《中层干部如何承上启下》视频课件观后感

第一篇：《中层干部如何承上启下》视频课件观后感

《中层干部如何承上启下》视频课件观后感

学习曾仕强教授关于如何做中层干部的讲解，让我了解了如何更好地与上下级进行良好有效的沟通，让我们能有更好的舞台发挥我们的才能。

中坚干部最难为：具有不明言/明言、变/不变、能干、有责无权、守法/不守法的特性。下对上三要领：

1、有话我先说：主动提供信息，主动分析，然后跟上司沟通，帮助上司了解、掌握真实情况，但不要替他做决定。

2、合理地坚持：有几分的把握，做几分的坚持。

3、心中有老板：心中有上司，工作就会默契、顺利。

上对下三要领：

1、让部属先说：发现问题，引导员工提出合理答案。

2、紧急我先说：紧急情况我先说，表现出中层干部的魄力，树立威信

3、时时关心部属：关心员工，重视员工，他们会更好地用工作回报你。

平行三要领：

1、跟我打交道不会吃亏：要让平级同事感觉到他帮助你不吃亏。

2、及时谢谢：及时言谢会让别人知道你心里有他。

3、从自己做起：要学会吃亏，树立榜样，这样才会得到大家的认可。

中层干部处于承上启下的重要工作位置，是连接“上”与“下”之间的纽带和桥梁。作为一名中层干部，如何履行好职责，发挥好作用，对于凝聚士气、推进工作十分重要。要打造一个坚实的基层团队，关键是中层干部，因为一个企业的上层不可能有时间和精力来直接管理基层员工，也没有这个必要，他只要把自己的直接下属管理好就可以了，而让下属去管理基层员工，所以中层干部的职责十分重要，对于基层团队的建设责无旁贷。

老板好做，员工好做，中层干部还是比较难做的，因为中层干部在中间，上面压你，下面顶你，使中层干部走投无路，压缩的使中层干部生存空间越来越小。上级对你工作越来越苛刻，你把要求传达下去，下属顶你。中层干部把上级交代的事情没办好，老板骂你不给面子，办事不牢；而你把事情交给下属，逼下属，下属顶你说你只会拍老板马屁，一点都不体谅他们，不甩你。所以做一个中层干部不容易。

一、对待上司：

要使员工感觉到你能干，但首先是要让上级觉得你可靠。这个可靠跟能干不一样，站在上级的立场上，你不可靠的话你最好不要能干，你再能干不可靠，那是非杀不可的，所以中国经常杀有能力的人，不会去杀没有能力的人。在上级面前你先取得你的可靠，你再去表现，否则你就不要去表现，不然死得很快，功臣有两种：一种是得到嘉奖，一种是被杀掉。没有韩信哪有刘邦，没有年羹尧哪有雍正，但是一定要杀，因为你的功高、能力威胁到了高层了。做干部就做萧何不要做韩信。干部第一条要把面子留给上级。不要纯心去顶撞上级，不要纯心去讨好上级。上要放心，下要热心，中间干部才会称心如意。

一个人一生都在做中间干部，在饭局中，中间的位子永远是空着的，一个人时时刻刻心存我还有上级，就永远有前途，一个人认为我已经是最大的了，谁比我大，那你迟早被拉下来。要自留余地。跟上级做报告，一定要站在上级的立场上。对下讲话同样也一定要站到他们的立场上。中层干部一方面要照顾属下，又要考虑老板的心情。承上是让上级时时刻刻知道你心中有他，启下是让部属时时刻刻知道你关心他的利益。这样你这个干部就会做得很好。主动替老板分忧他就认为你的心里真的有他，中国人警觉性高也就是等于怀疑心重，要让上司赏识你不是去讨好他，你能做到上级不压你你就很成功，上级从不压他很赏识的人，哪天上级看到你说辛苦了，多休息，不要这么累你就成功了。

一个人是为自己努力，不是为上司，本事是自己的，自己长进是最重要。如果认为是为别人打工，替人家做事，自己很伤心，这就大错了。我受的环境越艰难，我就成长的越快、越扎实。大小事情要及时向上司报告，要简单明了。上司是靠干部充分的支持、密切的配合、及时的汇报。中层干部不要擅自做决定，除非大家都有共同的认识。

如果上司给基层直接安排工作，中级干部和基层干部怎么办？

上司有绝对的权力找任何人，搞不过上司，可以搞部属，对部属说上司让你做的事情你们就去做，不用告诉我，除非要我负责的才告诉我。

上司重视你的三个指标：

1、注意听你说话；

2、你有好意见会采纳；

3、有问题会找你商量。努力工作明言用，用心工作才要紧。高难度的沟通的境界——该说的话一句也不能够少，不该说的话一句也不能够多。老板做好人，干部做坏人，基层做憨人。上司常常不明言，只是用脸色来暗示。中国人说最敬佩你，这话未必是真的。一个人要做到上司很赏识你，上司就不会打压你。

干部向上司请示、报告，上司听不听不要紧，最重要的是要把事情做好才要紧。上司用不听你讲话来暗示你的他心目中的分量。上司就是讲话不算话的人，一个企业最没有信用的就是上司。干部要提供信息帮助上司做决定，而不是替上面做决定。生怕吃亏的人，总有一天会花大钱。一个人跟别人互动才能够发挥自己的才能。站在没有办法的立场上来想办法才会谨慎。指派工作是考验一个领导能力的指标。中坚干部向上司汇报工作要站在上司的立场，而不是员工的立场；中坚干部向部属指示工作要站在干部自己的立场，而不是上司的立场，否则那就等于出卖上司，我们不可赤裸裸的传话，因为立场不同，干部对部属说老板说必须怎么怎么，老板会认为你在出卖他，要么会认为你是在以老板的名义压制部属。凡是伤害人的最后都是伤害自己。中国人很不容易讨论，但是好商量。

二、对待下属：

1.了解现代人的思想，尊重其意愿

现在的年轻人和以前的年轻人已经大不一样，时代在变，观念也在变，中层干部不能再用以前的那套管理办法来管理现代的年轻人。中层干部应先了解现代年轻人的思想，尊重他们的意愿，通过协商使他们听从指挥、服从管理。

2.不要企图去改变员工，要让员工自己改变

天下没有任何一个人能够改变其他人，除非他自己愿意改变，所以中层干部不能通过强迫的手段来改变员工，而应该通过教育、劝导、说服等途径让员工认识到不足，使他们自己产生想要改变的愿望，并且付诸行动。

3.用信任、鼓励、诚实的态度来带领员工

一位优秀的中层干部必然受到员工的信赖、尊敬、体谅和爱戴，和员工打成一片，做员工的知心人。以前中层干部或许还能用规定的、强制的手段来管理，现在只能用信任、鼓励、诚实的态度来带领员工，来打动他们的心，以理服人，以情管人。

信任、鼓励、诚实是中层干部管理员工的三大法宝，原因在于：中层干部如果能得到员工的信任，在沟通的时候就会大大增强说服力，并且在执行命令时也会顺利得多。很多时候，鼓励比责骂更能激励员工，鼓励会让员工觉得中层干部亲切和善，尤其是在员工取得进步时，及时的鼓励能让员工产生更进一步的动力。中层干部如果对员工坦诚相待，员工受到感动，会产生知恩图报的想法，帮助中层干部了解基层的基本情况，支持中层干部的工作。

如何关心部属：

1、可以做的马上做；

2、不能做的，告诉其原因；

3、暂时不能够做的，给他一个时间表。中层干部带领部属的三个目标：

1、使其成长；

2、使自己学习；

3、使其有参与感。老板像天、员工像地、中坚干部像人最难为。管理就是配合情理法上下之间三要点。

4.帮助新进员工适应工作环境

在一个企业中，新员工的流动性最大，反而是老员工往往不会轻易离职或跳槽，因为新员工不熟悉环境，在潜意识里对新工作有着恐惧感和抗拒感，这时一旦遇到挫折或者外界的影响，就会很容易产生离开的念头。对于一个企业或部门而言，员工流动过于频繁很不好，既会造成人心的涣散，又不利于培养骨干和优秀员工。因此，中层干部要特别注意新员工，多给他们关怀，帮助他们迅速熟悉环境，帮助他们尽快掌握工作，协助他们解决所遇到的种

种困难，从而让他们安心留下来工作。

帮助新员工仅仅靠中层干部一个人还不够，还有一股更强大的力量，那就是老员工。一般来说，很多老员工自恃资历老或者出于自身利益的考虑，不会主动帮助新员工，甚至会打击新员工的积极性，或者嘲笑新员工的错误，这时就需要中层干部采取强制措施，给老员工下命令，要求他带领新员工，并让他承担责任。

5.凡事先听取员工意见

作为中层干部，应该善于听取员工的意见，鼓励员工多提意见，而不能独断专行。听取员工的意见，一方面是表示对员工的尊重，给员工参与管理的权力；另一方面，也是集思广益，一个人的想法毕竟有限，广大的基层员工对工作有最切实的体会，他们的意见往往能激发中层干部的灵感，具有重要的参考价值。多数员工很少会主动提建议，有的怕承担责任，有的心中有想法却不敢开口，有的根本对企业漠不关心，因此，中层干部要主动地与员工沟通，鼓励他们多提建议，并对可行的建议给予奖励，最大限度地激发员工的积极性。

6.先礼后兵

基层管理是一项艰苦的工作，因为基层人多，意见多，困难多，各种抱怨也多，所以中层干部在礼待员工的基础上，关键时候还必须采取强硬措施，也就是先礼后兵，由情入理。任何一个企业都会有几个“硬骨头”、“害群马”，应当抓住适当的时机，对“害群马”进行严惩，做到杀鸡儆猴，在员工中树立威信。如果中层干部一直都是老好人，有的员工就会肆无忌惮、任意妄为，一位优秀的中层干部应该是刚柔并济，平时对员工关怀备至，在原则问题上立场坚定，在关键时刻敢做敢当，员工对这样的中层干部会既尊敬又畏惧，从而“乖乖地听话”。

三、对待自己：

1、加强学习，不断提高知识水平

现代社会，是一个知识发展、更新非常快的时代。知识是工作能力的基础。作为中层干部，必须牢固树立终身学习的理念，不断汲取新的知识，掌握新的理论，争取做一个学习型、知识型的干部。理论指导实践，实践丰富理论，以此循环，不断推进工作。管理的根本是管人，中层干部必须以人为本，认真学习行为科学、心理学、社会学等相关知识，并把其灵活运用到各项具体工作中去，最大限度地调动员工的积极性，最大限度地激发员工的创造性，做好工作。

2、加强能力，不断提高领导艺术

中层干部在实际工作中，需要一定的领导能力和领导艺术，需要加强以下几种能力提升。①、提高执行能力。中层干部要充分理解领导的工作思路、工作意图，围绕上级决策，制定工作方案，调配部门资源，圆满完成各项工作任务。②、提高管理能力。中层干部要着力提高管理队伍的能力。③、提高协调能力。中层干部是部门各项工作的具体协调者，在协调工作方面，要在提高思考能力、工作计划能力、整合资源能力、工作落实能力的基础上，进一步提高上下之间、平级之间、下属之间的人际关系协调能力，形成比较顺畅的人际关系。④、提高导向能力。中层领导干部必须会做思想工作，提高对员工的导向能力。要坚持以人为本，树立为员工服务的思想，及时解决员工存在的思想问题，帮助员工解决工作中遇到的困难，创造一个积极向上，人际和谐，工作之间相互配合的良好工作环境。

3、树立形象，不断提高人格魅力

中层干部在工作中上有压力，下有阻力，而且权力有限，往往会造成工作处于两难境地。在缺乏足够的工作权力下，依靠本身的人格魅力开展工作不失为一条好途径。因此，中层干部要注重树好自己的形象，以此感染员工，带动员工。①、树立爱岗敬业的形象。中层干部要勤于谋事、敢于干事、善于成事，时刻保持在精神振奋、大胆创新、事业有为的工作状态之下，让无所事事的员工产生羞耻之感，最大限度地激发员工的工作热情和创新精神。②、树立公正的形象。中层干部要切实要求自己做到思想正、行为正、行事正，对员工要一视同仁，有激励员工干好事、干成事的好措施和好方法，营造一个充满正气工作氛围。③、树立可亲可敬的形象。中层干部要尊重人、关心人、依靠人，把员工作为合作伙伴、荣辱与共的共同体，切实关心员工的工作、生活和进步、前途。在失误时，帮助他们放下包袱；在挫折时，帮助他们树立信心；在困难时，帮助他们解决问题，事事处处让他们对自己感到可亲可敬。

4、重培养，不断提高员工素质

当今世界的竞争，其核心是人才的竞争，拥有人才，就能赢得竞争优势。中层干部作为一个部门的负责人，为本部门培养人才、多出人才是自己的重要职责。一要更新识才的观念。俗话说：三百六十行，行行出状元。作为中层领导干部不要认为人才都是高不可攀、高深莫测的，要树立“人人都是人才、人人都能成才”的观念，充分认识到每一名员工都具备成才的基础条件。二要具备造才的胆识。人才不是天生的，干部是在一定的环境中逐步成长起来的，除了个人的努力外，更需要领导和组织的培养。中层领导干部要把握干部成才的规律，注重在各项具体工作中培养人才，敢于把一些优秀年轻员工放在重要的工作岗位上、放在重要工作中锻炼成长。三要加大用才的力度。作为中层领导干部，既要知人识才，更要用好人、用好才，充分调动每个员工的积极性，充分发挥每个员工的才智，使每个员工的才能得到充分的应用和体现，打造人尽其才、才尽其用的工作格局。

第二篇：中层干部如何承上启下

《中层干部如何承上启下》观后感

在观看了曾仕强老师的《中层干部如何承上启下》后深有感触，结合近年来身为公司的一名中层干部的工作经历，我认为要做好一名中层干部，避免成为日常工作中的“夹心饼干”需要具备以下几方面的能力和素质;

一、需要具有全局意识和大局观

正如曾仕强老师所说的中层领导干部是最难做的，中层领导干部在公司管中主要承担承上启下的作用，在日常工作可能会遇到上级领导安排的工作与自己的意见不一致，这就需要中层领导具有全局意识，从大局上考虑全力执行领导安排的工作任务，而不是将个人的情绪带入工作中，并影响下属的工作积极性，最终使工作成绩或效率大打折扣。

二、需要具备一定的领悟能力

领悟能力是指能正确的了解领导的想法和意图，并据此确定正确的工作方向，最终使自己的工作业绩能得到上级领导认可。千万不能对领导的意图一知半解就开始埋头苦干，到头来活没少干，力没少出，但最后的工作结果却得不到领导的认可，导致事倍功半。

三、需要具备分析判断及计划执行能力

做为一名中层领导干部需要对上级领导下达的指令进行分析判断，并根据判断结果确定正确的工作方法，在具体工作实施中制定详细的工作计划，并采用PDCA循环的方法来执行工作，才能使工作能有序开展，并能持续的提高。

四、需要具备较强的业务能力

业务能力是一名中层领导干部的必备能力，只有熟练掌握本部门的业务知识才能根据本部门实际情况因地制宜的制定工作计划，并在具体实施过程中对部门下属的工作进行指导，对工作成绩进行考核。

五、需要具备授权能力

做为中层领导干部，需要有宽大的心胸，不要怕下属能力太强、工作太突出而盖过自己，而是应该信任自己的下属，人的时间和精力是有限的，不要事事亲力亲为，而是应该与下属共同学习成长，给自己机会同时也给下属创造机会。

六、需要具备沟通协调能力

中层领导干部的日常主要工作就是与上级领导、部门下属以及其它部门同事的沟通协调，具备良好的沟通协调能力，才能在工作实施中得到上级领导、同事的配合和支援，才能使下属了解自己的工作意图和要求。

当然，要做好一名中层领导干部，除具备以上能力外，最重要的是要有事业心和责任心，如此才能积极主动进行工作，只有想做事，才能做好事。

第三篇：2135_1 中层干部如何做好承上启下

中层干部如何做好承上启下

中层干部是一个企业的中间阶层，中坚力量。对于企业的稳定和发展，中层发挥了重要的作用。具体在于承上启下、统筹兼顾，内抓管理，外促协调，落实生产，明确目标等方面，而其中以承上启下最为重要，因为中层是上接高层领导，下连基层员工，任何工作的执行都是由高层领导安排中层去具体执行，具体问题都是在执行任务是产生、发现，并上报公司领导，经公司领导决策后具体解决。

那如何做好承上启下的工作呢？我认为可以从承上和启下两方面分析。首先：要做好承上的工作，就要做好领导的参谋，将部门或车间内的具体情况和实际问题向领导反映和汇报，为领导决策提供依据，使公司的决策能符合公司利益，职工意愿，生产需要。领导长期不清楚他手下的中层干部在想什么、干什么，就没法对工作实施有效领导，也会对这样的中层干部不放心、不满意，心存疑虑。所以，作为一名中层干部，经常面见领导，当面请示汇报，是不可替代的有效沟通交流手段。那么要如何提高与公司领导的交流效果呢？一是随时让领导了解情况；二是切忌越级上报；三是切忌报喜不报忧；四是提建议、意见要扼要简明，切忌长篇大论，不着边际；五是向领导汇报、请示工作时，要多问行不行，少问怎么办（事前要想好解决问题的方法和工作思路，再向领导汇报、请示）；六是与领导意见不相同时，要先认同领导的观点，再找机表达自己的不同意见；七是在工作上有任何成绩时，首先应将功劳归于上级的英明领导，切忌争功或邀功请赏；八是如果在工作中遇到难题时，可以向领导坦承自己的困惑，诚恳的向领导请教。

其次，要做好启下的工作，就要正确理解领导的思路意图，采取行之有效的方法贯彻执行。要正确认清形势，明确公司的管理要求和生产任务，对正确理解领导的思路意图，做好启下和下达工作很有帮助。同时在做启下工作时，第一要与下属基层人员的关系要有恩有威，恩威并济。中层领导对自己从严要求，凡事带头做起；二是对下属严格要求，事无巨细，都要严肃认真，一丝不苟。德”是做人的准则，以自身的内在涵养、道德情操使下属更加敬重而心悦诚服。宽厚仁德，能使属下真诚的服从（努力收敛自己的脾气；不能专权独断；要勇于认错、改错；以身作则，能使下属自然地服从；关心他人，能使下属从心里服从；公平无私，能使属下无比的佩服；主动揽过，会使下属彻底地服从。第三是要以“威”树威。所谓“威”，是指用法律、法规、规章、制度去框定并限制下属行为的做法，并以此来显示权威，树立威信。做好

总之，作为一名中层干部，既要会做人，也要会做事；既要会做领导，也要会做下属；既要会处理关系，也要会处理业务。努力提高自身的综合素质，做一名上下均称道、上下均满意的优秀中层干部。应该履好自己的工作职责，到位而不越位，做好“执行者”的角色，发挥好上传下达、承上启下的作用。

第四篇：时代光华：中层干部如何承上启下达成目标-答案

学习课程：中层干部如何承上启下达成目标

单选题

1.下列不属于识别执行力误区的做法是 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 认识企业中高层的执行角色

高层如何制定方向

中层如何管理

基层怎样行动

2.以下不属于各种执行力误区的策略技巧的是 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 自以为是

团结合作

主动与被动

做与不做

3.企业要达成目标，其制定的目标就要 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 有可行性

有时间界定

是明确量化的以上答案都正确

4.执行力对企业发展的重要作用体现在 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 能明确环境利弊

提高企业竞争力

以上都正确

以上都不对

5.一个企业内部的工作，大概分成 回答：错误 1.A 2.B 3.C 4.D 行政工作

项目工作

异常工作

以上答案都对

6.中层管理者的执行行动不要让员工 回答：错误

1.A 2.B 3.C 4.D 感动

冲动

主动

他动

7.下面属于对于管理的具体对象理解正确的是 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 管人不管事

管事不管人

既不管人不管事

既管人亦管事

8.对员工工作特点的整体把握没表现在 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 做有利的事

做对事

做对的事

用对人

9.目前在整个企业的运作当中，执行力至关重要，企业制度改革的实施、营销策划方案成败与否的关键是取决与企业执行力的强弱。回答：正确

1.A 2.B 是

否 10.作为企业中层管理者在企业的管理中可谓是企业经营销售能力的关键所在，所以要能够承上启下达成目标。回答：正确

1.A 2.B 是

否

11.企业的中层主管，是企业销售一线的主力人员。回答：正确

1.A 2.B 是

否

12.执行力的运作原则是PDCA原则。回答：正确

1.A 2.B 是

否

13.对于一个中层主管来说最苦痛的是没有办法找到一群很主动、有能力、肯配合、肯回报、且能埋头苦干的员工。回答：正确

1.A 2.B 是

否

14.执行有一个执行介入度的问题，一般来说，介入得越多越好。回答：正确

1.A 2.B 是

否

15.绩效报酬与工作者的感性以及理性都有关。回答：正确

1.A 2.B 是

否

第五篇：中层干部如何承上启下达成目标

第一讲 如何辨认与避免执行力的误区

一、执行力误区的识别

很多企业执行力会有错误的状态，这些状态来自于哪里？

（一）企业职工执行角色分类

企业职工的角色不同，有决策层、管理层、执行层等等，也可细分为产品部门、研发部门、销售部门、制造部门、会计部门、法务部门等等。

各个部门利用专业的技能和知识，然后执行各自应有的任务，但是如果执行不利的话，往往会认为是执行层的责任，这实际是一种误区。一个企业在执行过程当中，经营层要抓准方向，策略、方针、目标、资源这些都要掌握调度好。

企业的目标定位不清，中层主管的角色能否负起责任，是做还是不做，如果做了，由于目标的不清楚，发生偏差怎么办？如果不做，贻误战机怎么办？很多企业基层员工不敢负责任，用自己的主观意念来做，甚至有时候不愿意配合企业，或者自己没有办法去完成这件事情。必须要靠主管每天盯着，带着去执行，结果出了效率但并不好。由于上级目标不清，中间主管不愿意把目标变得细化，执行者又看着办，从而出现另外一个误区。

（二）做与不做→何者问题大

做跟不做哪一种问题比较大？

{案例} …

某企业老总突然决定在某天中午召开一次员工大会，于是对秘书进行了布置，但等到会议时间快到时，这位老总又觉得这个会议没有必要召开了，于是又马上让秘书通知取消会议。

领导有了工作安排，员工该不该去做，类似案例的这种情况下，员工什么都不做到最后是正确的，这到底是好事还是坏事？由于企业的策略不清楚，方向不清楚，不做才不会出错，做了往往出现问题，这是执行过程当中的一种悖论，因此才会有很多员工说“上有政策，下有对策”。

只有上层的政策稳定、对的情况下，员工不做就是员工的错；如果上层的政策不稳定，不做反而是对。所以，很多员工每天只要保持原则，不迟到，不早退，不工作，也不辞职，就可以混得很好。

（三）高层——要什么？ 高层的观念是什么，高层要什么，这是很关键的问题。如果中层没有做好，中层就要思考自己发生了什么，是否对高层的观念和策略有所误解，这都是执行力的误区。

（四）中层——如何要？

同样，中层要理解高层的需要，就要掌握可行的策略，懂得“要”的技巧。

（五）基层——行动

对于基层，行动则是其唯一标尺，如何行动也需要掌握科学的方法，从而避免出现执行力误区。

二、各种执行力误区的避免原则

各种执行力误区应该怎么避免，可以用四个字进行概括，即“知、能、愿、行”。

（图1-1 执行力误区的避免原则）

 知就是告知，告诉员工该怎么去执行，告知轻重缓急，告知注意事项等等。 能就是技能和效能，告诉员工要怎么做，要让员工掌握技能，才能产生并提升效能。 愿就是内心对自我的定位，或对企业未来愿景。

如果员工内心也不明白工作会什么结果，只是模模糊糊得做，最终只会给企业带来麻烦。主管要对事情进行部署，要在员工取得成就的时候对员工进行鼓励，也要在员工出现失误的时候对其进行聊天、鞭策。

 行就是行为规范，俗话说“国有国法，家有家规”，企业也有企业的流程和规范，而且要定义清楚，要“立法在前，执法在后”，真正实现制度化管理。

三、各种执行力误区的策略技巧

（一）自以为是

“自以为是”是一个贬义词，但如果换个角度，中层干部的“自以为是”是有科学依据的“是”，是有目标、有原则、有观念的“是”，这也是好事。在现实中，很多员工自身本没有目标、没有原则、没有观念，却又喜欢“自以为是”，这是所有管理者所不能容忍的，这样的员工也千万不能用。

（二）做与不做

一个主管的决策出现错误，中层干部就要先做，然后在差不多的时候汇报给主管，主管一看的确错了，一定就会改。但是，如果在决策出来后不做，则是中层干部的错，因为主管永远不知道他的错。企业的管理也是一种艺术，做与不做之间并不是简单的对错，要根据情况进行区分，而且要考虑诸多因素，合理的掌握原则。

（三）主动与被动

必须要根据上层的安排来主动，只有上层领导认可的计划才应该主动去做。因为很多主动的事情可能会做错事情，例如饮水机的没水了，要不要主动打电话让纯净水公司送水？可能有员工早就打电话让送水了，这样就会出现重复送水，也可能没有人关心，导致大家都口渴，对于这样的事情如何去执行，就需要进行询问，尊重决策层的决策，养成良好习惯，在主动与被动之间寻求艺术的解决办法。

第二讲 企业生存新挑战与执行力之关联性

一、执行力对企业发展的重要作用

（一）时机

如果宏观环境对企业有利，企业就可以很快速的发展。但这种发展得益于外部环境，而非是企业自身的执行力大小。当宏观环境变得对企业有所不利时，企业就得依靠自身的执行力来实现发展。

企业发展的过程可以用烤肉来形容，刚开始点火的时候，煽火就非常重要，当火势适中时，就要保持这种火势来及时烤肉，如果火势太大，则要拿水喷火，拿水喷火的目的就是为了不让太大的火势造成外焦内生，这就是掌控平衡的过程。

因此，当国家采用调控政策对经济进行干预的时候，这种外部力量势必对企业造成巨大影响。这时候，企业竞争就必须依靠自身的产品品质、依靠企业的运作、依靠主管的能力来实现企业的生存。

（二）定位 {案例} …

某人以前是五星级酒店的员工，后来他去一家三星级酒店应聘，工作之后他一直沿用自己在五星级酒店的服务流程，用五星级的定位来服务顾客，这样做会出现什么问题？

在三星级酒店使用五星级的服务，一定会让顾客感到满意，能提高酒店的声誉，但这样做也会提高酒店的成本，甚至如果顾客享受了这位员工提供的五星级服务，当他下次再来酒店时，别人提供的服务不如这位员工的五星级服务，一定会产生抱怨。

质量是一切的根本开始，质量也会因为企业的不断的发展而变化。当企业刚开始起步的时候，要求可能会低一些，然后慢慢提高。身为管理者，要执行一件事情，必须要对质量有所定义，有了清楚地定义，才可以让所有的工作都使用统一的标准，由此就可避免上述案例中出现的问题，同样，也就可以杜绝和避免服务不到位的问题。

（三）决策

决策就是要清楚的下达命令，不能模棱两可。最常见的表述方式“到时候再说吧”，这就是模棱两可的决策，管理者出台的管理制度不严谨，朝令夕改。很多企业都有奖金分红制度，到年底时就痛苦了，老板找各种理由不发钱，老板这么一搞，公司就没有向心力了。所以必须要有战略性的决策来导向，通过理性的思考而发布权威的命令，以此指导行动。

（四）执行

执行力不到位，对于一个企业来说，意味着什么？赢在执行，一个好的决策需要有人去很好地执行，世界上没有办不成的事，只有办不成事的人。选正确的人做正确的事并把事做好，就是执行的意义所在。

（图2-1执行力对企业发展的重要作用）

二、执行力对中层主管的重要性 每一个企业的环境定位如果不够清楚，再好的主管都怕在这时承上启下，因为承上没用，也就无法启下了。定位是什么？一个企业的员工很早就来，很晚才走，不眠不休、努力加班，毫无绩效，这样好不好？不好，因为效率低。如果效率很高，执行下去真的结果很好，这样好不好？也不太好，理由是让员工这样过度的劳累。对于人的使用，不能因为其能力强、速度快而给予其被别人更多的工作量，虽然这些工作量也可以和工资薪酬挂钩，过度的使用会导致员工职业生命的萎缩，因此，过度的使用人力资源也是一种错误。

{案例} …

某人在企业工作，本事工作也非常顺利，但他却办理了离职手续，别人问及原因，他说：“我打字速度比较快，所以每一次公司给我的工作，我可以很快完成。但我隔壁的一位女同志打字很慢，每次工作都要干到下班后再加班，主管领导只看到这位女同志一直在工作，于是考绩的时候她比我好，主管领导不会看结果，他只会看什么样子而做出评价，这就是我离职的原因。”

和案例类似，很多的企业主管对于功劳和苦劳没有完全区分清楚，于是就不能把握这其中的平衡点，价值观出现问题，定位发生错误，导致不良结果出现。

企业中层在企业内部起到承上启下的作用。承上，中层需要充分领悟企业整体战略、主管的策略思路等，并基于此对各项目标进行充分的延展、完善和细化，使部门中的每一个员工都能了解自己的目标和方向，让战略目标真正和每一个人关联，使执行体系具备可操作性。启下，中层需要利用管理技能，保障每一个执行细节落实到位，最终实现一个个的子目标，也就是实现价值。

（图2-2执行力对中层主管的重要性）

企业中层承上启下的特点，决定了他在执行体系里特有的地位。任何中间环节如果不能增值或者分担压力，就都是多余的。一个组织的中层如果不能做到承上启下，企业的战略思维、重要信息无法延展到神经末梢——基层员工。

三、沟通有效性

在团队或是部门里面，沟通是正常的，但是沟通本质是建立在异常上的。如果一个部门需要很多的沟通，那代表它不太正常。

图2-3中上面的四个蓝色箭头是指思维要一致、流程要一致、想法要一致、定位要一致。沟通：理念之间的交流，公司有标准，部门也有标准。

协调：比如，时代在改变，以前的时代是老年人教育年轻人，但是现在年轻人的知识量已经远远超过了老年人。对于企业创意、企业发展设想方面，主管要经的起年轻人奇怪的想法，可以选择接受也可以拒绝。

沟通与协调的区别在于沟通是希望对方予以配合，而协调是指在决策时某个百分比会应用对方的提议，两者定义不一样。现在企业中常见的问题是，主管总在启动沟通，但是不太去协调，所以在执行的时候，会出现部下不接受或者认为是不对的。主管在执行过程中随时代的改变，要不断的调整思路，公司才能得到发展。

（图2-3 沟通与协调）

第三讲 企业执行力系统思维的建立（上）

一、提高执行者的素质

提高执行者的素质，执行者必须要考虑“知、行、果”，即知道执行的方法方案，知道行为准则，能预知结果。

根据“知、行、果”三者的重要性，常见的排列方式：  知→行→果  行→果→知  果→知→行

身为主管常犯的错误是，让部署去执行事情的时候，自己都不清楚做这事情的意义、原因和结果。

案例„

某经理让秘书通知各部门主管中午到会议室开会，并叫上便当，中餐汇报。但是秘书并不知道开会内容，不知道其重要性。但其实是因为有外宾过来，想了解公司情况，要谈合作，因为比较忙，所以让各部门主管中午来开会。但秘书在不知情的情况下，通知的时候就会说成是例行性会议。所以到了开会时间的时候，各主管才姗姗来迟。

如果主管事先把开会内容，严重性，所要达到的结果告之清楚，再让秘书去执行，就不会出现上面案例中的情形。

中国有句古话“不经一事，不长一智”，很多事情可以这样是因为事先并不知道它是什么内容。如果事先清楚事情过程和结果，就不会出现执行错误。管理上要节省成本，就要让员工“先长一智，再经一事”。

二、加强执行管理者的管理力

（图3-1 PDCA的执行介入）

质量管理活动的四个方面：P（Plan）表示计划，D（Do）表示执行，C（Check）表示检查，A（Action）表示处理。

对PDCA介入多深，决定了管理手段的高低。一件任务要派工下去，中层领导自己有没有弄清楚，质量要多高？状况要什么样？要请哪些记者？花钱到什么程度？在现场要布置什么档次？产品规格在哪里？等等，如果中层领导自己的脑海里没有图像，就一定会出现问题。只有中层领导明确的思考，计划好介入度，执行介入，才能掌控根源。

三、塑造竞争对手无法模拟的高效执行力

(图3-4 塑造竞争对手无法模拟的高效执行力)

案例 …

很多女孩子都规划了自己心仪的未来前景：结婚之后，老公很有成就，而且每天还回来跟自己一起吃晚饭，老公也是一个好爸爸，只要节日一到的时候，该送花送花，该写卡片写卡片，平时花很多时间陪自己，让自己有足够的零用钱，婆婆应该是很明理，然后家里的狗也很乖……，如果用这样一个美好的景象来做结婚择偶标准，则这个女孩一定会非常失望的发现自己找不到如意郎君。

企业是一个变局，企业的执行是一个验证科学，企业必然有其在社会当中的层次定位。质量是一切的根本开始，质量也会因为企业的不断的发展而变化，当企业刚开始起步的时候，要求可能会低一些，然后慢慢提高。身为管理者，要执行一件事情，必须要对质量有所定义，有了清楚地定义，才可以让所有的工作都使用统一的标准。

管理者要让员工要养成习惯，接受企业部门所发出的指令，有问题可以与主管不断的研讨，然后去执行，而执行的过程中需要人的控制。这就是执行力的基本流程。

主管要学会承上启下的方法，了解上级所有一切的困难、方案、思维；然后加以思考细化；基础的员工需要照顾、执行、启动。所以身为主管要提高自身的素质，不要出现上不着天，下不着地的情况。与上级要多沟通、多接受，对下级要多启动，多互动。学会运用管理工具，做好计划，执行得当。

第四讲 企业执行力系统思维的建立（下）

一、人性化的管理

（图4-1对执行力进行有效监督）

说到管理，不外乎是指PDCA。人性化管理是指如何利用PDCA让人去执行。过去人性化被定义成是一种对人的尊重和敬重，适当的授权以及给人空间。而现在人性化又被定义为是从人的本质，人的特性延伸到管理的层面。

人性大致可以分为积极向上，冲劲满怀和好逸恶劳两种，而大部分人是偏向后者的。对人性和本质要尊重，但是也要考虑到质是何种程度。管理者要做到赏罚分明，做的好要尊重，要奖励；做的不好，要批评教育。

对基础员工，刚入门的时候要对其能力定位低点，当他在工作中慢慢有所成就时，再根据其特长进行工作职责上的分配。而不应该在开始就定位太高，给予难度过高的工作，造成差错，不仅会影响员工的积极性，也会影响管理者对其工作表现的鉴定。对新进员工定位清楚，严格要求，才能够有效的避免频繁的离职，减少用工成本。

对于主管级别，不管是从基础慢慢上升至主管，还是在外面已经相当有管理经验的。要在一开始对其能力定位高些，给予空间，让其能力能够在工作中表现出来。在初期就应该鉴定是否具有主管的能力，否则会出现授权过度或者授权不足的现象，导致目标不能达成。

二、作为中层管理者的职责认识

身为中层管理者最无奈的是当承接上级下的命令后，由于下层员工能力水平的不均，导致无法合理分配，忙的人太忙，闲的人太闲。作为主管要去思考管理和执行的方法，管理包括两个方面，管事和管人。在各部门里面，事情目标是不会改变的，计划基本上也是不会改变，但是人是可以改变的。

在管理的时候，开始要明确部门主要负责的工作内容，包括知道项目名称，质量定义程度，操作流程和规范。然后才确定由谁去做。先让人认清工作内容，然后判断是否能做到，最后考量这些人能不能主动去做。所以，管理者必须要考虑“知、能、愿、行”，“知、能、愿”是对人的操作，行是对事的操作，先把事情规划好，再具体安排到个人去做。

三、树立学习意识，完善自我

作为主管要去思考如何让每一个员工有优质，如何让团队有优质。下图为学习型人才的发展之路：

（图4-2 学习型人才的发展之路）

改善是以善为主，首先要明白什么是好的标准，然后进行改进不完善的部分。比如，三星级酒店不一定要升级四星级，要根据该区域消费者的状态，不然会出现当价格变高后，顾客会觉得级别高了，消费也会变高，导致生意变淡。所以在进行市场规划时，一定要经过市场调研，一切以顾客的满意度为主。

部门的管理理念，要从优质的好，来修正不完整的部分，让质量不断的拔高。要让部门的目标能够达到结果，平时对员工的要求，对员工执行的质量结果要清楚。否则再好的目标，再简单的结果都会因为执行不善，执行不利，一个简单的目标连成功的机会都没有。基础的执行的方案不能落实，导致企业被搞垮。

完善思维要考虑到很多问题，在国际上有很多服务先进的国家，已经做到相当高程度的执行。而我们应该要跟上国际脚步，学习好的方法，在执行中要不断的去完善定义，修改定义。

第五节 企业效能执行力的核心流程构建

一、有效地了解公司的企业文化、战略方向

每个人的思维与习惯行为之间都有因果关系，关系什么，则思维就会去想什么，习惯怎样，则结果也会有所偏重。因此，作为中层领导，要有效地了解公司的企业文化、战略方向，才能做出与公司需求相一致的行为。

（图5-1思维与习惯行为的相互作用）

行为和习惯的目的是结果，企业里面都有行为规范，规范制定下来后会招致员工报怨没人性，而没有规范会导致员工工作散漫。有无制度都会产生结果，有制度会成为好习惯，但是无制度更容易养成习惯。

案例„

中秋节要吃月饼，端午节要吃粽子。这些习俗，法律里面并没有规定，有些习惯是被自然而然过来的，有些习惯是被人为操作的。

情人节要送巧克力法律里面也没有规定，这个习俗是巧克力老板设计出来的，包括后面出现的白色情人节，情人节双方互赠，而且节日当天价格也很高。这就是被人为操纵的。

过年期间，北方人吃饺子，南方人吃汤圆。

要让团队变成优质的结果，就要学习巧克力的老板，明明没有市场，也要制造出市场。以商业的角度看，人每天的每一个行为都是被操纵的。团队的主管也常常在操纵着团队，为了达成目标要让员工养成好的习惯。在操作过程中要先定义行为，再定义结果，最后定义习惯和思维，最后才能得到好的结果。

二、善于与员工沟通，意见的总结与反馈

（图5-2结果及相关因素之间的关系）

要好的结果，需要“教、辅、宣、控”。从宣导开始，也可和教导同时开始。宣导是指不断的讲，讲到记住为止。比如：父母教导子女，教导到小孩都记住为止，以致于后面一开口，小孩就知道要讲什么了。宣导是观念的沟通，沟通好了才能执行到位。

教导是指让他知道怎么做。规范和法令制定下来后，要通过宣导让大家知道。考到驾照的人不等于会开车，只是宣导完毕而已，教导还不够充分，还不会开车。但是基础认定已经有了，接下来也就只需要经常练习就可以了。

辅导是指做不好要管教，要沟通。宣导观念，教导行为，辅导入位，最后是控制。控管也叫督导，不管心情如何都要做事情。然而现在很多企业出现宣导不够，教导不精，辅导不落实，控管不用力，最后目标结果出不来。所以管理者要思考如何把四个方面做到位，要落实执行才能有好的结果。

三、员工工作特点整体把握

作为中层干部，要能够把握员工工作特点，根据每个员工的不同特点实施不同的用人策略，这可以归纳为三个要点：

 用对人：主要考察两方面，能力够不够和意愿够不够。要把握好“召、训、用、留”，在人力资源管理中，用人和留人也许是最让管理者们头疼的两个环节，而恰恰正是这两个环节左右着企业的命运。实际上，人用好了，留人则成功了一半。现在很多家族企业，不管人对不对，只要是有血缘的都担任着公司里面的职位，不管人是不是真的适合。用的人不对，结果会很麻烦。

 做对事：主要是指两件事情，质够不够和量够不够。主管在执行过程中要考虑把质和量的关系加成比，把它做完整。

 做对的事: 根据市场需求情况、上级主管规定来决定所有要做事情的方向。

第六节 高效能部门目标执行的职责分工

一、工作任务的了解

执行力对于一个机构来说是决定其事业能否成功的关键，正确有效的执行力是完成工作任务的前提和保障。而执行力源于对工作任务的了解，因此，一定要注意统筹协调好以下关系：

 行政→项目→异常  惯性→系统→协作

行政要惯性化，项目要系统化，异常要协作化。在整个工作监督过程中要思考的问题：

说：让大家知道控制的内容是什么，要怎么控制。

文：明文规定，完成事情的时间要规定好。不能靠讲和感觉，那样会不准。表：表格、表单、列表。事情控制的周期，要记录在表单里面。

记：每个月做好的要表扬，不好的要检讨。记录结果，以免和目标有差入。

二、持续改善与紧密追踪的控制执行技巧

持续改善与紧密追踪的控制执行技巧就要牢记：

 系统=品质  持续=效能  坚持=结果

当部门系统化做不到位，造成品质有参差，即使有做，也不能达到。对的理念，对的方法，会遭到某一些人的反弹，但不够坚持，不够持续的做，最后也不会有结果。

三、系统思想的树立理念

 管理是什么？  人与事如何管？

管理包括管事和管人。管人的原则是：做对的要鼓励，做错的要分类别处理。人的四种类型及其四种操作模式：

先知先觉，操作模式是一点就通； 后知后觉，操作模式是私下沟通； 不知不觉，操作模式是公开责骂； 麻木不仁，操作模式是请他走人。

四、做好系统工作安排，提供执行力

执行力就等于有能有力有权责，执行力就等于有章有法有控制，执行力就等于有意有愿有欲望。一种完美的执行能力，即对待工作，千万别找任何借口，要时时刻刻、事事处处体现出服从、诚实的态度和负责、敬业的精神。结合到中层管理人员，就要解决好“想执行”和“会执行”的问题，把执行变为自动自发自觉的行动。

做好系统工作安排，处理好以下关系：

 主与辅的配合：要做好主要工作者与辅助工作者的安排。

 职务代理人设计：每一项的工作任务都有主要工作者和职务代理人。

 变→不变→善变：变不一定对，不变不一定错，要懂得善变的道理，要掌握到好的变。平时要掌握好的思维，要让员工信任。

五、完成目标应做事情

（图6-1做好系统工作安排）

需求：目标要完成，目标制定的原因？为什么目标这样定？了解上级主管的需求，也要了解员工真正的需求。信任：从工作、生活中的点滴事情积累信任，要树立榜样。愉快：上下尊重，掌握朋友的度，让生活愉快。

问题：有问题要解决，作为主管要有解决问题的意愿和标准。

中层干部承上启下达成目标，对上面只有建议权，对下面要下决策，不要争议。身为主管不是一天修炼成的，是必须有一个品质的意识不断的执行到最后，才能做的更好。