第一篇：企业文化咨询之目标管理
企业文化咨询之目标管理
文章导读：目标管理的核心是调动人的积极性、主动性，发挥主体的创造力，改变人与物、管理者与被管理者的对立关系。那么在企业文化咨询与企业文化建设中到底什么才是目标管理呢？此文将为您一一作答。
企业追求利润最大化是组织职能决定的。利润的最大化与价值的最大化有时又是矛盾与冲突的。罗伯特?沃特曼认为，对人（主体）的信念是维持企业生命的基础，但利润或产品或财富的生产（客体）也是企业不容回避的话题，企业的主体（人）与客体（利润）如何有机统一起来？
管理大师德鲁克提出的“目标管理”，就是试图把人与任务（产品、利润等）结合起来的一种管理方法。这种管理方法既讲目标又讲绩效，既讲集权又讲授权，既体现“专门化”的科学主义原则，又体现重视主体作用的人本主义原则，是把组织目标与个人目标尽可能统一起来的科学与人性的管理方法。
第一、人性化统一组织的价值与需求
目标管理是将组织设立的目标与员工主动意愿有效结合，通过组织目标牵引、价值观为核心把团队绩效、员工业绩合理结合起来的一种管理手段，也是把组织目标与价值观、人的需求统一的人性化的管理工具。目标管理的真正意义是通过给每位员工一定的压力，让员工能够在能力上不断进步，从而达到双赢的目的。目标管理与绩效考核的重点不在于月初制定目标和月末讨论结果，而在于目标实施全过程的共同参与。
目标管理注重自我管理，自由裁量，权限委让，自我启发的作用。但目标管理要在执行中不断追踪，要了解下属本身如何执行目标，要通过适当的授权，调动下属工作主动性，给予下属支援与协调，及时地交换意见，适当的控制，主动协助下属完成目标，而不能放任自流，等待最后结果。而下属在目标
完成的过程中，应不断与上司沟通，特别是在碰到困难时，可向上司求助，获得适时的帮助。
月末绩效考核的准确与公平完全取决于目标实现全过程，特别是上司与下属的充分沟通。若双方在整个过程中都对目标的完成情况不断交换意见，就能达成对考核的结果一致。若下属达不到目标考核的要求，首先可能是管理者对下属指导的失职，或是由于对员工工作安排不当，或是由于对工作性质本身不明确，或是目标过高，或是环境变化的结果。总之要区分下属是否努力了，是否比过去进步了才能作出最后结论。
“目标”设定是双方达成的而不是由上级指定或强制命令的，这样才能激发潜力，树立只要努力就可以达成的信心。但目标既不能过高也不能过低，目标过低则等于无目标，目标过高达不到，也打击信心和积极性。达成的目标应具体化、数量化，并层层分解，责任落实，考核科学。而高层管理者，目光不应放在细节的纠缠上，而应放在未来10年、5年的目标是什么，才可能“在无路可走的时候走出一条路，在有路可走的时候更清醒地走路。”
彼得·圣吉认为：如何定义“目标”？一种目标是说：“我们的利润要达到一定的水平”，或“我们要成为行业内顶尖的公司”，这是非常广义的目标。但另一种目标是说：“我们所有部门的成本要降低10%”。这是发疯了！他认为，高层管理者为基层员工的生产运营或成本设定数字化的目标，这是做最糟的事！
因为他们不了解真正的流程是怎样的。具体的目标应该由基层的人来设定，因为他们更加了解真正的流程以及如何能够改善流程来达到目标。日本的丰田是做得好的企业之一。丰田没有集权的成本管理，企业高层管理者无权设定成本目标，成本目标必须由基层来制定。因为对于企业不同的部门，可能这
里能降低25%，而那里只能降低5%，现实条件不同，能力也就不同，而由基层设定的成本目标一般容易实现。
小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。
多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„
第二篇：企业文化咨询之资本论
企业文化咨询之资本论
文章导读：国有企业体制改革，十分重视明晰产权的问题。对所有者而言，明晰产权是要达到投资的目的，即是盈利与创造社会财富。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，此种现象又是如何理解的呢？此文将为您一一作答。
对企业而言，资本来自谁本不应是最重要的，因为企业的最终目标是利润的最大化，只有通过最高的效率才能获得最大的盈利能力，唯如此才能体现企业对社会的贡献。如果产权明晰了，却未达到财富创造力的增加，这种产权结构是有问题的。
如果不以财富创造为重而以产权对财富的再分配为重，产权明晰所付出的代价由此超过了所得的收益，最后无论是企业还是产权拥有者都是得不偿失的。
“国有资产管理机构”是设立了，但仍未解决治理结构中约束力与激励力问题，仍未摆脱“官商”的文化，存在诸多不适应市场经济的方面，国有企业产权虽明晰，但治理结构不科学，责权利不对应，父爱式管理使人格化的产权约束机制难以建立——即使企业上市，即使企业相互持股，没有持续理性的机制约束与文化约束，经营者委托代理成本仍是非常高，改制也不转制。
而短期任期制（主要领导者最多也只能担当两届），经营者大多为非职业经理人和非专业人才，而是由上级任命的政府官员，且更换频繁，企业经营者注重行政关系的维持而非“做实”，权力集中导致权力寻租，导致短期行为，相互推诿，难以问责，这种“走马灯式”的任命制还造成企业文化的断裂。
一些领导者自身既不率先示范，对企业文化传统又往往持否定态度，而使企业文化难以积累成具有竞争力的软实力。在竞争性强的国有企业，历史问题与员工问题成为困扰的两大问题，难以谈得上做大做强做实；而垄断经营的国有企业，由于竞争性弱，机制不活，人浮于事，人际关系复杂，拉帮结派，近亲关系多，企业强调稳定、少犯错误，往往不求进取、不思创新，堕性经营、守成经营，在权力制衡中，国有企业主要是通过机构设置，大多虽然职能健全，如建立了企业内部股东会、董事会、监事会、经理层与党委会、职代会、工会，但相互牵制，而不是各司其责、相互配合。
有的虽然制度较健全，却不重视企业文化的内涵建设，企业文化或是没有个性特色，或是滞后于企业经营战略的定位，或与企业经营战略不相一致，成“两张皮”；在企业内部，奖惩不力，激励不足，执行力低，决策过程长，管理程序多，管理思想僵化，员工创造意愿低下。而持续的各种体制改革试验，比如承包经营、持股经营、委托——代理人制，都无法解决这些问题。从投资目的入手进行国有企业体制的改革，通过改革释放被体制束缚的创造力才是一种有效的途径。
小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。
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第三篇：企业文化咨询之管理差异
企业文化咨询之管理差异
文章导读：企业的危机大多产生于转型过程，能够平稳度过转型期则能赢得下一阶段的发展机遇。但在企业管理过程中，并非哪种管理孰优孰劣，而是企业成长到一定阶段自然会产生某种管理的选择，在管理成熟阶段还会综合地运用这些管理方式。那么在企业文化咨询与企业文化建设中，又该如何去理解管理文化呢？此文将为您一一作答。
如因经验而产生的直觉对无章可循的管理活动的判断有时也是非常有益的，科学管理强调的是管理要因循规范来提高效率，但科学管理并非是管住人，而是强调做事的科学方法。研究的结果也表明，“人是管不住的”，人只有知道“为什么做”，“意义是什么”，并与自己的切身利益挂钩，与自己的价值观与兴趣相符合时，才能把事情干好。而这件工作就是文化管理的任务。文化管理是为克服规范带来的僵化，激发人的积极性与创造力的管理，是灵性的管理。
文化管理的特征是柔性化管理。不是靠制度、量化的强制性管理，“而是依据人们心理和行为规律，运用柔性管理的原理对管理对象施加软控制”。科学管理强调规范，是希望减少机会主义的侥幸而对组织产生的破坏力。但科学管理的规范也对创造力产生一定的压抑与制约作用。通过柔性化管理，使管理增加弹性和张力，降低制度性管理活动的成本的支付。
如，形塑一种好的会议文化，可从强调会议原则开始，提前五分钟到会；发言简短；不能打断别人的发言；不能脱离主题；最后五分钟定论。通过加强会前的沟通准备，领导带头不断示范，好的会议文化则可形成。
人性化管理，不是以物为本的管理，而是顺从人性的管理，是以人为本的管理。通过对人性的理解而设计和采用相应的管理模式，注重情感与精神等随机性的因素，注重挖掘人的“灵性”，激发人的潜力与良知来协调和控制人的行
为。人性化管理是回归人性的管理选择，重视人的不同层面的需求，如，生存与安全、归属与爱、尊重与理解、自我实现的满足度进行灵活管理的模式。人性化管理要求管理者了解不同层次的管理对象的合理需求而作出相应的管理行为，表现为管理者对员工和顾客的人格的尊重、人性的理解、人情的关注、人道的关怀。
爱心的管理，与员工不是冷漠的金钱关系与契约关系，不是仅注重物质激励、技能培养、职位晋升，而是对员工发展、情感、健康、兴趣、家庭、德性、心理因素综合加以考虑，深切体恤员工，注重员工的心理健康与安全，注意疏解因竞争加剧的员工的身心压力，帮助员工克服心理智障，建立积极的人生观、工作观和生活观。将关心人、帮助人、尊重人、理解人、爱护人、激励人作为企业工作的出发点。
诺基亚（中国）在奖励福利设计中增加中华民族节日的补贴金，就是非常本土化与人性化的设计。星巴克的“把浪漫倒入杯中”，则起因于星巴克认为“自己处在人性的行业中为他们提供着咖啡”的价值理念，把一切都浪漫化，这使消费者感到满意。
与此同时，星巴克雄心勃勃的“咖啡豆股”计划，更是将1991年4月1日起工作时间达到500个小时（平均每周工作20个小时）的员工鼓噪起来，在给予“豆权股”成为合作伙伴后仍被继续聘用。一个1991年2万美元的合作者，5年之后，就可分得股权红利5万美元。星巴克的“浪漫倒入杯中”与“咖啡豆股”计划中的人性化就成为互为补充的文化管理。
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第四篇：企业文化咨询之管理差异
企业文化咨询之管理差异
文章导读：在企业文化咨询与企业文化建设中，管理理念是体现管理哲学与管理思维的管理原则、管理方针、管理信条。那么各国的企业管理理念都有什么区别呢？此文将为您一一作答。
美国的管理工作讲求规范，凡事分明，是非对错表达清楚；日本的管理讲求团队精神、忠诚和气，以前辈的是非为是非；中国的管理讲求变通，凡事留一定空间，是非不一定分明，往往用“很难讲”含糊表达，中庸管理。
所以由于文化的核心不一样，管理信奉的哲学大有差异，管理的重心也就不一样。但管理模式不可照搬，如日本的模式，星期一早上训话、做操，美国管理的文本主义，每件事都得写出条文来，面面俱到，不留空间、不走中间路线，这在中国一般都难以持久。曾仕强认为“持经达变”是真正的中国式管理。
中国古代的管理思想博大精深，有专家认为，占优势的有两大类：即儒家的管理思想与兵家的管理思想。前者着重于国家及社会的管理，其精髓可归纳为“重在治国，以人为本，以和为贵，知人善用”，强调仁治，如，同仁堂的管理信念：“同心同德，仁术仁心”；而后者则着重于管理的战略与战术，其精髓为“深谋远虑，雄才大略，随机应变，速战速决”，强调求变。这两类思想在其发展过程中相互影响、相互渗透。儒家的管理思想与兵家的管理思想成为民族文化之根，并应用于企业管理之中。
中国加入WTO，企业管理思想也发生了很大的变化，现代开放之思想，如无歧视原则、透明原则、可持续发展、制度创新、人力资源开发等管理思想也融入中国企业管理之中。
如，联想的管理原则为“精准求实、诚信共享、创业创新”。按联想的解释，“精准求实”既是一种程度，又是一种手段；“诚信共享”就是强调诚实做人，注重信誉，坦诚相待，开诚布公，既尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情，还共同分享远景，相互协作，共享资源，共同发展，把个人追求融入到企业长远发展之中。
“创业创新”就是永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我，做岗位的主人，主动承担责任，灵活地应对变化和挑战，坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆地尝试新方法和新事物，持续地改进工作。有着52年历史的“一汽”，在管理上主张是“耐住寂寞，从‘0’和‘1’做起，人赢则鹰。”表达了一个企业挑战自我，重在积累，把复杂工作细化，做牢做实，以及强调每一个人的心智开发的新思想。
深圳长城物业的管理理念为：“润护物业，科学管养；体味人生，文化社区；关注需求，服务创新。”等等。都体现了接受新思想的这一点。
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多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„
第五篇：企业文化咨询之管理经验之谈
企业文化咨询之管理经验之谈
文章导读：在管理中，没有任何一种科学能够阐述清楚科学管理与文化管理这两种管理之间具有的转换规律与成功定律。它们之间没有一个常量，也没有一种常态。那么在企业文化咨询与企业文化建设中，管理都需要注意什么呢？此文将为您一一作答。
把超经验的管理上升为共有的管理财富，在管理中，总有一些难以解释、难以控制的突发事件与异常现象，是靠经验累积的管理直觉来发现与解决的。为什么企业的第一把手需要经验丰富的人来担当，就是说除了科学管理与文化管理外，还需要有能驾驭这两方面并经验丰富的人才能胜任高级的领导职务。在更高的级别上进行管理，需要一种超经验的管理。
但在这里，经验既不是在作坊里磨练出来的，也不是书斋里感悟出来的，即使是管理天才，也是需要在管理岗位上，通过科学管理与文化管理的实践培养出来的，即必须通过实践的磨练而成为自己知识资本的一部分才能获得的，这一知识资本是知识经验，是NOWHOW，是驾驭风险能力。
具有这种经验、能力、NOWHOW的管理者才能成为驾驭与协调科学管理与文化管理的高手。一般说，这种NOWHOW也是独有的高级的文化资本，是超经验的，是难以复制与传授的——是处理特定事物的天才般的综合能力与创造能力。如张瑞敏的“斜坡球体论”、韦尔奇的“无边界管理”等。正如韦尔奇在他的自传中描述的那般：“我总是跟着感觉走。感觉告诉我要介入的每一件事——从X射线管的质量到大腕明星的出场介绍——我都介入。”
韦尔奇还创造出一个叫“深潜”的名词，代表他对这件事猛扎下去思考的状况。应该说，超经验的管理也是一种超级的不可忽视的管理能力。企业领导者要善于把这种超经验的管理上升为共有的管理财富，成为企业管理的超级资本。
深圳远洋运输公司的许遵武先生总结管理经验而把企业执行环节的管理，形象比喻为“轮胎式管理”，即是轮胎必须是不漏气的，必须是平衡的，必须是往前驱动的。按照他的管理思想，企业管理必须环环相扣，严谨规范，管理不能有“沙眼”，而且轮胎充气要足才能平衡运行，需要有动力才能不断前进。企业家把经验上升为理论就成为企业管理中共有的文化资本。
管理没有最好的模式，但总有适合自己的模式，这一模式是不能可能现成套用他人的模式而成功的。王府井百货大楼作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼赢得了非常多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，却已逐渐失去了“中国第一店”的风采。
1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统，1997年，又请某广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是这一切都仅仅是落在纸上，没有落到行动中。耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案最终难以贯彻下去。
企业的管理传统与西方管理传统相去甚远，又没有与科学管理相匹配的企业文化支持（文化上甚至相互抵触），说与做背离，用纸上谈兵代替实战，虽然花了巨价，王府井集团不仅没有重振雄风，还失去了在市场上重塑“第一店”的机会。
小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。
多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„
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