什么样的企业文化才有生命力

第一篇：什么样的企业文化才有生命力

什么样的企业文化才有生命力

一个有远大抱负的创业者除了应该考虑企业制度方面的构建，市场营销的组织等活动，还应该思考如何为这个企业注入一种文化，使它如同灵魂附体一般，经久不衰。

首先来确定笔者所思考的范围。第一，它是一个创业过程中的小企业，启动资本大概只有十多万。第二需要声明的是它是一个服务性的企业。第三它是一个各项制度都在建设创新的一个小企业。

然后来解释一下文化建设和其他要素的关系。其他的要素当然会包括很多，例如职工的能力，创业者的素质，企业的制度，日常运营中的一些细节等。笔者认为这些都是无法分裂的，马克思曾经说过不要形而上学看问题，所以单纯研究企业文化的建设而忽略其他的因素对文化建设的影响，这样思考注定是没有意义的。

再者，声明一下企业文化建设的重要性，尤其在中国这样的国度企业文化的建设显得尤其重要。我们可以观察一下，中国的百年老店出现了几个？中国的家族企业又有多少？前者观察的结果是没有几个，后者的回答的结果却是有很多。难道这两者之间是完全没有联系的吗？我们也经常听人说“富不过三代”，这就是中国传统文化的一种力量，在中国这样的土壤上是很难出现百年老店的，究其深层次的原因，关键还是文化的原因。认识到这一点，我们就可以从另

一个角度来思索企业文化的建设重要性了。说得难听点，就是学习西方的企业文化，引进一种全新的理念来指引着企业的发展，这也是谈企业文化建设的意义所在。

针对上面提出的三个问题，下面来逐个进行解释。一个在创业过程中拥有无限创新能力的服务性质的企业，它的优势在哪里？笔者认为关键在于两点，第一管理成本低，第二服务质量好。这两点也是我们应当致力解决的两个问题。如何可以降低管理成本以求在同类行业竞争中取胜，这就涉及到了企业文化的原因。这样的现象我们很容易观察到，中国的政府行政管理效率低下，一件事情的执行，总是会经过层层的审批签字。假如领导不在的话，事情往往托着得不到解决。我们都已经是大学生了，应该有了一种独立思考的能力，儒家的贤人政治是靠不住的，绝对的权力必然导致绝对的腐败，所以任何一个有点理性的人都不会傻到把自己的所有交给自己的老板分配（即使他的领导是一个像孔子一样的圣人）领导的贪污腐败甚至会对他们形成一种示范效应，进而导致恶性的循环。假如将中国政府中的这种文化引入我们企业中的话，后果是不堪想象的。然而事实中国目前的服务领域还是政府机构的翻版，官场中吃饭送礼拉帮结派贪污腐败等等现象层出不穷，直接导致管理成本的居高不下。本来服务业的最大赚点就在于规模经济中各个环节的最优化配置，这样做导致资源配置没有得到优化，长此以往，只好关门大吉了。

也许有人会问我为什么现在中国市面上有些服务业（拿旅行社举例）管理成本很高，但是却依然在运营中。这样的问题很好回答，因为他们是在牺牲大量顾客的利益下才维持它的运营的。跟随旅行社旅游的人应该都有体会，自己的利益很难得到完全的保证，当然这与社会的大环境还是有一定关联的，人们的权利意识还没有得到增强，消费者目前还处于劣势地位，它们才敢随便牺牲顾客的利益。最后回归到我们的主题，对于一个在创业过程中拥有无限创新能力的服务性质企业，注入怎样的文化才能使它获得长久发展？切入问题的角度很简单，有两个，一是打破中国的官僚主义文化，二是西化我们的企业。具体来讲就是让每一个员工感觉到企业就是他们的家而不是在为别人打工，感觉自己拥有一个平等的发展机会通过自己的努力可以做到经理可以做到股东可以获得可观的收入而不是升职的机会全被股东的儿子侄子所垄断，让他们感觉自己和自己的领导在人格尊严上是平等的，自己服从领导并不是因为这个领导对自己不错，而是在服从他这个抽象的权威即服从经理股东这个职位，让他们感觉为企业工作一辈子退休以后就可以带着老婆孩子安心养老了，让他们拥有自己的民主权利可以随时为企业的发展贡献自己的聪明才智等。总之一言概括之，平等，努力，价

值。即每个人机会平等，经过努力以后会发现自己的价值所在。这样的企业文化才能使企业在创新中不断壮大。

这时一定有人在骂我天方夜谈，他们的理由似乎是人在社会中生活，又怎么能逃避社会大的环境的影响。笔者感觉与其说这是一个劣势，还不如说是我们成长壮大的一个优势（相比于大量管理效率低下的同类企业而言）。这也是我想讨论的第二个问题，如何来处理文化构建和其他制度构建之间的关系。由于之前的文章谈论过期权制度的合理性，今天就不加阐述了。期权制度一个重要的文化功能就是告诉经理员工如果你好好努力有足够本领的话也可以成为企业的所有者，这样的激励价值是很重要的。第二个讨论的措施是，关于信息透明方面的。事实证明，一个组织产生腐败的问题，很重要的原因是缺乏有效的监督措施，如何能使监督效力做到最大化，就是改变内部信息极端不对称的状况。以前企业的领导占有大量的信息资源，即使贪污腐败由于信息的不公开，员工很难获得准确的获知。建立信息公示制度构和构建为以网络为主的信息监督平台披露信息是减少不公正的一个有效方法。第三是关于员工经理素质问题的。应当着重培养员工经理的职业道德，提高他们的职业技能。这个可以通过内部培训，实行严厉的奖励惩罚措施来保证实现。第四是在日常运行中，我们应该关注细节，如待人接物文明礼貌等。最后一个也很关键，就是将目前在中国已经实行开的保险制

度为员工落到实处，帮助他们解决养老的问题等。这些措施的执行当然需要一个拥有很强执行力的人来完成，还得及时总结里面的问题等。期间的困难是可以想象到的，但是笔者认为只要着实是有利于大部分群体利益的措施，即使社会环境有多么大的阻力，在利益的驱动下也总会有人支持的。此外笔者个人认为社会上的人们大部分是活在一种标签中，他们其实也渴望平等，追求平等的发展机会，渴望通过自己的努力获得更好的生活，这样的话我们的工作做得还是相当有意义的，至少这样会解放人性，摆脱生活中早已形成的标签，不再忙于跑人情送礼（他们在跑人情送礼的过程中必然是心不甘情不愿的），而是踏踏实实得过自己的有尊严的幸福的生活。通过这样的示范效应我们在黑暗中就点燃了一支蜡烛，至少照亮周围的一小片世界。

最后简单说一下第三个问题——文化建设的重要意义。有人认为自己是一个比较有野心的人。为自己辩护一下，其实我是有自己的一份生活情怀，一个自己的生活理想。之前已经说了太多的困难，现在也允许自己憧憬一下。嘻嘻，我是一个自然人普通人民事主体中的个体，当然也拥有排除其他干扰进行想像的权利。未来的我们成功的话，我不会为了一个人或是我们李家的利益而把这样的企业做成一个家族般的企业。呵呵，这几天有点崇拜乔布斯了，我没有那种革命般的创业才能，至少应该被他的那种理想激情所感染。记

得在读乔布斯在斯坦福大学演讲的时候，内心深处受到了激烈的震颤。感动我的不是他的创业传奇，而是他心中那份人文的情怀和他心中对事业以及家人强烈的爱。这样的爱才是真正的爱，一个拥有爱心的人，他的生命注定会是精彩的。这也是自己谈及文化建设的最重大的意义，因为我们拥有爱，拥有靠爱支撑起来的憧憬，这样的话我们的生命依然是有意义的。

第二篇：论企业文化“生命力”

论企业文化“生命力”

因此，行之有效的企业文化建设很重要。为此，国务院国资委2005年出台了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，《意见》指出：在企业文化建设中，要求真务实，重实际、办实事、求实效，反对形式主义，避免急功近利，使企业文化建设经得起历史和实践的检验。要立足企业实际，符合企业定位，将企业文化建设与生产经营管理紧密结合，企业文化的创新与企业改革的深化紧密结合，按照系统、科学、实用的要求，创建特色鲜明的企业文化体系。要坚持把发展作为第一要务，牢固树立抓住机遇、加快发展的战略思想，围绕中心、服务大局，开拓发展思路，丰富发展内涵。要落实科学发展观，把物质文明、政治文明和精神文明统一起来，既追求经济效益的增长，又注重社会效益的提高，实现政治上和谐稳定，经济上持续增长，文化上不断进步，切实保障员工合法权益，促进经济效益、社会效益、员工利益的协调发展。

企业文化有没有成效，这只是一种客观评价，其根源在于企业文化是否具备生命力。生命在于运动，企业文化的生命力不在于企业价值观、企业哲学、企业精神是否经得起实践的检验，而在于企业是否努力付诸实施。一句话，企业文化的生命力是企业自己塑造、实践出来的。

企业作为一个经济组织，生产经营管理是其主要活动。加强企业文化建设，目的是增加经济工作的“文化含量”，运用企业的文化观念凝聚干部职工的思想，形成共同的价值观念和行为准则，激发全体员工的积极性、创造性，实现企业效益的最大化。建设企业文化，无论是立“道”、聚“魂”、塑“形”、固“本”，都不能离开企业生产经营这个中心，必须紧密联系企业生产经营管理工作去进行。实践表明，培育有特色的企业精神，可以凝聚职工力量，激发职工的积极性，创造企业活力。企业精神作为企业内部职工群体心理定势的主导意识，是企业文化的灵魂，一般情况下以简洁的语言形式加以概括，通过厂歌、厂规、厂微等形式形象表现出来，但决不是仅仅提几条口号，挂几条标语，谱写一曲厂歌，确定一个标志就万事大吉了，它的内涵是十分丰富的。

信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。

一、求真务实是企业文化生命力的核心

务实的企业文化主要体现在四个方面：一是实在经济效果。企业文化首先是一种务实、追求直接经济效果的文化。企业文化强调经济效益，保持组织的连续性、积累性，着眼现在，并放眼未来，不允许出现断裂和跳跃。为了将来的发展和壮大，虽然企业需要实行产品创新、改善经营管理、调整组织结构，但所有这些都必须是渐进的、连续的。二是实在投入产出。企业文化还是一种讲求投入、产出变化的文化。企业是一种自主经营、自负盈亏的经济组织，靠自身的力量实现经营的连续性，正是因为如此，它注重投入和产出之间的变换，以追求自身的盈利，实现积累。因而，懂得如何投入、愿意承担风险，期望据此获得报偿。它组织和利用自己的一切资源，例如人才、信息、资金、智力、物资等，将其投入到生产经营中，这些资源便是我们通常所说的投入要素，投入要素在经营中进行组合，继而转换成企业的产品或服务。三是实在统一行动。正像其他群体、组织文化一样，企业文化也是一种集体文化。但这里更强调的是管理在组织内所实现的合力，从而推动和激励企业内的每一位员工协调一致地行动，达到预定的目的。四是实在相互作用。企业文化和社会文化是相互作用的。企业文化是在社会文化或民族文化这一大的文化背景下形成的以约束和规范企业内个体行为、群体行为和企业行为的亚群体行为。作为一种特定组织的文化，它一般并不主动地去影响企业以外的社会成员的思维和行为，但是，蕴藏在企业文化中那些人类共同的道德意识、积极的价值观和先进的精神境界、思想修养，以及企业在生产经营中所积累的先进的科学技术、创新观点，也必将通过自己的产品、服务和员工慢慢地渗透到整个社会中，将会对社会文化的变革产生重大影响。与其同时，社会文化这一大的系统也对企业文化产生强有力的制约作用，一般而言，保守、封闭的社会文化大背景深深地制约着企业的创新和发展。

务实的企业文化是一种奋斗型企业文化。任正非说：“不奋斗，华为就没有出路。”近日，华为技术有限公司总裁任正非在公司内刊《华为人》发表题为“天道酬勤”一文。任正非强调，创业初期形成的“垫子文化”华为至今仍要坚持和传承。任正非还在文章中透露，华为正推行人力资源变革以适应新的企业情况，应对严峻的海外市场竞争。任正非警告道，华为走到今天，在很多人眼里看来规模已经很大了、成功了。有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。以按部就班，这是危险的。任正非表示：“我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。”在任正非看来，信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。电信设备厂商已进行和将进行的兼并、整合正是为了应对这种挑战。华为相对还很弱小，面临更艰难的困境。要生存和发展，只能用在别人看来很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。目前，华为正在推行人力资源变革，希望“建立一支宏大的，能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创造成功的干部员工队伍”。华为还将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任正非强调，任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。

长庆油田注重企业文化的实效性，坚持企业文化与生产实践相结合，以促进生产发展为依归。经过多年的培育和实践，一切注重实效已贯穿于长庆油田生产经营的全过程，并转化为全体员工共同的群体意识、评判标准和行为准则，成为凝聚员工、激励员工、推动长庆发展的纲领和动力。长庆油田企业文化符合企业的根本利益，推动了企业的持续稳定发展。“一切注重实效”，坚持勘探以多拿商业储量、经济储量为硬道理；开发以多打高产井，油气产量持续攀升为硬道理；建设以完成重点工程、重点项目，增强企业实力为硬道理成为长庆企业文化的宣言。在生产、经营、管理的每一个环节，在机关、基层、井站的每一个岗位，长庆油田都以“一切注重实效”为准则，以“一切注重实效”来衡量工作，以“一切注重实效”为最终目的。“一切注重实效”突出的是发展，强调的是“以人为本”，它不仅是长庆企业文化建设检验的标准，更是长庆企业文化的灵魂。

二、员工认同是企业文化生命力的基础

企业文化作为一项长期性、战略性的基础建设工程，是一个由企业的核心层精心设计、管理层积极推进、企业全体员工在管理实践中认知、认同并将其视为准则而共同遵守贯彻执行的过程，是一个循序渐进的养成和实践的过程，最终体现在员工的自觉行为。如果员工没有认知、认同和践行企业文化，就等于没有企业文化。企业要通过各种形式的宣传培训，让员工明白企业在提倡什么，追求什么，信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。员工如何融入企业团队发挥作用和实现自我价值，不断增强员工的集体荣誉感，逐步使员工的价值观和企业的价值观融合为一。

康奈集团总裁郑秀康说：“只有务实朴素的企业文化才能够被员工所认同，才能被社会所承认。”“康奈集团是由一个小作坊发展壮大起来的。和许多企业的发展历程一样，经历过许多挫折，但最终能有今天的成绩，主要是得益于我们企业25年来所积淀形成的企业文化。”这种企业文化是支撑康奈发展的动力，“是一笔十分可观的精神财富”。

自1990年开始，康奈就率先在温州制鞋行业引进了国外先进的机械化制鞋流水线，开创了温州制鞋行业走机械化生产道路的先河。设备先进了，就需要更多高素质的员工去掌握，根据机械化制鞋的实际情况与质量要求，公司为此制订了康奈皮鞋的《质量与标准化管理》等多项规章制度，并且严格予以执行，郑秀康说：“这就是康奈制度文化最初的雏形。”“现在想，如果当初没有这些贴合企业实际，并且广为员工认可的制度，康奈争创全国质量第一流的目标就可能是一句空话。”25年来，康奈投入上亿元资金，陆续引进了意大利、英国及我国台湾地区的先进制鞋设备，并且成功地完成了鞋样设计和关键工序计算机控制星火计划，同时导入了ERP企业资源管理系统等。在所有这些技术装备投入的同时，康奈对企业文化的建设也有了新的认识。曾有不少人看到康奈那枚人头像商标，都说那人头像是郑秀康。郑秀康说：“其实那不是我，只不过是一位虚拟的东方人形象。”康奈人头像商标伴随着中高档定位的康奈优质皮鞋和“穿康奈、好气派”的广告宣传，于1993年成功地打入了北京、上海等地的各大商场，从此结束了“本店没有温州鞋”的历史。现在，他们对这枚商标的文化内涵又增加了现实意义的元素，叫做“抬起头诚信做人，埋下头认真做事”，其寓意为每一个康奈人跨出厂门时要昂首挺胸、精神抖擞，要以企业为荣，要以康奈品牌走向千家万户、走向国际市场而感到自豪。与此同时，每位员工走进厂门后要以非常认真负责的态度做好自己的工作。商标仍是那枚商标，可随着市场形势的变化，过去的“穿康奈，好气派”已转变成“舒适源自细节”，使康奈品牌的内涵有了更高的升华。现在，康奈商标已经从国内市场走向国际市场，在欧美近20个国家的90家专卖店门口，都能看到这枚寓意温州鞋业抬起头来的形象标识。

信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。

为了宣传企业文化理念，宣传企业发展目标，调动广大员工工作的积极性，康奈成立了企业文化中心，创办了《康奈报》、《走进康奈》杂志和康奈网站，以及各种介绍康奈企业和康奈各类产品的小册子和光盘。郑秀康认为，企业文化无须挖尽心思去想外面的奇事怪事，关键是如何结合实际做一些实实在在的事。企业文化是企业持续、稳定发展的基础，它做的就是能充分调动员工的积极性、增加企业凝聚力的实事。“其实就是办一个职工之家，由于贴近员工生活，贴近企业实际，从而取得了意想不到的效果。” 有人评价康奈的企业文化太过简单，但郑秀康认为，只有这种务实的企业文化，才能起到团结人、调动人、说服人、感动人的目的，“只有务实朴素的企业文化才能够被员工所认同，才能被社会所承认”。

企业文化的认同，离不开先进典型的核心作用、纽带作用、激励作用和行为导向作用。榜样的力量是无穷的。树起一个先进典型，就是树起一面旗帜，就能激发员工的觉悟，焕发员工的热情，给员工以鼓舞和力量。特别是在企业变革日趋深入，新矛盾、新问题日趋尖锐的关键时期，在员工队伍出现种种担心、疑虑、困惑的复杂情况下，更需要先进典型从正面去说服人、教育人、引导人、激励人，以起到“点燃一盏灯，照亮一大片”、“疏通一个理，唤起万人心”的积极作用。

企业文化的落地很大程度上取决于员工的认同。企业可以运用以下主要策略，强化员工对企业文化的认同。一是制度建设。需要为各项文化理念的落实建立一套相应的机制，建立考评打分制度，并使结果直接关系到各个部门的员工薪酬。长此以往，理念就变成了文化，得以很好的贯彻。二是流程化规范。当在公司里提倡一种理念时，就要把这种理念尽量流程化，让员工按着此理念所要求的程序去工作。三是企业文化氛围营造。环境熏陶人，营造一种文化氛围很浓的环境对企业文化落地起到很大的作用。四是企业领导要亲历亲为。作为一个领导，自己制定的文化理念，一定要在工作中实践它，给员工起到表率作用。五是塑造企业英雄人物。通过宣传体现企业精神的英雄人物的先进事迹，树立榜样，引导员工在企业文化建设中取得实效。六是舆论灌输。通过各种舆论工具和媒介广泛传播企业理念，使企业理念深入人心，变成有效行动。

三、有力执行是企业文化生命力的保证

信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。

《执行》一书的作者拉里和拉姆说：执行力不足而产生的“企业病”在众多企业均有体现，具体特征是：内部运作效率低下，影响重要领导者对重要工作的关注和思考；管理和技术人员能力发挥不够，产生依赖思想；部门、车间以及部门之间缺乏顺畅沟通，导致有的计划难以执行到位；诸多虎头蛇尾、雷声大雨点小的现象，更常常令决策者和管理者力不从心； 制度制定是起草者想如何，而不是应该如何，从而造成制度的执行先天不足。

执行力是决定企业成败的一个重要因素，在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰执行力。就个人而言，执行力是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落实到实处的能力，是企业组织完成任务的能力。归根结底，执行力是企业培养或形成的一种文化，是企业赖以生存的一种能力。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5％在战略，95％在执行。”执行力就是按质按量完成自己所被指定的工作和任务。简单的来说，执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程合理进行运用，以达到战略规划的实现和改进。要提升竞争力，就必须加强执行力。可以说，一个企业生存和发展的关键在于执行力是否到位。

日本松下幸之助谈到对质量的执行力时说：对于产品质量来说，不是100分就是0分，没有任何的商量。没有执行力就没有企业的核心竞争力。执行力是企业的最大内耗，将会直接导致在实现经营目标上大打折扣，影响企业的整体利益。不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。企业的执行力体现在以下几方面：一是企业员工和各部门，对于企业明确赋予的“责无旁贷”的工作职责，必须不折不扣地去执行。此外，对于一些边缘性的工作，要主动配合、主动支持、主动承担责任，不能互相推诿。二是执行方向不能含糊不清、不能错误。在执行前，要弄明白执行什么、为什么执行以及用什么来保障、监督执行的一系列问题。三是让合适的人去做合适的事，避免组织机构复杂化带来的内耗，注重执行质量和效率。同时执行需要策略，不是简单的死搬硬套。要善于找到问题的解决方案，必须充分思考如何完美执行、创新执行。要加强沟通。只有沟通，才能群策群力，只有沟通，才能使战略人人皆知、落实到人。四是在执行过程中，要随时监督、随时纠偏，使执行做到事半功倍。从执行层面上来说，要及时反馈执行结果和提供建议。只有执行没有反馈，执信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。行也是不能全面的、务实的，执行的效果如何，执行的困难在哪里，下一步如何调整，都需要在执行的过程明确和完善。

要积极营造企业执行力文化，执行需要企业文化的支撑，成功的企业执行力一定是源于一种文化信仰的力量，只有企业从上到下形成关注成果，认真跟进到位的文化，才能有真正的执行力。执行文化，就是把执行作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除，执行文化的核心在于转变企业全体员工的行为。使之能够切实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去，执行力的关键在于透过企业文化影响企业所有员工的行为。优秀的企业其内部都有一种强烈的执行文化。它的团队目标明确、简洁高效、监督有力。他们注重承诺、有责任心，强调结果导向。

四、优良绩效是企业文化生命力的结果

兰德公司、麦肯锡等国际管理咨询公司研究发现，凡业绩辉煌的企业，企业文化的作用都十分明显，优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。而有关研究更是表明，大约30％的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅；大约70％的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。一群美国学者也在一项名为“长青计划”的研究中得出了一个“4＋2”的企业成功方程式。其中，企业必修的四项主要管理实务是：专注而明确的战略；毫无暇疵的运营执行；绩效导向的企业文化；迅速、弹性、扁平的组织结构。

郭士纳改变了IBM的基本价值观，更重要的是他找到了IBM的企业文化的魂。他在理智地分析IBM内外部环境的基础上，提出了自己的基本假设，并以此提出了公司新的基本假设。将IBM的企业文化回归到企业文化的本质，并以此整合公司的价值主张、流程变革、商业模式和内部管理。郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。所以，新IBM文化的内核，就是“高绩效文化”。GE信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”

IBM新的企业文化，这就是“力争取胜（Win）”、“快速执行（Execute）”和“团队精神(Team)”。郭士纳不仅提出了IBM新的基本价值体系，而且还提出了IBM企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC（绩效承诺），通过价值评价结果与价值分配的联动，以并以此为媒介，迅速和有效地把IBM的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，并从根本上改变IBM员工的行为方式和行为结果。

企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用，最终要通过企业的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。企业文化归根结底是为经营目标服务的。企业经营的优劣、成败，需要用绩效来检验和考核。要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，将岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇作为一个组织的真正“控制手段”。

金威啤酒强调业绩考核标准的重要性、排他性及客观、公正、公平、公开性，用数据说话，以业绩激励的人性化管理代替人情化管理，积极推动管理转型，从而在管理模式上找到了与绩效导向型企业文化的接口。为了构建与绩效导向相适应的组织架构，实现扁平化管理。金威先后６次对组织架构“动手术”，将原来的２３个部（室）精简到９部一中心。根据构建集团管理架构、适应集团化发展的需要，对原有的直线职能型架构进行彻底变革，实行权责划分、分级管理。集团成为决策中心、投资中心、业绩考核中心、运行监控中心，对二级公司行使管理、考核、督办、监察职能。同时，金威还建立了完整人格化的二级公司职能，实行产供销、人财物的全面负责，使之成为成本中心、利润中心。在设定绩效目标时，金威的管理者首先与员工沟通，以使双方就目标达成一致。绩效目标制定以后，管理者则帮助员工实现目标。金威的绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。由于市场环境千变万化，企业经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整，员工绩效目标也将随之变化。所有这些都需要金威管理者通过沟通帮助员工改进业信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。绩，提升绩效水平。在绩效考核结束后，金威的管理者还要同员工进行沟通，让员工明晰自己的长处和短处。这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地发挥绩效管理的激励作用。

信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。

第三篇：拥有“情怀”的社会工作才有生命力

拥有“情怀”的社会工作才有生命力 ——府南街道社会工作总结会议分享稿

孙

伟

各位尊敬领导和亲爱的小伙伴们，大家下午好！

今天很有幸作为府南街道社会组织的代表在此发言,感谢领导的信任！其实，我只能代表自己，分享一下我从事社会工作的体会！

我曾经是一名IT人士，从事IT行业15年，收入也不错。放弃高薪专职从事社会工作，周围的亲戚朋友都不太认同，一度认为我是不是疯了！

08年地震后，我去了北川、青川从事志愿者工作，后来也一直坚持做志愿者工作。2013年，机缘巧合，我从兼职到专职，一直到现在，其中的酸甜苦辣和所经历的曲折心里路程，唯有亲身体会才能明白个中滋味！

期间，我无数次思考是不是放弃？来自经济的压力，周围亲戚朋友的质疑，包括服务对象的冷漠，我一度怀疑自己的选择是否正确？

今天，还能够站在这里，我为自己感到自豪，也为在座一直坚守在社会工作岗位上的小伙伴们感到骄傲，你们是最棒的！

更加要感谢青羊残联和府南街道各级领导对于我们的大力支持！

一路走来，是什么支持我们走过风风雨雨？是热情吗？又将会是什么支撑我们发展壮大？是专业吗？

我认为，唯有“情怀”和不朽的“志愿精神”！

拥有“情怀”的社会工作才有永续的生命力！这也是我今天分享的主题！

当前，整个公益领域都在提倡专业化！机构的专业化，团队的专业化，服务的专业化！借此机会，说个小故事。

今天上午，我跟一位爱心企业家说起我们开展社区活动吸引不了年轻人（直到今天为止，除了个案，可以说绝大部分的社区社会工作与开展活动有关），他直接嘲笑我们开展的活动太小儿科，绝对不可能对年轻人有吸引力。以文艺演出为例，说我们搭建活动舞台的方式太OUT了，简直就像草台班子！我就问他，假如你们要搞一个文艺演出活动，如何做？

他告诉我，首先明确自己产品定位，开展活动的目的，锁定目标人群，选定活动时间段（一般在每天晚上19:30以后，这个时候居民吃完饭外出溜达，有时间有心情来参与活动），组建一支涉及各个领域人才的专业团队。

活动现场直接开来一辆9米长的舞台车，像变形金刚一样，在不到一小时之内快速搭建好舞台。背景用喷绘太老土了，直接用LED屏拼接，想要多大都可以，内容随时定制，文字、图片、视频样样都有，前后左右打上专业灯光。然后配备进口专业音响，用节奏感强的时尚音乐开始暖场，等人气聚集差不多的时候，靓丽时尚的专业主持人上台活跃气氛，进行互动。

表演团队绝对是专业团队，甚至不排除邀请当地知名的明星助兴。表演的内容包括歌舞、小品、杂技、魔术、机器人表演等等，还要请当地居民中的文艺爱好者参与表演，义卖居民的手工艺品和书画作品，期间穿插老百姓喜闻乐见的互动游戏及有奖问答，调动大家参与的积极性。

整个活动的策划方案就是几百页，考虑到包括安保、应急在内的所有可能出现的意外情况和活动流程细节。所有活动都已经流程化，按成熟方案直接执行就可以了。每场活动在不做任何形式宣传的情况下，一般聚集的人数都在500人以上，男女老少都有，特别是参与的年轻人很多，商业宣传效果也非常好！

什么是专业，这就是专业！

如果，仅仅是把社会工作定义为在社区开展丰富多彩的活动，套用几个社会工作理论，编制一份漂亮的项目书和评估报告的话，社会组织如何跟商业机构去比拼专业呢？

短时间内，社会组织的服务很难与商业机构的专业性相提并论！毕竟我们还很弱小，毕竟缺乏商业机构把服务做到极致的利益驱动！

在商业领域一遍狼藉的时候，大家自我感觉良好，小日子还过得滋润，觉得自己可以发展壮大，这是为什么？是因为政府部门的大力支持和过分的庇护！当社会组织专业到以赚钱为目的的时候，政府还会认可我们吗？还会一味的娇惯我们吗？值得我们深思！

现在，包括府南街道在内的各级政府部门，对于社会组织支持力度非常大，很多社会组织都求贤若渴，需要大量专业社工人才，但是却求而不得！

据说，现在很多社工专业毕业生，都不从事社会工作，甚至工作一段时间后，也毅然决然的选择离开！这对于国家教育资源是一种极大的浪费！对于社会工作更是一种巨大的伤害！

当社工专业的毕业生，怀揣崇高的理想，带着无比的热情，投身社会工作领域的时候，他们发现理想很丰满，现实很骨感！

没有丰厚的待遇，没有“情怀”的专业，整天拼命写材料，做资料，可能还不受老板待见，“跑路”就变成一种常态！如果，社会组织一味追求专业性，一味追求高回报，把社会工作当做生意来做！

如果，社工仅仅把社会工作，当做一份职业，一味强调自己的专业性，要求可观的收入待遇！

那么，可以预见的是，社会工作将缺乏永续的发展动力！

我不是否定专业性，专业性对于社会组织的发展来说极其重要！

但是，“情怀”是我们的根本，是我们的核心竞争力！

“情怀”是很多商业机构所没有的，“志愿服务精神”也是很多商业机构所不具备的，这才是社会组织与商业机构相比较真正的优势所在！

如果没有“情怀”，我想我早已选择放弃，如果没有“情怀”，我也不可能废寝忘食的去学习专业知识，更不可能去日复一日的面对我们服务的弱势群体！

只有当我们还拥有“情怀”，怀揣梦想，把社会工作当做一种使命，才能够端正我们的心态，拒绝高薪的诱惑，才能够留住人才，才能脚踏实地的做出社会工作的专业性，才能够面对所有挫折和挑战，才能够不放弃，不抛弃！

社会组织的四化，“人才专业化，服务精细化，管理规范化，发展规模化”才不是无源之水，无本之木！才不是我们空喊的口号！

感谢府南街道、青羊残联以及各级政府对于社会组织的大力支持和赋予我们的重托！

不忘初心，方得始终！

相信在座的小伙伴们跟我一样，还有梦想，还有做公益的情怀，还有不朽的“志愿精神”，我相信，脚踏实地的做好服务，提升我们的专业化水平，我们的春天真的不远了！

鉴于时间关系，我的分享到此结束！

谢谢大家！不妥之处，请大家批评指正！

第四篇：企业文化的生命力何在

企业文化的生命力何在？

据一项权威的报告显示，我国中央企业15%企业文化搞得好，有成效。35%的企业没有什么成效。还有50%的企业没有启动文化建设。为什么有35%的企业没有成效?在企业文化建设中，一些企业在塑造企业文化的前期，聘请专家顾问，发动员工参与，热热闹闹。有的企业仅用简捷的组词造句办法，拼凑企业文化，抽象的内容使员工心目中，对企业文化一片空白。有的企业文化大纲制定(本文来自博锐邓正红专栏)出来之后，却将文本束之高阁，既缺乏有力的推进，又缺少有力的培训，企业依旧，员工依旧。企业文化不付诸实践，实质上只是一堆废纸。因此，行之有效的企业文化建设很重要。为此，国务院国资委2005年出台了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，《意见》指出：在企业文化建设中，要求真务实，重实际、办实事、求实效，反对形式主义，避免急功近利，使企业文化建设经得起历史和实践的检验。要立足企业实际，符合企业定位，将企业文化建设与生产经营管理紧密结合，企业文化的创新与企业改革的深化紧密结合，按照系统、科学、实用的要求，创建特色鲜明的企业文化体系。要坚持把发展作为第一要务，牢固树立抓住机遇、加快发展的战略思想，围绕中心、服务大局，开拓发展思路，丰富发展内涵。要落实科学发展观，把物质文明、政治文明和精神文明统一起来，既追求经济效益的增长，又注重社会效益的提高，实现政治上和谐稳定，经济上持续增长，文化上不断进步，切实保障员工合法权益，促进经济效益、社会效益、员工利益的协调发展。

企业文化有没有成效，这只是一种客观评价，其根源在于企业文化是否具备生命力。生命在于运动，企业文化的生命力不在于企业价(本文来自博锐邓正红专栏)值观、企业哲学、企业精神是否经得起实践的检验，而在于企业是否努力付诸实施。一句话，企业文化的生命力是企业自己塑造、实践出来的。

企业作为一个经济组织，生产经营管理是其主要活动。加强企业文化建设，目的是增加经济工作的“文化含量”，运用企业的文化观念凝聚干部职工的思想，形成共同的价值观念和行为准则，激发全体员工的积极性、创造性，实现企业效益的最大化。建设企业文化，无论是立“道”、聚“魂”、塑“形”、固“本”，都不能离开企业生产经营这个中心，必须紧密联系企业生产经营管理工作去进行。实践表明，培(本文来自博锐邓正红专栏)育有特色的企业精神，可以凝聚职工力量，激发职工的积极性，创造企业活力。企业精神作为企业内部职工群体心理定势的主导意识，是企业文化的灵魂，一般情况下以简洁的语言形式加以概括，通过厂歌、厂规、厂微等形式形象表现出来，但决不是仅仅提几条口号，挂几条标语，谱写一曲厂歌，确定一个标志就万事大吉了，它的内涵是十分丰富的。

一、求真务实是企业文化生命力的核心

务实的企业文化主要体现在四个方面：一是实在经济效果。企业文化首先是一种务实、追求直接经济效果的文化。企业文化强调经济效益，保持组织的连续性、积累性，着眼现在，并放眼未来，不允许出现断裂和跳跃。为了将来的发展和壮大，虽然企业需要实行产品创新、改善经营管理、调整组织结构，但所有这些都必须是渐进的、连续的。二是实在投入产出。企业文化还是一种讲求投入、产出变化的文化。企业是一种自主经营、自负盈亏的经济组织，靠自身的力量实现经营的连续性，正是因为如此，它注重投入和产出之间的变换，以追求自身的盈利，实现积累。因而，懂(本文来自博锐邓正红专栏)得如何投入、愿意承担风险，期望据此获得报偿。它组织和利用自己的一切资源，例如人才、信息、资金、智力、物资等，将其投入到生产经营中，这些资源便是我们通常所说的投入要素，投入要素在经营中进行组合，继而转换成企业的产品或服务。三是实在统一行动。正像其他群体、组织文化一样，企业文化也是一种集体文化。但这里更强调的是管理在组织内所实现的合力，从而推动和激励企业内的每一位员工协调一致地行动，达到预定的目的。四是实在相互作用。企业文化和社会文化是相互作用的。企业文化是在社会文化或民族文化这一大的文化背景下形成的以约束和规范企业内个体行为、群体行为和企业行为的亚群体行为。作为一种特定组织的文化，它一般并不主动地去影响企业以外的社会成员的思维和行为，但是，蕴藏在企业文化中那些人类共同的道德意识、积极的价值观和先进的精神境界、思想修养，以及企业在生产经营中所积累的先进的科学技术、创新观点，也必将通过自己的产品、服务和员工慢慢地渗透到整个社会中，将会对社会文化的变革产生重大影响。与其同时，社会文化这一大的系统也对企业文化产生强有力的制约作用，一般而言，保守、封闭的社会文化大背景深深地制约着企业的创新和发展。

务实的企业文化是一种奋斗型企业文化。任正非说：“不奋斗，华为就没有出路。”近日，华为技术有限公司总裁任正非在公司内刊《华为人》发表题为“天道酬勤”一文。任正非强调，创业初期形成的“垫子文化”华为至今仍要坚持和传承。任正非还在文章中透露，华为正推行人力资源变革以适应新的企业情况，应对严峻的海外市场竞争。任正非警告道，华为走到今天，在很多人眼里看来规模已经很大了、成功了。有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。任正非表示：“我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。”在任正非看来，信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。电信设备厂商已进行和将进行的兼并、整合正是为了应对这种挑战。华为相对还很弱小，面临更艰难的困境。要生存和发展，只能用在别人看来很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。(本文来自博锐邓正红专栏)目前，华为正在推行人力资源变革，希望“建立一支宏大的，能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创造成功的干部员工队伍”。华为还将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任正非强调，任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。

长庆油田注重企业文化的实效性，坚持企业文化与生产实践相结合，以促进生产发展为依归。经过多年的培育和实践，一切注重实效已贯穿于长庆油田生产经营的全过程，并转化为全体员工共同的群体意识、评判标准和行为准则，成为凝聚员工、激励员工、推动长庆发展的纲领和动力。长庆油田企业文化符合企业的根本利益，推动了企业的持续稳定发展。“一切注重实效”，坚持勘探以多拿(本文来自博锐邓正红专栏)商业储量、经济储量为硬道理;开发以多打高产井，油气产量持续攀升为硬道理;建设以完成重点工程、重点项目，增强企业实力为硬道理成为长庆企业文化的宣言。在生产、经营、管理的每一个环节，在机关、基层、井站的每一个岗位，长庆油田都以“一切注重实效”为准则，以“一切注重实效”来衡量工作，以“一切注重实效”为最终目的。“一切注重实效”突出的是发展，强调的是“以人为本”，它不仅是长庆企业文化建设检验的标准，更是长庆企业文化的灵魂。

二、员工认同是企业文化生命力的基础

企业文化作为一项长期性、战略性的基础建设工程，是一个由企业的核心层精心设计、管理层积极推进、企业全体员工在管理实践中认知、认同并将其视为准则而共同遵守贯彻执行的过程，是一个循序渐进的养成和实践的过程，最终体现在员工的自觉行为。如果员工没有认知、认同和践行企业文化，就(本文来自博锐邓正红专栏)等于没有企业文化。企业要通过各种形式的宣传培训，让员工明白企业在提倡什么，追求什么，员工如何融入企业团队发挥作用和实现自我价值，不断增强员工的集体荣誉感，逐步使员工的价值观和企业的价值观融合为一。

康奈集团总裁郑秀康说：“只有务实朴素的企业文化才能够被员工所认同，才能被社会所承认。”“康奈集团是由一个小作坊发展壮大起来的。和许多企业的发展历程一样，经历过许多挫折，但最终能有今天的成绩，主要是得益于我们企业25年来所积淀形成的企业文化。”这种企业文化是支撑康奈发展的动力，“是一笔十分可观的精神财富”。

自1990年开始，康奈就率先在温州制鞋行业引进了国外先进的机械化制鞋流水线，开创了温州制鞋行业走机械化生产道路的先河。设备先进了，就需要更多高素质的员工去掌握，根据机械化制鞋的实际情况与质量要求，公司为此制订了康奈皮鞋的《质量与标准化管理》等多项规章制度，并且严格予以执行，郑秀康说：“这就是康奈制度文化最初的雏形。”“现在想，如果当初没有这些贴合企业实际，并且广为员工认可的制度，康奈争创全国质量第一流的目标就可能是一句空话。”25年来，康奈投入上亿元资金，陆续引进了意大利、英国及我国台湾地区的先进制鞋设备，并且成功地完成了鞋样设计和关键工序计算机控制星火计划，同时导入了ERP企业资源管理系统等。在所有这些技术装备投入的同时，康奈对企业文化的建设也有了新的认识。曾有(本文来自博锐邓正红专栏)不少人看到康奈那枚人头像商标，都说那人头像是郑秀康。郑秀康说：“其实那不是我，只不过是一位虚拟的东方人形象。”康奈人头像商标伴随着中高档定位的康奈优质皮鞋和“穿康奈、好气派”的广告宣传，于1993年成功地打入了北京、上海等地的各大商场，从此结束了“本店没有温州鞋”的历史。现在，他们对这枚商标的文化内涵又增加了现实意义的元素，叫做“抬起头诚信做人，埋下头认真做事”，其寓意为每一个康奈人跨出厂门时要昂首挺胸、精神抖擞，要以企业为荣，要以康奈品牌走向千家万户、走向国际市场而感到自豪。与此同时，每位员工走进厂门后要以非常认真负责的态度做好自己的工作。商标仍是那枚商标，可随着市场形势的变化，过去的“穿康奈，好气派”已转变成“舒适源自细节”，使康奈品牌的内涵有了更高的升华。现在，康奈商标已经从国内市场走向国际市场，在欧美近20个国家的90家专卖店门口，都能看到这枚寓意温州鞋业抬起头来的形象标识。

为了宣传企业文化理念，宣传企业发展目标，调动广大员工工作的积极性，康奈成立了企业文化中心，创办了《康奈报》、《走进康奈》杂志和康奈网站，以及各种介绍康奈企业和康奈各类产品的小册子和光盘。郑秀康认为，企业文化无须挖尽心思去想外面的奇事怪事，关键是如何结合实际做一些实实在在的事。企业文化是企业持续、稳定发展的基础，它做的就是能充分调动员工的积极性、(本文来自博锐邓正红专栏)增加企业凝聚力的实事。“其实就是办一个职工之家，由于贴近员工生活，贴近企业实际，从而取得了意想不到的效果。”有人评价康奈的企业文化太过简单，但郑秀康认为，只有这种务实的企业文化，才能起到团结人、调动人、说服人、感动人的目的，“只有务实朴素的企业文化才能够被员工所认同，才能被社会所承认”。

企业文化的认同，离不开先进典型的核心作用、纽带作用、激励作用和行为导向作用。榜样的力量是无穷的。树起一个先进典型，就是树起一面旗帜，就能激发员工的觉悟，焕发员工的热情，给员工以鼓舞和(本文来自博锐邓正红专栏)力量。特别是在企业变革日趋深入，新矛盾、新问题日趋尖锐的关键时期，在员工队伍出现种种担心、疑虑、困惑的复杂情况下，更需要先进典型从正面去说服人、教育人、引导人、激励人，以起到“点燃一盏灯，照亮一大片”、“疏通一个理，唤起万人心”的积极作用。

企业文化的落地很大程度上取决于员工的认同。企业可以运用以下主要策略，强化员工对企业文化的认同。一是制度建设。需要为各项文化理念的落实建立一套相应的机制，建立考评打分制度，并使结果直接关系到各个部门的员工薪酬。长此以往，理念就变成了文化，得以很好的贯彻。二是流程化规范。当(本文来自博锐邓正红专栏)在公司里提倡一种理念时，就要把这种理念尽量流程化，让员工按着此理念所要求的程序去工作。三是企业文化氛围营造。环境熏陶人，营造一种文化氛很浓的环境对企业文化落地起到很大的作用。四是企业领导要亲历亲为。作为一个领导，自己制定的文化理念，一定要在工作中实践它，给员工起到表率作用。五是塑造企业英雄人物。通过宣传体现企业精神的英雄人物的先进事迹，树立榜样，引导员工在企业文化建设中取得实效。六是舆论灌输。通过各种舆论工具和媒介广泛传播企业理念，使企业理念深入人心，变成有效行动。

三、有力执行是企业文化生命力的保证

《执行》一书的作者拉里和拉姆说：执行力不足而产生的“企业病”在众多企业均有体现，具体特征是：内部运作效率低下，影响重要领导者对重要工作的关注和思考;管理和技术人员能力发挥不够，产生依赖思想;部门、车间以及部门之间缺乏顺畅沟通，导致有的计划难以执行到位;诸多虎头蛇尾、雷声(本文来自博锐邓正红专栏)大雨点小的现象，更常常令决策者和管理者力不从心;制度制定是起草者想如何，而不是应该如何，从而造成制度的执行先天不足。

执行力是决定企业成败的一个重要因素，在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰执行力。就个人而言，执行力是把想干的事干成功的能力;对于企业，则是将长期战略一步步落实到实处的能力，是企业组织完成任务的能力。归根结底，执行力是企业培养或形成的一种文化，是企业赖以生存的一种能力。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5(本文来自博锐邓正红专栏)%在战略，95%在执行。”执行力就是按质按量完成自己所被指定的工作和任务。简单的来说，执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程合理进行运用，以达到战略规划的实现和改进。要提升竞争力，就必须加强执行力。可以说，一个企业生存和发展的关键在于执行力是否到位。

日本松下幸之助谈到对质量的执行力时说：对于产品质量来说，不是100分就是0分，没有任何的商量。没有执行力就没有企业的核心竞争力。执行力是企业的最大内耗，将会直接导致在实现经营目标上大打折扣，影响企业的整体利益。不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。企业的执行力体现在以下几方面：一是企业员工和各部门，对于企业明确赋予的“责无旁贷”的工作职责，必须不折不扣地去执行。此外，对于一些边缘性的工作，要主动配合、主动支持、主动承担责任，不能互相推诿。二是执行方向不能含糊不清、不能错误。在执行前，要弄明白执行什么、为什么执行以及用什么来保障、监督执行的一系列问题。三是让合适的人去做合适的事，避免组织机构复杂化带来的内耗，注重执行质量和(本文来自博锐邓正红专栏)效率。同时执行需要策略，不是简单的死搬硬套。要善于找到问题的解决方案，必须充分思考如何完美执行、创新执行。要加强沟通。只有沟通，才能群策群力，只有沟通，才能使战略人人皆知、落实到人。四是在执行过程中，要随时监督、随时纠偏，使执行做到事半功倍。从执行层面上来说，要及时反馈执行结果和提供建议。只有执行没有反馈，执行也是不能全面的、务实的，执行的效果如何，执行的困难在哪里，下一步如何调整，都需要在执行的过程明确和完善。

要积极营造企业执行力文化，执行需要企业文化的支撑，成功的企业执行力一定是源于一种文化信仰的力量，只有企业从上到下形成关注成果，认真跟进到位的文化，才能有真正的执行力。执行文化，就是把执(本文来自博锐邓正红专栏)行作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除，执行文化的核心在于转变企业全体员工的行为。使之能够切实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去，执行力的关键在于透过企业文化影响企业所有员工的行为。优秀的企业其内部都有一种强烈的执行文化。它的团队目标明确、简洁高效、监督有力。他们注重承诺、有责任心，强调结果导向。

四、优良绩效是企业文化生命力的结果

兰德公司、麦肯锡等国际管理咨询公司研究发现，凡业绩辉煌的企业，企业文化的作用都十分明显，优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。而有关研究更是表明，大约30%的经济合作是由于技术、财务或者(本文来自博锐邓正红专栏)战略方面出现问题而搁浅;大约70%的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。一群美国学者也在一项名为“长青计划”的研究中得出了一个“4+2”的企业成功方程式。其中，企业必修的四项主要管理实务是：专注而明确的战略;毫无暇疵的运营执行;绩效导向的企业文化;迅速、弹性、扁平的组织结构。

郭士纳改变了IBM的基本价值观，更重要的是他找到了IBM的企业文化的魂。他在理智地分析IBM内外部环境的基础上，提出了自己的基本假设，并以此提出了公司新的基本假设。将IBM的企业文化回归到企业文化的本质，并以此整合公司的价值主张、流程变革、商业模式和内部管理。郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立(本文来自博锐邓正红专栏)高绩效的企业文化”。“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。所以，新IBM文化的内核，就是“高绩效文化”。GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”

IBM新的企业文化，这就是“力争取胜(Win)”、“快速执行(Execute)”和“团队精神(Team)”。郭士纳不仅提出了IBM新的基本价值体系，而且还提出了IBM企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC(绩效承诺)，通过价(本文来自博锐邓正红专栏)值评价结果与价值分配的联动，以并以此为媒介，迅速和有效地把IBM的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，并从根本上改变IBM员工的行为方式和行为结果。

企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用，最终要通过企业的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。企业文化归根结底是为经营目标服务的。企业经营的优劣、成败，需要用绩效来检验(本文来自博锐邓正红专栏)和考核。要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，将岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇作为一个组织的真正“控制手段”。

金威啤酒强调业绩考核标准的重要性、排他性及客观、公正、公平、公开性，用数据说话，以业绩激励的人性化管理代替人情化管理，积极推动管理转型，从而在管理模式上找到了与绩效导向型企业文化的接口。为了构建与绩效导向相适应的组织架构，实现扁平化管理。金威先后6次对组织架构“动手术”，将原来的23个部(室)精简到9部一中心。根据构建集团管理架构、适应集团化发展的需要，对原有的直线职能型架构进行彻底变革，实行权责划分、分级管理。集团成为决策中心、投资中心、业绩考核中心、运行监控中心，对二级公司行使管理、考核、督办、监察职能。同时，金威还建立了完整人格化的二级公司职能，实行产供销、人财物的全面负责，使(本文来自博锐邓正红专栏)之成为成本中心、利润中心。在设定绩效目标时，金威的管理者首先与员工沟通，以使双方就目标达成一致。绩效目标制定以后，管理者则帮助员工实现目标。金威的绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。由于市场环境千变万化，企业经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整，员工绩效目标也将随之变化。所有这些都需要金威管理者通过沟通帮助员工改进业绩，提升绩效水平。在绩效考核结束后，金威的管理者还要同员工进行沟通，让员工明晰自己的长处和短处。这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地发挥绩效管理的激励作用。

第五篇：赋予企业文化以生命力

赋予企业文化以生命力

陈建澄

随着我国的改革开放和世界经济一体化，企业面临着日益激烈的竞争。21世纪的企业应追求卓越的文化，成功的企业必然得力于成功的文化。先进的企业之所以能够领先落后的企业，就是因为先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的环境氛围、一个能够确保企业经营业绩的不断提升、一个能够不断改革和发展的具有强大生命力的企业文化。

当前，通过建设有生命力的、先进的企业文化来推动企业的改革和发展，提升企业的核心竞争力，已成为许多企业所追求的目标。但现实的问题是，尽管一些企业能够意识到企业文化建设是一种强化员工归属意识、增强员工凝聚力的有效手段，也采取了一些措施——如穿着统一服装、制作企业标志、提出明确口号等做法，但企业文化对企业生产经营管理以及职工归属意识的影响力似乎并不明显。这显然有悖企业管理者的初衷。

事实上，企业文化本身并不是一种可以脱离企业管理实践而独立发生作用的纯粹精神号召。也就是说，企业文化实

1际上是以企业的生产经营管理制度与实践为基础所形成的一种人文环境或心理体验。更准确地说，真正有生命力的、先进的企业文化是蕴藏在包括企业生产经营管理等所有活动中的一种内在东西，只有以企业的生产经营管理制度与实践作为支撑的企业文化，才能真正深入到每一位员工的心中，才能具有强大的生命力。

从管理理论上讲，企业运作要讲求和谐，各项管理制度和企业文化就要相得益彰、相辅相成、融为一体。

企业的各种生产经营管理制度属于企业的正式制度，是硬性的制度；而企业文化实际上是属于企业的非正式制度，是软制度。企业文化这种非正式制度是建立在企业的各种生产经营管理正式制度基础之上的，并且是对正式制度的一种反映。它们之间具有相互的能动作用。企业文化并不是一种可以脱离物质条件而独立存在的纯粹精神，它应该是把那些硬性的制度、流程都融合起来了，使之浑然一体，以达到企业运行的理想状态；同时，企业文化也不仅仅是一种口号或精神鼓励，它应该是一种以企业的具体生产经营管理制度与实践作为基础，在长时期实践中形成的一种综合性人际关系氛围。企业文化只有与企业的生产经营管理等规章制度结合起来，才能真正发挥出其精神激励作用。只有认识到这一点，才能保证企业在根据市场经济和现代企业制度的要求对企业文化进行正确的重新定位的基础上，精心塑造和培育出适

应时代要求的现代企业文化来。才能真正赋予企业文化以生命力。

那么，企业应当如何来推动企业的文化建设，培养出员工对企业的强烈献身精神，从而赋予企业文化以生命力呢？

客观地说，如果我们要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬是什么的环境，那么我们应该首先想一想，为此我们对员工承担了什么？如果我们要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？

笔者以为，企业为员工提供种种经济（物质的）和非经济（精神的）福利，员工则贡献出自己的工作热情和能力以及对企业的忠诚。这种互利互惠、相互信赖的关系，既是企业文化产生的土壤，也是赋予企业文化生命力的源泉。所以，企业管理者应该以人为本，从经济的、社会的、心理的等多方面去采取措施，关注人的动机和激励问题，满足员工的各层次的需要特别是高层次的需要，解决员工普遍关心的各种思想问题和实际问题，从而取得更好的效果。

要 树立“以人为本”的价值观，并坚持将这一观念贯穿企业的所有生产经营管理活动之中。要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最重要的在于员工能否公平合理的分享企业成长所带来的好处。只有在员工能够公平合理的分享企业成长所带来的好处这种情况下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会

出人格的被尊重，也才能表现出敬业爱岗的精神，企业才能真正被员工所热爱。因此，企业在制定每一项制度和规定的时候，都必须在各项具体的管理制度和规定上处处注意积极推动企业的文化建设。我们必须承认，员工是企业最为重要的资产，他们不仅值得信任、需要被尊重和公平对待、能够参与决策，而且每个人都有自我成长和发挥全部潜力的内在动力。换言之，必须认识到每一个员工都是具有创造性和进取心的，只要企业能够创造一种和谐向上的环境，员工将会把自己看成企业的一部分，像建设自己的爱巢一样为企业服务。要促使员工将自己看成是企业共同体中的一员，就有必要随时随地着手修订企业制度上与企业文化建设不相符合的部份，用企业的核心价值观来指导企业各项管理制度的修订与完善。

值得一提的是，企业不仅是经济实体，它更是员工价值实现、个性扩张、成就自我、发挥潜能的舞台。企业作为自负盈亏、独立核算、自主经营的法人实体，企业也是“人”，具有道德人格，它作为员工生活、工作的场所，不仅应该满足员工的物质生活需要，更重要的是要满足员工的精神需要。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是群体最终的责任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。按照企业的核心价值观的要求，企业应花时间来培训管理人员，在组织管理方式上作出相应改进，通过机制与制度建设以及组织管理改进，使企业从上到下形成新的价值观。眼光面向未来的企业应使员工不断地去学习，而且还应帮助员工建立长期的旨在使其发挥最高水平的核心技能。这也是企业实现能量转换所必须的。所以应该注重企业学习力的提高，努力创建学习型组织。

员工参与管理是推动企业文化建设，培养员工对企业的强烈献身精神的有效方式。参与管理制度已成为西方一些国家企业管理的新潮流，职工参与管理是工业民主的一种形式。事实上，我们国有企业的职代会就是一种有效的方式。在这种组织结构中，让员工可以参与管理，鼓励企业所有员工为企业管理效力，不论是管理人员，还是一般员工，都有资格对企业的大政方针发表意见，员工参与管理的结果是使企业管理走向民主化。由此可见，职工参与管理对企业发展的作用。通过工作组织形式的调整和参与管理，在员工中创造一种团结合作和共同奋斗的文化价值观。这包括：建立企业与员工进行双向沟通的正式渠道和员工参与管理的办法，确保员工受到公平对待，并切实保障雇员享有参与管理的机会。由于献身精神是建立在相互信任基础之上的，而信任必然要求大量的双向沟通，所以，只有良好的沟通才能尽快消除分歧，解决矛盾，保证员工在各种事情上都得到公平合理的对待。此外，只有确立正式的员工参与管理的渠道，包括参与的方式、参与的程序和管理员工参与的机构等，才能切

实保障员工能够参与企业的经营管理和各种决策，使员工参与达到集思广益、统一思想、迅速贯彻执行企业决议的目的。只有这样，企业与员工才会融为一体，才能真正达到“企业即我，我即企业”的境界，企业文化建设的目标才能得以实现。

总之，在企业文化建设中，能否把握好自身的管理，赋予企业文化与生命力，将企业文化的要求融入生产经营管理活动之中，在公司的生产经营管理活动之中，将公司的核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。

大宝山矿业有限公司党群工作部

2005年3月1日