企业文化咨询之企业责任

第一篇：企业文化咨询之企业责任

企业文化咨询之企业责任

文章导读：企业的社会责任不仅需要国家的，更需要全球一体化的行动。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，企业社会责任又是如何展现的呢？此文将为您一一作答。

商业人权时代联合国与跨国公司行动：

在全球经济一体化的时代，企业所承担的责任不仅仅是生产物质产品来满足社会的需求，全球化时代公民社会力量的成长，环保运动、人权保护、消费者运动对经济活动提出了新的要求，要求全球供应商遵守基本的守则，要求跨国公司承担更大的责任，与全球的NGO合作。有关资料表明。现已有100家跨国公司制定了供应商守则。

商业人权时代的来临，跨国公司的经济活动经常会受到NGO组织的质疑。如生产的产品价格低，但由于雇佣童工，歧视妇女，员工健康损害、环境污染，不遵守东道国的法律，都有可能遭受抵制。美国耐克年销售额近百亿美元，全球生产，在中国就有几十人专门负责检查工厂环境保护等问题。联合国也正在推动全球跨国公司行动的社会责任。德国、意大利、比利时等国已开始要求供应商必须按联合国的要求去做。美国与越南已签定协定，把企业社会责任作为国际责任。一些企业甚至成立了工厂人权委员会。预计将会有更多发展中国家步入此列。

《京都议定书》也是联合国对公约国一份约束力强的国际公约，是在《联合国气候变化框架公约(UNFCCC)》下制定的，已经有全球的185个国家的参与。在1997年12月在日本京都召开的《公约》第三次缔约方大会上，形成了关于限制二氧化碳排放量的成文法案《京都议定书》。他被公认为是国际环境外交的里程碑，是第一个具有法律约束力的旨在防止全球变暖而要求减少温室气体排放的条约。中国是缔约国之一，《京都议定书》对中国企业也是一个有制约力的国际文件。

企业生命力的社会化： 企业的行为文化最重要的体现在企业社会责任的定位上。做“企业公民”、“社会公民”、“世界公民”已经成为一些好企业的行为选择。作为一个具有社会责任的“公民”，即需要有好的公司治理和道德评价、对人的责任、对环境的责任，以及对社会发展的广义贡献等。企业的生命力体现在他与社会的互动过程与互动结果上，企业生命力是否社会化成为一个企业是否成熟的重要标志。

“电池大王”王传福，是比亚迪公司的创始人，从最初借来250万起家，滚到110个亿大雪球的时候开始进军连美国通用都放弃的电动汽车行业。对于这样一个高风险的行业，王传福志在必得，并铁了心:“我下半辈子就干汽车了！”在谈到财富和责任之间的关系时，王传福认为：作为一个企业家，我认为财富并不是一片厂房和一堆设备，财富对于企业家来说是一种责任。我们面对的有两万多员工，又是上市公司，买股票的是美国基金，他们要看你的增长，这是一种责任。面对这么多员工，让这么多员工致富，让我们的股价在比较高的位置，让我们的基金获得合理的回报，围绕这些责任必须要奋斗。财富的积累不能说不择手段，你要击败或者消灭你的竞争对手必须要采取一些手段，也许有点残酷。这是财富的另外一面，可能有一些流血。

什么是社会的责任？我下半辈子想做电动汽车，沥尽心血想把电动汽车推向产业化。汽车的增长给社会带来环境问题、污染问题等等许多棘手问题。做电动车也是从环保主义出发，好好利用能源。中国汽车家庭化是必然的，从家电到手机都是大众化、普及化、家庭化。

中国有四到五亿家庭，今天中国汽车的保有量1600万，满足汽车的家庭化，中国哪有那么多油？2003年中国轿车增长78％，油的进口占到30％到40％，中国没有军事实力和野心可以控制阿拉伯控制伊拉克，不可能保证石油的安全问题。如果电动车能够解决这个问题的话，能源问题就没有了。有很多人认为我们做电动汽车是在扔钱，但为了社会责任我们一定要做。我们作为电池业的顶尖企业，我们不承担这个责任谁来承担？我想通过自己的经历希望对社会有所回报，这也是一种责任。因为我在中国，作为一个中国企业，必须要对社会承担一种责任。日本竞争对手在流血但是我们的就业解决了，我们的税收解决了，去年我们个人的所得税就有1600万。我把企业做好了就能增加一定的就业机会，为国家减轻一些压力。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„

第二篇：企业文化咨询之企业责任

企业文化咨询之企业责任

文章导读：企业的社会责任不仅需要国家的，更需要全球一体化的行动。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，企业社会责任又是如何展现的呢？此文将为您一一作答。

商业人权时代联合国与跨国公司行动：

在全球经济一体化的时代，企业所承担的责任不仅仅是生产物质产品来满足社会的需求，全球化时代公民社会力量的成长，环保运动、人权保护、消费者运动对经济活动提出了新的要求，要求全球供应商遵守基本的守则，要求跨国公司承担更大的责任，与全球的NGO合作。有关资料表明。现已有100家跨国公司制定了供应商守则。

商业人权时代的来临，跨国公司的经济活动经常会受到NGO组织的质疑。如生产的产品价格低，但由于雇佣童工，歧视妇女，员工健康损害、环境污染，不遵守东道国的法律，都有可能遭受抵制。美国耐克年销售额近百亿美元，全球生产，在中国就有几十人专门负责检查工厂环境保护等问题。联合国也正在推动全球跨国公司行动的社会责任。德国、意大利、比利时等国已开始要求供应商必须按联合国的要求去做。美国与越南已签定协定，把企业社会责任作为国际责任。一些企业甚至成立了工厂人权委员会。预计将会有更多发展中国家步入此列。

《京都议定书》也是联合国对公约国一份约束力强的国际公约，是在《联合国气候变化框架公约(UNFCCC)》下制定的，已经有全球的185个国家的参与。在1997年12月在日本京都召开的《公约》第三次缔约方大会上，形成了关于限制二氧化碳排放量的成文法案《京都议定书》。他被公认为是国际环境外交的里程碑，是第一个具有法律约束力的旨在防止全球变暖而要求减少温室气体排放的条约。中国是缔约国之一，《京都议定书》对中国企业也是一个有制约力的国际文件。

企业生命力的社会化：

企业的行为文化最重要的体现在企业社会责任的定位上。做“企业公

民”、“社会公民”、“世界公民”已经成为一些好企业的行为选择。作为一个具有社会责任的“公民”，即需要有好的公司治理和道德评价、对人的责任、对环境的责任，以及对社会发展的广义贡献等。企业的生命力体现在他与社会的互动过程与互动结果上，企业生命力是否社会化成为一个企业是否成熟的重要标志。

“电池大王”王传福，是比亚迪公司的创始人，从最初借来250万起家，滚到110个亿大雪球的时候开始进军连美国通用都放弃的电动汽车行业。对于这样一个高风险的行业，王传福志在必得，并铁了心:“我下半辈子就干汽车了！”在谈到财富和责任之间的关系时，王传福认为：作为一个企业家，我认为财富并不是一片厂房和一堆设备，财富对于企业家来说是一种责任。我们面对的有两万多员工，又是上市公司，买股票的是美国基金，他们要看你的增长，这是一种责任。面对这么多员工，让这么多员工致富，让我们的股价在比较高的位置，让我们的基金获得合理的回报，围绕这些责任必须要奋斗。财富的积累不能说不择手段，你要击败或者消灭你的竞争对手必须要采取一些手段，也许有点残酷。这是财富的另外一面，可能有一些流血。

什么是社会的责任？我下半辈子想做电动汽车，沥尽心血想把电动汽车推向产业化。汽车的增长给社会带来环境问题、污染问题等等许多棘手问题。做电动车也是从环保主义出发，好好利用能源。中国汽车家庭化是必然的，从家电到手机都是大众化、普及化、家庭化。

中国有四到五亿家庭，今天中国汽车的保有量1600万，满足汽车的家庭化，中国哪有那么多油？2003年中国轿车增长78％，油的进口占到30％到40％，中国没有军事实力和野心可以控制阿拉伯控制伊拉克，不可能保证石油的安全问题。如果电动车能够解决这个问题的话，能源问题就没有了。有很多人认为我们做电动汽车是在扔钱，但为了社会责任我们一定要做。我们作为电池业的顶尖企业，我们不承担这个责任谁来承担？我想通过自己的经历希望对

社会有所回报，这也是一种责任。因为我在中国，作为一个中国企业，必须要对社会承担一种责任。日本竞争对手在流血但是我们的就业解决了，我们的税收解决了，去年我们个人的所得税就有1600万。我把企业做好了就能增加一定的就业机会，为国家减轻一些压力。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„

第三篇：企业文化咨询之企业体制影响

企业文化咨询之企业体制影响

文章导读：企业体制一般而言是指关于企业组织的制度，是从整体意义上对企业组织的权力与资本进行架构与划分的制度，如机构设置与管理权限划分。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，何为企业的体制文化呢？此文将为您一一作答。

企业体制是企业制度的中观层次，在组织设计、组织管理中，使用“体制”的概念是从作为实体性组织的整体性、系统性来考虑的。企业体制无所谓好坏，只有合适与否，就如一件衣服，必须合体。企业处于不同的层级“体制”是不一样的。无论何种体制，关键在于适用，并有利于提高企业的竞争力。

在深圳，我们曾做过一些调研和比较，比如，驻深的企业与市属企业的比较，驻深企业由于产权关系仍在内地，而且大多为国有的大中型企业，20多年来，尽管获得的政策资源大大少于市属企业，但至少在以下几个事实上说明了产权体制对企业文化的影响：

一是驻深企业领导人少有人卷入大的经济丑闻；

二是驻深企业的效益大多好过市属企业，对深圳的GDP贡献大；

三是驻深企业的管理相对规范，虽然领导变更多，但大多企业“做事规矩，有板有眼”，发展虽然不算特别快，但相对较为稳定。

企业体制文化对企业发展可起到促进或限制的作用。因此，企业体制的设计，就不仅要考虑有形资源的管理需要，更要考虑对无形资源管理的需要。

产权结构与治理结构：企业体制的第一层面取决于产权制度及其结构模式，第二层面取决于企业的治理结构模式。从企业发展的历史来看，“产权结构”在一定的条件下对企业起决定作用。这个一定的条件是产权的人格化约束——必须具体到有人对他使用的目的负责。

企业的产权结构模式对企业体制有着制约性的作用，这种制约性表现为对产权的占有、使用、处置、收益权力的运用。由于资本投入的目的不一，对产

权的运用也就有很大的差异。如国有资产的投资有的侧重于占有，如烟酒类等专营机构，有的侧重于使用，如新闻媒体、医院学校图书馆等公益性机构，有的侧重于收益，如外汇储备的再投资和对高投入高回报国有企业的投资。

国家作为国有资产的产权所有者，产权的制约性也因为其投入的目的不同而制约性侧重不一，有的是占有的安全性，有的是使用的社会效益，有的在于经济收益的高低。即产权的制约性体现为资本所有者投资的目的性，如在一个公益性的医院投入的是风险资金，风险资金追逐的是高回报的利润，这对医院就会产生一种制约因素——必须追逐高额回报而降低他的公益性的服务标准。

反之，在一个高竞争度的行业中，投入对收益追求不强烈的国有资金，资金的安全性就很难得到保障。对高回报收益的追逐是风险资金投资的铁律，相对而言，来自风险资本的压力对企业是最大的，如，新浪的创始人王志东在资本意志与“知本”意志的较量中，就曾惨遭资本的“逼宫”，而失去了新浪的管理权，体现了这种产权制约的残酷性——这就是资本的人格化约束产生的力量。

中国联想在收购IBMPC业务时，在深入分析清楚风险及如何控制风险准备后，觉得是风险的关键在于公司的治理结构，董事会如何组成，董事会里面董事长管什么和其他董事怎么分工，更重要的是董事长、董事会跟CEO的关系，CEO怎么选择，CEO应该做哪些事情，当把风险逐渐分析清楚以后，才是落实到董事会和CEO怎么带领大家克服这些困难，控制这些风险。当这些东西比较明确以后，这时候再谈价格，最后才达到收购协议，才投入合作。都是产权结构约束而在企业治理中产生的责任意识与责任行为。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

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第四篇：企业文化咨询之资本论

企业文化咨询之资本论

文章导读：国有企业体制改革，十分重视明晰产权的问题。对所有者而言，明晰产权是要达到投资的目的，即是盈利与创造社会财富。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，此种现象又是如何理解的呢？此文将为您一一作答。

对企业而言，资本来自谁本不应是最重要的，因为企业的最终目标是利润的最大化，只有通过最高的效率才能获得最大的盈利能力，唯如此才能体现企业对社会的贡献。如果产权明晰了，却未达到财富创造力的增加，这种产权结构是有问题的。

如果不以财富创造为重而以产权对财富的再分配为重，产权明晰所付出的代价由此超过了所得的收益，最后无论是企业还是产权拥有者都是得不偿失的。

“国有资产管理机构”是设立了，但仍未解决治理结构中约束力与激励力问题，仍未摆脱“官商”的文化，存在诸多不适应市场经济的方面，国有企业产权虽明晰，但治理结构不科学，责权利不对应，父爱式管理使人格化的产权约束机制难以建立——即使企业上市，即使企业相互持股，没有持续理性的机制约束与文化约束，经营者委托代理成本仍是非常高，改制也不转制。

而短期任期制（主要领导者最多也只能担当两届），经营者大多为非职业经理人和非专业人才，而是由上级任命的政府官员，且更换频繁，企业经营者注重行政关系的维持而非“做实”，权力集中导致权力寻租，导致短期行为，相互推诿，难以问责，这种“走马灯式”的任命制还造成企业文化的断裂。

一些领导者自身既不率先示范，对企业文化传统又往往持否定态度，而使企业文化难以积累成具有竞争力的软实力。在竞争性强的国有企业，历史问题与员工问题成为困扰的两大问题，难以谈得上做大做强做实；而垄断经营的国有企业，由于竞争性弱，机制不活，人浮于事，人际关系复杂，拉帮结派，近亲关系多，企业强调稳定、少犯错误，往往不求进取、不思创新，堕性经营、守成经营，在权力制衡中，国有企业主要是通过机构设置，大多虽然职能健全，如建立了企业内部股东会、董事会、监事会、经理层与党委会、职代会、工会，但相互牵制，而不是各司其责、相互配合。

有的虽然制度较健全，却不重视企业文化的内涵建设，企业文化或是没有个性特色，或是滞后于企业经营战略的定位，或与企业经营战略不相一致，成“两张皮”；在企业内部，奖惩不力，激励不足，执行力低，决策过程长，管理程序多，管理思想僵化，员工创造意愿低下。而持续的各种体制改革试验，比如承包经营、持股经营、委托——代理人制，都无法解决这些问题。从投资目的入手进行国有企业体制的改革，通过改革释放被体制束缚的创造力才是一种有效的途径。

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多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„

第五篇：企业文化咨询之管理差异

企业文化咨询之管理差异

文章导读：企业的危机大多产生于转型过程，能够平稳度过转型期则能赢得下一阶段的发展机遇。但在企业管理过程中，并非哪种管理孰优孰劣，而是企业成长到一定阶段自然会产生某种管理的选择，在管理成熟阶段还会综合地运用这些管理方式。那么在企业文化咨询与企业文化建设中，又该如何去理解管理文化呢？此文将为您一一作答。

如因经验而产生的直觉对无章可循的管理活动的判断有时也是非常有益的，科学管理强调的是管理要因循规范来提高效率，但科学管理并非是管住人，而是强调做事的科学方法。研究的结果也表明，“人是管不住的”，人只有知道“为什么做”，“意义是什么”，并与自己的切身利益挂钩，与自己的价值观与兴趣相符合时，才能把事情干好。而这件工作就是文化管理的任务。文化管理是为克服规范带来的僵化，激发人的积极性与创造力的管理，是灵性的管理。

文化管理的特征是柔性化管理。不是靠制度、量化的强制性管理，“而是依据人们心理和行为规律，运用柔性管理的原理对管理对象施加软控制”。科学管理强调规范，是希望减少机会主义的侥幸而对组织产生的破坏力。但科学管理的规范也对创造力产生一定的压抑与制约作用。通过柔性化管理，使管理增加弹性和张力，降低制度性管理活动的成本的支付。

如，形塑一种好的会议文化，可从强调会议原则开始，提前五分钟到会；发言简短；不能打断别人的发言；不能脱离主题；最后五分钟定论。通过加强会前的沟通准备，领导带头不断示范，好的会议文化则可形成。

人性化管理，不是以物为本的管理，而是顺从人性的管理，是以人为本的管理。通过对人性的理解而设计和采用相应的管理模式，注重情感与精神等随机性的因素，注重挖掘人的“灵性”，激发人的潜力与良知来协调和控制人的行

为。人性化管理是回归人性的管理选择，重视人的不同层面的需求，如，生存与安全、归属与爱、尊重与理解、自我实现的满足度进行灵活管理的模式。人性化管理要求管理者了解不同层次的管理对象的合理需求而作出相应的管理行为，表现为管理者对员工和顾客的人格的尊重、人性的理解、人情的关注、人道的关怀。

爱心的管理，与员工不是冷漠的金钱关系与契约关系，不是仅注重物质激励、技能培养、职位晋升，而是对员工发展、情感、健康、兴趣、家庭、德性、心理因素综合加以考虑，深切体恤员工，注重员工的心理健康与安全，注意疏解因竞争加剧的员工的身心压力，帮助员工克服心理智障，建立积极的人生观、工作观和生活观。将关心人、帮助人、尊重人、理解人、爱护人、激励人作为企业工作的出发点。

诺基亚（中国）在奖励福利设计中增加中华民族节日的补贴金，就是非常本土化与人性化的设计。星巴克的“把浪漫倒入杯中”，则起因于星巴克认为“自己处在人性的行业中为他们提供着咖啡”的价值理念，把一切都浪漫化，这使消费者感到满意。

与此同时，星巴克雄心勃勃的“咖啡豆股”计划，更是将1991年4月1日起工作时间达到500个小时（平均每周工作20个小时）的员工鼓噪起来，在给予“豆权股”成为合作伙伴后仍被继续聘用。一个1991年2万美元的合作者，5年之后，就可分得股权红利5万美元。星巴克的“浪漫倒入杯中”与“咖啡豆股”计划中的人性化就成为互为补充的文化管理。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„