第一篇：管理学老师课件里的案例
老师课件里的案例
决策
早在1965年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。
而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。由于这一决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了90%多，而美国则长期处于劣势。
此例说明，经营决策正确，可以使企业在风雨变幻的市场上独居领先地位，并可保持企业立于不败之地。
案例：
1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。
它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。 最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字——“野马”。1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。
“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。
此例说明，决策成功，可以扩大销售额，降低成本，提高利润，进而占领市场。
案例
日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。
公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。
多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。
经营决策成功，还可以使企业避免倒闭的危险，转败为胜。如果企业长期只靠一种产品去打天下，势必潜藏着停产倒闭的危险，因为市场是多变的，人们的需要也是多变的，这就要求企业家经常为了适应市场的需要而决策新产品的开发。 这种决策一旦成功，会使处于“山穷水尽”状况的企业顿感“柳暗花明”。
8.10组织设计和文化——案例分析
• 日本之所以能在在较短的历史时期内实现经济腾飞，迅速崛起而成为世界第二经济大国，其主要原因是得益于日本的企业文化。
• 日本企业文化的主要精神是团队合作精神与创新精神。其团队合作精神所凝聚则是日本的民族的精神：在不利于民族生存、发展的外部自然环境中，把个人融入团体，凭借团体的智慧和力量来赢得个人的生存与发展，甘愿为团队、民族、国家不计个人得失，勇于奉献和勇于牺牲，就是以民族精神为主导的企业精神。
• 其创新精神也源自于民族精神：基于生存危机的忧患意识，日本民族形成了特别善于学习和借鉴其它民族的成功经验，吸收各民族之长，以创新求生存，从而建立了日本的“多元合金文化”。这样的创新体现在管理上，将企业主的利益与雇佣者的利益统一起来，调动生产者（员工）的主动性、积极性和创造性，“劳资”双方，共存共荣。
• 支持日本企业文化的有三大民族心理。
1、渴望成为强者的心理。基于传统的生存的危机感和忧患意识，日本民族特别渴望成为强者，崇拜强者能者，而鄙视弱者和无能者。
2、务实心理。亦基于传统生存的危机意识，日本人特别地务实。他们不喜欢幻梦式思考，而倾向于事实、现象、经验、实证的思维方式，形成“即物主义”性格。•
3、“忠”、“和”心理。“忠”：现代的日本人已把传统的效忠天皇、效忠国家这一民族价值观具体转化成对关系个人生存的企业的效忠。
• 日本宗教对企业文化的影响。日本的宗教是一种以儒教、佛教及其本民族神道等多元共存的思想体系，博采众长。例如既接受了儒家的“忠”、“和”思想，又在企业的经营哲学中，融入了佛教中的“经世济众”、“虔诚感恩”等思想，使员工感到工作已不单单是为了个人物质生活的需要，更重要的还有精神上的满足。
• 日本企业文化的发展，也有有赖于战后日本政府与日本企业的关系。事实证明日本经济的恢复与迅速起飞，离不开这个廉正、高效的服务型政府。这样的政府，有利于形成现今的日本企业文化。
• 张裕：铸造企业文化之魂
• 一杯酒，可以浓缩一个民族工业跨越世纪的漫漫征程；一杯酒，可以展现一个民族工业自强不息的百年光景。回顾往昔，展望未来，烟台张裕葡萄酒酿酒股份公司总经理周洪江有着自己的感受：“深厚的文化积淀是张裕最宝贵的品牌财富，要想在市场竞争中赢得主动，张裕必须打好企业文化这张牌。好的品牌和好的葡萄酒有太多的相似之处，年头要够长，要有丰厚的文化底蕴，要不断地创新和酝酿。”
• 在我国众多的葡萄酒企业中，张裕逾百年历史而经久不衰，与公司高度重视企业文化建设密切相关。张裕强调借助自己百年积淀的厚重文化，建立富有自身特色的企业文化，激发员工的积极性与创造力，使员工能在工作中不断实现自身价值，增强了企业的凝聚力，提高了产品的市场竞争能力，从而使这个百年老牌，在知识经济的浪潮中昂然前进。
• • HP惠普-企业文化造就优秀企业
惠普公司是一家全球领先的计算、成像解决方案与服务的供应商。该公司致力于通过简单的信息终端产品、功能完备的电子化服务和永续运行的互联网基础架构来使科技与其所带来的利益达及个人和企业。惠普公司全球拥有88，500名员工，其2000年财政年度从连续经营中获得的营业收入总额为488亿美元。它在全球120个国家建立有分支机构
自1939年惠普成立以来，惠普人不断利用先进技术和手段满足客户的要求。新法规的实施以及社会需求的变化也迫使惠普人寻求新的经营对策，以适应未来发展之需要。市场的动荡变革激励着惠普人不断向社会提供高质量的产品和服务。1957年，公司创始人斯坦福大学毕业生比尔•休利特和戴维•帕卡德会同公司重要部门的经理正式制定了一套企业目标。这些目标与制定如何实现目标的企业价值一道，共同奠定了惠普之道这一异常重要的经营管理理论基础.•
• 惠普面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做的很好。比尔•休利特曾说：“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。
惠普人十分清楚：只有内部精诚合作，才能实现企业共同目标。他们的承诺是：建立一支遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望。同时惠普还努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。努力实现明确、确定一致的总体目标，并且允许个人在实现公司目标时，灵活采用自己最佳的工作方式。惠普人有义务提高自身的工作能力，鼓励员工通过培训获得自我提高。海尔企业文化
海尔文化的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化的核心是创新
有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。
第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。” 飞利浦企业文化 永续发展是特色
企业社会责任刚成为本地热门话题，飞利浦(Philips)却早在多年前在全球推行一套“永续发展”（Sustainability）的经营策略，除了维持基本的业务发展原则，这家荷兰电子大厂也在集团上下推行社会责任、环境责任及经济繁荣的政策。
飞利浦过去两年每年出版“永续发展年报”Sustainability Report）。飞利浦电子公司集团管理委员会成员芭芭拉²库斯接受本报访问时说：“永续发展已成为我们的企业文化，也是会议上的一般话题。”芭芭拉在2003年10月1日受委为飞利浦的总采购执行长，亲自督导供应商的管理政策。
她说，要将永续发展的观念根植在整个集团，并成为策略思考和行动的一部分是个永无止境的挑战，“公司每个人和供应商都要参与，从企业文化、产品制造到环境保护。例如在新产品的改善方面，必须设法达到节省能源、能够再循环及不浪费等。”
如，一种产品或服务可能是“绿色的”，但产品若是在很差的环境中生产将无法永续发展与经营。飞利浦在五年前推出EcoVision计划，开发绿色旗舰产品，到目前
• •
• •
• •
• • 为止，已有超过100种绿色旗舰产品在市场上销售；其中一种超音波检查仪器Ultrasound IU22，去年3月在我国销售后，已有多家医院使用。
芭芭拉指出，飞利浦2003年在全球的材料和非产品供应的采购上，达到190亿欧元，在中国的采购就占了20亿欧元。在更好、更快及更便宜的采购方针上，飞利浦以严格的供应管理作业与供应商密切合作，让庞大供应商了解到飞利浦对这方面的要求。
飞利浦去年曾捐助10万元给大智小学，并协助该校53名学生购买电脑，公司员工也为这些学生提供课业补习，这样的社区活动也在马来西亚及印度等国家进行。同仁堂：品牌的一半是文化
翻开同仁堂的历史，浓厚的文化气息感人至深，可以说同仁堂的历史是文化和经济交相辉映的历史，概括地说，同仁堂企业文化有六方面内容：同仁堂文化的质量观、信誉观、形象观、人才观、激励观、创新观。
从古至今，同仁堂文化质量观形成的原因大致有两个：一个是同仁堂人的自律意识。历代同仁堂人恪守诚实敬业的药德，提出“修合无人见，存心有天知”的信条，制药过程严格依照配方，选用地道药材，从不偷工减料，以次充好。另一个是同仁堂的外在压力。这外在的压力就是皇权的压力，因为是为皇宫内廷制药，故来不得半点马虎，稍有不慎就有可能导致杀身之祸。
历代同仁堂人坚持“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”四大制药特色，生产出了众多疗效显著的中成药。1989年，国家工商局将全国第一个“中国驰名商标”称号授予了同仁堂，使同仁堂成为迄今为止在全国中医药行业唯一取得“中国驰名商标”称号的企业。同仁堂不仅有“十大王牌”，而且形成了以“十大名药”为代表的产品系列，从而赢得了国内外人士的广泛赞誉和青睐。
若用一句话概括同仁堂的企业精神，那就是：同修仁德，济世养生。历代继业者，始终以“养生”、“济世”为已任，恪守诚实敬业的品德，对求医购药的八方来客，无论是达官显贵，还是平民百姓，一律以诚相待，始终坚持童叟无欺，一视同仁。在市场经济的竞争环境中，同仁堂始终认为“诚实守信”是对一个企业最基本的职业道德要求，讲信誉是商业行为最根本的准则。
希尔顿饭店的成功经验：勤奋、自信和微笑
希尔顿先生在1925—1930年期间曾提出了一个经营口号，“以最少数的费用，享受最多的服务” 这一口号反映了希尔顿先生对商业时代饭店经营特点的深刻认识。希尔顿先生著名的治身格言是：勤奋、自信和微笑。他认为，饭店业根据顾客的需要往往要提供长时间的服务和从事无规则时间的工作，所以勤奋是很重要的。饭店业的服务人员对宾客要笑脸相迎，但始终要自信，因为饭店业是高尚的事业。美国希尔顿饭店创立于1919年，在不到90年的时间里，从一家饭店扩展到100多家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的饭店之一。其成功的秘诀牢牢确立自己的企业理念并把这个理念贯彻到每一个员工的思想和行为之中，饭店创造“宾至如归”的文化氛围，注重企业员工礼仪的培养，并通过“微笑服务”体现出来。希尔顿总公司的董事长，89岁高龄的唐纳²希尔顿在50多年里，不断到他分设在各国的希尔顿饭店、旅馆视察业务。你今天对客人微笑了没有”
企业礼仪是企业的精神风貌。它包括企业的待客礼仪、经营作风、员工风度、环境布置风格以及内部的信息沟通方式等内容。企业礼仪往往形成传统与习俗，体现企•
• • •
• •
• 业的经营理念。它赋予企业浓厚的人情味，对培育企业精神和塑造企业形象起着潜移默化的作用。
希尔顿十分注重员工的文明礼仪教育，倡导员工的微笑服务。每他天至少到一家希尔顿饭店与饭店的服务人员接触，向各级人员(从总经理到服务员)问得最多的一句话，必定是：“你今天对客人微笑了没有?”1930年是美国经济萧条最严重的一年，全美国的旅馆倒闭了80％，希尔顿的旅馆也一家接着一家地亏损不堪，一度负债达50万美元。
希尔顿并不灰心，他召集每一家旅馆员工向他们特别交待和呼吁：“目前正值旅馆亏空靠借债度日时期，我决定强渡难关。一旦美国经济恐慌时期过去，我们希尔顿旅馆很快就能进入云开月出的局面。因此，我请各位记住，希尔顿的礼仪万万不能忘。无论旅馆本身遭遇的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于顾客的。”事实上，在那纷纷倒闭后只剩下的20％的旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员的微笑是美好的。
百事可乐和它的文化
百事饮料国际集团是美国的一家享誉全球的跨国公司，其在全球的年销售额现已达270亿美元，在美国《财富》杂志刚刚公布的2001年“美国最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”调查评选结果和各行业的排行榜中，百事公司蝉联“全球及美国最受敬慕的公司”并被排在饮料行业第一位；在该杂志公布的全球500强企业中，百事公司排名第63位。
百事品牌的理念是“渴望无限”，寓意是对年轻人来说，机会和理想有着无限多的空间，他们可以尽情地遐想和追求。为了推广这一理念，百事选择足球和音乐作为品牌基础和企业文化载体，在广告和社会公益活动中借助杰克逊、“小甜甜”布兰妮、郭富城、、郑秀文、周杰伦、贝克汉姆等一大批明星作为品牌代言人，极力倡导企业文化所提倡的精神，使百事的“新一代的选择”和推崇“快乐自由”的风格广泛地被人们尤其是青年人的理解和接受。
百事文化不仅是企业的，也是社会的，它深刻地通过其产品的推销影响着一大批人，反过来又推动企业按照这种文化的定位不断创新，得以经历了100多年还保持着旺盛的朝气。
• •
第9章 人力资源管理 ——案例分析： 艾尔逊公司的人事管理
艾尔逊公司是一家中等规模的私有企业，员工约有2000余人。该公司主要从事电信行业的生产与销售，连续多年出现了高利润、高增长的发展趋势，未来发展潜力看好。
在当今激烈的市场竞争中，公司提出以人为动力的“人本原则”，构筑了“沟通、合作、团队、奋斗”的企业文化。
鲍尔今年29岁，获得MBA学位后，进入艾尔逊公司工作，担任人事部经理。在此之前，他曾在一家安装公司做过3年的人力资源管理工作；现在，他准备到新公司好好干一番事业。
艾尔逊公司人事部有40多名员工，相对于全公司而言，大体是一个人事员工对应50名普通员工。人事部有多名职能主管，分管薪酬设计、人员招聘和培训开发以及绩效考核工作。
鲍尔到任之后不久便发现了问题。比如，除人事部以外，公司各部门的工作很少有 “规划”，每个员工的工作都没有明确的分工，一份工作可以由甲干，也可以由乙干，全凭各人的技能和兴趣完成。
有不少个人能力强于本人职务要求的雇员为此感到不快。当问及公司为何如此时，回答是：“一开始就是这样的。”
人事部仅有一半员工具备人力资源及相关专业的学历，仅有1/4的员工具备人力资源管理经验。除此之外，很多员工都是由普通员工转任或提升上来的。前任主管比尔之所以晋升，并非由于他的工作经验有多么丰富，业绩有多么出色，仅仅是因为他拿到了企业管理的硕士学位。
人事部的4名主管，一位原先是图书馆管理员，一位是办公室秘书，另两名主管虽然有人事工作经验，但又都没有专业学历。至于4名主管手下的员工，更是五花八门。
公司内部其他职能部门的员工，拥有公认的学历与相关的工作经验后，就获得了一种“资历”，这些拥有“资历”的员工可以对新员工进行业务上的指导和帮助。 在人事部一般无人具备这种“资历”，所以很少能对新员工进行帮助和指导，大家都是各干各的，彼此很少沟通，而且，人事部的决策很难对公司的大政方针产生影响。
比如，鲍尔的前任比尔在担任人事部长的时候，3年内员工工资涨幅不大。鉴于员工不满情绪日益高涨，比尔向公司总裁提出调整雇员工资标准的方案，并建议公司适当修改一下薪资制度。总裁虽然表示可以考虑，但至今没有动静。
鲍尔认为，公司的实际情况与先前所想象的大不一致。但仔细想想，自己又不能对此提出太多的异议。公司的每项制度与管理方式都有自己的传统，鲍尔还不敢说这种传统有多么不好，况且，目前公司运转情况还是不错的。
正当他犹豫不决时，他无意中听到财务部部长在训斥一名雇员：“你最近怎么搞的？连连出错！这样下去对你没什么好处！你知道吗？像你这样，即使送你去人事部，恐怕人家也不要你！”
鲍尔听后，心里很不是滋味。他该怎样强化人事部的职能作用呢？ 讨论题：
1、艾尔逊公司人力资源管理上存在哪些问题？
2、鲍尔怎样强化人事部的职能？
1、艾尔逊公司存在如下问题：
公司管理理念有偏差：只抓生产、销售，不抓管理； 公司职能部门无规划；
员工职责不清，分工不明；
人力资源管理人员缺乏专业水平；
人力资源管理部门没有发挥应有的职能，地位低； 企业用人观念存在偏差，强调“资历”；
2、强化人事部的管理职能应从以下方面着手：
解决人事部门的人员配备问题，重视员工的专业能力； 加强人事部的内部管理，工作各司其职，相互配合； 人事部的有关决策应指导企业上层管理政策的制定；
加强对其他职能部门的人事管理：规划、工作分析、招聘、人事配备、考评、激励等等。
12激励——案例分析 奖励：火鸡的重量
美国加州的航天器生产公司，决定在圣诞节用火鸡作为员工的圣诞礼物，以表示对他们的感谢。这看起来很美。然而，一些员工注意到他们的火鸡比其他同事的小一些。很快，那些拿到小一些火鸡的员工便认为他们是因为工作表现差而受到处罚。 当然，管理者不能容忍这样的误解继续发生。圣诞节火鸡的供应商被要求在第二年提供同样大小的火鸡。不幸的是，火鸡供应商不得不告诉航天器生产公司老板，上帝没有让所有的火鸡都一模一样，让他们提供相同重量的火鸡是不可能的。
面对这种情况，管理者要做的是——在每一只火鸡上放一张纸条，上面写着：“火鸡的重量并不能反映出你过去一年的表现。”
但抱怨又继续发生，情况变得更糟了。一些员工说他们想在火鸡和火腿中间选择，其他人希望一个果篮，等等。随着时间的推移，管理者发现有必要雇佣一个全职火鸡管理者！
最后，这个一年一度的火鸡计划破灭了，而这时管理者又发现一些员工竟然从盒子里把火鸡倒出来，装入公司的物品，偷偷地溜之大吉。 这就是“公平”奖励的后果。它达到了公平奖励的目的了吗？
显然没有！它既没有增加员工的品质和道德，相反的，它导致了一系列新的管理问题的出现。同样的奖励，看上去很公平，其实它并不是。
布拉德利服装公司的人员激励
艾丽斯²约翰逊是布拉德利服装公司(女子服装和衣着用品的生产者)的人事经理，她刚从一个管理开发研究班回来，在那里对激励特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。
她为马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论所感动，认为这个公司可以立即实际运用它们。她欣赏这两种激励方法简单易用，并且觉得公司的工资和薪水水平在本行业中已是最好的了。她相信，—公司应该集中在赫茨伯格的激励因素上。
结果她说服了公司的执行委员会，去着手制订了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计划。计划运转了几个月之后，她迷惑了，发现结果并不如她所期望的那样。
服装设计人员对计划的反应好像并没有引起热情。有些人觉得他们已经有了一个挑战性工作了，给他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，给他们的佣金支票就是对他们的表彰。并且对他们来说，所有这些计划都是浪费时间。
裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人随着新计划的实行而受到表扬，反应良好；但是另外一些人则认为是管理人员的诡计，要让他们更拼命工作而不增加任何工资。他们工会的企业代表同后面那些人的意见一致，公开批评这些计划。
反应如此悬殊，约翰逊女士受到公司最高层主管人员的不少批评，他们以为被一个过度热心的人事经理欺骗了。在同该公司的管理顾问讨论这个问题时，顾问对约翰逊女士的意见是：她对人的激励观念想像得过于简单了。
思考讨论题：
1.你认为这个计划为什么会引起这么多的争议?
2.为什么管理顾问说，约翰逊女士对人的激励观念想像得过于简单了?请详细分析之。
3.如果你是约翰逊女士，你会做些什么? 案例分析：鞋王王振滔的激励术
创业16年，资产由3万元发展到10亿元，人称中国鞋王；
现任奥康集团董事长兼总裁
浙江省人大代表
全国五一劳动奖章获得者
中国经营大师 对客户激励
2000年5月1日，企业承诺浙江各地客户
以末尾编号“51”的人民币
买奥康鞋，可翻倍使用。对合作者的激励：
2003年中秋节晚上，王振滔包豪华游轮，请世界鞋王——意大利鞋业第一品牌GEOX总裁内加托到上海漫游浦江，共商鞋业发展合作战略。
对员工的激励
企业出10万元包机送130名员工由成都到温州接受三个月培训；毕业时送每人一双奥康皮鞋；
王振滔花整整四小时与每个员工单独合影，并制成相框送给每个员工。 思考：本案例中管理激励的特点
13沟通——案例：一次愉快的调职面谈
某公司销售部经理接到人力资源部的通知，要求将其部门的员工甲调往生产部口于是，销售部经理决定找员工甲面谈，希望他能接受这一决定。
在这次调职谈判中，员工甲起初表现，出较大的抵触情绪，不愿放弃现有的职位。 因为他担心调往一个陌生的部门可能不能很好地适应新的职位和工作环境，需要重新建立人际关系，不愿承担待遇福利的变化等不确定因素所带来的风险，甚至怀疑经理是否对他个人有意见。
销售部经理从公司利益和长期目标的角度来解除员工甲的担心和忧虑，明确表示，这次调职是从公司发展战略的角度来考虑的，是公司高层关注的事情，急需利用你在销售部的经验来参与指导生产部的工作，这次调职对他，个人发展是一次难得的机会，希望员工甲一定把握住。最后，员工甲欣然接受了经理的决定。14、15控制——案例分析
1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求. 乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。
但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两 国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。 上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。
此例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整. 在1984年海尔集团曾一度亏损147万元，濒临破产倒闭，可是经过了18年的奋斗，到2001年海尔集团实现全球营业额超过600亿元人民币。目前，海尔集团在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。
海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过IS09001国际质保体系认证和国内首家通过IS014001认证的家电企业，也是中国第一个列入美国UL认证名录的企业，并通过了欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。
2000年5月海尔集团还被美国著名的科尔尼管理咨询公司和美国《财富》杂志社评为全球“最佳营运公司”。海尔集团能够在这么短的时间里取得如此的成就，其成功的经验是很多的，但是其中很重要的一个因素是海尔集团有非常健全的内部控制制度，而内部控制中的环境控制起到了重要的作用。
首先，海尔集团的管理当局重视基础管理，有不断地组织变革的思想，注意把市场竞争机制引入企业内部，注重学习美国式的开放创新、个性舒展与日本的吃苦耐劳、团队精神，并将其与中国的传统思想创造性地结合起来，逐步形成了独具魅力的海尔管理体系。
如实行OEC账表化管理，做到“日事日毕，日清日高，事事有人管，人人都管事，管人凭业绩，管事凭考核；坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，以法治厂，无一例外”。
其次，人事政策合理和有效。在企业的内部控制中人的因素是至关重要的。海尔集团通过实践，制定出了合理的员工聘用机制、考核机制、激励机制等。其用人的原则是：充分发挥人的潜能，让每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。
海尔实行管理人员公开招聘，竞争上岗；对于在岗的干部每月考评一次，根据考评结果进行选拔上岗或淘汰降职；而工资的发放则分档进行，计效联酬等方法。 第三，有合理的组织结构及明确的职责划分方法。海尔的管理当局认为合理的组织结构能够保证企业内部控制活动的有效进行。
海尔集团从1984年开始，经历了几次重大的机构调整，从直线职能式管理经过矩阵结构管理到“市场链”管理，最终形成了责权明确的四个层次的管理体系，各个层次各负其责，形成了各部门、各单位之间相互联系，相互制约的内部控制体系。
如果你不是一个“奢侈品消费专业户”，你就应该逛过宜家（IKEA）连锁商店，从摆放在各类“样板间”的家居用品里，挑选几件价格便宜的商品。当然，你也可以不买家居用品，在宜家餐厅里尝尝北欧风格的小食品，或者干脆坐在BILLY沙发床上歇上几个钟头。
全球共有180家这样的宜家连锁商店，分布在42个国家，去年它的拥有者获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，雇佣了7万名员工，成为全球最大的家居商品零售商，还赢得了Interbrand营销研究机构排列的全球100名最有价值品牌 9（第44名）的荣誉。
这个庞大的商业机构创立于1943年。当时，年仅17岁的创始人英格瓦坎．普拉德，有着萨姆．沃尔顿（沃尔玛创始人）一样的零售天分和激情，本着“想赚点零花钱”的初衷，从邮购铅笔开始，宜家蹒跚起步。
如今，宜家的价值已经远远不是表面看到的那些摆着精致又便宜的沙发和书柜等家居商品的连锁店，它的背后是一整套难以仿制的高效精良的商业运作系统，它维持了这个机构一直高效率低成本的商业价值链条，那才是值得全球连锁零售公司学习的真实的宜家。
被英格瓦称为“世界独有”的宜家组织系统，是这个机构的核心。设置这个复杂机构主要有两个目的，一是保证宜家不从属或受制于某个国家和政府，而是永远处于家族控制之中，即便是政变和战争阶段也是如此；二是宜家能够享受到利益的最大化（比如低税收）。
为达到这个目的，一大批来自不同国家的职业律师、会计师、税务专家每天为宜家工作，调查各国的税收和贸易政策，他们会抢先在任何合适的地方注册公司，需要的时候就在那里开店。
宜家机构的经营原则分为“有形的手（一切看得见的商店、商品等）”和“无形的手”（经营理念和管理流程）。宜家内务系统公司拥有宜家机构所有的商标、品牌、专利等知识产权，是宜家机构的“精神领袖”（无形的手），它可以请任何一家“不合要求”的宜家商店关门。
宜家机构还通过设立瑞典宜家连锁公司、宜家龙集团和宜家企业集团把家族的资产进行分割处理。所有这些复杂的设置，很多情况下帮助公司进行合理避税和躲避某国政府控制。
这个复杂的所有权机构的设置从70年代开始实施，80年代被完善起来，它直接导致了宜家商业管理系统的成熟严密，所有的管理任务被分割得具体并且单纯，员工们只需要努力按标准执行就可以，而不是卖力地去创造“新玩意儿”。
“有些时候，我们只需要站在指定的地方做指定的事情，我们的目标被确定得非常清晰！”宜家中国总经理IanDuffy说。
因此商店开到哪里，宜家服务集团就把一整套的管理模式和组织形式拷贝到哪里。这些管理和保障职能包括财务、零售、物流、物业、风险管理、法律、社会环境、公关通讯和人力资源等等。宜家的商店在这个“大管家”的协助下，维持每天的运转。
宜家支持机构（宜家SupportFunction）则为商店提供专业的服务支持，包括IT、餐厅、设备供应、原料采购、目录册、配件供应、货运方案、公务旅行等等。整个组织被完全“扁平化”。
如果北京的商店想改变“样板间”的设计，就要征求宜家内务系统的意见；需要法律服务则由宜家服务集团安排；需要新的产品目录册，就需要宜家支持系统帮助； 需要商品，则由宜家贸易公司协助，当然这一切交易都需要支付费用。在宜家的管理系统中，设计、生产、采购、销售的每个环节，都可能发生关联的管理协议或交易，但是却被安排得井井有条。
这有利于这家公司在不同的国家协调资金的周转和合理避税。在这种极度扁平和权利分散的管理架构下，谁也休想完整地享受宜家的全部管理乐趣，更不要说控制它了。
客户服务质量控制
美国某信用卡公司的卡片分部认识到高质量客户服务是多么重要。客户服务不仅影响公司信 10 誉，也和公司利润息息相关。比如，¡ª张信用卡每早到客户手中一天，公司可获得33美分的额外销售收入，这样一年下来，公司将有140万美元的净利润，及时地将新办理的和更换的信用卡送到客户手中是客户服务质量的一个重要方面，但这远远不够。
决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一个地区副总裁凯西¡¤帕克提出来的。她说，¡°一段时间以来，我们对传统的评价客户服务的方法不大满意。
向管理部门提交的报告有偏差，因为它们很少包括有问题但没有抱怨的客户，或那些只是勉强满意公司服务的客户。¡±她相信，真正衡量客户服务的标准必须基于和反映持卡人的见解。这就意味着要对公司控制程序进行彻底检查。
第一项工作就是确定用户对公司的期望。对抱怨信件的分析指出了客户服务的三个重要特点：及时性、准确性和反应灵敏性。持卡者希望准时收到账单、快速处理地址变动、采取行动解决抱怨。
了解了客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。所建立的180多个标准反映了诸如申请处理、信用卡发行、账单查询反应及账户服务费代理等服务项目的可接受的服务质量。
这些标准都基于用户所期望的服务的及时性、准确性和反应灵敏性上。同时也考虑了其他一些因素。
除了客户见解，服务质量标准还反映了公司竞争性、能力和一些经济因素。比如：一些标准因竞争引入，一些标准受组织现行处理能力影响，另一些标准反应了经济上的能力。考虑了每一个因素后，适当的标准就成型了，所以开始实施控制服务质量的计划。
计划实施效果很好，比如处理信用卡申请的时间由35天降到15天，更换信用卡从15天降到2天，回答用户查询时间从16天降到10天。这些改进给公司带来的潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来1750万美元的额外收入。
另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用竞争者的卡片了。该质量控制计划潜在的收入和利润对公司还有其他的益处，该计划使整个公司都注重客户期望。
各部门都以自己的客户服务记录为骄傲。而且每个雇员都对改进客户服务做出了贡献，使员工士气大增。
每个雇员在为客户服务时，都认为自己是公司的一部分，是公司的代表。信用卡部客户服务质量控制计划的成功，使公司其他部门纷纷效仿。无疑，它对该公司的贡献将是非常巨大 的。
[思考题]：
该公司控制客户服务质量的计划是前馈控制、反馈控制还是同期控制？
该公司控制客户服务质量的计划是反馈控制。
首先，该公司在实施该计划的时候，该公司客户已经出现抱怨，其提交的工作报告出现偏差。
其次，该公司根据出现的问题作出了相应的措施来应对。最后，根据这些具体情况进行实施，效果很好。
第二篇：管理学课件
第三章
计划职能概述
一．填空题
1.只在明确所追求的目标以及相应的（）的活动，就是管理的计划职能。2.计划为有效（）提供了标准和尺度。
3.“我要到哪里去”所对应的是组织的（）和（）4.在各项管理职能中，（）活动处于首先的地位。5.（）就是计划实施时预期的内外部环境条件。
6.（）是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大的目标或追求，是需要花五年甚至十几年来实现的目标。
7.（）是一个机构的基本定位，一个机构存在的理由，回答“我是谁”这一问题。
8.（）为管理工作指明方向。
9.（）被人们称为“对管理者的管理”.10.（）帮助人们认识和控制未来的不确定性，提高管理的预见性，是对未来的无知减少到最低限度。二．单选题
1.谋求实现目标的途径是通过履行管理的（）职能完成的。A.计划 B.组织 C.领导 D.控制 2.（）是计划职能的作用之一。A.计划能够自动提升灵活性
B.计划有助于应对变化和不确定性 C.计划能够提升活动的经济价值 D.计划有助于协调目标
3.计划活动将人们的行动聚焦于组织的（）上。A.目的 B.愿景 C.目标 D.利益
4.（）规定根据一定的情况，是否采取某一特定的活动。A.战略 B.政策 C.规则 D.程度
5.组织计划从上到下可分成多个层次，通常越低层次的目标越具有（）A.定性和定量相结合 B.趋向于定性 C.模糊而不可控 D.具体而可控
6.在（）的基础上，计划活动的第一步就是要为组织确立目标。A.确定备选方案 B.估量机会 C.明确计划的前提条件 D.制定财务预算 7.（）是组织对于“我要到哪里去”的思考。A.使命 B.愿景 C.宗旨 D.目标
8.目标管理最突出的特点是强调（）和自我控制。A.上下协调 B.成果管理 C.过程管理 D.统一目标 9.以下选项中（）不是目标管理的局限性。
A.目标难以确定 B.缺乏灵活性 C.注重长短期目标的协调 D.增加管理成本 10.以下选项中（）不是预测的作用。A.帮助人们认识和控制未来的不确定性 B.使组织的活动经济合理 C.发现当前存在的问题 D.促使管理者面向未来 三．多选题
1.下列关于计划作用的阐述中，正确的是（）A.计划有助于管理者应对变化和不确定性
B.周密的计划能够使组织的长短期目标得以协调 C.计划使得组织的活动经济合理 D.计划为控制奠定基础 2.计划活动的特征包括（）
A.目的性 B.首位性 C.全局性 D.效益型 3.以下选项中（）是计划活动的结果。
A.决策 B.政策 C.规则 D.规划 4.以下选项中（）属于计划的前提条件。A.经济、技术、政治、社会和伦理条件 B.组织现有的生产技术条件和设备 C.顾客对产品或服务的满意程度 D.面对问题的结构化程度
5.使命、愿景、价值观的作用包括（）A.是管理活动的逻辑起点 B.是组织前进的方向和追求
C.促进组织成员的活动、自律和责任 D.具有强烈的激励作用
6.组织的使命或宗旨是通过达成一定的目标而得以实现的，目标本身则具有（）的性质。
A.层次性 B.网络体系
C.多样性 D.是长短期目标相协调的整体 7.目标的作用包括（）
A.为管理工作指明方向 B.激励作用
C.凝聚作用 D.是靠考核组织成员绩效的客观标准 8.以下选项中（）属于目标管理的特征。
A.是参与管理的一种形式 B.强调集体管理 C.促使权力下放 D.注重成果统一 9.目标管理的一处包括()A.有利于组织全面提高管理水平B.有利于改善组织结构
C.有利于激发人们的主动精神和责任感 D.有利于长短目标结合
10.选择预测方法需考虑的因素包括（）A.预测的期限 B.有无数据可用 C.时间与费用 D.预测人员的能力 四．判断题 1.一般而言，高层管理者主要致力于组织的战略性计划，这体现了计划活动的首位性。（）
2.任何一个组织只有搞清楚自己的目标，其行动才能位于正确的轨道上。（）3.测试是用以对特定的活动分配资源的数字性活动。（）4.管理者层次越高，其计划工作就越具有操作性。（）5.使命是组织对于“我要到哪里去”这一问题的思考。（）6.利润是企业存在的理由，使命则是企业存在的必要条件。（）
7.为了保证资源的有效使用，一个组织不可能同时追求多种多样的目标。（）8.目标管理有助于协调集权与分权的矛盾。（）9.预测是对未来行动的描述。（）10.定向预测方法一般用于长期预测。（）五．名词解释 1.计划职能
2.使命
3.愿景
4.目标
5.目标管理
6.预测
参考答案
一． 填空题
1.行动方案 2.控制 3.愿景；目标 4.计划 5.计划的前提条件 6.愿景 7.使命 8.目标 9.目标管理 10.预测 二．单选题
1-5ABACD 6-10BBBCB 三．多选题
1.ACD 2.ABD 3.BCD 4.ABC 5.ABC 6.ABCD 7.ABCD 8.ACD 9.ABC 10.ABCD 四．判断题
1-5错错对错错 6-10错错对错对 五.名词解释
1.计划职能：是指为了使集体活动卓有成效，必须首先明确所追求的目标，明确通过什么途径、采取什么方案来实现这些目标而进行的活动。
2.使命：也成宗旨或目的，是一个机构的基本定位，一个机构存在的理由，回答“我是谁”这一问题。他决定了一个组织做什么、不做什么。它是组织中的人们思考、决策和行动的共同依据。
3.愿景：是组织对于“我要到哪里去”这一问题的思考。愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大目标或追求，是需要花五年甚至十几年来实现的目标。
4.目标：是组织活动所要求达到的结果。目标不仅是计划工作的终点，构成组织全部计划的基础，也是组织工作、领导工作和控制活动所要达到的结果。5.目标管理：是20世纪50年代发源于美国的一种综合的管理方法。它要求组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
6.预测：是对未来环境进行的估计，具体来说，就是对未来事件或现在事件的未来后果做出的估计。这种估计不是凭空的臆测，而是根据事物的过去和现在推测它的未来，由已知预计未织。
第三篇：公共管理学课件
公共管理学
当前位置：序
一、课程设置的目的1.《公共关系学》是汉语言专业的一门必修课，同时也是应时代和社会发展需要而产生的一门综合性应用基础课。开设这门课程，是为了适应21世纪对人才素质的更高要求：即使学生不仅具有社会需要的专业知识能力，而且具有洞烛社会，适应变化，迎接挑战，寻求发展的应变能力。
2.开设这门课程同时也是为了培养学生既懂得公共关系理论又能从事公共关系工作多种技能的才情。
二、课程设置的要求
1.本课程的重点要求学生掌握主要公共关系学作为一门边缘学科的本质、规律、基本原理、基本概念、基本方法和发展趋势。
2.同时要求学生融会理解公共关系学理论性和应用性两个方面的辨证关系。
3.在每一章的后面所列的思考题，是为了一方面培养学生好学深思的习惯，另一方面则是为了帮助学生抓住学科知识的关键。
当前位置：第一章 公共关系概述
[学习提示]
本章的主要内容是介绍公共关系概念的基本含义、内容及其特征，以及公共关系在国外的形成和发展的历史，同时在与其它学科的比较中，对公共关系是怎样一门学科做了简单的说明。本章在本教程中担负的是“引路”的任务。
第四篇：管理学案例
管理学作业：
王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰琪淋。在过去的四年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大的变化，到８月份，累计销量比去年同期下降１７％，生产量比所计划的少１５％，缺勤率比去年高２０％，迟到早退现象也有所增加。王中不知道产生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。
请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？
（一）科学管理思想 问题：
1.内部劳动效率下降造成销量、产量下降 2.管理制度不健全执行力度不够
3.劳动定额不合理，员工工作量没有具体化
4.内部管理不严格，没有基础数据统计资料、工作反馈不力
解决方法：
1.改变其生产模式、更新生产设备、技术 2.健全纪律制度，增强员工的纪律观念
3.给员工制定合理的日工作量，使员工工作效率最大化 4.加强基础数据资料统计和工作反馈，及时发现问题
（二）行为管理思想 问题
1.产量、销量下降可能是企业内部、外部人们的内在心理需求变化引起的 2.企业外部（市场）来说，可能人们口味需求发生变化（奶油太多易腻），引起需求下降 3.企业内部而言，产量下降、纪律松弛等问题可能在于人们的积极性受到挫伤 4.企业长期性重视生产，忽略了员工心理社会需求，如娱乐、交往、归属等 5.收入未能随产量增加而增加
6.企业可能存在非正式组织，成员相互影响，导致迟到、早退严重
解决方法：
1.了解人们的需求，从人们对冰淇淋口味或造型、包装、价格、品牌等需求的变化来改进产品
2.重视员工的心理社会需求，经常举行一些娱乐活动，使员工在工厂找到归属感，加强员工工作动力
3.适当提高员工的收入，增加奖惩措施
4.通过协调上下级人员关系，鼓励员工积极参与企业管理工作，实行个人负责制，对员工进行培训，激励员工充分调动他们的积极性
（三）权变管理思想 问题：
1.产量、销量的下降是由于计划目标制定不符合市场发展实际情况
2.该厂“专门生产一种奶油特别多的冰淇淋”其生产形式可能过于单一，长期没有创新
解决方法： 1.调查市场，根据市场发展的实际制定生产计划，通过数据预测市场未来，使计划科学化，合理化
2.应该进行相应的市场调查，了解最新的市场需求，改变其生产管理模式，以提高该厂效益
（四）定量管理思想 问题：
该厂主要的劳动效率下降、纪律松懈问题可能由计划、组织、控制、沟通、制度、人事以及技术、设备等各方面的因素综合造成的
解决方法：
全面分析计划、组织、控制、沟通、制度、人事以及技术、设备等各因素影响程度的大小，找出主要因素，制定相应的解决方案，采取措施有重点地加以解决
第五篇：管理学案例
管理学案例（库）
忙碌的王厂长
工厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨 7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特
别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他
两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍。
工厂长决定今天要把手头的许多工作情理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当
日毕。除了下午 3 点 30 分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的。因此，他可以解决
许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报合并签署他的意见。并仔细检查工厂 TQM 计划的进展情况。他还搞算计划下一的资本设备预算，离申报截止日期只有 10 天时时
间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表
上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写—份 10 分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务
会议上—致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。
王厂长到达工厂的时间是 7 点 15 分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里于什么?小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资
表交上来，昨天晚上她等到 9 点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个
月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。
王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生 的事情感到突然。
最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，这必须经王
厂长审阅和批准。处理这件事只需 10 分钟，但实际上占用了他 20 分钟的时间。
接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要
什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了 1／3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费 5 万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费 12 万元。王厂长知道，他
已经用完了本的资本预算，于是他在 10 点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师
研究这个问题。
王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯进他的办公室，他在铁路货
车调度计划方面遇到了困难，经过 20 分钟的讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这件
事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候
公司的铁路合同到期及重新招标。
看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题
向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠文件
要他签署。突然，王厂长发现 10 点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。3 个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的例行会
议上讨论。现在是 11 点 5 分，王厂长刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力
资源部部长打来的电话，对方花了半小时向他说明公司对即将与工商所举行的谈判策略，并
征求他特别是与江南分厂有关问题的意见。挂上电话后，王厂长下楼去人力资源部部长办公
室，他们就这次谈判的策略交换了意见。王厂长的秘书提醒他与地区另一家公司的领导约定共进午餐的时间已经到了，王厂长赶 紧开车前往约定地点，好在不过迟到了10 分钟。
下午 l 点 45 分，王厂长返回他的办公室，工厂工长已经在那里等着他。两个人仔细检
查了工厂布置的调整方案以及周边环境的绿化等工作要求。会议的时间持续得较长，因为中
间被 3 个电话打断。到下午 3 点 35 分时，王厂长和工厂副厂长穿过大厅来到会议厅。例行
会议通常只需要 1 个小时，不过讨论工人工资和利益分配以及输送系统问题的时间拖得很
长。这次会议持续了 3 个多小时，当王厂长回到他的办公室时，他已经精疲力竭了。12 个
小时以前，他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日，现在一天过去了，王厂长不明白：
“我完成了哪件事?”当然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多的事他想要完成的。是不
是今天有点特殊? 王厂长承认不是的，每天开始时他都有着良好的打算，而回家时却不免感
到有些沮丧。他整日就像置身于琐事的洪流中，中间被经常不断地打断。他是不是没有做好
每天的计划?他说不准。他有意使每天的日程不要排得过紧，以使他能够与人们交流，使得
人们需要他时，他能抽得出时间来。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断
和忙于救火，他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗? [教学功能 3 这是一个关于管理者角色的较综合件案例。它主要涉及管理者应履行的职责问题，同时
也涉及到一个有效管理者的能力以及计划、组织、领导、控制等方面的内容。
案例分析关键词：管理者、职责、效率
问题：
1．王厂长在该分厂属于()。A.基层管理人员 B.中层管理人员 C.高层管理人员 D.专业管理人员
2．王厂长应该履行的主要职责是()。
’
A.贯彻执行分厂的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作 B 负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系等 C 抓部下解决不了或无力解决的重大问题，部门间的协调等
D.直接指挥和监督操作者，保证上级下达的各项计划和任务的完成
3.根据卡特兹的三大技能，在本案例中，对于工厂长来说，（）更重要。
A．概念技能比技术技能 B．技术技能比概念技能 C.技术技能比人际技能 D.人际技能比概念技能
4．根据明茨伯格的管理者角色理论，王厂长打算计划下一的资本设备预算时所扮
演的管理者角色是()。
A．挂名首脑 B．谈判者 C．领导者 D．资源分配音
5.王厂长疲于奔命，忙碌了一天。效果却不尽人意，对其工作最恰当的评阶是（）
。A．重效率、轻效果 B．轻效率、重效果
C.重效率、重效果 D．轻效率、轻效果
6.对于案例中王厂长总是随时向上司报告任何问题的做法，你认为最合理的评价是（）
。A．充分体现了下级对上级高度负责的态度 B.公司在组织远作中较好地贯彻了统一指挥原则 C.体现了总公司与分厂间的高效沟通 D.没有很好地把握权责一致的原则
参考答案
1．C 2．BC 3．A
4．D 5。D 6．D 计划 分钟提高效率 美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教如何更好地执行计划的方法。
利声称
可以给舒瓦普一样东西，在 10 分钟内能把他公司业绩提高；50％。接着，利递给舒瓦普一
张白纸，说：
“请在这张纸上写下你明天要做的6 件最重要的事。
”舒瓦普用了约 5 分钟时间
写完。利接着说：
“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。
”舒瓦普又花了约 分钟做完。利说：
“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出
来，做第一项最重要的。不看其他的，只做第一项、直到完成为止。然后用同样办法对待第 2 项、第 3项„„直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。
你可以试着每天这样似，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。
”
一个月后，舒瓦普给利寄去一张 2.5 万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5 年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一。
教学功能：
无论组织或个人，若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标，然后制定切实可行的行动计划，并集中全部精力去实现之。本案例涉及计划的重要性、内容、制定计划的原则等
知识点。
案例分析关键词：计划、制定计划的原则
问题：
1．为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行?效率专家利的方法的关键在哪里? 2．效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”
。你
认为制定计划光是做最重要的事够吗? 3．效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用? 知识点链接：
计划是管理的首要职能，是一切工作的基础。人们常把计划比喻成管理的宪法，可见计
划的重要性。计划工作，实际上就是事先决定做什么、如何做以及由淮去做的问题。制定计
划应遵循重点、统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。
案例分析：
1．为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行?效率专家利的方法的关键在哪里? 计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁舒瓦
普没有列出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住了这些关
键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。
2．效率专家利认为“即使只他完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”
。你
认为制定计划光是做最重要的事够吗? 效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效
地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控
制和经济原则。
如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则
得不偿失。
3．效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之
一。为什么计划能有这么大的作用? 计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确 保计划取得成功。计划的作用主要表现在：
弥补不肯定件利变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。Swan公司自行车市场计划与决策
Swan于 1895 年在芝加哥创办了 Swan自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造
商。在 20 世纪 60 年代，Swan公司占有美国自行车市场 25％的份额，不过，过去是过去，现在是现在。
小 Swan是创始人的长孙，1979 年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。
在 70 年代，Swan 公司不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，以便主宰 10 档变速
车市场。但是进入 80年代．市场转移了，山地车取代了 10 档变速车成为销量最大的车型，而且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。Swan 公司
错过了这两次市场转型的机会。
它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是
创新。结果，Swan 公司的市场份额开始迅速地被更富有远见的自行车制造商夺走，这些制
造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。
或许，Swan 公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发
海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到 70年代末，Swan公司才开始加入国外竞争，把
大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价
格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，Swan 公司开始少量进口中国台
湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上 Swan商标在美国市场上出售。
1981 年，当 Swan公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最
愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中
国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，Swan 公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，Swan 公司进口和在美国市场上以 Swan 商标
经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：
“Swan将特许权盛在银盘上奉送给
巨人公司。
”
到 1984年，巨人公司每年交付给 Swan公司 70 万辆自行车，以 Swan商标销售，占 Swan 公司销售额的 90％。几年后，巨人公司利用从 Swan 公司那里获得的知识，在美国市场上建
立了它们自己的商标。
到 1992 年，巨人公司和中国大陆的自行车公司已经在世界市场上占据了统治地位。巨
人公司销售的每 10 辆自行车中就有 7 辆是以自己的商标出售的，而 Swan公司怎么样了呢? 当它的市场份额 1992年 10 月跌到 5％时，公司开始申请破产。
教学功能：
作为管理的四大职能之首，计划的重要性显而易见，而计划的制定根据所涉及的时间又
可分为长期计划、中期计划和短期计划。有人认为：
“长期计划可有可无，因为它有太多的
不确定件，因为为它太笼统，因而对组织目标的实现没有太大的影响。
”这种观点是不对的，长期计划体现了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标与要求，绘制了组织长期发展的蓝图。因此，长期计划的制定对组织
而言非常重要。
案例分析关键词：计划的制定、影响因素、长期计划
问题：
1．按上述影响计划的权变性因素，公司在 20 世纪 60 代的计划应该是怎样的? 2．应当制定怎样的长期计划来挽救该公司? 知识点链接：
制定计划首先要明确问题，发现市场机会；要充分考虑环境的影响；要作科学的多方案分析和抉择。[案例分析] 1．按上述影响计划的权变性因素，公司在 20 世纪 60、70、80 年代的计划应该是怎样的? 权变变量要求包含以下四个因素：
组织的层次、组织的生命周期、环境的不确定性程度、未来许诺的期限。从本案例来看，Swan公司关键是要根据组织的生命周期确定合适的计划。1965 年，公司占有美国自行车市场 25％的份额。可以说组织进入高速成长期。这时随
着目标更确定、资源更容易获取和顾客忠诚度的提高，计划应该更具有明确的目标，因此应
该制定短期的计划。
①扩大现有的市场份额，建立强大的零售分销网络和巩固品牌优势，提高收入以增加利润。
②认识到自行车是一种全球产品，积极开发海外市场和利用国外的生产条件。1975 年，公司已进入成熟期，则应制定长期的具体计划：
(1)根据利润＝收入一成本，当产品达到一定的成熟期后，考虑如何切实有效地缩减成本，以提高利润。
(2)对当前的市场环境进行有效分析，富于远见地不断投资进行创新，做到生产一代，研制一代，开发一代。
1985 年，公司产品已进入衰退期，“市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商
夺走”
。这时计划也应从具体性转入指导性，目标要重新考虑，资源重新分配。这时的计划
应该是短期的，更具指导性，即考虑如何在公司现有的基础上寻找新的目标，重整 Swan公
司雄风。
2．应当制定忠样的长期计划来挽救该公司? 更有效的长期计划将会挽救 Swan公司，避免使其陷入现在“申请破产”的境地。主要
从以下三方面论述。
(1)长期计划趋向于包含持久的时间间隔，并且覆盖较宽的领域和不规定具体细节。它的主要任务是设定目标，只有制定了有效的长期计划，才能促使管理者展望未来、预见变化，考虑变化的冲击，并制定适当的对策，以迅速对不断变化的环境作出有效的反应，而不致陷
入被动挨打、被人牵着鼻子走的被动局面。
(2)Swan自行车公司的管理者不能针对动态的环境制定一个有效的长期计划。
从案例中看出，Swan自行车公司“在 70 年代，不断投资于它的强大的零售分销网络和
品牌，以便主宰 10 档变速车市场。但是进入 80 年代，市场转变了„„”
。该公司也有它的
基础，是假定未来的时代将比现在更好，也就是说企业所面临的好环境不会改变，因此它面
向未来的计划不过是将公司的过去加以延伸，而没有适应环境的变化，及时修订一个更有效的计划。其实，进入 80 年代，由于环境的变化，市场的需求也发生了改变，而 Swan 公司 则“错过了两次市场转换的机会”，使市场份额开始迅速地被更高级元件的自行车制造商夺
走。
Swan公司在 70 年代竞争加强的过程中，仍然没有对全局有一个清醒的认识，缺乏对企
业定位的战略性计划。
因此在竞争对手巨人公司逐步扩大的威胁中，着限于被动地应付竞争，而没有深层次分析竞争对手的威胁，以致逐渐“将所有的一切，包括技术、工程、生产能力
都交给了巨人公司”，最终陷入“公司开始申请破产”的困窘境地。
这整个的过程充分说明 Swan公司在动态的市场环境中缺乏一个战略管理过程。(3)制定更有效的长期计划，有赖于组织实行战略管理过程。
战略管理过程共包括 9 个步骤，它们是一个战略计划实施和评价的过程。
下面我们从战略管理过程的角度详细分析 Swan公司：
(1)确定组织当前的宗旨、目标和战略。在 60 年代 Swan公司占有美国自行车市场 25％的份额时，公司则不应仅局限于当时的良好局面，而应更深入地对环境进行分析，确定企业当前的目标和战略，促使管理者仔细确定企业的产品和服务范围。
(2)分析环境，发现机会和威胁，同时分析组织资源，识别优势和劣势。目标确定后，公司基于对环境分析的基础上，发现市场的潜在需求，根据组织资源情况，开发产品，不断
创新，抓住市场机会。
同时，也应该更好地对潜在的竞争对手进行分析，了解对手在干什么，这么干的目的是什么，长此以往会导致什么样的局面产生。这样分析后，也就不会导致后来
巨人公司逐步枪占了它们的市场，最后“Swan公司将特许权盛在银盘上送给巨人公司”
。最
终，巨人公司利用从 Swan公司那里获得的知识，在美国市场上建立了它们自己的商标。(3)重新评价组织的宗旨和目标，制定战略并实施战略。Swan公司在对环境作了分析后，发现了竞争对手的威胁，则应重新考虑自己面临的机会，重新评价公司的宗旨和目标。在进
行有效修订后，则应着手制定战略，寻求公司的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对
优势，并使这种优势能够长期地保持下去。
在战略实施过程中，还牵涉到员工的“招聘、选拔、培训、处罚、调换、提升或者解雇，Swan组织不是与员工进行谈判，而是关闭了工厂”。
(4)评价结果。当战略实施后，管理者应对实施效果进行评价，纠正存在的偏差。如果 Swan 公司能如前所述，进行战略管理过程，制定更有效的长期计划，相信应该能够避免当
前的困境。
王厂长的会议
王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾 8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。
全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。但最
令全厂上下佩服的还数 4 年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措，饮料厂
也因此挤人国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。
今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上 8 点在厂部会议室开会。
部门领导们都清楚
地记得 4 年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的
决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。
晚上 8 点，会议准时召开，王厂长庄重地讲道：
“我有一个新的想法，我将大家召集到
这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起 4 年前已经发展了很多，可是，比起国外同类
行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世 界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这
一目标，我们必须从硬件条件人手，即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗？！现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负
责人．我想听听大家的意见，然后再作决定。
”
会场一片肃静，大家都清楚记得，4 年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70 ％成员反对，即使后来工厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等
厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10％的人持保留态度。
以为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了
一堆闲置的废铁，但是工厂长在这种情况下仍采取了引进二于设备的做法。事实表明，这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业出于当时设备落后、资金短缺所陷人的困境。
二手设备那时价
格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也内此走上了发展的道路。
王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：
“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家
决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定，如果大
部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧。
”
于是会场上有近70％人投了赞成票。
教学功能：决策对于一个企业至关重要。如何进行科学的决策，决策时应采取什么样的方式?考虑
哪些因素?什么是民主决策?本案例为学生们提供了可供讨论的索材。
本案例主要涉及决策的
影响因素、决策过程、领导在决策中的作用等内容，可在讲授决策职能时选用。
案例分析关键词：个人决策、群体决策、决策的影响因素
问题：
I．王厂长的两次决策过程合理吗?为什么? 2．如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作? 3．影响决策的主要因素是什么? 知识点链接：
决策是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取
行动的分析判断过程。决策是一个过程，它包括四个步骤：①发现问题(确定目标)；②拟定
各种可行的备选方案；③对备选方案进行评价与选择，④实施和审查方案。
影响决策的主要因素有：①决策者，②决策方法；③决策环境；④组织文化；⑤时间。[案例分析] 1．王厂长的两次决策过程合理吗?为什么? 从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因为
王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上作出购买进口二手设备决定的，充分
发挥了个人决策的作用，效率高且责任明确。这一决策使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设
备落后、资金短缺所陷人的困境，并由此走上了发展之路。而第二次决策引进世界一流的先
进设备的决策过程不够合理，王厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。
由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的质量。2．如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作? 作为佳迪饮料厂的厂长，第一次决策购买进口二手设备，采取个人决策是成功的。但由
于个人决策受到有限理性——个人行为特征(如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式)等的影响，所以王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在信息充足、备选方案充分的前提下作出决策。
由于企业规模扩大，第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供
更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识
所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质
量。所以，在第二次决策时，作为厂长应精心营造群体决策的氛园，引导群体决策成员积极
参与，明确责任，以充分发挥群体决策的作用。3。影响决策的主要因素是什么? 影响决策的主要因素有：①决策者，如决策者对风险的态度；②决策方法；③决策环境；④组织文化；⑤时间。
决策方式的选择，主要视决策问题的性质、参与者的能力利相互作用的方式等而定。
组织
浪涛公司
浪涛公司是一家成立于 1990 年、生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品、别具一格购销售方式和优质的服务，产品备受消费者的青睐。在总裁董刚的带领下，公司发
展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐渐发现，一向运行良好的组织结构，现在已经
不能适应该公司内外环境变化的需要。
公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发
等构成了公司的各个职能部门。随着公司的发展壮大，产品已从洗发水扩展到护发素、休浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提
出了新的要求，旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重。在这种情况
下，总裁董刚总是亲自作山主要决策。
因此，在 2000 年总裁董刚作出决定，即根据产品种类将公司分成 8 个独立经营的分公
司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在盈利的前提下，分公司的具体运作自
行决定，总公司不再干涉。但是没过多久，重组后的公司内又露出许多新的问题。各分公司
经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政，而且分公司在采购、人事等职能方面也出现
了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意
识到自己在分权的道路上走得太远了。
于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超
过 10 万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定：关键人员的任命等。然而，职权
被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到这一
举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出
更好的办法。
教学功能：
如何进行部门划分、职权划分和管理层次划分是组织设计的三大基础，如何处理好集权
与分权的关系，如何根据组织内外部环境条件的变化设计相适应的组织结构，对组织的有效
运行至关重要。本案例主要涉及部门划分、职权划分、集权与分权、组织结构设计等教学内
容，可在讲授组织职能时选用。
案例分析关键词：部门化形式、职权种类、集权与分权、组织结构类型
问题： 1．浪涛公司调整前的组织结构是()。
A．直线制 B．职能制 C 矩阵制 D．事业部制 2．浪涛公司由于产品多样性需求重组后（）。A．直线制 B．事业部制 C.职能制 D.直线职能制 3．事业部制的特点为()。A．统一决策、分散经营
B．事业部制适合于超大型企业
C.各事业部通常是独立核算的利润中心 D.以上三者都是
4.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为做合理的评价是（）。
A．他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整 B．他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控
C．他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁
D．他后来收回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机 5．根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（）。A．产品部门化 B地区部门化
C.顾客部门化 D.业务部门化
6．总裁在设立 8 个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（）。A．没有考虑矩阵型等组织结构
B．没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题 C 根本就不应该设立独立的分公司
D．既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通
7．当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他收回了分公司经理的某些职权，这是行使了()。
A.直线职权 B．参谋职权
C.职能职权 D．个人职权
8．你认为本案例最能说明的管理原则是（）。
A.管理幅度原则 B.指挥链原则
C 集权与分权相结合的原则 D．权责对等原则
9．公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过 10 万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最
可能属于()。
A．程序性决策 B．非程序性决策 C．战术决策 D．业务决策
10．如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。[参考答案] 1．B 2．B 3．D 4．C 5．A
6．B 7．A 8．C 9．B 10．分析要点：
(1)集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。
(2)集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。
(3)作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权，并提出相应建议。当环境稳定：低层次管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验；低层次管理
者不愿意介入决策；决策的影响大；组织正面临危机或失败的危险；企业规模大；企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发埃的事拥有发言权时，可建议采取集权权方式。
当环境复杂且不确定：
低层管理者拥有作出决策的能力和经验；
低层管理者要参加决策；
决策的影响相对小；公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相
对分散；企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采
取分权方式。
领导
谁的方式更有效
高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比
去年同期下降了 25％、利润下降了 10％，而民顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部
员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开
会讨论解决该问题。会上，高总说：
“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导
不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊
天的、煲电话粥的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他
们一次，如果不听的话，马上请他们走人„„”。
部门主管们对高总的指示都表示赞同。唯有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关镀不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个
人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并作出贡献的愿望。所以解决问题的方式
应该从和员工沟通人手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。
然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要
采取的具体措施。
教学功能：
本案例既涉及对人的激励，又涉及领导行为模式、领导环境等内容，有利于学生更好地
理解和掌握领导的行为理论、领导权变理论，可在讲授领导职能时选用。
案例分析关键词：领导行为理论、菲德勒的领导权变模型、领导生命周期理论
问题：
1．高总是一位()领导。
A．专制型 B．民主型 C.．放任型 D.中间型
2．高总对员工的看法是基于()。
A．泰勒制 B．人际关系学说 c．Y 理论 D．超 Y 理论 3.李燕对员工的看法属于()假设。
A．经济人 B.社会人 C．自我实现人 D．复杂人
4．根据领导生命周期理论，可以判断高总的领导类型基本属于()。A．高关系，低工作 B．低关系，高工作 C 高关系，高工作 D.低关系，低工作
5．当员工没有履行职责时，高总要他的部门主管们警告他们一次，如果他们不听的话，马上请他们走人。这种强化手段属于()。
A.人正强化 B．负强化 C．惩罚 D．自然消退 6．高总与各部门主管通过开会方式进行信息沟通，属于()。A．非正式沟通 B．环式沟通 C.平行沟通 D．口头沟通
7．根据卡特兹的三大技能，你认为高总目前最需要加强的是()。A．人际技能 B．技术技能 c概念技能 D．领导技能 8．销售部经理李燕在该公司中属于()。A.基层管理人员 B．中层管理人员 C.高层管理人员 D．专业管理人员
9.你认为对于高总的方案和李燕的方案作怎样的评价最合适()。A．高总的方案和李燕的方案都不会产生效果 B．高总的方案和李照的方案都会奏效
C.高总的方案更可行，没有严格的规章制度不会有保证
D．李燕的方案更可行，再严格的规章制度，如果工人不接受和服从也是无效的
10．针对该公司己成了“俱乐部”，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案例分析说明
高总应该采取怎样的领导方式才有效? 参考答案: 1．A
2．A
3．C 4．B 5．C 6．D 7．A 8.B 9.D 10．分析要点：10 根据菲德勒的领导权变理论，领导方式 S＝f(L，F，E)，据此，领导的有效性主要取决
于：①领导者的特征；②追随者的特征；③领导环境。而领导环境又具体可划分为上下级关
系、职位权力与任务结构。高总采取的是专制型或任务导向型的领导方式。根据菲德勒的领
导权变模型，从领导环境的三个因素(上下级关系好、任务结构不明确和职位权力弱)分析中，该公司的领导环境中皮有利或不利，故采用关系导向型的领导方式更有效，可见，高总采取的领导方式不是很有效。欧阳健的领导风格
蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含
量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如
林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司
经济上出现了因境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而
原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办
事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这
家伙能呆多久。看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。
第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午 9 点开始，可有一个人姗姗来迟，直到 9 点半才进来。欧阳健厉声道：
“我再重中一次，本公
司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。
你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起于了。
”到下午 4 点，竞然有两名高层
主管提出辞职。
然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目
标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定．使已有的工作有章可循。他还三番五次
地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研 究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。
欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减 10％，这
引起公司一些高层主管向他辞职。
研究部主任这样认为：
“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。
”
生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：
“我不能说我很喜
欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳
健是第一个感谢我们干得棒的人。
”
采购部经理牢骚满腔。他说：
“欧阳健要我把原料成本削减 20％，他一方面拿着一根胡
萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不
到，他将另请高明。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种‘大棒加胡萝’的做法是没有市
场的。从现在起，我另谋出路。
”
欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部
胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门
外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。
过了不多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。
随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天
公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言黄语了。
大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开
始走向辉煌。
教学功能：
国内有一些企业由于产品对路，得到了超常规的发展，但团管理工作没跟上，限制了企
业的继续成长，个别企业甚至昙花一现，经过了短暂的辉煌就夭折了。国外管理学者称这种
现象为“青春期综合症”
。蓝天技术开发公司为何最终没有出现“青春期综合症”，本案例向
读者揭示了其成功之处。通过本案例辅助教学，能使同学们更好地理解有效的领导行为。本
案例主要涉及领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学内容，可在讲授领导职能部分时配合有关理论教学，供学生个人分折或集体讨论之用。
案例分析关键词：任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价
问题：
1．欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式?这种领导方式与留任的董事长的领导方
式有何不同?他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式?当蓝天公司各方面的工作
走向正轨后，为适应新的形势，欧阳储的领导方式作了何改变?为什么? 2．蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属
于保健因素还是激励因素?研究部主任的话反映他当前的需要居于哪一种? 3．生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理
论进行分析。
4．有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所
谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点?你认为欧阳储属于这种领导吗？ 5．试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式?为什么? 6．你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么? 知识点链接：
任务型：以工作为中心的领导方式。只重视任务的完成，不关心人。这种领导者拥有很
大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，而使个人团素的干扰降低到最低限度。
因而是一种“独裁式的领导”。
关系型：以员工为中心的领导方式。对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立
良好的上下级关系，而不关心任务效率。因而是一种名好人式的领导。
领导环境：取决于职位权力、任务结构、上下级关系这三大因素。
强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。
按强
化的性质和目的分，一般有正强化、负强化、惩罚、自然消退四种强化方式。
根据期望理论：激励力＝效价×期望值，其中：激励力是指一个人所受激励的程度。效
价是一个人对选择某种行为后，获得成果或报酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一个人对
选择某种行为后导致某一预期成果或报酬的可能性大小，从主观上所作的估计判断。该公式
表明，激励力的大小，与一个人对某一行动采取后的期望价值(效价)，和这个人主观上认为
将会达到其目标的概率(期望值)有关。
当人们预期某种行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才
会采取这一特定行为。
案例分析：
哈佛商学院著名教授、世界知名的领导科学和组织行为学权威约翰·科持认为：
“当人
类迈向 21 世纪的时候，我们最缺的不是管理者，而是领导者。
”读罢此案例，想必读者会与
科持发出类似的感叹。
此案例是较具综合性的，它既涉及到人的激励，又牵涉到领导行为模式等内容。本案例覆盖的知识点主要包括领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学
内容。通过本案例的教学，旨在使学生能较好地掌握具代表性的激励与领导理论及其在管理
实践中的应用，同时更好地理解任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价等概念。1．
欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式?这种领导方式与留任的董事长的领导方
式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式?当蓝天公司各方面的工作
走向正轨后，为适应新的形势，欧阳使的领导方式作了何改变?为什么? 欧阳健进人蓝天公司时采取了专制式的领导方式，而留任的董事长的领导方式是属于放
任式的。两者的不同在于：前者指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下
属绝对服从，并认为决策是领导者个人的事情；后者指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。这种领导者的职责仅仅是为下属提供信息，并与外部联系，以利于下属
工作。欧阳健对研究部门和生产部门各自采取了关系型和任务型的领导方式。当蓝天公司各
方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式变为以关系型为主，在某些场
合也不放弃使用任务型的领导方式。
根据菲德勒的领导权变理论，领导者究竟应该采取什么样的领导方式，取决于领导者的特征、被领导者的特征和领导环境等因素。领导环境又取决于职位权力、任务结构、上下级
关系这三大因素。菲德勒通过研究分析得出这样的结论，即当领导环境较好或差时，应采用
任务型的领导方式，而当领导环境中等时，应采用关系型的领导方式。因此，欧阳健在不同的领导环境下所采取的上述领导方式是有其理论根据的。
2．蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属
于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种? 蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保
健因素。根据需求层次论，研究部主任的话反映他当前的需要属于自我实现需要。3．生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理
论进行分析。
生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，以期望理论来分析，激励
力＝效价×期望值，生产部经理认为其完成目标任务的期望值为 l，而采购部经理认为其完
成原料成本削减任务的期望值几乎为零，可见，采购部经理和生产部经理对取得满意的工作
绩效的期望值很不一样，相应的所受激励的程度就大不相同。
4．有人认为，对下属人员采取故而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所
谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点?你认为欧阳健属于这种领导吗? 持这种观点的人通常会采用任务型的领导方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律的提法
实际上是将“员工导向型”和“工作导向型”对立起来了，“亲密无问”与纪律松懈并无直
接的因果关系。欧阳健在蓝天公司走上正轨后，所采取的是以关系型为主，同时在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式就是最好的例证。
另外，领导的权变理论揭示，同样一种领导行为方式在某种环境下是最好的，但在另一
环境下则可能效果不佳。故并不存在所谓“放之四海而皆准”的最好的领导行为方式。如在同一时期，欧阳健对生产部门采取的是任务型的领导方式，而对研究部门采取的却是关系型的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式又
变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。
可见欧阳健的领导方式是
复合型的。
5．试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式?为什么? 欧阳健对销售部胡经理采取了自然消退的激励方式。
从强化理论可知，所谓强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除
某种行为的过程。
自然消退作为四种强化类型中的一种，是指撤消对原来可接受行为的强化，使这种行为逐步降低频率，以至最后消失。针对销售部胡经理的行为特征，欧阳健遵循强化
手段应用原则，运用自然消退的激励方式是恰到好处的。
6．你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么? 综合上述分析，蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因在于欧阳
健领导有方、激励有力、管理卓有成效。
三种不同的领导方式
布莱克和穆顿发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心工作”的基础上，提
出了管理方格论。他们认为，有效的领导者，应该既关心人又关心工作，二者必须兼顾。
在管理方格论中有五种典型的领导方式：1．1 贫乏型——对人和工作都极不关心，即这种领导者以最少的努力来完成任务和维
人际关系，只做一些必须做的工作。也就是说，只要不出错，多一事不如少一事。9．1 任务型——只重视任务的完成，不关心人。这种领导拥有很大的权力，强调有效
控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度，是一种“独裁式”
领导。
1．9 乡村俱乐部型——对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下
关系，而不关心任务效率，是一种老好人式的领导。5．5 中庸之道型——对人利工作都有适度的关心。既不过分，也不缺乏力求找到二者
间的平衡点，即维持必须完成工作的正常的效率，以及与之相适应的一定的士气。9．9 团队型——对人和工作的关心都达到了最高点。这种领导者能将组织的目标与个的需要最有效地结合起来。工作任务完成得很好，职工关系协调，士气高昂，大家齐心协
地完成任务。职工感到个人与组织是同命运的。
请根据管理方格论中提出的领导行为方式类型来分析以下：案例中的情形。
案例 A；任厂长
某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始．就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个
机会以充分证明白己的价值。在他任期内，全厂 5000 名职工中只有极少数人被解雇。他
先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打
一片。他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同
问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。
厂长不仅坚持每日2 小时在现场走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决
题的对话。
通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位”，而激发职工对企业的忠诚。
他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的．他总是很
快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。
当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业坚信只要他的职工们有高昂的气，定会取得好的绩效。
实例 B：严厂长
某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式，谓的“亲密无问”只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何
作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情
变得严肃起来，犹如“一鸟人林，百乌压音”，大家都不愿和他接近。严厂长把全厂的工
任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级
必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管
理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。
职工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他
“缺少人情味。
”
久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努
力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。
案例 C：赵厂长
赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭时，他开始出任该
厂的厂长。他的管理哲学是：
“管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把‘螺丝’拧得
紧紧的，又要给予其温暖。
”赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与
制，让下属参与生产与决策并给予物质奖励。
所形成的全厂长远规划，请职工们
“评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。他认为：生产率的提高．不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时他为员工作出了表率，赵
厂长深有感触地说：
“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才
能对我行使权力颁发“通行证”。
他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念；推行融效率
与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目标并负责完
成，想方设法提高工厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和
层次的合理划分以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组织结构体系；突出了产品质
量和降低成本两个重点。
在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。
教学功能：
出于在特质论的矿山中未能挖掘到“金子”，早在 20 世纪 40 年代研究者们就开始把目
光转向对领导行为和领导环境的研究上。探讨成功的领导者的行为模式以及与环境的关系，希望能找到有关领导实质的更为明确的答案。通过本案例的教学，可使学生们更好地理解有
效领导的行为方式。本案例主要涉及领导行为理论、领导权变理论等教学内容，可在讲授领
导职能部分时选用。
案例分析关键词：领导行为方式、领导环境问题 1．任厂长的领导风格属于（）。
A．9．1 任务型 B．1．9 乡村俱乐部型 C 9．9 团队型 2．严厂长的领导风格属于()。
A．9．1 任务型 B．1．9 乡村俱乐部型 C 9．9团队型 3．赵厂长的领导风格属于()。
A．9．1 任务型 B．1．9 乡村俱乐部型 C 9．9 团队型
4．根据管理方格论，下面哪位厂长的领导方式最有效()。A．任厂长 B．严厂长 C 赵厂长
5．严厂长经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，他违背了()。
A.人集权与分权相结合的原则 B．统一指挥原则 C.例外原则 6．作为一厂之主，任厂长、严厂长和赵厂长拥有（）： A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权
7．任厂长很少解雇职工，因为解雇是一种()手段。A．正强化 B．负强化 C 惩罚
8．赵厂长深有感触地说：
“走得正，行得端。领导才有威信才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发“通行证”
。赵厂长强调的领导影响力来源于()。
．法定权 ．奖惩权 模范权9．有些厂长通过赋予工人更多的工作和责任,并且用表扬和表示欣赏来激励下属。但不
幸的是，这些方法并没有取得预期的效果。以下哪个理论可以最好地揭示其原因()。A．双因素理论 B.认需求层次理论 C.强化理论
参考答案
1．B 2．A
3．C 4．C 5．B 6．A 7.C 8.C 9.B
点击咨询 