企业文化与老板文化

第一篇：企业文化与老板文化

考试形式：写作小论文

题目：企业文化与老板文化的关系探讨 要求：

1、认真阅读教材的相关内容与推荐的参考书籍、杂志、网络上的有关内容。

2、根据课堂讲授与其他资料的内容进行分析，在此基础上提出自己的看法。

3、结合企业文化教学实践活动的内容和你了解的其他企业关于企业文化建设的有关情况，对自己的观点进行有理有据的论证。

4、结构要清晰，有一定的逻辑性。

5、借鉴的材料一定要为自己的观点服务。注意用借鉴的材料来进行分析，论证自己的观点。

6、用的观点与材料一定要注明出处。并注意与自己的观点的联系。对直接引文，加脚注；对非直接引文，以请用参考资料的形式注明。

7、正文前应列出。提纲（题目、标题、主要论点、主要论据）。至少应覆盖三层标题，对对策建议、解决办法等还应在相应标题下列出。

8、正文的字数不少于3000。

企业文化与老板文化的关系探讨

【标题】

企业文化与老板文化的关系探讨 【主要论点】

企业文化不等同于老板文化 【主要论据】

1.企业文化发源于老板文化

2.在企业发展过程中，老板文化有待于发展成为成熟的企业文化 3.在企业成熟期，企业文化将取代老板文化，成为企业的灵魂

【正文】

企业的成长过程是许多对立事物不断较量的历史，例如独裁与分权、保守与冒进、一元与多元。从某种意义上说，企业的发展就是一部斗争史。企业文化的形成也是企业内部相关各种力量不断斗争的结果，其中老板文化曾经是企业文化最亲密战友，而后又变成最顽固的敌人。

所谓企业文化，是存在于每一个企业之中，企业共同遵照的价值观、信念和行为方式。所谓老板文化，是企业创造者个人经营企业的文化理念、经营思路、价值观念和领导风格。

企业文化存在于每一个企业之中，它是企业共同遵守的价值观、信念和行为方式。老板文化是企业原创者个人经营企业的文化理念、经营思路、价值观念和领导风格。现代企业的企业文化形成与企业原创者的文化理念是紧密相连的。

企业文化就是老板文化了吗？我认为不是。

一、企业文化与老板文化的差异企业文化是在一定的社会历史条件下，在企业的管理活动中形成的具有本企业特色的精神财富和物质财富的总和。它以企业价值观为核心，包括企业的信仰、观念、态度、工作方式、工作氛围和工作行为等。企业文化的形成有赖于社会整体文化的特质和要求，也体现了民族文化的某些基本因素。而突出管理思想则是企业文化区别于一般“文化现象”的本质特性。老板文化则是一种独特的企业文化现象，是企业管理者的人格、创新精神、事业心、责任感及其所信奉的管理观念和方式、管理规律、管理规范等的综合体，是企业文化的基础和决定性力量。由上述定义可见，研究企业文化，必须重视老板文化。老板文化是影响企业经济增长的最重要的非经济因素。企业文化是一个不断创新不断发展的体系，其中老板的创新精神和非凡才能是推动企业文化发展的核心力量。

二、企业文化与老板文化的关系

1、老板文化是企业文化的灵魂。有人问张瑞敏，在海尔文化的形成和建设中他担当了什么角色？张瑞敏回答说他担当了两个角色：一个是设计师，一个是牧师。也就是说，在企业文化建设过程中，企业家要设计企业文化的主导思想和建设方案；当然，还要对所提倡的文化精神进行大力的宣传、鼓动和灌输。张瑞敏喜欢研究毛泽东，钻研老子、孔子和孙子，同时善于借鉴西方优秀企业家的管理智慧，在不断的学习与感悟中形成了自己独特的思想文化。譬如他的“激活休克鱼”思想、“赛马不相马”思想、“东方亮了，再亮西方”的思想等，都独具一格。正是张瑞敏在海尔发展过程运筹帷幄的思想谋略，指引着海尔健康强劲的发展。

1．企业文化发源于老板文化

当今中国小企业的原创者（老板），大多白手起家，运用个人的经营理念和人格魅力，敏锐地抓住了市场的机遇，创立了企业。他们创造一个企业的过程就如同一位母亲孕育抚养一个生命，从无到有、从幼小到壮大。他们对自己的企业倾注了大量的心血，他们的人生思想、经营理念、文化价值观与他们的企业溶为一体，渗透到了企业的方方面面。在这一阶段，老板文化就是企业文化的全部。但是，这一阶段的企业文化是不健全不完备的。对于“企业是什么？企业要做什么？企业要成为什么？企业的社会责任是什么？”这些问题，老板文化并不能完全解释和回答。企业内部也没有建立一套员工共同遵守的价值观、信念和行为方式，企业缺乏长期战略计划和品牌，而老板文化成为支撑整个企业运作的灵魂。

例如，松下公司的创始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司创办之初，整个公司的企业文化洋溢着浓厚的佛教文化。松下幸之助先生把佛教思想贯穿于他的企业经营之中，他认为：佛教可以拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。消除贫困就是人类的事业，而生产就是企业的使命。此时松下公司的企业文化就是松下幸之助先生的佛教文化。松下公司的管理层用佛的诚心来领导、指引员工；每年的新年在佛堂里祈祷企业这一年的五谷丰登、祈祷佛祖保佑企业、员工一切顺利，这种修佛的思想被应用到企业日常管理的各个角落。而松下公司的员工也用佛教的忠诚来对待企业，心甘情愿地拼命工作，创造了松下公司的奇迹。

2．在企业发展过程中，老板文化有待于发展成为成熟的企业文化

企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。在企业创业初期，企业原创者（老板）的经营思想、文化理念、经营思路、价值观念和领导风格，以及随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种老板文化是以企业创业的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，老板文化必然会与形势的需要不相适应，如果继续用老板文化来规范和指导企业，必将导致企业的停滞不前甚至衰亡。因此，在企业发展壮大阶段，需要企业扬弃旧的老板文化，重塑健康完备的企业文化。

同样以松下公司为例，松下公司在发展过程中，也逐渐发现单纯的佛教精神无法管理一个规模巨大的现代企业，松下幸之助先生果断地扬弃了旧的老板文化，把不和适宜的地方剔除，重新增加了新的内涵，使松下公司的老板文化发展成为成熟完整的企业文化。

松下幸之助先生强化了企业命运共同体建设，让公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。同时，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人，松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”他还注重不断丰富企业口号的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。每年年终时，松下公司自上而下动员员工提出下一年的行动口号，然后汇集起来，由公司宣传部口号委员会挑选、审查，最后报总经理批准、公布。公司有总口号，各事业部、分厂有各自独特的口号。一旦口号提出，全公司都在这一口号下行动，使得全体员工形成了一致的奋斗目标、行为方式和道德观。

3．在企业成熟期，企业文化将取代老板文化，成为企业的灵魂

在企业创立初期，老板文化是企业文化的全部；在企业发展过程中，老板文化与企业文化共存，老板文化通过扬弃有待于发展成为企业文化；在企业的成熟期，一个成熟的企业文化吸收了老板文化中所有的积极因素，抛弃了老板文化中消极落后的成份，此时的老板文化已经不复存在，企业文化成为了企业内部唯一的共同遵守的价值观和行为方式。

20世纪30年代，成熟的松下文化基本建立起来了，松下幸之助先生的文化理念渗透到松下的企业文化之中，其积极成分构成了松下文化的骨架，同时又有许多新的理念融入其中，共同构筑了松下文化的精髓——顺应同化、团结合作、追求进步、促进社会大众福利。此时松下公司的老板文化已经退出了历史舞台，取而代之的是一个成熟完善的松下企业文化。

可见，企业家总是处于企业核心的地位，这决定了其个人意志、精神、道德、风格等文化因素在企业中备受瞩目，更易于得到员工的广泛认同和传播，并形成自觉追随，以至于企业的最高目标和宗旨、企业价值观、企业的作风和传统习惯、行为规范和规章制度都深深地打上了企业家的个人烙印。

2、企业文化是老板文化的延伸和发展。企业文化实际上是企业家从老板文化出发，在企业管理中不断地从实践上升到理性认识，创新发展更高层次的文化，并以其指导企业管理的文化现象。最开始的海尔并没有今天“追求卓越，敬业报国”的宏大精神，而是面对内部管理松弛的现状，为求企业的生存而挣扎。张瑞敏通过“砸冰箱”事件使海尔职工树立起了“有缺陷的产品就是废品”的观念，以此为开端狠抓管理制度建设和产品质量控制，使海尔迈上了飞速发展之路。可见，老板文化和企业文化是两个不同的概念，如何实现老板文化与企业文化的有效结合及相互促进，建立强有力的企业文化，应成为企业家们在管理实践中必须面对的重要工作。当然，目标的达成，要靠企业全体成员的共同努力。

第二篇：企业文化就是老板文化？

■本报记者李琳

“企业文化如何在日常工作中体现？”、“企业文化是不是老板文化？”、“科龙几度易主，如何维护人才队伍的稳定？”、“中小企业、转制企业如何建立企业文化？”近日在我市举行的“企业文化与人才发展”论坛，近３００名五区企业家对３位优秀本土企业的操盘手——广东联邦家私集团有限公司董事、行政总裁周山林，广东科龙电器股份有限公司人力资源部总监彭玉冰，佛山市国星光电科技有限公司董事、副总经理余彬海，频频“发难”。面对连珠炮似的问题，３位嘉宾睿智、灵活“接招”。

员工可随时约见企业总裁

“以天下为之笼，则雀无所逃。”庄子这句话意味颇深。若“天下”是看似虚无的企业文化，那么“鸟雀”则是企业求索的人才。

“企业文化是可以触摸的。”周山林表示，在民营企业群体中，联邦较早地建立了成熟的企业文化，对外，要让客户满意；对内，尊重每个员工的价值。“员工可以随时约见任何一位总裁。”周山林表示只有看得见的企业文化，才是真实的文化。

周山林说，企业文化还体现在对员工的关爱上。多年来，联邦从来没有拖欠过员工的工资或者降低工资标准，并一直保持工资在行业中等偏高的收入水平，设立了工人工资最低保障线。他们奖励员工长期为企业服务，比如说每年公司周年庆时，都会奖励为企业服务１０年以上的员工，并给他们颁发的奖状上写明“只要没有重大过错，在其法定工作年限内不许解聘该员工”……

成熟企业应构建共性文化

众所周知，海尔文化离不开张瑞敏、ＴＣＬ文化离不开李东生、联想文化离不开柳传志、搜狐文化离不开张朝阳、蒙牛文化离不开牛根生……那么企业文化是老板文化吗？佛山的企业主们疑惑了。换了４次老板的科龙，怎么会在动荡中没有一名科级干部离开呢？

场上最尖锐的提问，“献给”了来自科龙公司的人力资源部总监彭玉冰先生。彭玉冰解释，企业文化分两类：个性文化和共性文化。企业文化的形成与发展离不开创始人强大的影响，个性文化会受到企业家的影响，而更多成熟的公司会呈现一种共性文化。

今年海信入主科龙前的动荡中，科龙人才流失率为零。这就证明，大股东的变化并没有影响人才队伍的稳定。彭玉冰建议，科龙强调共性文化的建设走了３年，成熟的公司一定要建立固定的、呈共性的文化体系。

中小企业要建立“和合”文化

佛山中小企业多，转制企业也不在少数，如何在转制企业中建立企业文化，中小企业有没有必要打造企业文化也是最多企业家关心的“疑点”。

国星光电副总经理余彬海表示，当初选择国星光电就是看中这间转制公司企业文化的魅力，领导赋予这个濒临倒闭的企业希望。他说，建立企业文化是“尝试”的过程，而转制企业尤其要以“和、合”为重。第一个“和”是和谐，第二个“合”是合作。在国星光电，很多老员工不因改制而下岗，他们还每年选十名职工，实行“货币分房”政策。

余彬海说，不论企业大小，企业文化都有必要建立，关键在于找到合适发展、看得见的企业文化。

第三篇：企业文化就是老板文化吗

企业文化就是老板文化吗

日前，泉州某企业总经理助理张先生向记者抱怨说，工作真郁闷，一点干劲都没有，老板高高在上，员工跟他提意见他也是从来不采纳，什么事情都是老板一个人说了算，在这里工作除了工资高外，找不到可以吸引自己的地方。张先生说：“在我们这里，企业文化其实就是老板的文化！”

据了解，张先生的烦恼正好反映了泉州部分企业管理者的困惑。

那么，到底什么是企业文化？怎样才能做好企业文化？日前，记者就此对乔丹（中国）有限公司、利郎（福建）时装有限公司、劲霸有限公司以及福建泉州南星大理石有限公司等泉州几家较有名的企业进行了采访。

企业文化如水穿石

记者在采访过程中发现，不同的企业对于企业文化的理解也不同。

在乔丹（中国）有限公司人事部经理范金兴看来，企业文化不仅形似水：不具有强制性，但从长期而言，它却有水滴石穿的作用。而且，它的作用也像水，无处不在，用的时候不觉得多么重要，但离开了水你却无法生存。水能载舟亦能覆舟，用好它能使企业长期繁荣，否则企业也逃脱不了短命的下场。利朗（福建）时装有限公司负责企业文化的袁引认为，企业文化就是企业的共同理想、共同目标，以及全体员工的使命感、归属感、员工的综合素质；同时，还包括企业的管理、企业的理念以及企业的精神等等。而福建泉州南星大理石有限公司总经理助理马多坤则认为，从管理的角度来看，企业文化也是企业管理的一部分，而丰富员工业余生活只是企业文化的一部分而已。而劲霸总经办负责人吴锋则提出，优秀的企业文化应让所有的员工，甚至是临时的员工都认同。因此，劲霸提出了“人是企业最宝贵的财富，互相尊重可以促进企业共同发展”的以人为本的理念。吴先生说，人管人气死人，员工不好管，人去改变环境很难，要用环境来改变人，用企业的大环境来感染每个员工——比如每个员工都佩戴厂牌，你一个人没佩戴，你也会觉得不好意思，而这种大环境就是企业文化。

不同文化同样的关怀

记者在利朗和乔丹采访中发现，这些企业都设立了总经理意见箱。利郎的袁引告诉记者，现在泉州很多企业都有这种设置，员工有什么意见和建议，可以直接给领导写信。

而劲霸则建立了企业文化论坛网站，每个月月末在文化活动中心举行论坛，员工可以踊跃发言，发表自己的看法以及自己一周来的心得体会等等，该企业总经办负责人吴锋告诉记者，这样做是为了让基层工人和管理人员达到一种互动，让员工有一种主人翁的精神。此外，记者发现，很多企业还设有文化活动中心。比如乔丹，该公司不仅有文化活动中心，还有专门的KTV活动室，每周周末对外开放，员工忙了一周后，可以得到很好的放松。而如果近期有什么电影大片的话，企业还会组织员工看投影。

为了增强企业的凝聚力，一些企业还谱写了自己的企业之歌，如劲霸就拥有自己的《劲霸之歌》，每天各部门开早会公司都会要求员工唱《劲霸之歌》。同时，很多企业还创办了自己的杂志、周报。比如，利朗有《利朗人》杂志。而劲霸也有自己的《锋线》周报，每位员工都可以为企业的刊物撰稿，稿件如果被录用了，作者将获得一张一定金额的免费购物券，并有一定的稿酬。员工可以持购物券到企业内部的服装展厅选购衣服。

此外，一些企业文化比较浓郁的泉州企业，还会每个月为本企业该月份生日的员工开Party，每位当月生日的员工都可以得到一份小礼物。此外，有的企业为了激励员工，每年还会选派比较优秀的员工参加国内的免费旅游。比如，乔丹和利朗每年就举办3至４次的全国游，作为优秀员工的福利。

员工青睐企业也受益

记者随机对这些企业的一些员工进行了采访，他们均表示很喜欢公司举办的一些业余活动。在他们看来，周末举办活动一来身心可以得到放松，二来不仅可以丰富业余生活，还能促进同事以及上下属之间的沟通、交流。

乔丹的员工小刘是一位刚来不久的新员工。据她说，刚进入一个新公司时，面对一个陌生的环境，还真担心自己不能很快地融入。但是，到这里才知道自己的担心是多余的。刚进企业，主管就带她在厂区到处逛，让她了解企业，以及对自己未来工作岗位的工作职责。此后的几天，她忙着岗前培训，到了周末，小刘又参加了公司举办的活动，认识了不少同事，交了不少好朋友。浓郁的企业文化氛围让她很快地适应了这个新环境。

而谈到企业创办内刊时，很多员工表示内刊可以让自己对企业更加了解，至于那些喜欢文学的员工，内刊也给他们提供了一个很好的发挥才能的舞台。

在利郎，记者碰到了员工小王，小王曾是位失足青年。刚进企业时，他很自悲、很消极，总觉得做事特别浮躁。后来，人力资源部负责人知道这个情况后，经常找他聊天、沟通，并在小王生日时，带他参加本月员工的生日Party，给他送上一份小礼物。在企业文化的感染下，小王现在性格越来越开朗，工作越来越脚踏实地了。

当然，好的企业文化受到员工青睐，企业也受益不小。据乔丹人事部经理范金兴介绍，乔丹设立了意见箱后，一位员工提出了企业把加工剩下的边角料扔了太可惜，这些边角料可以回收，用于加工企业的商标。后来，公司采纳了他的建议，一年下来省下好几万元，而这位员工也得到了相应奖励。

第四篇：企业文化与老板文化的关系探讨

企业文化与老板文化的关系探讨

【前言】

在当今激烈的企业竞争中，总会出现“大鱼吃小鱼”的现象，商海跌宕起伏，注定了劣者终将被淘汰的现实命运，一个企业的生命力是否强盛，不是看它的制度，也不是看它的产能，而应该把目光放在它的管理理念上——企业文化。我个人认为，企业文化就是一种无形的“制度”，它看不见、摸不着，但它却能很好地凝聚员工，约束企业，这种无形胜于有形，这是一种很重要的精神力。但随着时代的发展，企业文化的含义也正在悄悄地发生着变化，很多人将企业文化认为是 “老板文化”，“老板文化”就是企业文化，是否二者真的如“双胞胎”般难以辨认？抑或可以等同看待？我们可以一起来进行探讨这个与时俱进的新企业文化问题。

【关键词】

企业文化老板文化区别关系

一、我眼中的企业文化

（一）、企业文化的定义：

关于“企业文化”一词的定义，在国内外大约有400多种，人们使用的词语组不同，但基本含义是一致的，因此，始终没有形成固定的一种共识，但我认为，各国文化存在差异，对于此词的理解与解释，肯定也是存在些许差别的，不同的人对于此词的解读也会不尽相同，企业文化的内涵是会随着社会的发展而不断丰富的，如果单纯地罗列出几种内涵并加以固定，这显然也是不合理的，并没有太大的实际意义。

本人比较倾向于陈丽琳老师对于“企业文化”一词的解读，在陈老师《企业文化的新视野》一书中对企业文化作了这样的解释：“企业文化是一个由管理者引导、全体员工创造并认同的一个不断发展的信息循环系统，是企业在一定价值观基础上形成的群体意识与长期的、稳定的、一贯的行为方式的总和，是由企业思想内涵、信息网络、行为规范、企业形象等层次形成的系统架构”1

（二）、我对“企业文化”的理解：

现如今，“企业文化”似乎是个时髦的名词，有很多人动辄大谈企业文化，但真要问起来，似乎又没几个人能完整地答上来它到底是怎么一回事，我的理解是这样的：文化就像水一样，是构成企业生命之不可缺少的一部分，可同时它的无色无味以及无形又时常让人不可掌握莫可名状，它就是一种无形的、内在的精神价值体系，还具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使其成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。以上也只是比较通俗的想法，说得系统一点，具体的内涵应该包含一下几点： 1 陈丽琳，《企业文化的新视野》，27页，四川大学出版社，2005年8月

1.企业文化是形成组织效能的共同认知系统：企业文化使每个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎样做可能违背企业的宗旨和目标；

2.企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式：这种源自文化层面产生的力量，比起传统管理的命令、监督、惩罚的力量更彻底，更有凝聚力、约束力和推动力，也更有活力。企业文化是员工思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键。

3.企业文化是企业内成员间达成的团队心理契约：企业与员工的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，规定双方的权力、责任、利益关系；另一种是心理契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。

二、社会大众眼中的“企业文化=老板文化”？

在普通百姓头脑中，企业文化是一个比较抽象的概念，似乎大部分人都会认为，企业文化就是老板文化，因为一个企业从创立之初起，几乎任何事情都是由企业的老板说了算的，这不能不让普通大众产生曲解，但事实真的是这样吗？答案当然是否定的。

（一）、“老板文化”的内涵：

“老板文化”还有另外一种叫法，也称为“领导文化”，它既然作为文化的一种类型，无疑就具有不同于其他物质、制度的文化特征，因此，要理解“领导文化”，应该从以下几个方面来把握——

1.模式性

一定时期、时代或一定社会、国家由于历史背景、民族性格、地理环境和生活状况等条件的不同，其领导文化也将表现出各自的特色。这种特色就是领导文化的模式性。就时期、时代而言，革命时期的领导文化强调激情，建设时期的领导文化注重理性；传统领导文化封闭守旧，现代领导文化开放创新。就社会、国家而言，东方社会的领导文化注重等级，西方社会的领导文化强调平等；美国领导文化表现为民主化、分权化、专业化；中国领导文化积淀为官治主义和德治主义；

2.连续性

这可以从两个方面来理解：一方面，任何具体的领导文化，都是以往存在的领导文化的某种延续、继承或扬弃，同时又都具有时间与空间上的推移性，具有向其他类型领导文化渗透、转移和演变的可能性。另一方面，作为人类社会整体的领导文化，从量上看，只要存在领导活动，领导文化的延续便是无限的，其发展也是不可间断的；从质上看，优秀的领导文化最终将能沙里淘金，得到人们的继承、弘扬和发展；

3.变化性

领导文化虽然是前后相继、相对固定的取向聚集和取向模式，但是，这种取向聚集和取向模式并非僵化不变的“ 死”的物质，而是能够发展变化的“活”的文化。从根本上说，一定的领导文化是在一定的历史条件下适应一定方式的领导活动而产生、形成的，当然也要随着历史条件和领导活动的变化而变化。领导文化的变化性可以是滞后的，也可以是前瞻的。滞后的变化往往是被动的，有时是由于难以及时适应社会的变革而成为历史前进的阻力。前瞻的变化往往是主动的，一般是对社会走向的自觉意识和适应，并对社会的进步和发展起着积极的引导、促进作用。

（二）、我认为“企业文化≠老板文化”：

通俗意义上来说，老板当然是以营业执照注册名的人称之为老板，老板可以是管理者，但不代表管理者就是老板，只要在企业从事管理职业的人员都可以称其为管理者。

就以民营企业为例，在企业做决策权的管理人员都是任命的，而所谓的董事或老板直接看效果而已。所以，诸如老板授权的企业发展，及其在发展过程中形成的文化都是以管理层为首而非老板个人为首的文化，至于企业文化符合老板意愿和企业文化等同于老板文化完全就是两个概念。

三、“企业文化”与“老板文化”的区别

我记得有一句话是这么说的——老板们坚信一个理念：“企业是我的，是属于一个人的”；企业家坚信一个理念：“企业是大家的，每个员工都是企业的主人”。从这简简单单的一句话中就可以看出，“企业文化”与“老板文化”是有区别的。说到这儿，我想到了中国内地新首富——“娃哈哈”的董事长宗庆后，关于宗庆后的传闻很多：商业记者们习惯形容他为“霸王”，因为他崇拜毛泽东，将其的军事战略思想和治人理念应用于管理，一个拥有150多个分公司、3万员工的庞大企业至今只设一个董事长和一个总经理，而且都由他一人担任，杭州总部大楼里，一尊高大的宗庆后铜像赫然站立，喜欢用“朱批”的文件下达命令，有时亲自撰写每个月的销售通报，有人见到其下属经理的一份报告，开头第一句是“根据您的指示……”不设副总经理，无董事会，购买一辆电动铲车也要亲自批条，合资公司经理也由他一人委任。这俨然一“家长制”的企业教材，这似乎可以理解为“老板文化”，很明显，在“娃哈哈”企业王国里，只有一位集权的国王，这样的文化，看了都会让人觉得有压力，让人丝毫感觉不到这是一种具有凝聚力的企业文化。

换个角度，我们可以思考这样一个问题：“山西盛产煤老板，为什么却鲜见企业家？” 煤老板为什么当不成企业家？因为煤老板一无商业文化内涵，二无

信仰，三无创新精神。我们看待煤老板现象如同看待一场瘟疫，不明白如此野蛮的经济组织和经济现象如何在现代社会重演„„他们不是企业家，反而成为暴发户与血汗工厂的代名词。在《现代汉语词典》和《辞海》中，都没有“企业家”这个词。这表明，中国以前是没有企业家的，至少企业家是不受重视的，在《韦伯辞典》中，关于企业家的解释是“开设并管理公司，从事于担负风险、追求利润者”。

我国有数以千万的企业老板，一直在上演着“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”的剧情，最后能真正成为企业家的寥寥无几，大量的中小企业往往在2—3年内夭折，其实，问题的症结其实在于老板与企业家认知的差异。

我国的中小企业面临着巨大的市场竞争压力，因而，老板通常做的都是短线，他们只是把眼前利益作为目标，今天我能挣到多少钱，明天我能挣到多少钱；这个项目能赚钱，那个项目不赚钱；老板能做成某件事，但造不出某种势，做不出持续发展的张力，心态总是急于求成，盲目乐观，并且总是把过去的成绩进行炫耀，而对未来市场感到恐惧。

企业家做的却是长线，做事讲究的是系统工程。所以企业家往往把目标放在心里，这个三年我能达到什么目标，下个五年我能达到什么目标？心态是积极的，乐观的，并不在乎眼前利益，而是考虑企业整体发展的平衡；不在乎市场的竞争，而是考虑市场的发展方向；不在乎过去的成绩，而是时时刻刻考虑明天的变化；做最坏的打算，做最好的准备，增强自己的应变能力和承受能力；对不同的情况设定不同的预案，让一切尽在掌握，减少盲目行动。

从以上的两点对比来看，也就不难理解“老板文化”与“企业文化”的区别了。

四、“企业文化”与“老板文化”的关系

老板文化与企业文化之间存在区别，但却不是完全相悖的，它们之间具有密切联系，就像一对矛盾，既是对立的又是统一的，我个人认为，在企业的不同时期，企业文化和老板文化之间具有不同的关系：在企业创始期，老板文化包含了企业文化的全部；在企业的成长期，企业文化和老板文化共同影响企业的成长方向和道路；到了企业的成熟期，老板文化就会退居幕后，甚至完全消失，一个完善的企业文化即成为企业的灵魂。

（一）、企业文化源于老板文化

在早期的中国，创办了企业的职业人，并不称为“企业家”，而叫做“老板”，我记得中学时的历史课本上甚至还有称为“资本家”的，据陈老师《企业文化的新视野》一书中介绍到，企业文化起源于美国，中国的企业文化研究自20世纪80年代为介绍探索阶段，这可以知道，企业文化的研究在中国起步比较晚，从另外一个角度理解，“企业文化”是一个舶来品，那么，“企业家”就是这个舶来品在中国的延伸，但随着时代的发展，舶来品也带上了中国特色，中国的企业家与西方国家所理解的企业家并不是一样含义的。

早期的创业者，大多都是白手起家，凭借自己对某行业的了解，运用个人的经营理念与个人魅力，把一个小作坊一步步打造成一个大企业，这其中必定是倾注了“老板”非常多的精力和心血的，他们的思想观念，经营理念以及价值观都与所创办企业合为一体，在这一时期的企业文化几乎可以看作就是老板文化，因为它还只是个人的价值观，尚未形成一种企业内部员工都认同的精神价值体系以及行为方式，所以，企业文化的来源就是老板文化，也就是说，后来发展起来的企业文化，就是由老板文化而来的，二者存在继承与发展的关系。

（二）、企业文化与老板文化相辅相成对于二者的理解和看法，都不能一概而论、以偏概全，应该一分为二地来看待，企业文化由老板文化而来，但也不能因此而摒弃老板文化，二者皆有它们的可取之处。

在企业创立之初，老板文化其实是为后来的企业文化的建立，提供了重要的思想方法与行为方式参考的，但随着社会的发展，企业也要与时俱进，如果只坚持过去的老板文化，企业必将停滞不前，但是，在不同的时候，两者总能发挥不一样的作用，因此，不能完全抛弃任何一种文化，只能随着社会的发展而不断继承和丰富，从而形成一种新的企业文化，以求能更好地为企业服务。

（三）、“取其精华，去其糟粕”，形成新企业文化

在企业创立初期，老板文化几乎是企业文化的全部；在企业发展过程中，老板文化与企业文化共存、相辅相成，老板文化通过扬弃有待于发展成为企业文化；在企业的成熟期，一个成熟的企业文化吸收了老板文化中所有的积极因素，抛弃了老板文化中消极落后的成份，此时的老板文化已经不复存在，新企业文化应该成为企业内部唯一的共同遵守的价值观和行为方式。

【结束语】

企业文化是现代企业不可缺少的内容，它全面而细致地渗透在企业活动的方方面面，随着企业的发展而发展，企业文化与其他文化一样，具有个异性、时代性、民族性、开放性、继承性和相对稳定性的特征，因此，企业文化不仅具有鲜明的时代性，而且必定深受传统文化的影响和制约，企业文化之所以能显示出新文化的生命力，不仅在于它具有全新的物质基础，还在于它创造性地对待我们的历史传统，继承和吸收了传统文化中的优秀成份，如果失去传统文化这一基础，它就会失去强大的生命力。因此，传统文化不仅是进入知识经济时代企业文化建设的重要源泉和基础，更是具有中国特色的企业文化建设的重要支撑，只有植根于优秀传统文化的企业文化才是有生命力的企业文化，因此，我们立足于传统文化的同时，应当进一步解放和发展我们的传统文化，只有这样，创建的企业文化

才具有深厚的文化根基并符合我们民族特色。

参考文献：

1.陈丽琳，《企业文化的新视野》，四川大学出版社，2005

2.李建军，《企业文化与制度创新》，清华大学出版社，2004

3.应焕红，《公司文化管理》，中国经济出版社，2000

4.《现代企业文化》期刊，中国工人报刊协会及中国工人出版社联合主办，2009年11期

第五篇：老板与企业文化

老板与企业文化

有人说，企业文化即是“老板文化”，因为从根本上说，企业文化总是反映了某个企业老板特定的价值观念和领导风格，不论这个老板是私有企业的真老板还是国有企业的假老板。科学与否颇有争议，但有一点是无可辩驳置疑的，老板必须当好企业文化建设推动者这一角色。

一、老板必须善于根据企业的发展要求，从实践中提炼出企业的核心价值观。企业文化的核心是理念，或者说是价值观体系。这理念不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来，它只能从企业自己的实践，从企业家自己的实践中提炼出来。

根据某些研究者的观察，任何价值观体系最初总是由某一个人提出来的，是由他（或她）经过自省提供出思想的素材，经某一班子从文字上进行推敲润色，最后才定稿。

著名的松下电器公司八万员工，每天早上上班第一件事，就是全体起立，齐声朗诵公司的“七精神”，即“工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦虚，顺应时势，感恩戴德”。这“七精神”构成一种独特的价值观体系。“工业报国”是就公司与国家的关系而言，强调发展工业，是为了振兴国家；“光明正大”是就公司与社会的关系而言，强调公司在与社会各界的交往中，光明磊落，真诚守信；“团结一致”是就公司中员工之间的关系而言，强调同舟共济的团队精神；“奋斗向上”强调的是对事业的开拓精神；“礼貌谦虚”强调的是对顾客的服务精神；“顺应时势”强调的是适应环境变化的创新精神；“感恩戴德”强调的是员工对公司的忠诚。

而这样一个价值观体系是由创始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每个成员的精神中，使大家愿为企业的共同目标而努力奋斗。当这家企业还是一个街道弄堂小厂的时候，创始人松下幸之助就制定了公司的纲领：“努力为社会生活之改善提高以及世界文化之进步作出贡献”，“生产广泛需要的贵重生活物资，要象管理中心流水线一样，源源供应于世，以消除贫困，带来繁荣”。正是这一纲领的延伸和发展，逐步形成上述的“七精神”。

我国创建于1874年的杭州胡庆余堂药店，其所以能经百年而盛名不衰，与其独特的经营观念有关。其营业厅高悬的“戒欺”横匾，明确写着“药业关系生命，尤为万不可欺”、“采办务真、修制务精”，这正是胡庆余堂在行业中争雄的诀窍，也是该企业从自己的实践中提炼出来的，因而带有企业创始人的个人色彩。

二、老板要身体力行，忠实地严守企业的价值观。

企业老板的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，老板本身就应是这种价值观的化身。他必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。老板确定了价值观体系之后，可以通过象征性行为、语言、故事等各种方式表示出自己对价值观体系始终如一的关注，从而使广大员工也跟着来关注价值观体系的实现。

其一是通过象征性的行为。如，特里·迪尔和阿伦·肯尼迪合著的《公司文化》一书中就讲到了通用电气公司现任董事长的一个故事：那时候杰克·韦尔奇还是一个集团的主管经理。他为了表示出对解决外购成本过高的问题的关注，在办公室里装了一台特别电话，号码不对外公开，专供集团内全体采购代理商使用。只要某个采购人员从供应商那里争得了价格上的让步，就可以直接给韦尔奇打电话。无论韦尔奇当时正在干什么，是谈一笔上百万美元的业务还是同秘书聊天，他一定会停下手头的事情去接电话，并且说道，“这真是太棒了，大好消息；你把每吨钢材的价格压下来两角五分！”然后，他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。韦尔奇的这种象征性做法不仅使他自己成了英雄也使每一位采购代理商成了不同于一般人的英雄。

有人谈到象征在管理中的作用时指出，每一个使用象征手法的行动既是他们本身又是一出小戏，在这个意义上说，领导也是戏剧艺术家。

其二是要天天讲，时时讲。老板要抓住价值观体系，全神贯注，始终不渝。如斯堪的那维亚航空公司的简·卡尔岑以服务作为经营的宗旨，从不放过任何一个微小的机会反复强调服务。你从来听不见他谈论飞机，他总是谈论乘客。他非常注意用词：斯堪的那维亚航空公司不再是“以资产为中心的企业”，而是“以服务为中心的企业”，不再是“技术型或经济效益型公司”而是“市场型公司”。

其三是利用提升晋级这种“未被充分认识”的管理工具。老板最关注什么，最明确最清楚的信号就是提升，尤其是在发生变革的时刻更是这样。通过提升，大家最清楚地了解到你所坚持的价值准则和优先顺序。

其四是利用故事和范例。事实证明，人类的推理过程在很大程度上是借助于范例故事，而不是大量资料数据。下面的事例足以说明：有一次，雷·克罗克访问温尼佩格的麦克唐纳特许快餐店，他发现了一只苍蝇，仅仅是一只苍蝇，可是它破坏了“质量、服务、清洁和实惠”的原则。两星期后，温尼佩格的那位快餐店老板的特许代理权被吊销了。在这件事流传开之后，绝大多数麦克唐纳快餐店都拼命消灭苍蝇，他们想出各种近乎神奇的办法保持餐厅里没有苍蝇，一只也没有。这就是范例和故事的效用。

三、“老板”要敢于扬弃旧文化，发展新文化

企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。当一种企业文化形成时，它反映了企业成员的动机和想象，随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种文化是以开始的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应。这时，老板们就要及时地予以发展和完善，在一定条件下甚至完全扬弃旧文化，重新创造新的企业文化。但由于价值观念的更新是一个艰难的过程，而且需要很长的时间，因此，要尽量避免完全重建，最好是逐步发展和完善。老板们要积极推动变革。他们可以通过推行参与管理、加强信息沟通等方式来加速企业成员观念的转变过程。当然，必要时也可以采取强制性措施来推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变动剧烈，企业成员一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。《赢得优势》一书中提到这么一个例子：科宁玻璃公司多年以来一直是以装饰玻璃为主要产品的。可是这个市场已开始萎缩了。正在这时阿瑟·霍顿被任命为公司总经理。他想把科宁公司变成一个高技术型公司。他采取了什么办法呢？他来到成品库房，那里装满了科宁公司有史以来生产出的最漂亮的玻璃制品（可是都是些滞销积压产品）。他带着一把大铁榔头亲手把价值几百万美元的成品打成粉碎，他的目的是让大家都清楚他要改弦更张，弃旧图新。他果然成功了。

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