。回过头来看，中国的民营企业都经历了一个野蛮生长的历史阶段，这当然有它的必然性。但从整个建筑行业来看，这个阶段似乎又比其他行业长了一些。中国经济20多年来高速增长，建筑业搭上这个顺风车，也顺理成章地狂奔到现在。

潮水退去，才知道谁在裸奔。现在回过头来看这风起云涌的20年，建筑业逐渐形成了急功近利、贪多务得的发展观，长期忽视自身不断积累的各种深层次问题和矛盾。整个行业的发展与时代和社会的进步，并没有得到很好地同步匹配：

讲经营不讲技术，讲规模不讲效益，讲发展不讲生态；同质化竞争、低价竞争愈演愈烈；建筑业本身应该是大数据行业，但结果却是最没有数据的行业，成了大数据时代的信息孤岛；始终高度依赖外部要素投入拉动，始终高度依赖政策导向，始终高度依赖宏观经济的增长。整个行业显得心浮气躁，也泯灭了对市场的敬畏之心。如果说有共性，恐怕这就是共性。

另外，与其他行业相比较，我们行业很多人不是在公关的路上，就是在救火的路上，根本无暇学习和研究，整个行业缺少思想家。总体来看，建筑业展示给社会的还是一个比较粗糙的形象。

或许可以这么说，我们这个行业目前形成的尴尬局面，正是我们自己一块一块砌起来的。

凡是历史上的欠账，终究要在历史中偿还。建筑业野蛮生长的时代结束了。所以，我们讲转型升级，讲工业化发展，讲绿色发展，讲数字化发展等等，老实说，并不都是我们主动选择的结果，也不是我们发展中的自我提升，而是我们被这个时代裹挟着被迫向前、不得不面对、不得已而为之的艰难跋涉。

我想，我们作为一家有历史底蕴、有品牌实力的特级企业，我们应该有这个责任去反思，也应该有这个自信去反思，去思考，如何让我们的未来能够更好更健康地发展。

“宏观是我们要承受的，微观是我们可以有所作为的。”我们无法改变宏观的事物，也无法改变客观的规律，所以从根本上来讲，我们所有行业所有企业，都是戴着脚镣在跳舞，抱怨叫屈毫无意义。我们唯一能做的，就是在面前的大环境下，如何更好地认识宏观，适应客观，然后把微观做好，这是我们唯一要考虑要去做的事情。所以首先我们从思想上、心态上要注意以下几点：

一、不要过于关注所谓“不确定性”。

现在满耳都是“不确定性”，专家讲，导师讲，媒体讲，搞得人心惶惶。其实从长远角度看，外面的世界和宏观组织当然是不确定的，但从中短期看，对大部分的企业来说，环境和自身都是确定的。即使存在变化，也是渐进式的，是可以察觉的，市场、需求、技术发展和企业自身的能力，都是如此。大部分行业和企业都没有失控，也不会有颠覆性变化。我们要做的是把确定的事情做好，把自身的运营体系维护好。

二、不要过于关注市场容量的变化。

因为宏观经济下行，很多人对市场变化感到焦虑。我以前就讲过，行业的天花板不一定就是企业的天花板。因为目前行业集中度不是很高，大多数中小企业市场份额还很低，市场总量的下滑对这些企业并不是决定性的，就像长江水位下降，对大船可能不利，对小舟其实冲击不大。所以关键还是打铁要靠自身硬，在行业中找准自己的位置。

三、不要过于关注概念而瞎折腾。

现在新概念迭出，什么量子纠缠，叠加态，混沌，耗散、熵（商），等等，这些我们稍加了解就可以了。对于那些大而化之、似是而非的所谓新理论，我们不必神秘化，也不必苦读研究，这些不太懂不会影响企业发展。另外，我们不必轻言战略调整，或者创新机制，因为大部分行业，想不出与众不同的战略，因为它的方向、空间和业务结构很窄，基本没有什么选择。对于机制也一样，农村土地改革一包就灵，可是一到城市经济，国企包了也不灵。所以，我们还是老老实实地在现有的框架下打好补丁，不要瞎折腾。

王阳明说，“心在事上磨”，把事情磨透了，你的智慧自然就上来了，关键还是要在干中学，带着问题学。从这几年来说，我们逆流而上，取得了一些成绩，特别是这两年，成绩比较明显，关键一点就是我们俯下身子一门心思想事情做事情，一件一件实实在在干出来的。

那么接下来，我们怎么样才能干得更好走得更远呢，我想，我们还是要围绕着具体事务开展工作。

一、保持必要的市场规模。

作为企业经营者，不关心规模是不行的，因为规模就是服务覆盖面，它代表了企业对社会的贡献，也代表了企业的存在价值。从总体上来说，在市场变化之中，我们既不能冒进，也不能畏缩。真正的强者，市场好的时候，它不会贪多务得，市场不好的时候，它更不会清心寡欲改弦撤张。它必须保持好自己的最佳状态。这个最佳状态，一是有足够的实力，二是有必要的规模，但是没有规模就谈不上实力。

当前，市场下行，行业融合加剧，我们要找准自身位置，找到结构性机会，全力拓展业务，勤于磨剑，敢于亮剑，善于舞剑，保持市场总量稳中有进。要以现有区域市场为基础，始终维护好战略合作伙伴关系，以优质稳定的客户源来保证必要的市场总量，以优秀稳定的项目队伍来保证公司在各区域的开拓能力，并在市政、水利、交通等类型上有所突破。

同时，要加快融入更大的行业联盟或行业巨头，尽快和其结成合作互补关系，主动接受赋能，与其共同成长，确保我们的市场规模与我们的品牌和实力相匹配。

二、保持重点区域的固有优势。

我们在浙江、上海、江苏等地有着历史上的辉煌，在当地有着很好的品牌效应。这几年有所衰退，这里面有宏观的原因，也有我们自身的问题。

好在浙江已经抢先上来了，要巩固成果，再接再厉，继续稳中求进。上海江苏市场，要加大经营力度，发挥规模效应，扩大业务模式，加快与央企、国企的合作，持续深耕，做大做强。

同时，要注重对业绩的积累。一个是工程奖项，我们每年评的钱江杯、白玉兰、优质结构、文明工地等等，要能创尽创。第二个是企业奖项，包括各种排名等等，要千方百计参加，从企业和项目两方面推动浙江上海这两大区域尽快实现复兴。

三、建设好项目管理队伍。

项目队伍建设是企业经营之本，发展之源。引进项目队伍一定要慎之又慎，要综合考察其个人征信、盈利能力、管理水平、资产状况。同时对现有的项目队伍，要形成一整套系统的新办法新举措，来推动他们进步发展。

从项目前期的沟通策划协调、商务洽谈、中标签约，到技术难题解决、创优评奖，一直到竣工结算完成（期间还包括了可能的BIM技术推广、装配式建筑的应用、EPC模式的管理等等），整个过程每个环节都涵盖了各类管理行为，都始终围绕着成本、收入、效益展开。公司各部门一定要以项目为核心，从公司层面抓创优、抓安全、抓技术、抓收款，有力地帮助项目部做大做强。

四、改造我们的企业文化。

一个人有一个人的性格气质，比如王阳明大气通透，鲁迅相对来讲就比较偏激阴郁。同样，一个国家有一个国家的风格，比如日本相对拘谨保守，而巴西就显得热情奔放。那么作为以盈利为目的的企业，同样也有着不一样的气质内涵。比如阿里系比较花哨但科技感十足，华为是朝着一个缺口不停冲锋，血性十足，相比之下小米和京东就显得比较有亲和力了。

一个企业所传递出来的，或者说让人感受到的这种不同，其实是我们把它们人格化了。可是，企业毕竟不等同于人，企业的文化不等同于每个人的文化的简单集合。相反，作为一个团队，企业内部成员人人气质个性不同，人人文化基因不同。如何把内部纷乱冲突的个体文化融合提炼成一个统一的团队文化、从而使企业具有浓郁的团队风格与鲜明的团队气质，同时，这种统一的团队风格与气质又该如何通过其个个不同的成员一一呈现，这是一个值得探讨的问题。

美国男篮有个著名的梦之队，在国际赛场上所向披靡，但在我看来，却算不上是一个团队，最多算是一个集体。别看他们在奥运会上一路风光，在赛季后与NBA球队比赛却鲜有胜绩。为何？对手弱的时候体现不出来，对手一强，啥毛病都来了：没有球队的核心、没有明确的目标、没有共同的理念、没有统一的战术、没有相互的认可、没有和谐的配合，说明牛人组合起来未必一定牛。

一个企业团队也一样，大家必须在共同的价值观下，两情相悦，以情相聚。如果把企业和员工的关系定位于发完工资两不相欠的赤裸裸冷冰冰的劳资雇佣关系，那就算不上是一个团队，最多算是一个游击队。

所以，一个好的团队不仅仅依赖于制度，更重要的是以经年累月的文化熏陶来凝聚共识，凝聚人心，从而在市场上赢得主动。

一、明确企业发展的目标。

追求利润最大化、为股东创造价值最大化，这是企业最基本的责任。但正如一个人一样，如果仅仅追求活得好活得久，却少了精气神、少了理想内涵，这样的人生恐怕是一种有缺憾的人生。同理，企业的发展不仅仅是简单的做强做大，我们在努力实现企业综合实力稳健提升的基础上，更追求一种有文化内涵、有文化理想的发展，与此同时，我们还要把这个团队建设成一个愿景相同、情感相通、力量相聚、文化相融的知识型团队。这个共同的价值观、这个文化认同，让我们走到了一起，走到了现在。

二、形成引领者的核心表率。

机关是核心，领导是核心中的核心。任何拥有足够凝聚力的管理者，都会首先把目光投向自己，时刻规范自己、完善自己、超越自己，树表率、立威信、讲亲和。团队追求有文化含量的发展，那么核心层首先要加强自我学习，加强文化修养。与其说团结在某位领导周围，不如说凝聚在某种人格魅力之下。

三、提高员工的职业素养。

要在员工中大力倡导“六个意识”（竞争意识、创新意识、危机意识、团队意识、法律意识和风险意识）、“六种能力”（适应力、引导力、执行力、思考力、创新力，融合力），“五项原则”（前瞻性、持续性、艰苦性、责任心、宽容心），“四种态度”（善待、高看、远谋、厚爱），夯实每个人职业发展所需的综合基础。其中最重要的，是要永葆学习的热情、学习的动力。曾国藩有句话说得好：“千秋邈矣独留我，百战归来再读书”。曾文正公尚且戎马之余，克己自修、诗书伴我，何况区区我辈呢？

四、在工作上做好导航者，在学习上做好促进者，在生活上做好知心者。

企业根据员工的专业、意愿、风格，指导确定本人的职业规划。同时，要综合考虑整个人才培养体系的大局，不使规划互相冲突，不影响每个人的职业上升通道，不加剧岗位间的同质竞争，总的目的，就是要创造宽松的职场环境，让员工专心工作，早日成才，能尽其才。

同时在公司内要大兴学习之风，倡导终生学习意识。提倡多看书、看好书。既要看专业书，又要看“无用之书”；既要有好的品德，又要有好的品位；既要有好的专业技能，又要有好的协作精神。特别是对于刚工作的新人，我们要帮助他们做到工作上进步、思想上敏锐、做人上成熟。总之，要使我们的每一位员工，知识层面要拓宽，专业背景要挖深，人文素养要提高，扎扎实实打好文化型企业的根基。

五、深化人文建设，形成了良好的人际关系。

上下级之间，部门之间，同事之间，不分年龄职位，要把人际关系单纯化，人人乐观向上、相互激赏。大事讲原则、小事讲风格，生活上相互宽容理解信任，工作上相互鼓励支持补台，真正形成了一个朝气蓬勃、团结向上、充满感染力的“人和”环境。

罗马不是一天建成的，企业文化也不可能一口吃成一个胖子。共同的价值观要通过点点滴滴的影响，通过经年累月的养成，才能逐渐形成统一的理念和风格，这样才能水滴石穿，对企业发展发挥出润物细无声的作用。

“莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行。竹杖芒鞋轻胜马，谁怕？”苏东坡一生奔波，事业上无数次失意，却一生豪情不减，为后世留下了无数精品佳作。现在我们干事业也是这样，只要我们保持定力，释放潜力，发挥智力，施展合力，那么“回首向来萧瑟处”，我们就一定能够看到“山头斜照却相迎”的美好前景！

谢谢大家。