第一篇：企业文化是什么样的文化
企业文化是什么样的文化
企业文化也是文化，不过是我们将视觉限制在企业这个特殊的社会组织范围中罢了。企业文化就是企业中与人有关的一切活动及其成果。其中最为重要的是人的精神活动与工作相关的理念，即企业价值观。当然，价值观及其表现形式即便在一个不大的企业中也十分复杂，使之简明统一是不少管理者的一个重要管理目标。
有人的地方就有文化。是什么因素导致此企业文化与彼企业文化有所不同的呢？概括起来主要有以下几点：
一、老板的个人性格。老板的好恶和个性是企业价值观的内核，老板的优点将会转化为企业的优势，老板的弱点常常外延为企业的劣势。所谓企业文化就是老板文化。企业中个别杰出的人才也会对企业文化产生一些明显的影响，但那也是在老板境界的屋檐之下。因此，有一句略带语病但说明问题的话：企业再好，也好不过老板。
二、产品及其生产方式。人生产产品，产品也在“生产”人，这就是所谓的职业素质。生产方式反映了企业的资源配置形式。如劳动密集型、资本密集型、知识密集型，甚至权力密集型等等。不同的资源配置方式在客观上表现出不同的企业文化形态及其强度。一般地讲，企业文化强度和企业知识密集度以及员工人数成正比。
三、产权形式。这个因素在中国更为明显。国企、外资、民企、集体、股份制以及名实不符、产权不清的种种企业，都会有与产权形式相联系的特定企业文化。
四、规模。企业在发展的不同阶段，客观上随着资源的增多，其文化形态也会随之变化。
为更简明起见，以上可用一个函数形式表示如下：
企业文化＝ f（老板、产品、产权、规模）＋C
其中，常数C即是大家都相同的社会背景文化。
科学管理的失效，是人们主动塑造企业文化的一个最基本的原因。一个世纪前，在西方开始的现代化大生产，产生了科学管理。100年来，西方用理性、解析的思维方法将量化管理发挥到了极致。然而，随着生产力的发展，过程甚至结果都不可量化且无法物理监控的生产活动越来越多，这使得传统的量化管理对之束手无策。管理不得不开始重视人性，由物理监控转向精神协调。
这方面，其实人类在社会、宗教等组织的管理实践中经验丰富，如儒家思想即是中国数千年皇权管理的主要文化（精神管理）工具。一句“上下同欲者胜”，道破了精神协调（文化塑造）的目标。当然，现代企业中的“同欲”只能是在工作这个“交集”上，超出“交集”的“同欲”既不可能也无必要。
竞争是驱动企业文化发展的第二个主要原因。竞争发展是上帝为我们立下的规矩。企业利润来自于竞争中所具有的相对优势。早期（第一层次）的竞争主要是生产要素的竞争，如人工、设备、技术、场地、原材料等。进一步（第二层次）的竞争是资本运作的竞争及市场运作的竞争，如信息获取、服务、品牌等。
当信息社会逐步形成，一体化、均质化越来越明显时，要素优势、信息优势、资本运作优势等都将不足为凭，而且任何可以量化的管理手段由于可以在同类企业中如法炮制（如ERP、ISO等），也无优劣可言。这使得企业间的差别化竞争，仅剩下对不可量化的工作部分进行精神协调了，这是第三层次的竞争。事实上，在相对发达的社会中，这部分工作的比重已变得如此之高，以至于蓝领反而成为少数人了。
由以上分析我们知道，企业文化与老板的个性相关，因而企业文化的竞争优势是难以模仿的，也可以说是企业间最高层次的竞争。
在我国，深入内地不发达地区，企业间竞争基本上仍处在第一层次上。沿海发达地区，企业竞争则基本上处在第二层次上。
老板个人的人文追求是支持企业文化的第三个原因。也就是说老板不仅仅喜欢钱，也喜欢在赚钱的同时享受一些人际温情。属于“仓廪实而知礼仪”，甚至就是义利并举。
很多企业也追求和谐、诚信、负责等“义”，甚至“仁”，但其程度仅限于满足逐利的要求。超出逐利要求的人文关怀，将被视为对企业资源的浪费。因此，这第三个原因可以归结为是老板的个人爱好。
最后一个原因是虚饰的需要。由于文化的表现形式客观上具有很强的粉饰作用，而这种需要在各种企业中或多或少地存在，或是反映了企业的短期行为、急功近利的表现，或仅仅反映了企业领导的“爱面子”心理。其结果是在企业中塑造了一种“虚假企业文化”，亦即在正式场合中，所表述、表现的东西与员工的心理共识及工作中的行为文化并不一致，甚至相反。员工的真实心理及其行为主要受到自发形成的“潜规则”的支配。甚至在一些工作协调中，“非正式组织”的小团体比正式组织更为有用。
以上四种重视、塑造企业文化的因素很少是孤立地存在于企业之中，不过是企业不同侧重会有不同而已。因此，我们经常可以看到经过人为塑造的五花八门的企业文化。
第二篇：企业文化,文化企业
企业文化，文化企业
文化，一个广泛的概念。文化是一种社会现象，是人们长期创造形成的产物，同时又是一种历史现象，是社会历史的积淀物。而文化的定义又有上百种，包括：社会、历史、人文、传统、生活、艺术等等，是人类之间进行交流的普通认可的一种能够传承的意识形态。
何为企业文化？企业文化是指企业在长期生产经营过程中形成的独特的企业价值观、企业精神，以及以此为核心而生成的行为规范、道德标准、生活信念、企业风俗、习惯的总称。它是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。企业文化在现代企业经营中的巨大作用日渐凸现出来，成为企业经营最深厚的基础和最根本的要素。有无深厚的文化底蕴，是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文化，直接决定着企业的市场竞争能力，决定着企业的兴衰与成败。日益进步的社会需要跟上时代潮流的新时代文化含义，当然企业也不甘落后，一大批企业文化展露出来。出现了更多新颖的文化形式。企业文化的种类有四大类，由表及里顺次为物质文化、行为文化、制度文化、精神文化，各层面之间有着密切的内在联系。以个别事例举例：阿里巴巴的“家庭文化”，此企业文化以使员工在企业中工作时感受到家庭氛围为目的的企业文化，与一般企业不同，阿里巴巴的企业文化注重自由，随性。再有，海尔“品质”文化：由海尔老总亲自创造的企业文化，以产品质量的保证作为稳固的企业文化，曾
一度获得广大百姓的一致好评。还有品牌企业文化，如沃尔沃汽车品牌，大多数人一想到沃尔沃就会立马想到其安全可靠的特点，这就是企业文化的一大作用。物质文化是行为文化、制度文化、精神文化以物质形态表现出的表层文化，它包括企业进行生产经营的物质基础等企业“硬”文化；行为文化是制度文化、精神文化的动态体现，也是团队精神和价值观的折射，体现在企业员工行为的价值取向、行动目标等方面；制度文化是塑造精神文化的机制与载体；精神文化是更深层次的文化现象，是企业文化的核心内容，包含生产经营理念、管理作风、企业价值观、企业道德等构成企业的“软文化”。
何为建筑工程管理？工程管理专业培养具备管理学、经济学和土木工程技术的基本知识，学生在校学习期间，要接受工程师和经济师的基本素质训练，打好工程技术、管理、经济、法律、外语及计算机应用方面的坚实基础。管理学院在对工程管理专业人才培养过程中，积极提供相应条件，使学生根据自身能力，能够攻读相关学科专业的双学位和双专业。专业方向的主要课程包括：建设法规、建筑技术经济学、工程估价、财务管理、统计学、运筹学、经济学、会计学、工程建设合同管理、建筑结构经济学概论、工程项目管理，工程项目成本规划与控制、建设项目风险管理、工程建设信息管理、工程建设项目投资与融资等。
专业和文化的交融，如何进行？作为浙江学院经济管理系建筑工程管理专业的一名大二学生，我对自己的专业也有所了解，在校的这段学习时间我们的学习重点在建筑工程试图，力学研究以及建筑法规
等等方面进行初步的学习，而在大三初期我们的学习重点会从学习方面转向实际实践的方面发展。而我们的毕业生大多以公司项目经理为奋斗目标进行努力，一般实际工作5年左右即有升职机会。个人认为建筑工程管理专业需要大力发扬“管”和“理”的重大理念，“管”即管制企业内部的工作，员工，文化内涵。而“理”则为理解深层次的企业思想和发展道路。一般以精神文化为主，旨在带动企业的成员共同努力。用价值观引导员工，自觉把实现企业价值和实现自我价值联系在一起，使员工和企业间产生价值观的认同和感情共鸣，使员工行为的自我功效得以更大程度的提高，这可称之为“没有管理的管理”，这种管理更具有持久性、更加有力、更加富有成效。第二，激发与奖励，激励是一种精神力量或状态。它可以调动与激发员工的主动性，最大限度地发挥员工的积极性和创新精神。物质激励到一定程度，就会出现边际递减现象，来自企业文化提供的精神激励，却是持久的、强大的。
企业文化，文化企业。拥有自身“企业文化”的企业在发展方向，发展前途，发展情况等方面会取得很大的进步。拥有属于自己的企业文化会使得企业脱胎换骨，更上一层楼。
第三篇：企业文化就是企业家文化
企业文化就是企业家文化
一位研究海尔问题的专家曾经指出，海尔文化实际上就是张瑞敏本人人格和智慧的外化。
风行一时的《联想为什么》一书的作者陈惠湘在回答记者提问时说：“可以说，没有柳传志就没有联想。”
有一种颇为流行的说法，就是所谓的企业文化，其实就是老板文化，或者说是企业家文化。
以上这些说法，虽然有值得商榷之处，但从总体上来讲，它们却道出了企业家在企业文化形成和建设过程中的至关重要的作用。
有人曾经打过一个比喻说，一只老虎率领一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群老虎。同样，在市场经济条件下，一个优秀的企业家率领一群普通的企业员工，完全可以打败一个平庸的领导者率领的一群优秀的企业员工。这个比喻旨在说明在激烈的市场竞争中，作为领头羊的企业家在企业的生存发展中所起的作用是十分关键的。同样，我们可以说，在市场经济条件下，企业家在企业文化建设中所起的作用也是如领头羊一般十分关键的。企业家在企业文化建设中地位和作用，主要是通过他所担当的角色体现出来。一般说来，企业家在本单位的企业文化建设中通常充当以下角色：
企业家是企业文化的主旨设计者
企业文化建设，在一些人看来似乎是宣传部门和某些相关的党群干部的事，实际上这是对企业文化建设的表层理解，也是错误的理解。企业的经营宗旨、企业精神、企业道德和企业形象等，正是企业文化建设的核心部分，而这一切必须由企业家这一核心人物对其进行决策，却不能只是靠党群干部构思、运作。企业文化的形成是企业人共同创造的结果，但企业文化的主导信念，却无一例外都是先在上层确定形成，然后逐级下达，任何改变信念的工作都必须在企业家的领导下进行，因此，企业家是企业的决策者，也必然是企业文化主旨的设计者。
考察那些长盛不衰的知名企业，我们不难发现，他们的企业文化中都有着非常明确的主导思想，而这些主导思想大都同那些在企业发展史上有着深刻影响的企业家（尤其是企业创始人）有着极为密切的关系。例如，闻名世界的“惠普之道”，就是由惠普公司的两位创始人体利特和帕尤德在创业之初就提出来的。他们把尊重人作为惠普文化的主导思想，由此而衍生出惠普文化的其他一系列内容。被世人誉为“经营之神”的松下电器公司创始人松下幸之助，在创业之初就确立了经营企业的主导思想。在松下公司成立60周年之际，松下幸之助又总结自己大半生的经验，写成了既有哲理性又有实践性的《实践经营哲学》一书，书中从各种不同的角度阐述了松下对企业经营的独特看法。正是在松下本人的实践经营哲学，使松下公司形成了一整套充分体现松下经营思想的优秀的企业文化。
企业家是企业文化的积极倡导者
当有记者问海尔总裁张瑞敏，在海尔文化的形成和建设中他担当了什么角色时，张瑞敏回答说他担当了两个角色：一个是设计师，一个是牧师。也就是说，在企业文化建设过程中，企业家不仅要设计企业文化的主导思想和建设方案，而且还要对所提倡的文化精神进行大力的宣传、鼓动和灌输。
如风靡全球的麦当劳快餐公司，其公司创办人雷〃克洛克不是把企业宗旨“质量超群（Quality）、服务优良（Service）、清洁卫生（Cleanliness）、货真价实（Value）”提出来就算完事，而是广泛宣传教育，认真检查落实。雷〃克洛克曾说过：“要是我每重述一遍QSCV就给我一块砖的话，我想我已经能用它们在大西洋上架起一座大桥来了”。为了贯彻麦当劳的企业宗旨，形成一种良好的文化氛围，克洛克总是热情洋溢地进行宣传、教育、规划、检查、奖励、处罚，从不歇气，从不间断。有一次，雷〃克洛克在一家特许经销店发现了一只苍蝇，两星期之后这家商店就被取消了特许经销资格。正是通过这种持续不断的努力，使麦当劳公司内部树立了一种为人称道的”质量至上“的企业文化。
企业家是企业文化的身体力行者
孔子曾说过：”其身正，不令而从；其身不正，虽令不从。”我国民间老百姓中也有一句俗话，叫做：“上梁不正下梁歪，下梁不正倒下来。“讲的就是领导者的身体力行对下属所起的作用，在企业文化建设中也是如此。
也就是说，在企业文化建设中，作为企业核心的企业家，不能只是号召别人去实践企业所倡导的企业文化而将自己置身事外。恰恰相反，在企业文化建设的过程中，领导者们必须率先垂范，躬身实践。只有如此，企业家们所倡导的企业文化才能在本企业卓有成效地开展起来。严明的纪律，雷厉风行的行风是联想企业文化的一个重要特征，这同其创始人柳传志始终严格要求自己，是遵守纪律的表率是密不可分的。联想集团有一个延续了十几年的规定，就是无论是谁，开会迟到了要罚站一分钟。可是刚刚制定规定后的第一次开会，一直备受柳传志尊重的一个原来的老上级就迟到了。这事的确让柳传志为了难，看着员工们一双双瞪大的眼睛，看着一生勤勤恳恳工作的老领导，柳传志的心里有说不上来的矛盾。最后，他还是对老领导说：你现在在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站五分钟。就这样，这项制度就从此坚持下来了。柳传志本人在联想公司一共被罚了三次站。有一次，他是因为被卡在电梯里面出不来而迟到的，但他到了会场什么都没有解释，照样自觉接受罚站。
企业家是企业文化更新和转换的积极推动者
有这样一种现象：如果你将一只青蛙丢进很烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。但是，你若将青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不会激烈挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。这就是颇为著名的煮青蛙理论。企业文化的变化通常都是十分缓慢、不易察觉的。可是，当人们发觉到它的改变时，也许它的劣性与惰性已经变得十分强大，企业已经无法靠自身的力量来改变它，只能象青蛙那样慢慢地死去。因此，思想敏锐的企业家常常能及时发现企业文化上的问题，并能大胆创新，打破束缚企业发展的惰性文化，建立能够推动企业向前发
展的新文化。鼎鼎大名的通用电气前任总裁韦尔奇，就是一个能够积极推动企业文化转换和更新的优秀企业家。
1981年韦尔奇上任时，通用电气的发展已经变得十分缓慢，其生产增长与企业竞争力远远落后于日本同类企业。对此，韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革。我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。我们不能像冷水中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。由此，韦尔奇开始了对通用长达5年的大刀阔斧的全面变革。韦尔奇在注重打破原有的科层制度，构建扁平化结构，重组通用电气等“硬件”方面变革的同时，更加注重在作为软件的企业文化上的变革。对此，韦尔奇指出：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持生产力的高速发展。”在韦尔奇看来企业文化就是企业所赖以前进的“铁轨”。同时，韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。因此，他尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。
韦尔奇对通用电气的改造取得了卓越成效。在他担任总裁期间，通用电气获得了快速的发展，销售额、利润长期居世界500强前列，1998年7月成为世界上第一家市场价值超过3000亿美元的企业。同1981年相比，17年间市价增值25倍，韦尔奇也因此成为世界上最成功的企业家之一。美国前康柏电脑公司董事长本杰明〃罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司的企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，才使得通用电气成为企业界的奇迹。
第四篇：企业文化就是老板文化？
■本报记者李琳
“企业文化如何在日常工作中体现？”、“企业文化是不是老板文化？”、“科龙几度易主，如何维护人才队伍的稳定？”、“中小企业、转制企业如何建立企业文化？”近日在我市举行的“企业文化与人才发展”论坛，近３００名五区企业家对３位优秀本土企业的操盘手——广东联邦家私集团有限公司董事、行政总裁周山林，广东科龙电器股份有限公司人力资源部总监彭玉冰，佛山市国星光电科技有限公司董事、副总经理余彬海，频频“发难”。面对连珠炮似的问题，３位嘉宾睿智、灵活“接招”。
员工可随时约见企业总裁
“以天下为之笼，则雀无所逃。”庄子这句话意味颇深。若“天下”是看似虚无的企业文化，那么“鸟雀”则是企业求索的人才。
“企业文化是可以触摸的。”周山林表示，在民营企业群体中，联邦较早地建立了成熟的企业文化，对外，要让客户满意；对内，尊重每个员工的价值。“员工可以随时约见任何一位总裁。”周山林表示只有看得见的企业文化，才是真实的文化。
周山林说，企业文化还体现在对员工的关爱上。多年来，联邦从来没有拖欠过员工的工资或者降低工资标准，并一直保持工资在行业中等偏高的收入水平，设立了工人工资最低保障线。他们奖励员工长期为企业服务，比如说每年公司周年庆时，都会奖励为企业服务１０年以上的员工，并给他们颁发的奖状上写明“只要没有重大过错，在其法定工作年限内不许解聘该员工”……
成熟企业应构建共性文化
众所周知，海尔文化离不开张瑞敏、ＴＣＬ文化离不开李东生、联想文化离不开柳传志、搜狐文化离不开张朝阳、蒙牛文化离不开牛根生……那么企业文化是老板文化吗？佛山的企业主们疑惑了。换了４次老板的科龙，怎么会在动荡中没有一名科级干部离开呢？
场上最尖锐的提问，“献给”了来自科龙公司的人力资源部总监彭玉冰先生。彭玉冰解释，企业文化分两类：个性文化和共性文化。企业文化的形成与发展离不开创始人强大的影响，个性文化会受到企业家的影响，而更多成熟的公司会呈现一种共性文化。
今年海信入主科龙前的动荡中，科龙人才流失率为零。这就证明，大股东的变化并没有影响人才队伍的稳定。彭玉冰建议，科龙强调共性文化的建设走了３年，成熟的公司一定要建立固定的、呈共性的文化体系。
中小企业要建立“和合”文化
佛山中小企业多，转制企业也不在少数，如何在转制企业中建立企业文化，中小企业有没有必要打造企业文化也是最多企业家关心的“疑点”。
国星光电副总经理余彬海表示，当初选择国星光电就是看中这间转制公司企业文化的魅力，领导赋予这个濒临倒闭的企业希望。他说，建立企业文化是“尝试”的过程，而转制企业尤其要以“和、合”为重。第一个“和”是和谐，第二个“合”是合作。在国星光电，很多老员工不因改制而下岗，他们还每年选十名职工，实行“货币分房”政策。
余彬海说，不论企业大小，企业文化都有必要建立，关键在于找到合适发展、看得见的企业文化。
第五篇：什么企业文化、个人文化
领导、领悟、管理、培育——什么企业文化、个人文化？
国内企业谈文化，不知沉淀成文化，跟风高呼创文化，越显管理没文化！
评审管理和领导、不要轻松被误导：
管理老板都参与、沟通协商无人理、职责岗位没明细、培训欠缺无教育。
危害风险没整理、目标方案无可取、考核绩效拍脑批、检查评审无自理。
记录零散乱一起，规章制度在口里，整改夸夸给歪理，评审只重财务区！
查查领悟企业里，问题是否人人批：
产品质量不一体，办公人事搞关系。食堂桌面没眼看，厕所卫生更零蛋。
员工要求忽悠里，下层福利没人理。健康安全更别提，一切赚钱为前提。
推卸责任扯皮干，事事讨论会后散。团队高层各自战，哪来文化给人看！
有心领导要觉悟，改进管理别自误：
企业文化非创建，人人言行是关键，事事规范并实践，企业文化自然现。
你我也来说一说，企业文化是什么？
你我主动自动做，事事自觉应该做，你做我做他也做，企业制度何须做？
在家吃饭怎么做，饭后清理你饭桌，洗碗洗筷自己做，天天长久习惯做。
学会吃饭怎么做，学会事事该怎做，学会事事自动做，习惯自觉反应做。
事事人人规范做，规章制度做什么？
人人事事主动做，企业文化不用做！
管理再来说一说，领悟领导真心做：
管理职责问责说、规划培训人人过、沟通协商公开说、系统机制书面说。
法律要求积极做、考核公平透明过、目标战略可行说、风险辨识清晰做。
清洁卫生天天做、上班下班准时过、待人接物礼貌做、关心爱心恒心做。
办事反馈及时说、有效执行实践落、事事全心认真做、积极超越你工作。
沟通上下纵横落、行贿贪污绝不做、推卸扯皮不许做、安全健康规范做。
领导员工平平坐、会议事事敞开说、管理没有不可说、事事说了一定做！
老板以身作则做，领导管理一样做，经理领班带头做，员工乐意跟着做！
你我再来说一说，企业文化如何做？
积极持续自觉做，企业文化何必做？
后语：企业文化–中国文化–你的文化
企业文化沉淀累积做，中国文化萎靡也没落？国人浮躁贪功陋习多，下代中国文化更哆嗦！感慨国内人情世故拖，感叹国内人文素质蹉，感觉礼义廉耻渐没落，感悟中国文化走徒坡。领悟国人人才处处见，发明创新奇迹一大片，可惜正道途上不常见，只好邪门歪道偷带骗。企业国内人人口号多，行动落实不知何时做，祈望人人你我他改过，光大华人文化熊熊火！
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