企业文化咨询之管理差异

第一篇：企业文化咨询之管理差异

企业文化咨询之管理差异

文章导读：在企业文化咨询与企业文化建设中，管理理念是体现管理哲学与管理思维的管理原则、管理方针、管理信条。那么各国的企业管理理念都有什么区别呢？此文将为您一一作答。

美国的管理工作讲求规范，凡事分明，是非对错表达清楚；日本的管理讲求团队精神、忠诚和气，以前辈的是非为是非；中国的管理讲求变通，凡事留一定空间，是非不一定分明，往往用“很难讲”含糊表达，中庸管理。

所以由于文化的核心不一样，管理信奉的哲学大有差异，管理的重心也就不一样。但管理模式不可照搬，如日本的模式，星期一早上训话、做操，美国管理的文本主义，每件事都得写出条文来，面面俱到，不留空间、不走中间路线，这在中国一般都难以持久。曾仕强认为“持经达变”是真正的中国式管理。

中国古代的管理思想博大精深，有专家认为，占优势的有两大类：即儒家的管理思想与兵家的管理思想。前者着重于国家及社会的管理，其精髓可归纳为“重在治国，以人为本，以和为贵，知人善用”，强调仁治，如，同仁堂的管理信念：“同心同德，仁术仁心”；而后者则着重于管理的战略与战术，其精髓为“深谋远虑，雄才大略，随机应变，速战速决”，强调求变。这两类思想在其发展过程中相互影响、相互渗透。儒家的管理思想与兵家的管理思想成为民族文化之根，并应用于企业管理之中。

中国加入WTO，企业管理思想也发生了很大的变化，现代开放之思想，如无歧视原则、透明原则、可持续发展、制度创新、人力资源开发等管理思想也融入中国企业管理之中。

如，联想的管理原则为“精准求实、诚信共享、创业创新”。按联想的解释，“精准求实”既是一种程度，又是一种手段；“诚信共享”就是强调诚实做人，注重信誉，坦诚相待，开诚布公，既尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情，还共同分享远景，相互协作，共享资源，共同发展，把个人追求融入到企业长远发展之中。

“创业创新”就是永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我，做岗位的主人，主动承担责任，灵活地应对变化和挑战，坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆地尝试新方法和新事物，持续地改进工作。有着52年历史的“一汽”，在管理上主张是“耐住寂寞，从‘0’和‘1’做起，人赢则鹰。”表达了一个企业挑战自我，重在积累，把复杂工作细化，做牢做实，以及强调每一个人的心智开发的新思想。

深圳长城物业的管理理念为：“润护物业，科学管养；体味人生，文化社区；关注需求，服务创新。”等等。都体现了接受新思想的这一点。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„

第二篇：企业文化咨询之管理差异

企业文化咨询之管理差异

文章导读：企业的危机大多产生于转型过程，能够平稳度过转型期则能赢得下一阶段的发展机遇。但在企业管理过程中，并非哪种管理孰优孰劣，而是企业成长到一定阶段自然会产生某种管理的选择，在管理成熟阶段还会综合地运用这些管理方式。那么在企业文化咨询与企业文化建设中，又该如何去理解管理文化呢？此文将为您一一作答。

如因经验而产生的直觉对无章可循的管理活动的判断有时也是非常有益的，科学管理强调的是管理要因循规范来提高效率，但科学管理并非是管住人，而是强调做事的科学方法。研究的结果也表明，“人是管不住的”，人只有知道“为什么做”，“意义是什么”，并与自己的切身利益挂钩，与自己的价值观与兴趣相符合时，才能把事情干好。而这件工作就是文化管理的任务。文化管理是为克服规范带来的僵化，激发人的积极性与创造力的管理，是灵性的管理。

文化管理的特征是柔性化管理。不是靠制度、量化的强制性管理，“而是依据人们心理和行为规律，运用柔性管理的原理对管理对象施加软控制”。科学管理强调规范，是希望减少机会主义的侥幸而对组织产生的破坏力。但科学管理的规范也对创造力产生一定的压抑与制约作用。通过柔性化管理，使管理增加弹性和张力，降低制度性管理活动的成本的支付。

如，形塑一种好的会议文化，可从强调会议原则开始，提前五分钟到会；发言简短；不能打断别人的发言；不能脱离主题；最后五分钟定论。通过加强会前的沟通准备，领导带头不断示范，好的会议文化则可形成。

人性化管理，不是以物为本的管理，而是顺从人性的管理，是以人为本的管理。通过对人性的理解而设计和采用相应的管理模式，注重情感与精神等随机性的因素，注重挖掘人的“灵性”，激发人的潜力与良知来协调和控制人的行

为。人性化管理是回归人性的管理选择，重视人的不同层面的需求，如，生存与安全、归属与爱、尊重与理解、自我实现的满足度进行灵活管理的模式。人性化管理要求管理者了解不同层次的管理对象的合理需求而作出相应的管理行为，表现为管理者对员工和顾客的人格的尊重、人性的理解、人情的关注、人道的关怀。

爱心的管理，与员工不是冷漠的金钱关系与契约关系，不是仅注重物质激励、技能培养、职位晋升，而是对员工发展、情感、健康、兴趣、家庭、德性、心理因素综合加以考虑，深切体恤员工，注重员工的心理健康与安全，注意疏解因竞争加剧的员工的身心压力，帮助员工克服心理智障，建立积极的人生观、工作观和生活观。将关心人、帮助人、尊重人、理解人、爱护人、激励人作为企业工作的出发点。

诺基亚（中国）在奖励福利设计中增加中华民族节日的补贴金，就是非常本土化与人性化的设计。星巴克的“把浪漫倒入杯中”，则起因于星巴克认为“自己处在人性的行业中为他们提供着咖啡”的价值理念，把一切都浪漫化，这使消费者感到满意。

与此同时，星巴克雄心勃勃的“咖啡豆股”计划，更是将1991年4月1日起工作时间达到500个小时（平均每周工作20个小时）的员工鼓噪起来，在给予“豆权股”成为合作伙伴后仍被继续聘用。一个1991年2万美元的合作者，5年之后，就可分得股权红利5万美元。星巴克的“浪漫倒入杯中”与“咖啡豆股”计划中的人性化就成为互为补充的文化管理。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„

第三篇：企业文化咨询之管理经验之谈

企业文化咨询之管理经验之谈

文章导读：在管理中，没有任何一种科学能够阐述清楚科学管理与文化管理这两种管理之间具有的转换规律与成功定律。它们之间没有一个常量，也没有一种常态。那么在企业文化咨询与企业文化建设中，管理都需要注意什么呢？此文将为您一一作答。

把超经验的管理上升为共有的管理财富，在管理中，总有一些难以解释、难以控制的突发事件与异常现象，是靠经验累积的管理直觉来发现与解决的。为什么企业的第一把手需要经验丰富的人来担当，就是说除了科学管理与文化管理外，还需要有能驾驭这两方面并经验丰富的人才能胜任高级的领导职务。在更高的级别上进行管理，需要一种超经验的管理。

但在这里，经验既不是在作坊里磨练出来的，也不是书斋里感悟出来的，即使是管理天才，也是需要在管理岗位上，通过科学管理与文化管理的实践培养出来的，即必须通过实践的磨练而成为自己知识资本的一部分才能获得的，这一知识资本是知识经验，是NOWHOW，是驾驭风险能力。

具有这种经验、能力、NOWHOW的管理者才能成为驾驭与协调科学管理与文化管理的高手。一般说，这种NOWHOW也是独有的高级的文化资本，是超经验的，是难以复制与传授的——是处理特定事物的天才般的综合能力与创造能力。如张瑞敏的“斜坡球体论”、韦尔奇的“无边界管理”等。正如韦尔奇在他的自传中描述的那般：“我总是跟着感觉走。感觉告诉我要介入的每一件事——从X射线管的质量到大腕明星的出场介绍——我都介入。”

韦尔奇还创造出一个叫“深潜”的名词，代表他对这件事猛扎下去思考的状况。应该说，超经验的管理也是一种超级的不可忽视的管理能力。企业领导者要善于把这种超经验的管理上升为共有的管理财富，成为企业管理的超级资本。

深圳远洋运输公司的许遵武先生总结管理经验而把企业执行环节的管理，形象比喻为“轮胎式管理”，即是轮胎必须是不漏气的，必须是平衡的，必须是往前驱动的。按照他的管理思想，企业管理必须环环相扣，严谨规范，管理不能有“沙眼”，而且轮胎充气要足才能平衡运行，需要有动力才能不断前进。企业家把经验上升为理论就成为企业管理中共有的文化资本。

管理没有最好的模式，但总有适合自己的模式，这一模式是不能可能现成套用他人的模式而成功的。王府井百货大楼作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼赢得了非常多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，却已逐渐失去了“中国第一店”的风采。

1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统，1997年，又请某广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是这一切都仅仅是落在纸上，没有落到行动中。耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案最终难以贯彻下去。

企业的管理传统与西方管理传统相去甚远，又没有与科学管理相匹配的企业文化支持（文化上甚至相互抵触），说与做背离，用纸上谈兵代替实战，虽然花了巨价，王府井集团不仅没有重振雄风，还失去了在市场上重塑“第一店”的机会。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„

第四篇：企业文化咨询之绩效管理

企业文化咨询之正视绩效管理

文章导读：大多组织在创建绩效衡量系统时，为追求短期的利益，不仅希望用高的指标来代替管理，而且往往完全依赖于“绩效导向”的结果指标，但这些指标衡量是滞延的绩效，并不包含过程指标，往往也会限制企业的预测能力。那么在企业文化咨询与企业文化建设中，该如何正确对待绩效管理呢？此文将为您一一作答。

绩效管理不是高危压力的管理，“人力资本是主动性资本”，物质资本只有通过人力资本推动才能运转起来。但在不少企业，作为主动性资本的企业员工，却受到处处的监控，有位企业的员工称自己为“天天如履薄冰”。员工一犯错误就对其进行惩罚，往往会采用消极对抗方式，或不敢再轻举妄动，这对创新精神是一种扼杀。

在员工面对挫折的时候，领导者如何处之？韦尔奇用自己得到“中子弹杰克”绰号的亲身经历写出挫折者的心声：“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和自信心的建立。”倘若韦尔奇当时因实验室爆炸被公司严加处罚，也可能GE就少了一个传奇式的人物，也可能GE也难有今日的辉煌。

这种管理也会造成一些影响长期经营绩效的负面文化。安然公司的问题，其实也是只许成功不许失败的过度竞争压力带来的问题。当高危压力使人们不负重荷之时，往往就会用谎言代替真实，用规避“竞争”代替努力，这时，企业的危机其实已经四伏。

卓越企业善于从现状寻找更佳方案，出色地完成任务，把绩效管理的高指标只是作为一种激励手段。在一些跨国公司，建立一种平衡绩效的考核方式，即把有利长期目标与长期利益的因素先找出来，在制定绩效考核时特别加以强调，而对短期的任务性指标，则强调员工与过去相比的努力程度，同时通过一些文化的手段来减少负面的因素。

在深圳邮政局，高层领导曾给我们讲了一件事：邮电分家后的邮政系统面临一个历史的低谷，在转型时期，员工情绪复杂，士气低落，甚至营业亏损一个多亿。在这个时候，他们开始了“令人羡慕的企业是什么？”的大讨论。员工们对这一话题十分有兴趣，在参与的过程中，高层领导开始考虑要进行企业文化系统工程的建造，但作为国有的单位，而且邮政是自上而下的一个完整的体系，要自搞一套，困难也很大。

但等待中，上面还是没有行动，而基层的问题每天都在发生。如何办？最后他们还是选择了开始搞企业文化工程建设。在2004年，当他们预期目标是

2.7亿时，接到开会通知，会上下达的任务指标却是大大超出他们的想象。怎么办？“两个基层领导，都是那么大个的男人，在此前，我们分配任务时，已经压得透不过气来，都流了眼泪，他们两头受压，增加的任务再分摊到他们身上，肯定更是受不了。

怎么办？我们只能把高出预期的任务先留下来，再作他议。当时我们拿到这个任务书时，在广州市还不敢拆开，回来后的第二天才拆开看。心理压力太大了。我们好多花季少女都快变成黄脸婆了。”但深圳邮政高层领导最后还是解决了这个难题。通过企业文化凝聚人心，用人性管理代替压力管理，用文化力量催化创造的力量。不仅完成了当年的任务，而且还超出了原定的期望。三年内就从一个亏损1.2亿的单位成了毛利达3个多亿的单位，在全国同类城市中名列前茅。

第五篇：企业文化咨询之绩效管理

企业文化咨询之绩效管理

文章导读：在企业管理中，突出了目标管理与绩效管理的要求后，也会遇到一些其它的问题：以什么样的理念指导绩效管理？绩效管理的目的是什么？是任务指标，还是人本身？高的指标可以激发员工的潜能，但是当员工陷入高指标考核带来的困惑时，如何去解决？那么在企业文化咨询与企业文化建设中，该如何解决这类问题呢？此文将为您一一作答。

在调研时，一个设计院的员工谈到，现在是“人员青黄不接，任务年年增加，休假制度几年都落实不下来，员工怨声载道。领导搞的月产值结算，分配罗嗦还反复无常，矛盾交给下面，还搞科室承包，工资奖金成本全包了，但又没有用人权，走的人多了，又没有新的进，压力大得睡不着觉。一把手什么都要管，开会又多，白天出工不出活，晚上来加班，领导还认为好。年轻人是拿多少钱，干多少活，讲道理反感。

为企业服务，企业又回报什么给我们？干多了，什么时候都是被告。业主要求高，对服务性行业的人还另眼相待，支过来吆喝过去，素质低的业主说话又难听，心里抵触情绪真的大，怨气大着，管理层光是出台罚政策，用干不好就罚的手段对付我们，一出错就罚，不干不用罚，不罚就不是管理？！抽烟、开会迟到、打手机，都罚款。抓来抓去也还是那几个。干的累，回来也没个温暖，罚这罚那，心里酸酸的。自豪感根本说不上，跟同行比也是差得远。现在是想当官，就提调走，包准。大不了，也就是走，天空大着呢！此处不留爷，自有留爷处。”

一些企业大谈以人为本，但为了交付合同，完成生产任务，用加班加点方法和无情无义的制度来管理员工。员工们认为干得多，干得辛辛苦苦，一肚子怨气，还得不到体恤，这样的企业太没有意思，这就与企业的以人为本相距太远。其实问题的背后，还是没有以人为本。讲的以人为本，但实际还是任务为

本，利润为本。合同虽然重要，但员工的精神状态与心理状态去关心了没有？谁去解决他们面对的问题？绩效管理不仅是对目标任务的考核与评价，更重要是激励员工的手段，同时，绩效管理还应解决让人如何去完成绩效的问题。

绩效管理是让员工不断超越自我，如何利用管理科学解决目标管理这个问题，即如何把考核的高指标变为激励手段而非强制性手段？竞争的压力使企业在追逐成本降低的同时，还必须年年增加经营的业绩，而最后的结果是基层的员工不堪重负，难以承受这一种压力。

具有挑战性的目标与任务指标在一定程度上可以产生压强效应，激发出人的潜能，但高指标的考核，在增加企业与社会财富的同时，也使精神疾病患者年年增多。如何解决这一对矛盾？还是看看成功的企业是如何做。在通用电气，业绩文化是其企业文化三大法宝之一，但通用在每年的业绩考核中，不仅仅以是否实现了目标业绩为标准，而是将指标与去年同期相比，如没有完成任务，会充分考虑造成指标未完成的原因，是环境因素还是个人因素。

如是个人问题，则分析员工与以前相比是否有较大进步，并且以正面的奖赏形式对员工在成长中遭遇的挫折进行鼓励。通用的绩效管理是让员工不断超越自我。如，韦尔奇提出了“扩展”的概念，意思为：“当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。”

“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。这种激励就是让员工尽可能自己找到解决问题的办法，从而得到精神需求的满足——自我成就感。

再如，美国三M公司的管理者认为人性是不完美的，人是可能犯错误的，因此三M把“允许有合理的犯错次数”作为一种管理理念加以倡导。在这样的环境中，企业目标的完成是人心的一种认同与归向，是对人的能力的挑战，是对人的潜力的开发，而不是压迫与痛苦。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„