企业文化学习

第一篇：企业文化学习

企业文化学习感想

2012年8月30日在董校长的组织下，我们中山北路校区的全体员工参加了本次企业文化学习的活动。来到新天际已有两月之余，通过这两个月让我对新天际有了进一步的认识。企业文化是企业的灵魂，是企业员工的精神支柱，是企业生死存亡和发展的基本条件。每次企业文化学习都会给我带来精神上的感动与震惊。

时间总是在悄无声息中流逝，在此对于过去两个月的工作进行总结，以便于自己在以后的工作中总结之前的经验教训，找到更好的方式方法迎接下一轮挑战。

作为一名英语教师，我在这个月的工作中深刻的理解到，作为一名合格的教师，必须对她的工作、学生负责。在工作上，身为一名教师，我应该仔细地把教学任务完成，在教学时应该有清晰的思路和充足的准备，这样才能把知识没有遗漏，并且准确的教授给他的学生。对于学生，身为教师应该从各个方面去了解学生，帮助学生，引导学生。对于不同年龄，不同性格的学生我采取因材施教的方法。在这两个月中，我接触到了7个学生，不同年级不同性格的学生，在课余时间我会主动和他们沟通学习和生活上的事情，给及学生一些帮助。尽管这样，在我的工作中也有一些不足，我会吸取这两个月的经验教训争取做到最好。

七月八月以过，我们又迎来了丰收的秋季。对于接下来的时间我做如下工作计划。

第一：作为一名英语教师，我必须时时给自己充电加油，使自己的专业知识更具有权威性。

第二：我的角色不仅仅只限于教师的角色，我还要在生活中给他们适当的帮助，多沟通，多方位的了解他们。

第三：现在我们教师已加入金牌教练组，我也会参与销售工作。我会积极配合本组内的培训以及参与本组的销售工作。

在接下来的时间，我一定会努力工作。

第二篇：企业文化学习

——从公司草创到大型集团企业的文化变迁

不同的企业存在着不同的文化，从公司草创到成长为大型集团企业，乃至多元化跨国企业。每一次跨越，都是一次文化的变革和提升。从中小企业对老板文化的依赖和认同，到稳定发展时期对于企业文化引领和管理的规范要求，再到大型集团公司企业文化的一枝独秀……

纵观国内外众多企业的沉浮，其中老板文化和企业文化的博弈、更替，以及其中伴随的各种镇痛，值得后来的企业家深思。

奥古特国际咨询机构专家组在多年服务大型集团企业文化建设项目中，深入企业内部，与企业家和各层面员工进行深入交流，辩证认识了老板文化的形成以及在企业不同阶段发挥的效应，根据集团企业所处的不同阶段，有效借力老板文化的优秀基因，并突破老板文化的局限性，帮助企业打造优秀的企业文化，从而引领并支撑企业战略目标的到达，实现新的跨越。以下将从五个方面对“大型集团企业文化与老板文化”进行深入分析，希望可以对读者有所帮助。

一、老板是企业文化的灵魂和牵绊

伟大的企业都需要有“文化”的支撑。“企业文化”是企业的内涵、气质，是企业吸引、凝聚人才的利器！在很多企业中，“老板”往往就是企业员工的“引路人”，是企业文化的灵魂。有人问张瑞敏，在海尔文化的形成和建设中他担当了什么角色？张瑞敏回答说他担当了两个角色：一个是设计师，一个是牧师。也就是说，在企业文化建设过程中，企业家要设计企业文化的主导思想和建设方案；当然，还要对所提倡的文化精神进行大力的宣传、鼓动和灌输。譬如他的“激活休克鱼”思想、“赛马不相马”思想、“东方亮了，再亮西方”的思想等等，都独具一格。正是张瑞敏在海尔发展过程中运筹帷幄的思想谋略，指引着海尔健康强劲的发展。然而很多中小企业对企业文化的认识经常从一个极端走向另一个极端，陷入了盲区，尤其在许多中小企业中将企业文化直接误读为老板文化。事实也不断证明，往往老板文化过于鲜明，企业的自我创新能力与活力就会受到局限。

二、莫让老板文化成为企业文化的上限

在中国做个企业主，至少在自己的小天地内，就象一个皇帝可以呼风唤雨。他要总结一套自己的“主体思想”出来，员工也只能接受。所以我们看到一些退伍军人做的企业，把企业变得军事化，销售队伍都成了“野战军”；教师做出来的企业，恨不得把学校的一套照搬过来。

然而一个人的才智终究有限，如果企业文化是一个人整出来的，风险会很大。老板做生意擅长，其他的东西未必就擅长。有时候一闯进文化里，就是带着毒素进来，到哪里便导致哪里寸草不生，只剩空洞的口号，劣币驱逐良币。大家本来或许都挺有文化的，经过他企业文化一整，全没文化了。现在我们用“儒商”一词，纯属修辞上的通货膨胀，但凡读过点书的人都被称作儒商。过去真正意义上的儒商，扎根于儒家的优良传统，比如徽商，很多是颇有文化根底，且重视文化。在商业行为上，讲究商业道德，提倡以诚待人，以信接物，义利兼顾。欧美资本主

义的发展，和新教伦理潜移默化的影响有关，大家是把做生意的道理，建立在一个维系了几千年的基督教文化里，所以树大根深，枝繁叶茂。

奥古特专家组认为，一个企业，健康的企业文化一定是要有的。问题是很多企业的文化建设却有点走火入魔，似乎成了企业领导的自我膨胀。真正做得好的文化，一定是扎根在民族文化的土壤中，融入到待人接物的每一个细节里。

三、企业文化在企业的不同发展阶段助力企业发展、腾飞

1.企业之创立——老板文化对于企业的引领

当今中国小企业的老板，大多白手起家，运用个人的经营理念和人格魅力，敏锐地抓住了市场的机遇，创立了企业。从无到有、从幼小到壮大。他们对自己的企业倾注了大量的心血，他们的人生思想、经营理念、文化价值观与他们的企业溶为一体，渗透到了企业的方方面面。在这一阶段，老板文化就是企业文化的全部。但是，这一阶段的企业文化是不健全不完备的。对于“企业是什么？企业要做什么？企业要成为什么？企业的社会责任是什么？”这些问题，老板文化并不能完全解释和回答。企业内部也没有建立一套员工共同遵守的价值观、信念和行为方式，企业缺乏长期战略计划和品牌，而老板文化成为支撑整个企业运作的灵魂。

例如，松下公司的创始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司创办之初，整个公司的企业文化洋溢着浓厚的佛教文化。松下幸之助先生认为：佛教可以拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。消除贫困就是人类的事业，而生产就是企业的使命。而松下公司的员工也用佛教的忠诚来对待企业，心甘情愿地拼命工作，创造了松下公司的奇迹。

2.企业之发展——老板文化与企业文化共存

随着企业的发展和条件的变化，老板文化必然会与形势的需要不相适应，如果继续用老板文化来规范和指导企业，必将导致企业的停滞不前甚至衰亡。因此，在企业发展壮大阶段，需要企业扬弃旧的老板文化，重塑健康完备的企业文化。同样以松下公司为例，松下公司在发展过程中，也逐渐发现单纯的佛教精神无法管理一个规模巨大的现代企业，松下幸之助先生果断地扬弃了旧的老板文化，把不和适宜的地方剔除，重新增加了新的内涵，使松下公司的老板文化发展成为成熟完整的企业文化。

松下幸之助先生强化了企业命运共同体建设，让公司所有的人员朗诵公司“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。同时，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人。“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”这不单单是一句口号，更是全体员工一致的奋斗目标、行为方式和道德观。

3.企业之腾飞——老板文化的逐步隐退

一个成熟的企业文化吸收了老板文化中所有的积极因素，抛弃了老板文化中消极落后的成份，此时旧有的老板文化已经不复存在，企业文化成为了企业内部唯一的共同遵守的价值观和行为准则。

成熟期的企业里流淌着一条精神的河流，河水就是企业文化，每一个员工心目中的价值观念和行为准则就是汇集成河水的水滴；每个员工的工作生活习惯、价值观和行为准则都与企业息息相通，于是所有志同道合的人走到一起，每个团队汇流成小溪，每个部门汇聚成小河，整个企业组织便形成了拥有一致目标和方向的河流。每一个新走进企业的人，便被这条河流同化，而成为河流的一分子。那些基业常青的企业莫不是如此，通过企业文化这条河流，浩浩荡荡，吸纳融合，而长久立于不败之地。

20世纪30年代，成熟的松下文化从企业家文化到企业文化基本转化过来了，松下幸之助先生的文化理念渗透到松下的企业文化之中，其积极成分构成了松下文化的骨架，同时又有许多新的理念融入其中，共同构筑了松下文化的精髓——顺应同化、团结合作、追求进步、促进社会大众福利。此时松下公司的老板文化已经退出了历史舞台，取而代之的是一个成熟完善的松下企业文化。由此可以看出老板文化、企业家文化到企业文化的发展过程。

由此，我们可以看到，老板文化在企业发展的不同阶段，起到了不同程度的影响，甚至是在一些阶段起到了决定性的效应，但企业要发展，要走向现代化，必然要冲出老板文化的局限性，建立更加符合企业发展阶段的新型优秀文化。

四、企业文化铸就“百年品牌”

美国著名的智囊公司——兰德公司花了20年的时间跟踪世界500家大公司，发现百年长盛不衰的企业具有的一个共同特征就是树立了超越利润的社会目标，不以利润为惟一追求目标。具体包括三条原则：

一是人的价值高于物的价值；

二是共同的价值高于个人的价值；

三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。

如果说企业的第一次创业更多仰赖于老板的远见卓识，那么企业的二次创业就需要更多人才的加盟和贡献。就好像阿里巴巴的创业成功，可以归功于马云等“十八罗汉”，但仅凭这18人之力，想要成功上市，恐非易事。敢于变革的企业才有可能突破一次创业的瓶颈，迎来一个新的成长天地。

在IT界久负盛名的惠普公司，两位创始人，在公司创立伊始，就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论，这一价值观与经营理论同时体现在他们聘用与选拔公司人才中，换言之，他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司的人才。他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念，使之成为惠普公司的核心价值观。

惠普创始人说得很明确，公司做什么不要紧，但关键是要有一种精神和理念，这才是惠普最重要的东西。

奥古特专家提醒大家注意的是，这里说的“一种精神和理念”已经不单单是企业初创时期的“瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器”，而是在经营过程中通过所有员工的努力，所形成的企业文化。当企业发展到一定的阶段，老板文化有必要从原有的“神坛”上走下来，重视人才的培养和建设，激发出一种新的企业人力资源文化，作为大部分人都能认同的新的引导和方向，才能使得人才发挥其真正的作用和能量，从而一同创造一个永续的“百年品牌”。

五、企业文化的“止于至善”

惠普两位创立者的老板文化影响着每一个惠普人，而后在经过长期文化的沉淀后，面对新的市场环境，旧的惠普文化需要重新变革，此时惠普新的领导人上任之后，就要重新确定企业哲学的内涵，这也使得惠普哲学在相当长一段时间内面临企业哲学的修复和反思。

在原有核心价值观的基础上，逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、公司员工、股东的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统，在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于消费者。在企业内部提倡人人平等与人人尊重；在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩增长。

惠普文化此时已不再是某一个人的文化，它是全体员工的文化，企业中每个人都精心呵护。比如惠普公司承诺：只要员工表现优异，公司永远不会解雇你。很多人由于各种原因离职，但都非常怀念在惠普的那段岁月，并把自己作为惠普“校友”的一员。惠普公司有许多故事来支持它的企业文化，这些是靠员工自发的互相传播，而不是硬性的灌输。

惠普公司努力营造了一种和谐的上下级关系，避免官僚主义，让企业的文化成为一种无形的、巨大的力量左右所有人的思维，如果CEO不符合公司的文化，一样要下课。这种文化的培育不是一朝一夕的，必须首先非常清晰明确的定义公司文化，让文化来选人，而不是人来选文化。如此优秀的惠普文化，以致于连他的创始人对此都激动不已。

冲破老板文化，构建更科学的、以人为本的企业文化，所谓“止于至善”，这是永续长青的基础。它需要的是企业、员工和老板的决心以及切实有效的执行力。唯有如此，才能保证在建设企业文化的过程当中不出现偏差，更不至于出现半途而废的尴尬。

企业文化的力量是长期逐渐显现的过程。这就是说，对于那些追求迅速发家致富的老板而言，辛辛苦苦培育企业文化对于其“暴富”的目标意义不大，而对于大型的集团公司和心存高远、志在打造“百年企业”的企业家而言，有意识地培育企业文化则至关重要。

奥古特专家认为，我们只有辩证认识老板文化的内涵和其不同阶段对企业文化的影响，企业才能在发展到大型集团时，在有效传承老板文化优秀基因的基础上，突破其自身局限，根据企业发展的阶段，打造真正符合企业发展阶段的优秀企业文化，从而帮助企业达成新的战略意图、实现新的跨越。当然，这不是一蹴而就的，需要企业家和员工们的共同努力，甚至需要不同外力的介入，奥古特一直致力于企业文化的建设，也欢迎企业家、高层管理者和对企业文化有研究和感兴趣的朋友共同交流。谢谢。

第三篇：企业文化学习[范文模版]

我心中的企业文化

文化是个大课题,它是一定范围内的社会成员所共同认同、信奉并身体力行的基本信念和价值观.可见,形成同类文化认知感便能在一定程度上起引领、凝聚与渗透的作用.因此,企业文化建设成了现代企业特别是具有长远发展眼光的优秀企业所共同关注、探索、思考与追求的战略性目标.企业文化是企业发展的常青树,我们用钱可以收购一百家企业,用钱却买不到优秀的企业文化,企业文化必须靠自身的建设和积累.国内外无数优秀企业的经营实践都证明:健康的企业文化是企业实现持续成功、基业长青最重要的驱动力,是企业最不可模仿和超越的核心竟争力.尤其是对于面临变革转型、谋求新突破的企业而言,文化的建设或转型尤为关键,它将直接影响变革转型的成败,并决定企业未来长期的发展格局.新华的发展离不开每一位新华人日日夜夜的奋斗,更离不开”团结、敬业、奉献”的新华精神.同时,新华有着铁一般的纪律,有着完善的培训机制,有着清晰的经营思路和理念,更有其独特的企业文化.通过办公室的集中学习,使我深深的感觉到了公司的企业文化.我想,要形成一个良好的文化氛围,让新华人企业文化成为能够引领广大员工共同精神支柱,除了公司在制度层面的努力,作为员工的我更要以自觉的实际行动积极配合,首先提升自我的行为规范和知识架构做起,做一个真正的新华人.

第四篇：企业文化学习情况

支局企业文化学习情况汇报

我支局采取微信公众号、企业文化标语、板报等形式宣传企业文化的精髓，让职工熟记公司理念、行为准则、执行准则和道德准则，做到学用相结合。组织安排营业职工利用每日营业前晨会时间学习企业文化知识，每天观摩学习一段企业文化教育短片，收效明显。

一周以来，已组织支局全体职工共90人学习了集团公司在微信公众号上发布的邮政企业文化教育短片。通过学习大家把企业理念内化于心，外化为行，使正确理念转化为工作效率。职工们为了学好企业文化的每一个理念，经常利用中午在食堂吃饭时间，大家互相督促、互相帮助、你考我，我考你、不放过每一个细节，增加各自的记忆力，把每一个理念有效的运用到实际工作中去，理论联系实际，全面提升了职工的自身综合素质，为企业发展提供良好文化氛围。

优秀的文化孕育着正确的理念，正确的理念孕育着正确的行动，正确的行动孕育着无限的成功。优秀的文化是成功的法宝。没有优秀的文化就不会有成功的企业。

2018年1月14日

第五篇：学习企业文化是什么

企业文化是什么？

发布时间 : 2007年10月08日

文章来源 : 和君咨询

企业文化是什么？陕鼓集团靠优秀文化拓展价值空间

王晓玲 郝继涛

企业文化是什么？陕鼓集团的董事长印建安先生有独特的理解：什么叫文？企业有很多制度、说法和认识，以及用于指导员工行为的各种潜在的规则，把这些规则和意识显性化、明确地告诉大家，就是文。什么叫化？把这些规则和认识像春风化雨一样转化为员工的行为和企业的行为中，就是化。如果文不能体现为化，就是表面文章，制定出来价值观就无法形成共识。因而企业文化可以分为“说文化”和“做文化”。说文化，也就是宣传，提升认识，衡量的标准是覆盖面、强度和形式，不仅让所有员工听到，还要让社会各界也能够听到。通过说文化，员工全部理解、自觉行动也比较困难，这时候就需要先从行动入手，从规范行为开始，潜移默化地深入内心。

企业文化界，自始至终都存在所谓宽派（广义）和窄派（狭义）的争论。韩岫岚认为：“企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。”企业文化四层次模型就是这样一个广义的文化范畴，通过将企业经营管理的各个项活动统一到假设层——精神层、表达层——制度层、表象层——物质层、社会层——关系层，这四个具有不同性质的层面构成了一个有机的整体。说文化，也就是表达层，公司所宣传的文化，通过说文化提升精神层，也就是改善员工的内心世界，企业的表象层和社会层则是做文化的一系列体现。说文化与做文化不断统一，才能形成真正的文化。陕鼓集团，正是沿着这条路径塑造自身独特的企业文化的。

一、战略思维是文化的首要

世界越来越“平”了，在信息外力的作用下，各种经营资源对于每个人、每个企业都变成可以平等获取和使用的元素。未来的创新对于企业来说不仅仅在于技术、产品，更重要的还在于经营模式，也就是全面布局的方法、资源利用的策略、以及流程的科学化。关于经营模式的思考也就是战略思维、发展思维，成为文化的首要命题。显然，在传统的经营模式下，员工做好本职工作，似乎不用去考虑太多发展思维的问题。而在新的形势下，战略的制定和实施不再是领导人的事情，员工理解并运用发展思维成为战略落地的关键所在。

1、战略转变要求思维、行动转变

借鉴GE、IBM转型服务经济的经验，陕鼓集团在2005年确立了“两个转变”战略，也就是从出售单一产品向出售解决方案和出售服务转变，从产品经营向品牌经营转变。陕鼓将从卖差异化产品转向提供蕴含独特品牌理念的解决方案与服务。两个转变本质上是思维转变和行为转变。卖产品的思维模式是单线程的，卖 方案、卖服务、卖品牌则要求全员确立系统化、立体化、多视角思维模式。

例如，目前各大城市建设地铁为风机提供了大量需求。在传统思路下，与客户达成购买意向——设计地铁风机——试制和投产。如果员工没有能够树立两个转变的思维模式，那么这样的工作方式，与同行业厂家形成的就是同质化竞争，甚至价格站，因为地铁风机本身的技术含量并不高。但是，经过调研发现，地铁一般建在市中心，有噪音、臭气污染。所以客户关注的问题集中在两个关键点上：

（1）系统效率，这和风机的单点效率没有关系，必须将单个风机纳入整个地铁通风系统去考虑，也就要求对地铁系统有深入的了解；

（2）除臭、除噪音，也就是将安全环保技术与风机制造技术结合起来。所以我们要转变思路，客户关注要点——寻求关键技术——进行技术整合——制造。我们把重点放在客户关注的重点问题上，把关键技术和风机技术结合起来，即使本身不制造风机，把制造包出去，核心能力会远远高于同行企业，会在高端展开。

所以说两个转变是一种高价值空间的蓝海，这个层次的竞争将以一种更为和谐的方式展开，竞争的结果是维护产业和社会的生态环境。而这种竞争对员工层面的要求也非常高，必须突破传统的思维模式，不能仅以交差为标准，不能把眼光只集中在任务本身，要从全局协作和内外部需求出发，站在服务对象的角度寻找任务背后的真正意义，所以说发展思维的转变比道德规范、价值观的转变还要困难。

2、拓展服务经济

两个转变思维的逐步确立为陕鼓拓展了广阔的空间，主要体现在营销、生产模式的转变。2005年，陕鼓25亿元产值构成中，传统的靠员工摇车把，自制加工完成的产值不足44%，其余的56%都靠企业转换经营思路，靠“技术+管理+服务”，靠整合资源来完成（其中，配套部分占到了45%以上，外协、外扩部分占10.86%）。

2002年，宝钢集团上钢一厂TRT工程项目招标，陕鼓出具了项目大包方案，对于宝钢来说，大包方案是初次遇见，而陕鼓所擅长制造的也只是主机系统。尽管其他项目由自己宝钢来做的话，项目利润也是一个可观的数字，但在周期和服务等方面会受到影响。权衡之后，宝钢还是将2500立方米TRT工程成套项目全部交付给了陕鼓。陕鼓提前40天确保了该工程的投产使用，以最短的周期、最好的设备和施工质量创下了国内TRT成套工程建设的最短周期。该项目也成为陕鼓工程大成套发展史上的里程碑，打出了TRT成套项目大包的招牌，为以后的发展夯实了基础。

此后，成套项目就成为陕鼓新的增长点。这其中还包括金融服务，陕鼓从90年代末就开始探索通过与金融单位、关联配套企业等的密切合作，将产业服务与金融服务有机结合。除了自身有良好的现金流外，陕鼓已经获得了6家银行的AAA级法人客户认证，银行综合授信23亿元（其中融资服务专项授信3亿元）。为了加强服务经济的开展，2006年3月，公司成立了产品服务中心，负责产品售后服务，帮助用户正确使用产品，及时为用户排除安装、使用中发生的问题等全过程服务。2007年又整合市场部相关业务成立了市场服务中心，判断分析市场趋势，及时为用户提供解决方案，处理用户现存问题。

3、实现虚拟制造

销售上向解决方案的转移，意味着企业将精力转向高端、有价值的业务。陕鼓实现虚拟制造的过程也是资源观、价值链整合、产业成长的发展思维的贯彻。

2004年初，陕鼓重组生产制造部协作室，6月3日，与骊秦公司签订了铸件合作生产协议，标志着陕鼓在“虚拟制造”的进程中，迈出了关键的一步，开创了装备制造行业企业协作的先河。本着合作共赢的原则，陕鼓树立大资源观，不仅加强与本省厂家的合作，还在我国重工业制造基地四川确立了多家协作厂家。

随着协作网络的拓展，低价值链环节进一步转移，大量通用设备搬迁和淘汰。陕鼓通过技术指导和交流逐步建立起一批具有专业水平、质量保障、供给及时的协作企业网，提高了技术、管理水平，保证低价值链环节的剥离工作不影响正常的生产工作。

“未来的市场竞争不再是纯粹企业自身生产经营能力的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，战略伙伴与战略伙伴之间的竞争”。2003年9月份以来，陕鼓以合作发展为基础、以战略同盟为核心组建的成套技术暨设备协作网不断成熟壮大。

二、制度是文化的保证

说文化如果不通过严格的制度保证，是无法深入人心并坚定执行的。在文化建设过程中，陕鼓确立了“为工业文明创造无限动力”的使命。陕鼓一直在思考什么是工业文明的问题。中国是传统工业文明的迟到者。在经历了较长时间的计划经济后，改革开放不久，还未来得及思考科学管理这个课题的时候，就开始面临着企业快速发展、第三次浪潮和信息化时代带来的巨大挑战。由于没有经历市场经济的炼狱，员工素质也没有达到工业文明的基本要求，企业目前普遍存在管理基础薄弱、管理秩序混乱、管理机制僵化、管理效率低下、组织结构刚性、资源浪费严重等诸多问题，难以适应持续发展的要求。陕鼓的制度文化是温情与严厉保存的，就是公司所倡导的人性化的管理，钢铁般的纪律。

1、建立信用体系

诚信是陕鼓向上向善、优良风气创未来的核心价值观的一个重要方面。陕鼓创造性地提出了诚信管理的理念。公司先后下发了《员工资信档案管理办法》、《员工诚信体系建设及实施办法》等文件，将诚信进行制度化管理。如今，诚信档案已经在岗位聘用、奖金分配、员工职业生涯发展规划、创先评优等方面发挥了重要作用。

在职业发展方面，陕鼓强调人品是职业晋升的第一前提。诚信是人品的第一素质，业绩和诚信俱佳，才能成为提升对象；业绩欠佳但讲诚信的员工会获得第二次机会；没有诚信，就没有提升。04～06年，建立员工诚信档案以来，因诚信档案中有不良行为记载先后对2人岗位进行了调整，7人取消了岗位竞聘资格，因诚信档案中有不良行为记载先后有18人半年奖、年终奖、其它专项奖受到了不同程度的影响。在很多其他方面，对不诚信行为记录的员工实行一票否决制。

在高端经营模式下，将诚信局限于员工层面显然已经无法满足要求。在新的情势下，企业内部管理制度的外展也必然成为一种趋势，诚信管理也是如此。为了防范企业经营风险，陕鼓建立了客户、供应商资信评价体系，使品质最好的企业在一起共事。

2、陕鼓情基金

随着陕鼓突飞猛进、跨越式发展，员工的工资收入、福利待遇也有了较大幅度的提高。为了帮助员工在健康受到威胁时能够尽快就医、救治，在生活遇到困难时候度过难关、并帮助员工解决子女就学问题以及表彰见义勇为行为，构建和谐企业，进一步加强员工互助合作保障体系的建设，2006年6月，经陕鼓职工代表大会审议通过，“陕鼓情”互助金开始启动。

“陕鼓情”互助金包括困难救助、医疗救助、奖学助学、见义勇为奖励等几项基金，由企业、工会、员工三方筹集资金，携手帮助遇到困难的陕鼓人，它是在社会保障制度的基础上实施的一种补充形式，由此为员工编织了多重抵御风险的“防护网”，使遭遇意外和困难的会员受益匪浅。

截止2006年12月20日，“陕鼓情基金”受助人员达214人次，救助金额达三十六万余元，充分体现了员工互帮互助的友谊之情和公司对员工的关爱之情。陕鼓情基金的启动荣获“06年陕鼓十大新闻”，被员工盛赞为“民心工程”。

3、工间休息制度

2005年，在一次例行体检中，公司领导发现，随着企业告诉发展，工作任务日益加重，很多员工健康状况受到影响。公司组织召开了“全员健身活动”专题会议，公司制定了工间休息制度。

为了确保这项活动深入持久的开展，真正达到强健员工身体而不流于形式，由公司副总经理牵头，组织有关部门对活动的开展情况进行进一步的安排，最终决定每天上午工间休息时间全员学做第八套广播体操，下午工间休息时间进行其它体育活动；同时，对工间操采取了严格的考核，不按照规定进行工间操活动的员工立即取消医疗保险。最初，有的员工抱怨说，这不是强迫吗？但是，强迫有时也是一种人文关怀，因为没有这种强迫，就没有人真正重视自己的健康，这是对员工负责，更是对企业的长远发展负责！

如今，工间操和工间休息已经成为陕鼓人生活中不可或缺的一部分，成为陕 鼓一道亮丽的风景线！

4、重奖重罚

在企业文化的树立过程中，许多经验证明，重奖重罚是一个必经的阶段，是牢固树立核心价值、形成全员共识的有效办法。实施上，陕鼓集团走向正轨，仅仅是近几年的事情。2001年，新任领导班子上任时，工厂还是混乱的景象。随着快刀斩乱麻式的统一财务制度、消除小金库，一系列乱世重典相继推出，重罚不文明行为，重奖科技和市场功臣，展现了陕鼓推行新文化的决心。

有一位员工在工作间附近撒尿，除当场从重处罚外，各种奖金不能享受，有人估算其前后损失达万元。在禁烟过程中，有一个干部抽烟，派一名副总师级干部去检查处理。这名副总师徇私舞弊，弄虚作假，结果被公司撤职处理，杀一儆百。公司还曾经组织部分违反制度的干部进行脱产、封闭、军事化培训，由幼儿园老师从基本的规范和礼仪教起，员工戏称为“黄埔一期”。对于这种遭受重罚的员工，大家都不同情这些人，因为一个人的行为影响了群体的荣誉和利益。调查显示，90％的员工认为，公司重罚随地小便、吐痰等行为是合理的。

处罚并非只是为普通员工准备的，规则面前人人平等，管理者尤其要带头。一次下雪天，路特别难走，印建安董事长开会时迟到了3分钟，他主动处罚自己，并公布在公司的公示栏上。

既有严格的考核，也有合理的引导。陕鼓开始实行厂区禁烟时，人性化地设立了吸烟室，并规范开展了各项丰富多彩的体育活动提高员工健康。而今大家都意识到吸烟的危害，很多员工都把烟戒掉了。由于吸烟室的空气很差，出于健康考虑，又把吸烟点放在了户外，如今吸烟的人少之又少了。

最重要的还是树典立范，对员工加大奖励力度。陕鼓奉行双向牵引原则，在保持严格惩罚不良行为的同时，也大力倡导赏识文化：鼓励什么，就奖励什么。除了对各类优秀员工加大奖励力度、大力宣传外，对做出突出贡献的功臣，陕鼓总是举行盛大的仪式，进行大张旗鼓的宣传。目前，为陕鼓工程成套、中国名牌产品、海外市场拓展做出突出贡献的六位专家，公司都为其举办了隆重的仪式，授予一辆高级轿车。其中对印度市场拓展做出开拓贡献的海外市场部经理，走遍了印度二十多个郡、“哪冒烟就往哪去”，“重奖有执行力的人”也进入了陕鼓十大新闻。

正是制度的保驾护航，陕鼓独特的高于社会平均道德水平的文化才得以确立起来。

三、行动是文化的突破口

企业文化建设有四大基本要素，即意识、行为、态度、习惯。这些要素之间的关系如图所示：

从图中可以看出，企业文化建设通常有两种模式。第一种称为意识先行模式：从意识入手，通过说文化，春风化雨般的宣传教育，端正员工的态度，辅以宽松的管理制度，修正他们的日常行为，最终形成内部的共同守则。第二种称为行为先导模式，或者说做文化模式，从行为入手，通过严格的制度约束，强制变更员工的行为模式，使其养成良好的行为习惯；同时配合内部宣讲和沟通等形式，最终改变企业内部的意识特征。四大要素彼此衔接，构成一个企业文化建设的循环体系。不管从意识入手，还是从行为开始，都要经历这样一个循环过程，最终促使企业文化不断进步革新。

从做文化入手开展文化建设，是陕鼓一大特色，通过种种措施，建立了一系列独特的、美丽的陕鼓名片。

1、自觉的斑马线

一进入陕鼓所在的街道，映入眼帘的，首先就是笔直、洁白、整齐的交通线，穿过陕鼓集团的正门，可以看到一条宽阔的机动车道，一直通向生产区。行车道两侧是狭长笔直的人行道，由一排排雪白的斑马线连通。机动车辆顺着行车道进出厂区，每一名员工都在人行道上行走，彼此都恪守界线的约束。

在公司走人行道的规定刚出台时，有部分员工对此不以为然，认为“法不责众”，对公司的规定漠视，经过一段时间的严格执行，现在走在公司的马路上，员工都很自觉地在人行道的两边行走，当非本公司的人走在路中间时就会有人自动提醒他们走人行道。当员工在别的城市过马路时，都不由自主地寻找斑马线，说明这些规定已演变为员工的潜意识。即使在没有人监督的晚间，每一个在陕鼓走着的人，也会不自觉地走在人行道上！

2、不一样的工间操

自实行工间操以来，大家由不自觉到自觉，由不习惯到习惯，由强迫到自愿，目前已形成了全员锻炼身体的浓厚氛围。每到工间操的时间，当音乐响起来的时侯，大家就好似听到了“没有健康，就没有一切”的口号，自觉放下手头的工作，从董事长、总经理、到一线的每一位员工，都自觉的走出办公室，走出车间，列队做操。

长期坚持做工间操，使得陕鼓员工的身体素质大大增强，精力更加充沛；陕鼓的厂区环境逐年改善，空气也愈加清新怡人……久而久之，陕鼓的工间操已经成为了一道特殊的风景线，从周边社区的居民到前来造访的客人，都在韵律节奏的带动下，加入到做操的队伍中来，甚至连西门子的外宾也欣然加入。

2005年8月，销售员骆宇“意外”地得到了董事长签发的1000元奖金。这份奖金既不是对他销售成果的奖励，也不是对他工作业绩的奖励。原来，7月，骆宇到深圳创为实技术发展有限公司出差，其间，他在那里工作也非常忙碌，可是，每到上午的10点钟和下午的四点钟，他都会习惯性地走到室外做几分钟广播体操，很认真地做完每一个动作，并建议和带动客户一起做操。他的行为深深打动了客户，对方的一位经理说：“通过陕鼓员工的行为，让我们有三方面的感动，一是陕鼓实行的工间休息制度非常好，所形成的全员追求健康的新风尚让我们感动；二是陕鼓的企业文化和制度能够如此深入到员工的心中，并变成自觉的行为，让我们感动；三是员工能把好的企业文化和精神风貌进行展示、传播，让我们感动。”

陕鼓文化的辐射范围可见一斑。

3、升旗仪式与晨颂词

阳光照耀大地，我们踏向崭新征程；

肩负崇高使命，我们绽放自信笑容。

我是陕鼓人，我有风之魂；

……

创新进步，向上向善，用心扬起理想风帆；

我们精神抖擞，斗志昂扬，陕鼓明天无限辉煌！

伴随着朝气蓬勃、昂扬奋进的晨颂词，迎着初升的朝阳，每一天，都会有一个部门的员工怀着崇敬的心情参加升旗和晨颂仪式，怀着美好的心情开始一天的工作。

4、高水平的文化体育活动

惩恶不如扬善。近几年，陕鼓先后建起了足球场、篮球场、排球场，同时在生活区建起了活动中心，增加了许多健身器材，并且经常组织一些健康有益的活动，形成一种健康向上的氛围。越来越多的人投入到健康向上的体育锻炼和丰富多彩的业余文化生活中，并且通过他们的行动带动了周围的一大批人群，为社会的健康发展做出了陕鼓人的贡献！

同样是体育文化活动，陕鼓的组织水平达到很高的水平，建立了各种协会和业余组织，如青年管理者协会、文学爱好者协会、书法协会、歌咏协会、舞蹈协会、羽毛球协会、足球协会等等。员工自由的发挥自己的兴趣和特长，由于公司人才济济，各协会都邀请了高级指导教师，很多业务活动都达到了专业或准专业水平。员工自己组织的晚会、赛事、演出等都受到了社会各界的赞誉。

新的行为规范带来的诸多好处，让陕鼓的员工们彻底改变了原有的思维模式。从强制接受，到习以为常，到自觉遵守，主动传播，每一个陕鼓人都经历了从行动到意识的蜕变升华。陕鼓集团的企业文化建设，正是行为先导模式的杰出代表。国有企业的氛围，会对员工自我提升产生阻碍作用。陕鼓的领导者准确地发现了这一症结，果断选择了行为先导模式，有力地改变了死气沉沉的企业面貌，营造出“向上向善，优良风气创未来”的文化氛围。

四、品牌是文化的翅膀

现代企业文化，是在与社会的互动中不断丰富自身的。陕鼓文化的社会层面，充分落实到品牌建设上来，这正是两个转变的内容。可以说，品牌的坐标，就是 陕鼓在未来产业版图中的坐标。

1、感恩文化放飞梦想

陕鼓的腾飞，顺应了经济大势。陕鼓人常常在思考，企业的发展，除了自身的努力，更重要的还有客户的信任、合作伙伴的帮助、市场的机会、社会的关心。2006年，陕鼓举办了首届感恩节，倡导员工以珍惜、感恩、奉献的心态去思考、去行动。

2007年1月26日，笔者有幸参加了陕鼓第二届感恩节。来自全国各地的客户与合作伙伴齐聚陕鼓，共商战略合作大事，观看精彩的文艺演出，接受陕鼓人发自肺腑的感谢，分享着陕鼓企业文化建设的成果。晚会有几个大的主题，向合作伙伴赠送“花开常驻”纪念碑、陕鼓新标识发布、向云峰机组客户表达“永远是朋友”感念、表现陕鼓人用心服务理念，演出宏大，演出曲目大部分来自原创，高潮迭起。真正感染人的是陕鼓人的感恩与奉献，看到陕鼓人和云峰人之间患难与共的真情，看到工程人员在大年三十坚守在项目一线，很多人都流下了感动的泪水。

参加感恩节的客户一致认为陕鼓是一个令人尊敬的企业，更加巩固了合作关系，树立了陕鼓的心缘。

2、名牌行动打造诚信形象

真诚守信是服务的基础。为了树立诚信陕鼓的市场形象，2001年5月，新领导班子，果断提出并实施了主导产品“零缺陷”工程。至2005年，公司共进行了4批188项零缺陷项目的攻关，极大提升了陕鼓牌风机的技术和质量水平。同时，在全国各重点用户中开展“星级”服务活动，实施售后服务示范工程。做到用户要求24小时答复，用户紧急服务48小时出发。并运用高科技手段开发出了“产品远程监测和故障诊断系统”，着力用更为完美的服务满足用户的所需。

2005年11月，陕鼓推出了“名牌行动计划”，投资900万元，为早期提供市场的能量回收设备免费进行技术升级，目前已召回3家用户4台产品，免费检修8家用户9台产品。这在机械行业属首开先河，树立了诚信陕鼓的市场形象。

2004年，陕鼓轴流压缩机获得第一个“中国名牌”称号的时候，董事长印建安代表集团公司在北京人民大会堂接过了沉甸甸的奖牌。当时面对央视记者的采访，他说：“真正的品牌永远在消费者的心中，为此我们还要做不懈的努力！”陕鼓就是要做消费者心目中最好的品牌！

如今，陕鼓已经获得两个中国名牌称号、一个中国驰名商标。在由中国管理科学研究院企业发展研究中心和中国品牌资产评价中心联合组织，国家发改委、国资委、商务部等有关部门共同参与的“2006年中国品牌500强”评价工作中，“陕鼓”品牌，经综合评估，其品牌价值为98.36亿元，入选中国品牌500强，排名第97位。

3、云峰事件强化感恩

2006年8月，公司全员收看了《云峰机组的启示》专题片。1996年陕鼓签订了国产首台首套四合一机组，这对陕鼓来说是一个全新的领域，是中国人在四合一机组设计、生产方面国产化的一次挑战。而敢于吃这只螃蟹的，就是云南云峰化学工业有限公司。但是，由于当时技术不是很成熟，出现了一些问题，这台机组在十年的时间内，出现了很多故障，为该班组员工带来了极大影响，给云峰造成很大经济损失。

随后，公司连续开展大讨论，大家普遍认为，陕鼓必须对自己的行为负责，纷纷表示愿意以实际行动弥补云峰人的损失，决定免费为云峰提供一台尾气透平装置，以表达陕鼓诚信市场，感恩用户的诚意。在职在岗员工和离退休员工以及十户协作厂家积极响应，共同为云峰尾气透平机组升级换代，捐款120多万元，用实际行动感恩用户。

在这次捐款活动中，出现了许多感人的场景：综合办刚刚上岗的一位短期合同工，将第一个月的工资430元全部捐出；一位已故退休员工的亲属，为已故的爱人捐款；有些老人领着自己的孙子，让孙子为陕鼓捐款，让他们不要忘记感恩。更让人感动的是那些外单位员工也前来捐款，陕西远森商贸公司只是陕鼓集团铸锻公司的一个供应商，但是他们的李总经理却带来了公司15名员工的一片心意。

如今，一台新的尾气透平机械已经在云峰投运。2007年1月26日，陕鼓感恩节晚会，陈芹苏女士来到现场，表达了对陕鼓的感谢、对双方友谊的赞扬。陕鼓残联首任主席、2006年首届感恩节感动陕鼓风范人物高玉章向陈女士赠送了书法作品“永远是朋友”。

在处理云峰事件中，陕鼓表达了高度的责任心、感恩情，表达了陕鼓人对友谊的珍视，也表达了陕鼓人向过去的质量问题彻底告别的决心，陕鼓将在世界一流透平强企的建设过程中打造世界一流的产品质量！

企业文化不仅改变了陕鼓的员工们，而且不断向外延展，感染着伴随陕鼓成长的每一个人。

五、参与让文化更加深入

2006年开始，陕鼓内部开展了大规模的文化活动，将企业文化建设推向了高潮。首先拉开序幕的是“陕鼓文化大使”评选活动。一大批具有演讲、写作特长的员工积极报名，争当陕鼓的文化宣传骨干。紧接着，以“优良风气创未来”为主题的演讲比赛，将陕鼓历年来发生的动人事迹搬上了讲台，传遍了陕鼓的每一个角落。2007年初，全新修订的陕鼓企业文化大纲，在公司范围内大力传播，各线干部职工纷纷召开研讨会，座谈学习最新的文化理念体系。随后，公司以文化大使和青年管理协会的队伍为基础，选拔了一批积极分子，组成企业文化宣讲团，在全公司范围内开展文化理念宣讲活动。宣讲团的成员们用生动朴实的语言，深 入浅出地阐述了文化理念的内涵，配以丰富翔实的案例，加深了陕鼓人对文化理念的理解。

看着很多普通的员工勇敢地走上讲台，使用幻灯片对文化理念进行充满理性与激情的演讲，很多员工对企业文化的参与热情被激发起来，纷纷踊跃参加第二批文化大使宣讲活动。在公司举办的文化答题活动中，很多员工更是热情洋溢地说，陕鼓的使命大气磅礴，让大家感受到了自己所从事的事业伟大，自豪感和责任感油然而生。在共同愿景——企业、家园、学校的鼓舞下，陕鼓人会对未来更加充满信心。

面对员工的热情，董事长印建安认为：人人都是文化大使，号召全员参与到说文化与做文化中来。

经过坚持不懈的文化再造与定型工作，很多员工正在逐步实现“入模子”的过程。陕鼓人在坚持一种高标准的道德和规范，但不是难以实现的理想彼岸，恰恰是体现在员工日常的行为中。如今，社会责任和道德经营成为企业文化界的一个热门话题，越来越多的企业像陕鼓一样开始了优秀的文化的塑造。我们相信，在文化建设上，这是一条正确的道路，同伴越来越多。你身边的人就是你的未来，我们为这个队伍的不断壮大而感到自豪！