企业文化咨询之制度文化

第一篇：企业文化咨询之制度文化

企业文化咨询之制度文化

文章导读：制度是组织的法典，是对行为的规范要求，是维护组织基本秩序的基本方法。制度是人为制定出来的成文的规章典籍，是具体的，是以强制的方式对人们进行行为的规范，是体现统治者或组织意志的产物。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，何为企业的制度文化呢？此文将为您一一作答。

制度是硬性的，显形的，是外在的强制，是靠行政力来维持的——制度本身是不能自发地起作用的，需要通过行政强制力或制度文化的作用力才能发生效用。但仅靠行政强制力维持的制度是没有生命力。能超越制度的力量是信仰的力量，是无形的力量，也是更为强大的力量。但坏的、习惯的力量也能降低制度的效用。信仰和习惯都属文化的范畴。

哈耶克（Hayek，1973）认为：即使对所有西方法律都产生了极为深刻影响的罗马法，也不是“刻意立法的产物”。“法律、惯例和习俗属于同一连续体，其间的互相转化是难能辨察的。”（韦伯，1978）经济学家魏杰认为：如果给社会制序下一个定义的话，我们似乎只能说社会制序就是这样一个从习惯到习俗、从习俗到惯例、从惯例到法律制度的动态的内在逻辑发展过程。

理想的制度是人们愿意遵循的习俗与惯例的延续。理想的制度体系应建立在“从习俗、惯例到先例从而到法律规则这样一种内在演进机制基础之上”。“制度是文化的凝聚，传统制度的产生和延续，归根到底是各种习俗和规则在长期的博弈中逐步稳定和形成的，从这些制度中人们感受到安全和‘效能’”。

应该说，企业制度可以是基于公平理念的行为规范，也可以是传统的道德习俗塑造的结果，还可以是信仰的产物、战略的产物——通过博弈形成制度，通过制度的安排使信仰得以延续，使战略得以实施，并且不因人的更替而变化。

应该说，制度文化与制度不尽相同。制度文化是客观的存在，是软性的、隐形的，是内在习性，体现为组织成员对制度的心理、认知、态度、意志，以及执行的习惯方式。文化在这里表现为深层的、无形的力量。

所以，企业制度文化也是企业“看不见的网”。制度文化的核心是制度理念与制度认同。即，制度文化对于制度有两方面的作用，一是决定制度安排的内核，即用什么样的制度理念来安排制度，比如，制度是为我所用，还是体现公平；二是决定对于存在制度的基本态度，是理解、认同、执行、维护，还是藐视、规避。制度只有被文化了，即真正被组织成员内在地接受，并自觉地按制度规定行事，制度才能真正发挥其应有的作用。

当然，通过持之以恒的“制度坚持”可以改变舆论与习惯，这种“制度坚持”所体现的正是制度文化。

制度文化的核心是制度文明——任何制度包含的利益调节都应以人为本，有利于建立社会的善序良俗。制度文明是物质文明、行为文明、精神文明的保证。一个重视制度安排、制度创新、制度文明的企业才有稳定发展的力量。健康文明的制度保证企业科学理性地发展，促进员工心智的健全与进步。

制度文明的核心是公平、公正的价值。文明的制度能促使潜规则与显规则保持一致。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„

第二篇：企业文化咨询之文化约束

企业文化咨询之文化约束

文章导读：一方面我们无法接受一种完全的“赚钱文化”或“榨取剩余价值的文化”，另一方面我们也不能接受大手大脚的提前进入“共产主义”的文化。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，又该如何去协调呢？此文将为您一一作答。

以“理财为落脚点”的非正式约束：

不谈钱，或是羞羞答答地谈钱，或是不耻于谈钱，或是公私不分地花钱，对于企业讲都是一种虚假的文化。现实残酷的竞争，对于企业来说，任何结果最终总是会以数字形式体现在财务帐面上。对于一个老板而言，是“自己的”与“不是自己的”那是两个完全不同的概念，两种不同的责任。

把企业当作自己的，也有两种，一种是把企业的财产当作自己的，挥霍殆尽，一种是把企业的前途看作是自己的，鞠躬尽瘁。使制度管用的“非正式约束”的企业文化是不羞于谈钱，公开自己对于钱的看法的。主张“以法治企”的万通，在企业文化的理念中明确规定：“制度选择归根结蒂应该以理财为落脚点。管人是为了治事，治事是为了收利。”

把作为一个商业企业最起码的经营原则明确告示大众：一个企业的最终目的是羸利，是以“理财为落脚点的”，制度不能回避这一最重要的问题，应为理直气壮而不是羞答答地赚钱鸣锣开道。而如何理财，如何通过管人治事达到赢利，如何让员工心甘情愿地为你赚钱、让消费者心甘情愿地为你掏钱，万通也自有一套“妙招”——那就是万通在隐形中起作用的“非正式约束”。

不让制度成为摆设：

在尊重制度基础上建立的制度才有制度执行的效力。

大多企业都重视规范化建设，从经营管理到科研技术，从员工技能到礼仪培训等等，制度无所不包。但订立的制度往往成为柜子里的摆设。

笔者曾经在一个国有企业作过调研，当与人事经理访谈时，问到他：企业制度是否健全？能否执行下去？他苦笑一把，回道：制度是有的。一大本，放

在柜子里做样子的。我问：为什么？他继续回答：就说一件事吧，公司订立一些有关人事的制度，比如规定公司项目部必须进大专以上学历的人才，因为项目部是公司的核心部门，但制度订出来没几天，我就接到一个领导的批条，要求将某一个员工调进项目部，我一看他的资料就傻眼了，学历根本就不到大专，怎么办？请示分管领导，分管领导也没有办法，我听谁的，是听制度的，还是听领导的？最后没有撑腰，只有按一把手意见办了。你说这种制度订与不订是不是一样？所以我们的制度是订给外人看的，最后还是领导的意志，既不能约束员工，更不能约束领导。制度成为摆设，在国有企业里是很普遍的。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„

第三篇：企业文化咨询之显性制度文化与隐性制度文化

企业文化咨询之显性制度文化与隐性制度文化

文章导读：从文化的角度，企业的制度文化也可分为显性制度文化与隐性制度文化两个方面。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，又是如何划分的呢？此文将为您一一作答。

显性的制度文化为成文的法律、法规，规章条例，即制度，是指规范人们行为达到实现组织目标的方法与手段，是用行政强制力维系组织运行的“显规则”。

企业的隐性制度文化，是人们对制度的心理、认知、态度、意志、习惯等，是内心的认知与内在习性，是组织中看不见的“网”，即潜规则；隐性制度文化是由企业的法律形态、组织形态、管理形态，以及员工的心灵契约共同合成的内隐文化，是企业潜规则支配的文化，他是企业文化的真实的反映。相对而言，显性的制度（文化）可按程序进行修改，但隐性的制度文化相对稳定，改变起来比较困难，欲改变需要时间与耐力。

隐性制度文化的力量是不可低估的，他左右企业的“规范”意识与行动执行力。

隐性的企业（制度）文化与显性的企业制度（文化）之间有着因果效应和互动效应。企业文化的核心价值观可以通过企业制度的强化得以巩固，并内化为企业成员的认同与习惯。显性制度（文化）是隐性制度文化的延续，是博弈的结果。

显性的制度（文化）建立后其实并不会自动地生效，只有当隐形制度文化与显性的制度（文化）相匹配，显性的制度（文化）才能产生效应。反之，显性的制度（文化）如果超出隐性的制度文化水平而又缺少博弈的力量的话，显性的制度（文化）再好也必面临流产的命运。理想的状态下，显性的制度文化应与隐性的制度文化保持一致。

但实际上，组织中隐性的制度文化与显性的制度文化往往并不一致，显性的制度文化只代表制定者的某种意志，不一定能反映真实的隐性的制度文化。

如果企业显性制度（文化）并不能使员工感到更加安全和更具利益的效能，员工就会对显性制度（文化）建立产生消极的抵触力。所以，显性与隐性的制度文化只有体现内外的“一致性”性时，成为习惯与认同，才能促进组织健康成长，拥有强势的企业竞争力。

第四篇：企业文化咨询之制度约束

企业文化咨询之制度约束

文章导读：随着企业经营规模的扩大，企业体制模式也在不断地变化，企业文化的层级也需要不断地提升。企业生产的社会化程度越大，需要的创造力越大，管理的难度也就越大，企业文化的层次的要求也越高。当企业体制落后于生产力的发展要求，企业文化也处于难以相匹配的状态，企业效率与效益往往会低下，风气也会不正。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，企业文化又该如何体现呢？此文将为您一一作答。

以“理财为落脚点”的非正式约束：

一方面我们无法接受一种完全的“赚钱文化”或“榨取剩余价值的文

化”，另一方面我们也不能接受大手大脚的提前进入“共产主义”的文化。不谈钱，或是羞羞答答地谈钱，或是不耻于谈钱，或是公私不分地花钱，对于企业讲都是一种虚假的文化。现实残酷的竞争，对于企业来说，任何结果最终总是会以数字形式体现在财务帐面上。对于一个老板而言，是“自己的”与“不是自己的”那是两个完全不同的概念，两种不同的责任。

把企业当作自己的，也有两种，一种是把企业的财产当作自己的，挥霍殆尽，一种是把企业的前途看作是自己的，鞠躬尽瘁。使制度管用的“非正式约束”的企业文化是不羞于谈钱，公开自己对于钱的看法的。主张“以法治企”的万通，在企业文化的理念中明确规定：“制度选择归根结蒂应该以理财为落脚点。管人是为了治事，治事是为了收利。”

把作为一个商业企业最起码的经营原则明确告示大众：一个企业的最终目的是羸利，是以“理财为落脚点的”，制度不能回避这一最重要的问题，应为理直气壮而不是羞答答地赚钱鸣锣开道。而如何理财，如何通过管人治事达到赢利，如何让员工心甘情愿地为你赚钱、让消费者心甘情愿地为你掏钱，万通也自有一套“妙招”——那就是万通在隐形中起作用的“非正式约束”。

不让制度成为摆设：

在尊重制度基础上建立的制度才有制度执行的效力。

大多企业都重视规范化建设，从经营管理到科研技术，从员工技能到礼仪培训等等，制度无所不包。但订立的制度往往成为柜子里的摆设。

笔者曾经在一个国有企业作过调研，当与人事经理访谈时，问到他：企业制度是否健全？能否执行下去？他苦笑一把，回道：制度是有的。一大本，放在柜子里做样子的。我问：为什么？他继续回答：就说一件事吧，公司订立一些有关人事的制度，比如规定公司项目部必须进大专以上学历的人才，因为项目部是公司的核心部门，但制度订出来没几天，我就接到一个领导的批条，要求将某一个员工调进项目部，我一看他的资料就傻眼了，学历根本就不到大专，怎么办？请示分管领导，分管领导也没有办法，我听谁的，是听制度的，还是听领导的？最后没有撑腰，只有按一把手意见办了。你说这种制度订与不订是不是一样？所以我们的制度是订给外人看的，最后还是领导的意志，既不能约束员工，更不能约束领导。制度成为摆设，在国有企业里是很普遍的。小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„

第五篇：企业文化咨询之制度约束

企业文化咨询之制度约束

文章导读：随着企业经营规模的扩大，企业体制模式也在不断地变化，企业文化的层级也需要不断地提升。企业生产的社会化程度越大，需要的创造力越大，管理的难度也就越大，企业文化的层次的要求也越高。当企业体制落后于生产力的发展要求，企业文化也处于难以相匹配的状态，企业效率与效益往往会低下，风气也会不正。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，企业文化又该如何体现呢？此文将为您一一作答。

以“理财为落脚点”的非正式约束：

一方面我们无法接受一种完全的“赚钱文化”或“榨取剩余价值的文化”，另一方面我们也不能接受大手大脚的提前进入“共产主义”的文化。不谈钱，或是羞羞答答地谈钱，或是不耻于谈钱，或是公私不分地花钱，对于企业讲都是一种虚假的文化。现实残酷的竞争，对于企业来说，任何结果最终总是会以数字形式体现在财务帐面上。对于一个老板而言，是“自己的”与“不是自己的”那是两个完全不同的概念，两种不同的责任。

把企业当作自己的，也有两种，一种是把企业的财产当作自己的，挥霍殆尽，一种是把企业的前途看作是自己的，鞠躬尽瘁。使制度管用的“非正式约束”的企业文化是不羞于谈钱，公开自己对于钱的看法的。主张“以法治企”的万通，在企业文化的理念中明确规定：“制度选择归根结蒂应该以理财为落脚点。管人是为了治事，治事是为了收利。”

把作为一个商业企业最起码的经营原则明确告示大众：一个企业的最终目的是羸利，是以“理财为落脚点的”，制度不能回避这一最重要的问题，应为理直气壮而不是羞答答地赚钱鸣锣开道。而如何理财，如何通过管人治事达到赢利，如何让员工心甘情愿地为你赚钱、让消费者心甘情愿地为你掏钱，万通也自有一套“妙招”——那就是万通在隐形中起作用的“非正式约束”。

不让制度成为摆设：

在尊重制度基础上建立的制度才有制度执行的效力。大多企业都重视规范化建设，从经营管理到科研技术，从员工技能到礼仪培训等等，制度无所不包。但订立的制度往往成为柜子里的摆设。

笔者曾经在一个国有企业作过调研，当与人事经理访谈时，问到他：企业制度是否健全？能否执行下去？他苦笑一把，回道：制度是有的。一大本，放在柜子里做样子的。我问：为什么？他继续回答：就说一件事吧，公司订立一些有关人事的制度，比如规定公司项目部必须进大专以上学历的人才，因为项目部是公司的核心部门，但制度订出来没几天，我就接到一个领导的批条，要求将某一个员工调进项目部，我一看他的资料就傻眼了，学历根本就不到大专，怎么办？请示分管领导，分管领导也没有办法，我听谁的，是听制度的，还是听领导的？最后没有撑腰，只有按一把手意见办了。你说这种制度订与不订是不是一样？所以我们的制度是订给外人看的，最后还是领导的意志，既不能约束员工，更不能约束领导。制度成为摆设，在国有企业里是很普遍的。小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„