企业文化是企业的生命力

第一篇：企业文化是企业的生命力

企业文化是企业的生命力

姓名：古丽皮业.阿比提

发表期刊名称：新疆财经大学学报

发表日期：2008年第3期

作者单位：新疆师范大学法经学院

企业文化是企业的生命力

企业文化作为理论始出于上世纪70年代,是美国管理学界研究了美、日成功企业的经验之后提出来的。这时的市场经济中的企业已有了近百年的历史传统,科学已经进入既高度分化又高度综合的发展时期,而企业管理也经过几个阶段性的发展,正向更高阶段发展,管理科学进行大综合的时机已经成熟,企业文化阶段则是管理科学大综合发展的进一步升华。企业文化的被引入中国已经20多年了,但目前许多企业经营管理上存在着一个共同的问题.忽视企业文化建设,缺乏优秀企业文化,这种情况会严重妨碍企业的可持续发展,因此,企业文化管理日益受重视的今天,建设企业文化也成为企业要解决的当务之急.建立优良的企业文化是市场竞争对企业提出的要求，企业是社会的细胞，它每时每刻都沉浸在社会文化的感染之中。随着我国改革开放的深入，用先进文化加强企业精神文明建设，全面推进企业发展，显得尤为重要。

构建优良企业文化的必要性：

随着社会主义市场经济的不断发展、地球经济一体化速度的不断增加，优良的企业文化在越来越激烈的市场竞争中起着指导作用。企业文化是在企业内部形成的一种特殊文化。这里所强调的企业文化是具有中国特色的，社会主义国家的先进企业文化。

企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中所形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。它的构建必要性表现在如下几个方面：

1.优良企业文化是推进企业发展的动力。

2.优良企业文化是增加企业核心竞争力的必要条件。

3.优良企业文化将会提高现代企业的管理能力。

4.优良企业文化是企业不断发展的必要条件。

怎样构建现代企业文化问题是每一个企业家必须考虑的问题，它直接影响到企业的生存和发展。企业不断发展的过程中，我们必须在继承中华民族传统文化遗产的基础上，要构建中国特色的企业文化。为此我们应该做好以下几方面的工作：

1.现代企业首先要建立完整的企业制度。制度是企业文化的重要内容。

2.企业文化构建与企业管理应该要互相渗透。

3.企业文化要能得到企业内的全部工作人员的共同认可。

4.企业文化必须长时间生存及能接受国外先进文化思想。

总之,培育和发扬企业文化是一项复杂的系统工程不可能一蹴而就,它既需要榜样的引导,更需要广大员工的努力和参与;从某种意义上说,企业文化是企业领导者素质和行为取向的综合反映,在培育和建设现代企业文化过程中,企业领导者起着决定性的示范作用;

既需要制度约束,更需要精神激励;既需要良好的社会环境支持,更需要发挥主管能动性,创造企业内部环境.我们要建设独具特色的文化企业,必须不断加大工作力度,把借鉴,观念,制度,形象等方方面面结合起来,融于企业一身,努力创作一条独具特色的企业文化,增强企业凝聚力,促进企业健康和谐发展.

第二篇：企业文化是企业保持生命力的源泉正文

摘要

企业文化作为企业素质的综合体现，己成为知识经济时代企业生存和发展的必要条件。企业文化至关重要是因为，如果不了解现行的文化力量，做出的决定就可能导致不可预料的、违背意愿的结果。从我国当前企业文化的实践状况来看，结果往往不尽如人意，成功的案例并不多。造成这一现状的根本原因是，大多数管理者早已熟知企业文化这个名词，但对于它到底是什么，怎样发生作用、以及怎样提升它都缺乏面的认识。审视当前国内外企业文化研究与我国企业文化实践之现状，可以说，更深一步探讨企业文化在企业持续发展中的作用机制，不仅是理论的需要也是实践的呼唤。

关键词：企业文化，企业，生命力，动力，研究；

Abstract

Corporate culture as an integrated enterprise quality reflects the era of knowledge economy, has become the enterprise survival and the development essential condition.The importance of corporate culture is because, if you do not understand the current cultural power, decision may lead to unpredictable results, not.From our country current status of corporate culture, the results are often not just as one wishes, successful case is not much.The fundamental reason for the status quo, most managers are familiar with the concept, but for what it is, how to work, and how to improve it is a lack of the understanding.At present domestic and foreign research on enterprise culture and enterprise culture in China the practice situation, can say, go a step further to discuss the enterprise culture in the enterprise sustainable development mechanism, is not only a theoretical need is practice call.Key words: enterprise culture, enterprise, vitality, power, research;

目录

摘要...........................1Abstract.............................1

目录...........................2引言...........................2

一、何谓企业文化.........................31.1、文化的定义...........................31.2、中外学者对企业文化的界定....................42.l、精神层—企业文化的核心层.....................52.2、制度层—企业文化的媒介层....................52.3、物质层—企业文化的外显层..............错误！未定义书签。

三、.企业文化的作用.....................错误！未定义书签。

3.1、企业文化是最核心的竞争力..............错误！未定义书签。

3.2、市场经济本质上是信用经济..............错误！未定义书签。

3.3、企业并购中的文化整合作用机制.............错误！未定义书签。

四.如何构建优秀的企业文化................错误！未定义书签。

五.企业文化对于保持企业生命力的重大意义................错误！未定义书签。

5.1、员工是企业发展的生命力...........错误！未定义书签。

5.2、代理关系..................错误！未定义书签。

5.3、协调...................错误！未定义书签。结论.....................错误！未定义书签。参考文献.....................错误！未定义书签。

引言

企业是近代工业发展的产物。它不仅是社会生产力的载体和社会生产关系的载体，也是社会文化观念的载体。可以说，企业既是国民经济的细胞，又是各种社会关系的总和。企业管理经历了最初的经验管理、科学管理，经营管理、战略管理这几个历史阶段后，随着知识经济的发展和经济全球化的演进，企业遇到了更为严峻的挑战。在此情况下，人们迫于严酷的现实，回顾企业管理发展的历史，展望经济社会演进的未来，终于认识到企业管理是一门科学，也是一种艺术，还是一种文化。管理必须“以人为本”.要加强对人的管理，但决不是再靠“提高劳动定额”、“实行绩效工资”和单纯指望技术进步，而是依靠建设企业文化。就是要用开发和培育积极的企业文化来塑造从企业决策者，管理者到劳动者的理

念、价值观与精神、风尚，使人和企业的整体素质提高，以适应新时代的要求。企业管理的发展也由此进入了一个新的阶段—文化管理阶段。企业文化作为一个新学科，也是一个边缘学科和交叉学科。其概念的提出和理论的形成至今不过20多年。当时美国的企业界和管理学界集中精力研究日本经济崛起之谜，并得出一致的结论:日本优于美国的，主要是企业管理水平高，集中表现在日本企业的家族主义企业文化优于美国企业的个人主义企业文化。从此，企业文化这个客观事实被提高到理论层次去认识、分析和研究，并逐步形成了以人为中心、以企业文化建设为重点的崭新管理思想。到20世纪80年代中期企业文化理论传入中国，之后不到数年，便得到了迅速而广泛的发展，企业界争先恐后的引进，学术界的有关论著纷至沓来。可见，社会对它的需求何等迫切，它的生命力和辐射力又何等强劲。但是，像一切新学科一样，企文化学还不成熟，许多问题尚待深入探讨。从我国当前企业文化的实践状况来看，企业文化在企业持续发展中的重要性已得到广为认同，但实践结果往往不尽如人意，成功的案例并不多.造成这一现状的根本原因是，管理者们喜欢可以量化，可以测量和可以操作的东西，他们偏好的概念和工具是能够产生效果的，但这些往往只是企业文化的一些表面因素，他们忽视了那些真正起作用的文化力量，因此如何解开这种实践困境也就构成了本文选题的动机

一、何谓企业文化

1.1、文化的定义

了解什么是“文化”，弄清其基本内涵，是研究企业文化的逻辑起点。“文化”(Culture)一词来源于拉丁文，原意有耕作、培养、教育、发展、尊重的意思:在中国古代，文化是指“文治教化”①。自从19世纪后期现代文化学诞生，人们对文化才从学科的角度有了全新的解释。但是由于流派众多，对文化概念的界定仍然见仁见智。现代文化学的奠基人 E.B.泰勒在《原始文化》(1887)一书中说:“文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗，亦即人类在社会里所取得的一切能力与习惯。”。《韦氏大词典》(第三版)认为文化的使用范围首先是“指人类行为及其具体化于思想、言论、行动和制品方面的产物的总体

模式。它的形成与存在依赖于人类通过使用工具、语言和抽象思维体系而进行学习和传授知识的能力。”其次是“指在某一种族、宗教或社会组织中，其传统的独特结构所含有的惯常信仰、社会礼仪和生活特性的总体。”再次是“指特有于一定的群体、职业或专业、性别、年龄阶层或社会等级的典型行为或标准化社会特征的综合”英国《柯林斯英语词典》的“文化”定义列出了两条，一是“指相传的思想、信念、价值、知识的总体，它构成为社会活动的共同基础。”二是“指具有共同传统的某一类人的活动与思想的总体，其传统在成员间传播并得到加强。”中国《辞海》对文化的释义是“从广义来说，指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和;从狭义来说，是指社会的意识形态以及与之相适应的制度和组织结构。”

1.2、中外学者对企业文化的界定

准确的界定企业文化，应该以上述哪一种理解为基础呢?很显然，界定企业文化不可能从宏观的角度去界定，因为企业只是一个社会的细胞，企业文化只能是一种微观的文化。但是，企业文化到底以广义的文化为基础还是以狭义的文化为基础，就值得研究了。纵观中外学者的研究，几乎每一个管理学家和企业家对企业文化都有自己的定义，据统计共有180多种①。国外管理学界对企业文化的理解，应该说是基本一致的。最具代表的是当今被人们誉为“企业文化四部曲”的四部著作对企业文化的理解。特雷斯·E.迪尔和阿伦·A·肯尼迪合著的《企业文化》一书没有明确的给企业文化下定义，但从全书的内容不难看出作者们的理解:企业文化是由五个因素组成的系统，其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要的因素，而企业环境则“是形成企业文化唯一的而且又是最大的影响因素”。因此，理解企业文化的重要性，就是重视“运用价值观形成、塑造英雄人物、明确规定习俗和仪式并了解文化网络来培养其职工行为的一致性”②

2.企业文化的结构分析

企业文化的结构划分有多种观点。一种是将其分为两个层次，有多种表达方式，如有形文化与无形文化、外显文化与内隐文化、物质文化和观念文化、“硬”S与“软”S等:另一种是分为四个层次，即物质文化、行为文化、制度文化与精

神文化。还有一种是把企业文化划分为三个层次，即物质层、制度层和精神层。

2.l、精神层—企业文化的核心层

精神层企业文化，它是企业在生产经营活动中，自觉形成并被认同和信守的企业理想、目标、价值观等意识形态的概括和总结，是企业文化的内核。它是企业精神、企业道德、企业哲学和企业的价值观等的体现，表现出的是精神形态。企业精神是企业有意识地提倡、培养员工群体的优良精神风貌，是对企业现有的观念意识、传统习惯、行为方式中的积极因素进行总结、提炼得出来的，是企业文化发展到一定阶段的产物:企业道德是指企业内部调整人与人、单位与单位、个人与集体、个人与社会、企业与社会之间的行为准则;企业哲学是企业领导者为了实现企业目标而在整个企业的生产经营管理活动中的基本信念，是企业领导者对企业长远发展目标、生产经营方针、发展战略和策略的哲学思考;企业价值观念是企业文化的核心部分，即使企业中成员不断更新，这些价值观也会得到延续和保持。在这个层面上，企业文化变革的难度极大。

2.2、制度层—企业文化的媒介层

这一层主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面，涵盖了企业组织结构中的各项规章制度以及生产方式，企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的各种理念，它是企业精神、企业价值观的折射。企业领导体制的产生、发展、变化，是企业经营发展的必然结果，也是文化进步的产物;企业组织结构，是企业文化的载体，包括正式组织结构和非正式组织;企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。这一层主要通过物质形态表现出来，是看得见、摸得着的企业文化。是企业文化最终的外在体现，由核心层所决定，表征了企业文化的各种个性特征。

第三篇：企业文化力影响企业生命力

因此，在企业应具备的能力中最主要的是积累企业的文化力。企业文化力的存在和作用会渗透在企业日常的经营与管理中。一般来说，企业文化力可依其所起的作用分为不同的力。

企业文化主要的力量之一是引导力。就是用正确的观念形态引领大家去实现预期的目标。文化的引导力随时随地在领导者、组织者和员工身边发生着作用，它可以帮助企业成员从内心渴望归属于一项重要的任务、事业和使命，从而引领人们成长；它可以激发人们克服困难的勇气，建立创造性的工作观，从而走向成功。

企业文化的引导，不仅仅是具体的战术方案，更多的是一种智慧上的启迪，一种精神上的提升。企业文化要做的，是一种智慧与精神的双重引领。《大国崛起》告诉了我们西方九个大国的崛起秘密：思想文化影响力、体制创新、学习与赶超、科技创新能力，等等。也就是说国家要崛起，文化须先行，企业也是如此。

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任何一个组织存在的本质是一群人为了完成一个共同的目标走到一起来。所以，文化首先要解决的问题是，为了什么样的目标，让怎样的一群人走到一起来。这个组织和别的组织到底有什么不一样，“我”是谁？而这个目标就是大家通常说的使命。追求卓越和基业常青的企业，往往都有一些超越赚钱目的以外的东西。使命感是一个企业凝聚力的重要基础。而什么样的人才适合这个企业就由它的核心价值观来决定。国家电网公司的文化非常鲜明，充分体现在其强烈的使命感，“服务党和国家的工作大局，服务电力客户，服务发电企业，服务社会发展”，和三大核心价值观：“以人为本”、“忠诚企业”以及“奉献社会”。

凝聚力也是企业文化的主要力量之一。企业凝聚力是企业发展的重要条件，一盘散沙的企业是没有办法生存和发展的。哈佛商学院约翰•科特教授在《企业文化与经营业绩》中提出：“企业文化有可能成为决定企业兴衰的关建因素。”文化总是标志着一个企业的视野和品位，一个企业如果没有适合发展的文化，尤其是没有符合发展规律的企业文化，那它就好比是建造房子时，只有砖、瓦、沙子，而没有水泥（凝聚剂）一样，最终流于失败。

所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”。《基业长青》中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里，更是被“教派般的文化”灌输。对于中国企业来说，“利润之上的追求”不明确、不具体，动辄就是空洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。

企业文化另外的主要力量之一是提升力，就是对人的全面发展和企业文明程度的提升作用。我们知道，充分调动企业中人的积极因素极为重要。知识和技术的载体是人，而企业文化应当重在对人的最大潜能的发挥，而这种潜能的最终目标是转变公司管理者和员工的思想认识，提高他们的专业理论和技能，因为这是形成企业核心竞争力的根本源泉。同时，调动企业外在的积极因素也相当重要。文化力对于公司来说，能够进一步促进无形资产的掌握，并能够促进这方面的增长，这比一些有形产品和其他沟通方式来说具有更大的意义。这也就是企业文化的内部凝聚与外部凝聚的重大作用。

中外企业的发展进程表明，在企业发展的不同阶段，企业文化总是直接或间接地影响、作用于企业的发展方向，甚至制约着企业的资源配置范围及其强度。因为，在企业核心竞争力与企业文化两者之间，从始至终都处于一种互相渗透、互相依存、互相促进的相辅相成关系。也正因为存在这种关系，企业核心竞争力在企业文化力的导向、启动和推进之下，形成了一种鲜明的“差异化”竞争战略的个性化特征，使企业得以产生巨大的凝聚力、内在驱动力和对外部环境的适应力，全面推动企业朝着科学化、制度化、人文化的方向发展。企业文化就成为了一种“生产生产力的生产力”，成为万源之源。

第四篇：浅谈企业文化的生命力

浅谈企业文化的生命力

一个企业要想科学发展、和谐发展、可持续发展下去，没有深厚的企业文化底蕴是不行的。企业的短期发展凭借抢抓机遇可行，但要长远发展必须建立在深厚的企业文化底蕴上。随着社会主义市场经济体制不断完善和市场竞争程度的加剧，企业之间的竞争已逐渐升华到更宽、更深、更高的复杂层面了。企业要做强做大做优、要保持竞争优势并始终立于不败之地，必须正视和研究企业文化的生命力。

一、在企业文化建设中重点处理好“三种关系”

一是处理好阶段性目标与长远目标的关系。阶段性目标主要塑造企业文化的“外形”，长远目标主要铸造企业文化的“灵魂”。“外形”不可缺少，但发挥作用主要依靠“灵魂”。例如企业标识统一、企业形象展示、短期规划制定等阶段性目标，必须在一定时间内按照要求和计划完成；而需要长期培育、引导、积淀的深层次价值理念、行为规范等，则不能奢望制定几条规章制度、几项岗位职责、几条工艺流程、搞几次督导检查就能取得成效的，必须靠长期的循序渐进、潜移默化、持之以恒的培养和教化。

二是要处理好投入与回报的关系。企业文化建设的投入是长期的、持续的、全方位和多层次的，不仅有物质的资金投入，也有精神的智力投入，更有对全面工艺流程、制度建设的投入。在企业文化建设投入方面，必须克服短视、片面、狭隘的老观念，一定要树立长远眼光、超前理念和创新思维，防止企业文化建设世俗化、功利化、短期化的倾向发生。

三是要处理好企业文化和地域文化的关系。随着企业发展规模不断扩大，业务范围不断延伸，势必出现员工队伍人数增加、员工构成层次复杂、市场区域更加广阔等特征，企业文化不可避免地要受到不同地域文化的相互作用和影响。企业决策层和主要管理者必须以大局为重，以企业的健康持续发展为己任，带头融入到全体员工之中，切实担负起培育积极向上、团结奉献、和谐发展的企业文化责任。通过各种行之有效的方法和手段，大力宣传引导，促进不同地域文化背景员工之间的相互交流、学习、沟通与融合，激励全体员工为企业共同利益、共同目标一起拼搏、一起奋斗。

二、着力打造具有生命力的企业文化 首先，要做到以人为本。再先进的设备和工艺技术都需要人来掌握和操作，任何时候任何条件下人是第一位的。以人为本是企业文化建设的核心和主导。企业文化作为一种“无形规则和游戏”，存在于员工的意识之中，离开员工根本无法存在。优秀的企业总是把员工的价值永远放在首位，无论企业处于顺境还是逆境。企业的决策者应该努力营造一种尊重员工、理解员工、关爱员工、吸引员工、留住员工的氛围，注重发掘每个员工的聪明才智、个人潜能和优势特长，不断激发员工一心为企业的奉献精神、工作激情和创造能力。

其次，要树立先进的经营管理理念。企业管理是形成良好企业文化的关键。优秀的企业总是把甲方满意原则作为企业价值观不可或缺的重要内容，坚持社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。通过完善管理，在不断改进和提升企业服务质量与知名度的过程中，一点一滴地凝聚、升华企业精神，展现企业特色文化，促进企业文化健康发展。

第三，要导入企业形象识别体系。这是企业文化建设的基础。企业形象识别体系的建立和确认，是通过对企业的特征、理念和使命等内容进行整合提炼，使企业原本模糊的特点鲜明地展现出来，并贯穿企业经营理念之中，产生共性的意识形态。塑造、完善和提升企业形象，有助于强化企业市场竞争力和战斗力。

第四，要建立企业的共同愿景。共同的价值观、共同的信念会使企业员工凝聚成一个整体、一个团队，并在工作中自觉遵守企业的行为准则和道德规范，为实现企业的经营目标而努力奋斗。通过清晰的描述和规划好企业的发展远景，让员工、社会和合作伙伴对企业有更为清晰的认识度和认同感。

第五，要形成自己的特色。这是企业文化保持活力与生命力的本质需求。企业文化是企业状况和发展环境所决定的，一个企业是否适应和选择某种文化，不是可以人为规定和强求的。企业文化在建设和发展中形成的“特色”，是这个企业在文化上与其他企业不同的特征。企业文化建设必须对不同价值观念进行分析整合，精心提炼、高度概括出最适应本企业发展、最有价值的精神。

第六，要敢于不断创新。创新是企业文化建设的活力和生命力源泉。优秀的企业文化是企业优良传统的结晶，是维系企业生存与发展的精神支柱。同时，企业文化也要随着社会进步和时代发展而与时俱进，在发展中创新，在创新中提高，在提高中进步。通过建立企业文化创新机制，不断吸收容纳社会历史进程中的各种先进文化要素，形成具有现代意识、现代知识、现代内容的新型企业文化，使企业文化永葆青春活力，永远保持强大的生命力。

第五篇：论企业文化“生命力”

论企业文化“生命力”

因此，行之有效的企业文化建设很重要。为此，国务院国资委2005年出台了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，《意见》指出：在企业文化建设中，要求真务实，重实际、办实事、求实效，反对形式主义，避免急功近利，使企业文化建设经得起历史和实践的检验。要立足企业实际，符合企业定位，将企业文化建设与生产经营管理紧密结合，企业文化的创新与企业改革的深化紧密结合，按照系统、科学、实用的要求，创建特色鲜明的企业文化体系。要坚持把发展作为第一要务，牢固树立抓住机遇、加快发展的战略思想，围绕中心、服务大局，开拓发展思路，丰富发展内涵。要落实科学发展观，把物质文明、政治文明和精神文明统一起来，既追求经济效益的增长，又注重社会效益的提高，实现政治上和谐稳定，经济上持续增长，文化上不断进步，切实保障员工合法权益，促进经济效益、社会效益、员工利益的协调发展。

企业文化有没有成效，这只是一种客观评价，其根源在于企业文化是否具备生命力。生命在于运动，企业文化的生命力不在于企业价值观、企业哲学、企业精神是否经得起实践的检验，而在于企业是否努力付诸实施。一句话，企业文化的生命力是企业自己塑造、实践出来的。

企业作为一个经济组织，生产经营管理是其主要活动。加强企业文化建设，目的是增加经济工作的“文化含量”，运用企业的文化观念凝聚干部职工的思想，形成共同的价值观念和行为准则，激发全体员工的积极性、创造性，实现企业效益的最大化。建设企业文化，无论是立“道”、聚“魂”、塑“形”、固“本”，都不能离开企业生产经营这个中心，必须紧密联系企业生产经营管理工作去进行。实践表明，培育有特色的企业精神，可以凝聚职工力量，激发职工的积极性，创造企业活力。企业精神作为企业内部职工群体心理定势的主导意识，是企业文化的灵魂，一般情况下以简洁的语言形式加以概括，通过厂歌、厂规、厂微等形式形象表现出来，但决不是仅仅提几条口号，挂几条标语，谱写一曲厂歌，确定一个标志就万事大吉了，它的内涵是十分丰富的。

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一、求真务实是企业文化生命力的核心

务实的企业文化主要体现在四个方面：一是实在经济效果。企业文化首先是一种务实、追求直接经济效果的文化。企业文化强调经济效益，保持组织的连续性、积累性，着眼现在，并放眼未来，不允许出现断裂和跳跃。为了将来的发展和壮大，虽然企业需要实行产品创新、改善经营管理、调整组织结构，但所有这些都必须是渐进的、连续的。二是实在投入产出。企业文化还是一种讲求投入、产出变化的文化。企业是一种自主经营、自负盈亏的经济组织，靠自身的力量实现经营的连续性，正是因为如此，它注重投入和产出之间的变换，以追求自身的盈利，实现积累。因而，懂得如何投入、愿意承担风险，期望据此获得报偿。它组织和利用自己的一切资源，例如人才、信息、资金、智力、物资等，将其投入到生产经营中，这些资源便是我们通常所说的投入要素，投入要素在经营中进行组合，继而转换成企业的产品或服务。三是实在统一行动。正像其他群体、组织文化一样，企业文化也是一种集体文化。但这里更强调的是管理在组织内所实现的合力，从而推动和激励企业内的每一位员工协调一致地行动，达到预定的目的。四是实在相互作用。企业文化和社会文化是相互作用的。企业文化是在社会文化或民族文化这一大的文化背景下形成的以约束和规范企业内个体行为、群体行为和企业行为的亚群体行为。作为一种特定组织的文化，它一般并不主动地去影响企业以外的社会成员的思维和行为，但是，蕴藏在企业文化中那些人类共同的道德意识、积极的价值观和先进的精神境界、思想修养，以及企业在生产经营中所积累的先进的科学技术、创新观点，也必将通过自己的产品、服务和员工慢慢地渗透到整个社会中，将会对社会文化的变革产生重大影响。与其同时，社会文化这一大的系统也对企业文化产生强有力的制约作用，一般而言，保守、封闭的社会文化大背景深深地制约着企业的创新和发展。

务实的企业文化是一种奋斗型企业文化。任正非说：“不奋斗，华为就没有出路。”近日，华为技术有限公司总裁任正非在公司内刊《华为人》发表题为“天道酬勤”一文。任正非强调，创业初期形成的“垫子文化”华为至今仍要坚持和传承。任正非还在文章中透露，华为正推行人力资源变革以适应新的企业情况，应对严峻的海外市场竞争。任正非警告道，华为走到今天，在很多人眼里看来规模已经很大了、成功了。有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。以按部就班，这是危险的。任正非表示：“我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。”在任正非看来，信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。电信设备厂商已进行和将进行的兼并、整合正是为了应对这种挑战。华为相对还很弱小，面临更艰难的困境。要生存和发展，只能用在别人看来很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。目前，华为正在推行人力资源变革，希望“建立一支宏大的，能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创造成功的干部员工队伍”。华为还将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任正非强调，任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。

长庆油田注重企业文化的实效性，坚持企业文化与生产实践相结合，以促进生产发展为依归。经过多年的培育和实践，一切注重实效已贯穿于长庆油田生产经营的全过程，并转化为全体员工共同的群体意识、评判标准和行为准则，成为凝聚员工、激励员工、推动长庆发展的纲领和动力。长庆油田企业文化符合企业的根本利益，推动了企业的持续稳定发展。“一切注重实效”，坚持勘探以多拿商业储量、经济储量为硬道理；开发以多打高产井，油气产量持续攀升为硬道理；建设以完成重点工程、重点项目，增强企业实力为硬道理成为长庆企业文化的宣言。在生产、经营、管理的每一个环节，在机关、基层、井站的每一个岗位，长庆油田都以“一切注重实效”为准则，以“一切注重实效”来衡量工作，以“一切注重实效”为最终目的。“一切注重实效”突出的是发展，强调的是“以人为本”，它不仅是长庆企业文化建设检验的标准，更是长庆企业文化的灵魂。

二、员工认同是企业文化生命力的基础

企业文化作为一项长期性、战略性的基础建设工程，是一个由企业的核心层精心设计、管理层积极推进、企业全体员工在管理实践中认知、认同并将其视为准则而共同遵守贯彻执行的过程，是一个循序渐进的养成和实践的过程，最终体现在员工的自觉行为。如果员工没有认知、认同和践行企业文化，就等于没有企业文化。企业要通过各种形式的宣传培训，让员工明白企业在提倡什么，追求什么，信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。员工如何融入企业团队发挥作用和实现自我价值，不断增强员工的集体荣誉感，逐步使员工的价值观和企业的价值观融合为一。

康奈集团总裁郑秀康说：“只有务实朴素的企业文化才能够被员工所认同，才能被社会所承认。”“康奈集团是由一个小作坊发展壮大起来的。和许多企业的发展历程一样，经历过许多挫折，但最终能有今天的成绩，主要是得益于我们企业25年来所积淀形成的企业文化。”这种企业文化是支撑康奈发展的动力，“是一笔十分可观的精神财富”。

自1990年开始，康奈就率先在温州制鞋行业引进了国外先进的机械化制鞋流水线，开创了温州制鞋行业走机械化生产道路的先河。设备先进了，就需要更多高素质的员工去掌握，根据机械化制鞋的实际情况与质量要求，公司为此制订了康奈皮鞋的《质量与标准化管理》等多项规章制度，并且严格予以执行，郑秀康说：“这就是康奈制度文化最初的雏形。”“现在想，如果当初没有这些贴合企业实际，并且广为员工认可的制度，康奈争创全国质量第一流的目标就可能是一句空话。”25年来，康奈投入上亿元资金，陆续引进了意大利、英国及我国台湾地区的先进制鞋设备，并且成功地完成了鞋样设计和关键工序计算机控制星火计划，同时导入了ERP企业资源管理系统等。在所有这些技术装备投入的同时，康奈对企业文化的建设也有了新的认识。曾有不少人看到康奈那枚人头像商标，都说那人头像是郑秀康。郑秀康说：“其实那不是我，只不过是一位虚拟的东方人形象。”康奈人头像商标伴随着中高档定位的康奈优质皮鞋和“穿康奈、好气派”的广告宣传，于1993年成功地打入了北京、上海等地的各大商场，从此结束了“本店没有温州鞋”的历史。现在，他们对这枚商标的文化内涵又增加了现实意义的元素，叫做“抬起头诚信做人，埋下头认真做事”，其寓意为每一个康奈人跨出厂门时要昂首挺胸、精神抖擞，要以企业为荣，要以康奈品牌走向千家万户、走向国际市场而感到自豪。与此同时，每位员工走进厂门后要以非常认真负责的态度做好自己的工作。商标仍是那枚商标，可随着市场形势的变化，过去的“穿康奈，好气派”已转变成“舒适源自细节”，使康奈品牌的内涵有了更高的升华。现在，康奈商标已经从国内市场走向国际市场，在欧美近20个国家的90家专卖店门口，都能看到这枚寓意温州鞋业抬起头来的形象标识。

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为了宣传企业文化理念，宣传企业发展目标，调动广大员工工作的积极性，康奈成立了企业文化中心，创办了《康奈报》、《走进康奈》杂志和康奈网站，以及各种介绍康奈企业和康奈各类产品的小册子和光盘。郑秀康认为，企业文化无须挖尽心思去想外面的奇事怪事，关键是如何结合实际做一些实实在在的事。企业文化是企业持续、稳定发展的基础，它做的就是能充分调动员工的积极性、增加企业凝聚力的实事。“其实就是办一个职工之家，由于贴近员工生活，贴近企业实际，从而取得了意想不到的效果。” 有人评价康奈的企业文化太过简单，但郑秀康认为，只有这种务实的企业文化，才能起到团结人、调动人、说服人、感动人的目的，“只有务实朴素的企业文化才能够被员工所认同，才能被社会所承认”。

企业文化的认同，离不开先进典型的核心作用、纽带作用、激励作用和行为导向作用。榜样的力量是无穷的。树起一个先进典型，就是树起一面旗帜，就能激发员工的觉悟，焕发员工的热情，给员工以鼓舞和力量。特别是在企业变革日趋深入，新矛盾、新问题日趋尖锐的关键时期，在员工队伍出现种种担心、疑虑、困惑的复杂情况下，更需要先进典型从正面去说服人、教育人、引导人、激励人，以起到“点燃一盏灯，照亮一大片”、“疏通一个理，唤起万人心”的积极作用。

企业文化的落地很大程度上取决于员工的认同。企业可以运用以下主要策略，强化员工对企业文化的认同。一是制度建设。需要为各项文化理念的落实建立一套相应的机制，建立考评打分制度，并使结果直接关系到各个部门的员工薪酬。长此以往，理念就变成了文化，得以很好的贯彻。二是流程化规范。当在公司里提倡一种理念时，就要把这种理念尽量流程化，让员工按着此理念所要求的程序去工作。三是企业文化氛围营造。环境熏陶人，营造一种文化氛围很浓的环境对企业文化落地起到很大的作用。四是企业领导要亲历亲为。作为一个领导，自己制定的文化理念，一定要在工作中实践它，给员工起到表率作用。五是塑造企业英雄人物。通过宣传体现企业精神的英雄人物的先进事迹，树立榜样，引导员工在企业文化建设中取得实效。六是舆论灌输。通过各种舆论工具和媒介广泛传播企业理念，使企业理念深入人心，变成有效行动。

三、有力执行是企业文化生命力的保证

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《执行》一书的作者拉里和拉姆说：执行力不足而产生的“企业病”在众多企业均有体现，具体特征是：内部运作效率低下，影响重要领导者对重要工作的关注和思考；管理和技术人员能力发挥不够，产生依赖思想；部门、车间以及部门之间缺乏顺畅沟通，导致有的计划难以执行到位；诸多虎头蛇尾、雷声大雨点小的现象，更常常令决策者和管理者力不从心； 制度制定是起草者想如何，而不是应该如何，从而造成制度的执行先天不足。

执行力是决定企业成败的一个重要因素，在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰执行力。就个人而言，执行力是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落实到实处的能力，是企业组织完成任务的能力。归根结底，执行力是企业培养或形成的一种文化，是企业赖以生存的一种能力。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5％在战略，95％在执行。”执行力就是按质按量完成自己所被指定的工作和任务。简单的来说，执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程合理进行运用，以达到战略规划的实现和改进。要提升竞争力，就必须加强执行力。可以说，一个企业生存和发展的关键在于执行力是否到位。

日本松下幸之助谈到对质量的执行力时说：对于产品质量来说，不是100分就是0分，没有任何的商量。没有执行力就没有企业的核心竞争力。执行力是企业的最大内耗，将会直接导致在实现经营目标上大打折扣，影响企业的整体利益。不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。企业的执行力体现在以下几方面：一是企业员工和各部门，对于企业明确赋予的“责无旁贷”的工作职责，必须不折不扣地去执行。此外，对于一些边缘性的工作，要主动配合、主动支持、主动承担责任，不能互相推诿。二是执行方向不能含糊不清、不能错误。在执行前，要弄明白执行什么、为什么执行以及用什么来保障、监督执行的一系列问题。三是让合适的人去做合适的事，避免组织机构复杂化带来的内耗，注重执行质量和效率。同时执行需要策略，不是简单的死搬硬套。要善于找到问题的解决方案，必须充分思考如何完美执行、创新执行。要加强沟通。只有沟通，才能群策群力，只有沟通，才能使战略人人皆知、落实到人。四是在执行过程中，要随时监督、随时纠偏，使执行做到事半功倍。从执行层面上来说，要及时反馈执行结果和提供建议。只有执行没有反馈，执信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。行也是不能全面的、务实的，执行的效果如何，执行的困难在哪里，下一步如何调整，都需要在执行的过程明确和完善。

要积极营造企业执行力文化，执行需要企业文化的支撑，成功的企业执行力一定是源于一种文化信仰的力量，只有企业从上到下形成关注成果，认真跟进到位的文化，才能有真正的执行力。执行文化，就是把执行作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除，执行文化的核心在于转变企业全体员工的行为。使之能够切实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去，执行力的关键在于透过企业文化影响企业所有员工的行为。优秀的企业其内部都有一种强烈的执行文化。它的团队目标明确、简洁高效、监督有力。他们注重承诺、有责任心，强调结果导向。

四、优良绩效是企业文化生命力的结果

兰德公司、麦肯锡等国际管理咨询公司研究发现，凡业绩辉煌的企业，企业文化的作用都十分明显，优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。而有关研究更是表明，大约30％的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅；大约70％的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。一群美国学者也在一项名为“长青计划”的研究中得出了一个“4＋2”的企业成功方程式。其中，企业必修的四项主要管理实务是：专注而明确的战略；毫无暇疵的运营执行；绩效导向的企业文化；迅速、弹性、扁平的组织结构。

郭士纳改变了IBM的基本价值观，更重要的是他找到了IBM的企业文化的魂。他在理智地分析IBM内外部环境的基础上，提出了自己的基本假设，并以此提出了公司新的基本假设。将IBM的企业文化回归到企业文化的本质，并以此整合公司的价值主张、流程变革、商业模式和内部管理。郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。所以，新IBM文化的内核，就是“高绩效文化”。GE信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”

IBM新的企业文化，这就是“力争取胜（Win）”、“快速执行（Execute）”和“团队精神(Team)”。郭士纳不仅提出了IBM新的基本价值体系，而且还提出了IBM企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC（绩效承诺），通过价值评价结果与价值分配的联动，以并以此为媒介，迅速和有效地把IBM的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，并从根本上改变IBM员工的行为方式和行为结果。

企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用，最终要通过企业的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。企业文化归根结底是为经营目标服务的。企业经营的优劣、成败，需要用绩效来检验和考核。要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，将岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇作为一个组织的真正“控制手段”。

金威啤酒强调业绩考核标准的重要性、排他性及客观、公正、公平、公开性，用数据说话，以业绩激励的人性化管理代替人情化管理，积极推动管理转型，从而在管理模式上找到了与绩效导向型企业文化的接口。为了构建与绩效导向相适应的组织架构，实现扁平化管理。金威先后６次对组织架构“动手术”，将原来的２３个部（室）精简到９部一中心。根据构建集团管理架构、适应集团化发展的需要，对原有的直线职能型架构进行彻底变革，实行权责划分、分级管理。集团成为决策中心、投资中心、业绩考核中心、运行监控中心，对二级公司行使管理、考核、督办、监察职能。同时，金威还建立了完整人格化的二级公司职能，实行产供销、人财物的全面负责，使之成为成本中心、利润中心。在设定绩效目标时，金威的管理者首先与员工沟通，以使双方就目标达成一致。绩效目标制定以后，管理者则帮助员工实现目标。金威的绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。由于市场环境千变万化，企业经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整，员工绩效目标也将随之变化。所有这些都需要金威管理者通过沟通帮助员工改进业信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。绩，提升绩效水平。在绩效考核结束后，金威的管理者还要同员工进行沟通，让员工明晰自己的长处和短处。这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地发挥绩效管理的激励作用。

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