企业文化的误区与伪文化

第一篇：企业文化的误区与伪文化

企业文化的误区与伪文化

一、误区

了解企业文化的结构之后，我们再来辨别各种关于企业文化的定义，这样界定描述的正误和真伪就容易多了。当前，对企业文化的内在含义存在着多种误区。

1、企业文化是企业的识别系统（CIS）

持这一看法的人认为企业文化就是识别一个企业与另外一个企业有哪些不同的判断标准，也就是说，是评判企业之间的差别的标准。正因为如此，持这种观点的人普遍认为，企业文化一般包括视觉识别、行为识别和理念识别。乍一看，恰好和企业文化的形象层、行为层和价值观层一一对应，虽然不全面，但多少还是有些道理。不过，如果对照上面谈到的企业文化的结构和由内而外的四个层面，我们就很容易判定：识别系统属于企业文化最边缘、最表象的形象层之中的一种。这种错误让我们联想起一个经典寓言——盲人摸象，抓住哪块说哪块儿，把企业文化互相联系、有机统一的四个层面机械地割裂开来，犯了以偏概全、以部分代替全部的毛病。

首先，企业文化是一种客观存在的、在人们头脑中反映出来的主观意识。如果没有已经存在并成为一种大家共同遵循的理念，就不会有CIS的产生，更不会有公众心目中的企业形象。

其次，由于人们的认知状态不同、水平不同，在大家心目中的企业文化也会有不同的反映，有时还会有扭曲的反映。但对CIS系统，则由于其外在表达的同一性，人们的认知度相差不多。

再次，CIS系统可以把企业文化中的核心理念，以形象化、直观化、艺术化的手段表现出来，目的是要将自己的价值观传达给公众，以提升企业的知名度、美誉度、忠诚度。它所展现的只是企业文化中的一部分。有时候，企业处于竞争、战略等种种考虑，尽量避免将其企业文化的核心内容外传外泄，而是通过媒介向外传播一些经过加工的信息。就像在国光苹果树的某个枝丫上嫁接一枝富士苹果，虽然后者也是这棵树的一部分，但它绝不同于甚至迥异于原先的树，如果我们根据这枝嫁接的富士枝杈来研究原来的苹果树，那么我们得出的结论距离真相之远何止千里！

所以说，CIS不是企业文化，它只是企业文化的外宣和外显，并不能等同于企业文化。

2、企业文化是口号标语 顾客就是上帝！效率就是生命！以产业报国为己任！安全第一，质量至上！团结、紧张、严肃、活泼。。。。

有不少人认为，企业文化就是在办公区张贴口号和标语，运用动听的词句，比如流行的名言和警句来鼓舞士气。持这种观点的人恐怕是偏离企业文化核心最远的了，它甚至还不如识别系统（CIS）距离企业文化的本质更接近。

偏离企业文化同样很远的还有把丰富员工文化生活、组织文艺活动当做企业文化，比如举行歌咏比赛、运动会，这些活动甚至连行为层都进入不了，更不要说是企业文化的本质了。

3、企业文化是企业的思维系统

有的人认为企业文化是企业的思维系统，因此把它分成企业理念、企业哲学和企业精神。这种观点认为，不同企业的思维系统是不同的，企业思维系统的差异构成了不同的企业文化。

例如，某物业公司这样阐述他们的企业文化：理念是尊重客户，哲学是在竞争中求生存，精神是顽强拼搏，他们将对市场、客户、员工的判断视为企业文化。这种观点的错误在于将价值观层面的一部分内容当做了企业文化的全部，没有进行全面的探索和研究，它同属于盲人摸象之列。

4、企业文化是人类的优秀文化成果 有的人认为，所谓企业文化是人类的优秀文化成果，就是说，人类历史发展中所有有利于企业发展的优秀思想，都可以看成是企业文化。正因为如此，一些企业在讨论企业文化的时候，往往将马克思主义、孔孟之道以及人类历史上所形成的各种有价值的道德观念都当做企业文化来讨论和研究。例如，某些企业讲儒释道三家的经典论述直接拿来作为自己的企业文化。

这些人类历史上的优秀文化成果是所有企业和组织共同的精神财富，企业文化可以从这些财富中汲取营养，却不可以把它们称为自己的企业文化。这就像树根深深扎入土壤，并从中汲取水分和营养，发展自己庞大的根系，我们却不能把这片土壤称为树根。

5、企业文化是企业产品的文化定位

即认为企业文化实际上就是企业产品的文化定位，因而把有关企业所有产品的文化定位的内容，都统统称之为企业文化。例如，现在茶叶公司有茶文化，酿酒公司有酒文化，这种看法混淆了产品文化与企业文化。

6、企业文化是纯粹的文化理念

所谓企业文化是纯粹的文化理念，就是指有人把企业文化解释成为纯粹的文化形态的内容，也就是解释为非经济的内容、非企业形态的内容，单纯地从人类文化学的角度来解释企业文化，似乎企业文化并不具有反映企业运行过程。

这种思想是不正确的。企业文化是企业的，是要为企业服务的，它必须是从企业已有的价值观或指导思想中提炼出来的，或者是要为企业发展目标服务饿实实在在的一种氛围。它必须具有积极向上的、可促进发展的、可复制的品质。因此，企业文化应该具有指导性和同化性，并且还要具有可操作性，应便于价值观的接受与认可，便于制度的实施，便于解决企业实际的问题，便于企业文化的可持续发展的要求。企业文化实际上不能算作文化形态的内容，企业文化是企业管理的重要组成部分，是经济学的内容。把企业文化作为文化形态的一种类型，与把企业文化作为企业管理的重要组成部分来研究，是有根本性区别的，前者实际上曲解了企业文化的真正内涵。总之，这些观点都不够全面。上述种种只是企业文化的表现形式，或者说是企业文化的载体，并不能等同于企业文化。应该明确的是，企业文化不是单纯的思想和矫揉造作的文字，不是企业家与文化人的联谊会。如同知识本身不承载价值一样，为企业文化而建设企业文化基本上是徒劳的，很多企业想通过某一局部的取巧来建设企业文化，却从根本上忽略了企业文化的无形存在和作用。

没有速成的企业文化建设，完整的企业文化手册、规范的制度文化和形象识别系统、甚至包括大规模的导入，仅仅是企业文化建设的开始。

二、伪文化

西班牙一位印象派画家曾经画了一柄烟斗，但画的名字确实：“这不是烟斗”。很多公司都提出了自己的价值观，但如果未被大家认同，也没有落实在行动上，就如同画上的“烟斗”一样，并不是企业真正的共同价值观。案例：小张的困惑

毕业于某著名大学的小张被分配到一家生产加工肉类食品的大型国企，该企业的经济效益在当地排在前三名，员工的待遇和各方面的福利保障在当地也是数一数二的。小张当初被分配到这个企业时为很多同学所羡慕。但在工作了一年以后，他却下定决心放弃掉档案与正在办理中的户口，应聘到了一家国内知名的民营企业，担任市场部产品主管的职务。在临离开前，他的领导与他谈话，问他为什么一定要离开，并说企业的待遇和发展前景都不错，而且对小张也有重点培养的打算，这样一走是非常可惜的。小张发问领导：“您还记得我们刚来企业是您跟我们讲的话吗？您说对我们的一根基本要求就是要讲诚信，这是您本人和企业的一贯原则，对待消费者、同事、朋友都要讲诚信，不讲诚信的人是不能在我们这个企业中立足的，但您应该知道我们的产品都是用什么原料加工成的吧？”（小张所在的工厂主要生产火腿肠，但在加工中掺杂了大量的被淘汰的老母猪肉）。领导沉默半晌说：“这其实与你没有什么关系。你啊，还是太年轻。很多时候现实是很残酷与无奈的！在我们的这个行业能够不被淘汰，而且还能够有这样效益的企业已经不多了。”小张最后说了一句话：“我只是不能说服自己该如何信任您和这个企业！”

来到新公司，小张干劲十足，入职仪式上老板的一番慷慨激扬的讲话更是让小张激动。老板说要在两年内让企业在美国上市，所有企业的员工都可以获得不同额度的原始股票，实行全员持股，只要是忠于企业、努力工作的员工都会得到丰厚的回报。这令小张感到只要按照老板的要求，兢兢业业地工作，企业一定不会亏待自己。小张的新领导市场部精力，来公司已经两年了，在工作上非常努力尽责，对企业的忠诚度也很高，在与广告公司的谈判中一分一厘地维护这企业的利益，令小张十分钦佩。一转眼半年过去了，发生了一件让小张意想不到的事情：小张的领导在一次业务外出中发生了交通事故，一条腿粉碎性骨折，更令小张意想不到的是企业在处理这件事时，竟然以市场部经理合同到期为由与其解除了劳动合同，对其所受到的伤害仅是象征性地支付了2000元钱，然后就不再过问了。而且，令小张更为气愤的是，他在去老板办公室送文件时，偶然听到老板和人力资源部经理在谈论这件事情时说：“他合同是不是刚到期，那就正好不要再续签了，免得惹麻烦……。”

这一次小张没有马上跳槽，因为他陷入了深深的困惑中…..本案例中的现象我们称之为“企业伪文化”。

“企业伪文化”，指一种表里不一的双重或多重标准，由企业所有者或核心管理者个人建立的、不为全体员工所认同并遵守的，与企业的实际经营管理行为不符或相背离的理念与行为方式总和。这种文化在形式上包装得和真正的企业文化一样——有愿景、有宗旨、有价值观、有精神，一样是生动华丽的文字，但企业战略中没有，企业制度中也没有融入，管理与经营行为中更是毫无踪迹。没有载体的文化注定是一种四脚朝天的文化，双重标准或多重标准的文化必定会成为皇帝的新衣。

企业伪文化的类型，我们可以笼统地以“老板文化”与“政客文化”的概念加以概括。

1、老板文化最充分地体现在民营企业身上

在民营企业，老板文化具有相当大的强制性。老板个人的价值观与是非评价标准就是企业的标准，如同国家强制标准，碰不得、更改不了！民营企业能做多大、做多久，往往取决于老板个人的文化修养境界与能力边界，很多民营企业正是由于没有良好的文化结构而无法简历真正的利益结构，这是导致无数民营企业由高速发展变成高台跳水的症结所在，但这种宿命式的悲剧还在反复上演。

老板文化的另一个特点是它的不统一性。很多民营企业在对员工价值观的灌输中都强调忠诚与责任的重要性，但对这种忠诚和责任的要求与约束却是单向的：员工要无条件的忠诚于企业，企业却不存在对员工的忠诚，可以任意地解雇开除员工；企业要求员工更为自觉地多承担工作责任，但企业除了付给员工应得的工资报酬外却不愿承担任何责任。在生产和经营活动中也充满了对消费者的不忠诚和不负责任的行为。在这样强烈的现实反差面前，员工不可能发自内心地认同企业文化，不被员工认同的文化最终只能变成老板一个人的文化，对于企业而言，便是企业的文化。

2、政客文化在某些国有企业及国有股份制企业中存在

它的最大特点是带有很强的政治色彩与时效性。国有企业的管理者多为政府委派，作为一种行政行为而非市场行为，这本身就决定了某些管理者自身所携带的“政治因素”要高于经济素质，这一属性直接影响着管理者的个人价值取向和追求，在文化导向上更多表现为宣扬和倡导与企业经营脱节但却“与时俱进”的各种理念与文化观，并据此做出经营管理决策，以求得个人的发展。因为某些国有企业管理者的个人目标在于追求仕途的升迁，所以无法与企业的目标实现统一。另外，政客文化具有很强的时效性，领导变了，文化也要变，变来变去的文化最终就是面目全非的文化，员工也就自然没有“文化”。所以，政客文化是企业伪文化。

还有一部分企业，自身有明确的文化准则与追求，但由于缺乏对文化管理方式方法及工具的了解与掌握，不知道如何将企业文化进行到底，在实际的操作中往往流于形式，根本就发挥不出企业文化应有的作用。在现实中，由于整个社会正处于转型期，文化导向日趋多元化，人们处于一种价值观混乱、信仰缺失、浮躁与急功近利的大环境中，这样的社会大环境直接导致了员工价值观与行为方式的多样化。很多员工缺乏或根本就没有信仰，唯有对个人利益中最大化或排他性笃信不疑，对企业与同时缺乏信任，在处理问题时没有信誉，以“宁可我负天下人，不叫天下人负我”为处世原则。文化与意识形态上的纷乱，无法使企业的全体员工步调一致地朝一个方向前进。而企业文化的真正意义和价值在于，通过强有力的文化整合来塑造和改变企业员工的文化信仰与工作行为，以追求最大可能性的统一，从而以此来提高企业效率与获利能力。如果有文化但却不知道或不能达到这样的目的，那么这种浮在表面上仅为少数人所认同的企业文化，也是另外一种意义上的企业伪文化。

企业伪文化是以个人和小团体牟利为出发点和终极目标的，所有的理念与行为都统一在这一前提下，具有极强的现实性和实用性。但企业文化是企业和企业家的文化，不是老板和政客的文化，也不是企业内小团体的文化。

企业文化之所以沦为“企业伪文化”，就在于其总是妄图以形式上的改变来掩盖其实质上对利益唯一性和最大化原则的追求，并希望以此来达到影响组织成员行为、改善效率、提高获利水平的目的。但在企业的实际运营中，企业大多数成员往往对企业伪文化有着与生俱来的识别能力，员工不是不知道、不明白，只是不愿说破而已。所以，以伪文化来管理员工最终只能是搬起石头砸自己的脚。

企业伪文化的形成与企业的治理结构是否合理有很大的关联性。我们可以看到，在西方成熟的现代企业制度下的企业所形成的企业文化，并不是某一个人意志的集中体现，二是建立在创业者个人价值观与追求基础之上的，融合了历任管理者的文化理念而最终形成的。我们可以设想一下，如果企业的决策机制、管理机制、运营机制不够合理的话，企业的历任管理者在强化和维护企业文化时还会以企业利益最大化为出发点吗？同样，在挑选继承者时，对于价值观的考察标准与人选的决策程序如果不合理的话，还能够保持文化的连续性吗？而这一切最终都要取决于企业的治理结构，这也是国内很多企业无法形成真意义上的企业文化的主要原因。

企业伪文化对于企业的危害是一个隐性的、长期的过程，这种危害最终会以各种形式体现在企业经营管理中的各个领域与层面。当量变一旦演变为质变，曾经风光无限、辉煌一时的企业便会轰然倒地、灰飞烟灭。我们可以从无数垮掉的企业身上找到足够的证据来说明这一点。同样，由若干有着伪文化的企业所开展的经营活动，对市场及社会的危害也是不容低估的。

在《大败局》这本书中，作者有这样一段极其深刻的论述：“如果用一句话来描述中国市场环境的现状，那就是对秩序的集体破坏以及只需对破坏者的报复。在过去的十来年里，我们的身边出现了太多的明星企业，他们一方面以一种百无禁忌的勇气创造和放大了市场的需求，成就了一段充满激情饿创业神话，而同时，他们的便无禁忌也极大地破坏了市场的道德规则，使现今的中国市场仍是一个流淌着无限商机而却始终缺乏秩序感与道德感的竞技场。在几乎所有的市场激战中，我们一次次地目睹到这样的景象：惨烈而无序的竞争往往会出人意料地孕育出一位年轻而狂暴的盟主，而很快，一场接一场的“以暴易暴”又让市场最终成为一片无法继续的焦土。中国的保健品市场、VCD市场、白酒市场，竟无一例外。某种意义上，在这样的无序氛围中，任何的堕落、背叛、失踪乃至崩盘，便成了无须解释的宿命。吴敬琏先生曾经提出一个类似的命题——秩序重于利益。尤其是在中国加入WTO后的今天，自觉培育企业的道德感及对市场秩序的尊重，已成为所有企业最基本的生存法则。”

事实上，企业的道德感与人文关怀和对秩序的尊重，是一个真正有文化的企业所应具备的基本素质，但正式由于这种先天性的基因缺失导致了企业伪文化的泛滥，而企业的伪文化的泛滥又极大地破坏了经济规则与市场秩序，最终，使有着伪文化的企业遭到惩罚。

我们批判企业伪文化的目的，是为了使企业能够建立真正意义上的企业文化，帮助企业寻到真正的根，使我们的企业能够永续经营、基业长青，使我们的员工在信仰与现实面前不再困惑迷失，使我们的管理者能够真正明白：“在自然规律与价值公理面前，一切的伪装与虚妄终将幻灭。”

一位哲人说过：“若神不在，一切皆无。”

第二篇：伪口号文化

企业战略支撑企业文化，企业文化反过来又服务于企业战略，企业文化能为企业造势，所以，口号就是一种战术和工具，但中国企业很少能有把这种战术和工具加以运用的，很少有企业会文化口号落到实处的，因为我们的文化很“虚伪”！曾去一家企业搞干部内训，见到企业豪华气派的办公楼外墙上，郝然写着一行镂金大字——“忠于职业、忠于企业、忠于人格”，几乎每个字都有一米见方，在玻璃幕墙的衬托下，显得十分气派。

在培训互动时，我先是特意把公司的企业文化建设赞扬了一番，然后就问了全体参训人员（该企业全体管理人员）如下几个问题：

1、什么是忠于企业、什么是忠于职业、什么是忠于人格？

2、为什么要忠于企业、为什么要忠于职业、为什么要忠于人格？

3、怎样才能忠于企业、怎样才能忠于职业、怎样才能忠于人格？

我反复问了3次，希望那怕是能能有人局部回答也行啊，但结局跟我的想象一样，几乎每个人都面面相觑，老板说是人力资源部搞的，叫人力资源经理回答，人力资源经理说是应该是以前搞的，都不知怎么解释，看总经理办公室能否知道，总助也是一头雾水，甚至还有人不知道墙上还有这么一句文化口号，最终三个问题无一人能够回答！

这其实就是一种“伪口号文化”！中国是一个崇尚标语口号的国度，我们的标语口号文化曾产生过辉煌的影响力，但以前搞口号的人都是需要带领一群人停地呐喊，不停地振臂高呼，喊的多了，就熟能生气巧，慢慢地大家也许能悟到一些东西，那么口号的作用也就可能达到了，文化的影响力也就由此可见一斑，现在倒好，在企业里边，口号一出、谁都不理！你不是虚伪是什么？

其实，这种“伪口号文化”被很多企业奉为经典，大家都喜欢做些标语口号贴在墙上，用以引导自己的员工对企业进行认同和培养员工的敬业精神或借以展示企业形象，这样做本身没什么大错，错的是管理者的思维错位，认为企业文化就是抄写几句口号或标语，就是搞一期板报，或者就是搞一次活动，没有人去把

公司的文化战略变成可以操作的管理战术，没有把文化口号进行分析、细化和诠释，没有把这种文化内涵进行延伸和传承——管理者自己都弄不明白的概念都要想让你的员工做到和认同，简直是不可思议！试问一下，有哪家企业不在喊“以人文本”，但是又有哪家企业知道什么是真正的“以人为本”？怎样才能做到“以人为本”？“以人为本”的具体方法又有多少种啊？又有谁做到了啊？既然没有，那你又在喊什么？是否又在自欺欺人啊？

既然有了标语口号，就要先看看它是否合适！既然有了口号，就一定需要管理者不停地振臂呐喊，就要设法让大家认同和感悟，企业其实真的应该拒绝“伪口号文化”！

第三篇：企业文化九大误区

企业文化九大误区

企业文化体现企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式。成功的企业必然得力于成功的文化。因为先进的文化比落后的文化更能适应竞争的要求，更具有生命力。

一，浅层认识论

认为企业文化是员工共同认同的价值观，它具有不同于其它企业的独特之处。这种观点作为一般理论认识没有错，但在进入企业文化建设中就失去了指导作用。具有本质性征的企业文化概念，是把企业文化看成特定商业组织创造力的总和(这里的“商业”是指商品生产、交换活动而非特指贸易)。现代企业文化在塑造自己核心创造力时，还必须最广泛融入全人类先进创造力与创造成果，它是对人的权利与生产力的解放，是具有共同创造力的特定人群。如美国通用电气的核心理念“以科技及创新改善生活品质”。波音公司的使命为“领导航空工业，永为先驱，应付重大挑战与风险”。3M“尊重个人的主动精神及个人成长”。

二，企业文化即企业形象(CIS)，导致企业文化口号化、虚伪化

这是流传广泛的一个谬论。它把从理念、精神到企业行为与员工行为的企业文化系统建设工程，变成了简单、花哨、空洞的口号、标志与装饰行为。CIS仅是企业文化的外显部分，如冰山露出海面的一角而已。

三，注重员工行为规范，忽略企业策略行为的统一构建

人们看到的是沃尔玛员工每天早上集结呼喊口号的热情，营业员面对顾客的微笑服务，看不到的是它幕后起更大作用的策略层面，如沃尔玛特别重视的低价、低成本运营、物流体系等经营原则。这些关键原则的确立与推行，铸就了今天全球第一位的沃尔玛帝国。

中国企业缺乏战略恒定性及执行力，其症结是缺乏策略哲学的深厚智慧文化。

四，企业文化基本概念混乱

“理念”、“价值观”、“精神”、“作风”、“使命”、“信条”等名词乱套乱用，张冠李戴，名不符实。企业文化是人类智慧的一种高度表现。这种概念混乱的现象，本身就是没有文化、思维混乱的表现。

五，缺乏内在逻辑结构与体系

企业文化应该是企业远、中、近期的建设蓝图;从远景到各个实现阶段，从核心使命到行动纲领、到员工行为、到方方面面，应该形成环环相扣、面面俱到的逻辑体系。而不少企业文化仅停留于零散的几个口号、几个条例上。口号与口号之间及内容分类互相交叉重复的问题，也屡见不鲜。

六，缺乏清晰定义

企业文化中的理念体系是对实践的指导思想，它如果存在含糊不清的地方，也会引致操作上的混乱。

七，没有价值观分配

企业文化中既有需共同遵循的部分理念，也应有不同层次、不同类别的员工对不同价值观、不同行为规范的分配。

八，缺乏有效的系统的宣贯手段

我国一些优秀企业很重视企业文化，但在如何使企业文化理念真正贯彻落实到各项工作上、转化为员工自觉的行为等方面，都存在不少问题，有不少困惑。企业文化宣贯是一门科学、是一个系统工程。那些宗教组织在宣贯上积累了大量成功的经验，对我们有一定的启发，如佛教的“八正道”就是一例。

九，缺乏企业文化管理

目前一些企业文化做得不错的企业，仍然奉行以“管事”为中心的管理体系。而企业文化是以“管心”为中心，因此，有必要增设一套“管心”的管理方法。各级管理干部也要重视与学会这套办法。否则，企业文化仅是雾里看花、水中捞月。

企业文化与企业的生存与发展息息相关，决定着企业的生死存亡。构建企业文化，自然也就成为当前的热门话题，也是建立现代企业管理体制必不可少的重要因素。

第四篇：企业文化的误区

企业文化认识的三大战略误区

2010/3/4/08:20 来源：《中外管理》 作者：鲁培康

作为一种新的管理理论，“企业文化”舶来我国已经二十多年，给我国企业界带来了全新气象。特别是随着2001年我国被批准加入WTO，以及经济全球化的迅猛发展，企业文化被推上了许多企业重要的管理地位。

然而，不同的企业家和研究者对企业文化的理解和认识还不相同，在不同企业的实践也千差万别。因此，当前我国学界及企业界关于企业文化仍存在一些片面认识，这可以概括为三大战略误区。

是管理文化，而非经营文化？

作为舶来品和新生事物，企业文化在我国也走过了一条快速发展但并不平坦的道路。1980年代中后期，伴随着国外意识形态及社会科学领域的一些新思潮的进入，企业文化开始传入我国，与企业文化同期传入的还有企业形象战略（CIS）。

1988年，广东太阳神集团开始导入CIS，并大力推广，这使得人们迅速对企业形象战略空前重视。而企业文化比较抽象，人们对它的认识也就相当模糊，甚至认为它就是思想政治工作，与国有企业一贯倡导的东西差不多嘛！所以直到1990年代中后期，国内基本没有出版过一本由国内学者撰写的有影响力的企业文化专著。

但是1990年代后期，从企业实践层面来看，一方面，随着海尔、联想等一批中国现代企业的日益勃兴和对企业文化的渐渐重视；另一方面，随着广东太阳神、沈阳飞龙、山东三株等企业的日渐衰落，学界、企业界才真正开始反思：能够支撑企业持续发展最重要的东西，到底是什么？此后，企业文化建设的探索逐步得到重视。

不过至今，中国学界及企业界对外来商业文明仍然是重思想而不重方法。认为企业文化是管理文化而非经营文化、企业文化应该重在内部而不是外部，即重在内部管理，而不是外部市场经营；企业文化尤其是党政工作人员的一种工作职责。认为企业文化是用来管人的，而不是用来管事的。管人的东西往往讲究艺术，管事则需要科学；管人要讲究思想、个性，管事则需要逻辑、工具、手段。

这显然是对企业文化的片面认识。

企业文化既是一门管理科学，又是一门管理艺术；既是一种管理思想，又是一种实践方法。像价值观、企业精神、经营理念、管理风格，包括企业的人才观、分配观、竞争观、时间观等，这些都属于管理形态的企业文化；而战略文化、营销文化、品牌文化、CIS形象文化、服务文化、制度规章、技术创新、企业运营、流程再造等，这些则属于企业的经营文化。将科学思想和艺术手段揉合而使管理经营更加有效，这正是企业文化所独有的特点。即便企业文化首先重在内部，归根结蒂也是为了外部经营，企业内部文化建设得越好，必然越有利于企业的外部经营和战略扩张。

企业的管理文化和经营文化之间是会通共融、相互依存的关系，而不是各自分离、互不相干的关系。正是因为我们还在把企业文化仅仅视为管理文化而不是经营文化，陷入片面化的战略误区，所以在市场经济飞速发展、顾客需求日益嬗变的当今，仍有很多企业将知识与产品相分离、将品牌与销量相割裂、将文化与渠道相对立。一种盛行的观点认为：品牌不能当饭吃，文化不能当衣穿。我们说“企业的竞争靠品牌，品牌的背后是文化”。品牌的内涵在于诚信文化、质量文化和服务文是人本文化，而非制度文化？

在许多企业看来，人本文化和制度文化似乎是对立的，人本文化强调人本性，其特点是柔性管理，主张以人为中心，尊重人、信任人、激励人、培养人，是“好人假设”；而制度文化是硬性的，要求的是遵守、执行、约束、克制，是“坏人假设”。

企业文化既是一种人本文化，也是一种制度文化。从理论上讲，人本管理的极致是不需要制度的。但是，人都是有惰性的，如果没有制度约束，人的自我意识和自私本性会在有意无意之间偏离企业的价值观和行为准则。企业文化管理要求企业建立的正是与现代企业制度相适应的制度文化，从而使企业的战略实施和战略控制得到有效保障。

人本性的企业文化和制度化的企业文化是互动互融、合二为一的辩证关系。

首先，人本文化统率和指导企业制度文化。企业制度归根结底要受到企业价值理念的驱动和制约。不管人们是否认同企业制度是企业文化的体现，企业制度的形成与变化均源于企业价值理念的要求。所以，在企业文化建设中，首先需要确立正确的文化理念，真正能够支撑企业做强做大的，是企业的经营哲学和文化理念。

其次，企业制度文化促进企业人本文化的形成。在企业文化理论看来，人本和制度是“一体两面”，人本是目的，制度是手段。当管理者认为需要倡导某种文化，就需要通过制度的建立来大力推进。员工普遍认同一种文化，可能需要较长的时间，但是如果企业能够建立起正确反映企业人本理念的制度文化，就可以加速员工对文化的认同，加速企业文化的形成。因此，在企业文化建设过程中，企业要根据自身文化理念的要求来分析和审查企业制度，使制度能够很好地与文化相匹配。

当下，很多企业管理者都喜欢把“企业文化”挂在嘴边，由于管理思想需要通过管理手段来实现，很多企业便把企业文化理解成企业的文化娱乐活动。结果手段再好也只是花架子，甚至还可能对员工思想和企业发展起反作用。

企业文化是企业的共同价值观、行为准则、经营理念、管理风格等独特的柔性竞争力。当前，我国企业亟需建立符合人本文化要求的强有力的制度文化来推进企业文化的实施。企业制度文化的缺失，必将成为企业文化管理的战略“短板”。

是企业家文化，而非管理团队文化？

几乎所有的教科书都这样写：企业文化是企业家文化、企业文化是一把手文化，也就是说企业文化是占据企业主导地位的最高领导人文化，而非企业高层管理团队文化。

长时间以来，人们在思想意识中也就形成了这样的误区：企业的思想政治工作者要做的第一件事就是研究企业一把手。企业的文化建设也要以一把手的思想观念为核心、以一把手的行为准则为标准。自然，企业文化必须准确地反映企业一把手的价值观念和经营思想，否则企业文化不仅难以正常推进，更无法有效执行。只有围绕着企业最高领导人来策划和定位的企业文化，才有可能在企业发扬光大。

然而，实际情况是，很多企业都是老板“一言堂”，其高层管理团队基本上不敢有自己的思想，因此也不需要为企业的决策承担责任。在一些家长制作风比较突出的企业，人们很容易把企业文化视为老板文化。随着这些年企业改制步伐的加快及其政企分开，企业一把手拥有越来越大的决策权，一把手文化逐渐在很多股份制企业占据主导地位。

化，不讲诚信、不求质量、不重服务的企业注定将行而不远。

当然，建立以企业一把手为中心的企业文化并没有过错。但是，企业经营客观上要求企业必须建立一支强有力的高层管理团队。高层管理团队的每一名成员都必须对企业的战略和文化高度认同，并不折不扣地向其所分管和领导的中层灌输，才可能形成上下同欲的战略合力。而难以形成战略和文化合力，这正是一些企业高层不和、产生内耗的根本原因。

实际上，过分强调和夸大个人在企业中的作用，其弊端已经在西方发达国家企业管理中不断暴露出来。把企业文化完全等同于企业家和一把手的个人文化，也是当前我国企业文化建设普遍存在的弊端。这也正是针对我国一些著名企业的现状调查，多元化、国际化均不被认为是企业的主要问题，人们反而认为接班人问题才是企业面临的重要问题的根本原因。近年来，国内接二连三地出现问题企业家，社会总归咎于国家法治土壤的不健全，实际上这些“企业家”最缺乏的正是对自身企业文化和核心价值观的正确认识。我国企业需要通过制度来强化科学管理，依靠文化来构筑企业愿景，凭借团队来完成组织使命。应该警惕的是，企业文化过于牵就企业领导人的主观意愿，把企业文化等同于一把手的自我文化，从而忽略了市场经济的客观要求。由于企业领导人的命运决定了企业文化的命运，最终决定了企业的命运，企业文化就成为了企业凝聚力的“空中楼阁”。

第五篇：企业文化的误区

企业文化的误区

来自实践，不可盲目移植。言行一致，不做表面文章。

Marisa Wang

强大的、有市场竞争力的企业文化，是任何一个企业都梦寐以求的。思科公司经常对客户讲课，在中国客户中最受欢迎的课程之一就是思科文化。

如此受渴求，是因为优秀的企业文化是企业长盛不衰的源泉。这一点早已为中外企业所证明。“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”被写入了《华为基本法》。而根据詹姆斯·柯林斯长达6年的研究，那些基业长青的公司都拥有“教派般的文化”。

但是在企业文化建设的过程中，仍然有很多企业不得要领，常见的误区有以下几种。误区一：建立之时盲目移植

企业文化是一种客观存在，任何企业都有。但是这种文化是否有利于竞争，却要打个问号。当自身文化对公司发展没有帮助时，复制优秀公司的文化成为一种流行的做法。毕竟世界上有很多以企业文化著名的公司，如IBM、惠普。

这的确是一种最简单的做法，但也是一种最没有成效的做法。在国内，海尔的企业文化很有名，但是“虽然天天有人到海尔来参观，却没有一个人做成第二个海尔”。张瑞敏的这句话也说明，企业文化是不能简单复制的。

因为文化是有个性的，它与企业本身的状况，企业所处的环境息息相关。一种文化在一家公司有推动力，在另一家公司却未必有，移植过来可能没有效果，甚至产生负面作用。

比如冒险创新对高科技行业来说是一种有利的企业文化，对银行业就不适合。又比如目前很流行的授权，它对于ERP业很有必要，对于大制造的工厂却不必要。因为前者需要对客户的要求迅速做出反应，而后者所要追求的更多的是质量上的精益求精，并没有必要让流水线上的工人拥有自由的权限。哪怕是同种行业的企业，因为专业化分工或者发展阶段的不同，也会产生不同的文化。同为医药公司，罗氏追求的是把化学合成药做到最尖端，所以它在文化中就重视对专业性的要求，而辉瑞公司则热衷于创造发明最奇特的药物，那它的文化则有助于发挥员工创造性思维。同为地产公司，20岁的万科追求的是持续的增长与领跑，相比速度而言，它更看重稳步前进；而对于10岁的顺驰来说，位于核心价值观之首的则是使命般的激情，以此来支撑公司迅速的扩张与发展。

阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔合著的《企业文化》一书，是企业文化方面最具有代表性的著作之一，他们提出：“每家公司由于其产品、顾客、竞争者、技术、政府关系和其他条件不同，而在市场上所面临的状况也不相同。公司环境是塑造公司文化最重要的一个因素，不同的公司环境会产生不同的公司文化。”

所以说，只是看到某种文化在某个公司很有效果，就想全盘照搬，而不考虑自身的情况，是无法对公司的发展产生积极推动作用的。管理者必须综合考虑现有状况，自身的目标和宗旨，市场竞争状况等方面，来营造适合自己的企业文化。

学习优秀公司的文化并没有错，学习之后还要思考和判断，它是否能引起员工的认同和共鸣，是否有利于企业的竞争，能促进企业的发展，是否有相应的配套管理措施等等。对于优秀的企业文化，可以借鉴，但不可全搬。

误区二：建立过程言行不一

言行不一致是国内企业在建设企业文化的过程中最容易踏入的误区。它有两种典型的表现形式，一种是光说不做。公司热衷于口号、仪式、会议、企业标识等表面形式，而没有重视对管理层和员工行为和思维习惯的改变。更严重的一种是言行矛盾，公司倡导的是一种文化，实际行为却是完全与之相反。

前一种形式非常普遍，很多公司把合作、奋进、创新等贴在了墙上，却没有把它们贴到员工心里，这些字眼实际上没有任何引导、激励或者约束效果。如果没有体现到行动中，贴在墙上的那些就不能叫文化，只是口号而已。按照约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企业文化与经营业绩》一书中的观点，企业文化由共通的价值观念和部门行为规范两部分组成。那些表面的符号化的东西根本不是企业文化的必要部分。换句话说，即使没有任何华丽的口号，一家公司只要有共通的价值观，并且它具备良好的市场推动力，它的企业文化也是合适的。

如果只说不做对于塑造企业文化来说是白日梦，那么说的和做的产生冲突，简直就是噩梦。言行矛盾，一个典型的例子就是去年争议比较多的联想。联想曾经倡导亲情文化，以提高员工满意度和合作精神。柳传志也提到要给联想“增加湿润的空气”。但是联想去年的裁员行为却彻底破坏了员工对亲情文化的理解。这种举动不仅导致目前文化体系的崩溃，而且使得将来再建立新的文化变得非常困难。因为这种行为已经破坏了员工与领导层之间的信任关系。

改变言行不一的状况，要从管理者行为和制度规范上两个方面入手。

第一，管理者要用行为去证实文化的存在和有效性。也就是说管理者提倡什么，反对什么，都要身体力行和不遗余力地宣讲。就像汤姆·彼得斯在《追求卓越》中所说的：“价值是由最高层的经理们以分分秒秒、年复一年的行动表现出来的。”

管理者的以身作则对员工起着重要的示范作用，思科的钱伯斯会因为与重要客户谈电话而在董事会上迟到，因为思科文化推崇的是“客户至上”。万科发展的早期，企业文化还不够强大，王石所提升的高层管理者首先是对其文化有着深入理解和认同的人，以此来强化公司文化的影响力和渗透力。企业文化的建立，基础是全体员工、尤其是领导层对价值观的共识及认同。

第二，在制度上对所倡导的文化形成保障，尤其要在考核与激励制度上做出具体的规定。华为的任正非曾说过，只有人们看到雷锋不吃亏时，才会去做雷锋。又比如LG（中国）倡导团队精神，它就

化的落实。也就是说，只有承载着文化的制度规范得以建立，员工才能普遍认识到公司所强调的价值准则和优先次序，进而接受和认同。

误区三：推行方式不能持续

企业文化的核心是价值观，价值观的深入人心，需要一个长期培育、逐步深入组织的每个员工、每个领域的过程。就像IBM的小托马斯·沃森所说的：“尊重个人是个很简单的概念，但是IBM的经理们却花了很多时间去实践它。”

但仍有不少企业梦想通过快速简单的方法来达到目的，比较流行的就是洗脑。新员工进入企业，先进行短期的集中培训，强力灌输企业的愿景使命及文化特点。也有的企业在建设初期大张旗鼓地宣扬，之后就悄然没有了声息。

这种短期行为会产生两个结果，一是基层员工对企业文化的内涵不甚了解，缺乏深入体会，当然也就难以形成上下一致的理念。另外一个结果是，员工心中容易形成推广企业文化只是走过场的印象，不能将所接受的培训落实到行动中去。

有专家认为，企业要沉淀出一个企业文化需要5-10年的时间。要使文化在长期内慢慢渗透到每个人，宣传与引导的活动不能停止，思科的中国区副总裁林正刚，在谈思科的文化建设时就提到，在文化的形成阶段，首先要制定做事准则，而这个准则要反复地与大家沟通，“讲一次是远远不够的，要通过不同的手段，通过实际行动不断地讲”。

比如宝洁，其灌输程序有正式和非正式两种，培训和引导课程是用来引导新员工进入公司，其后让他们研读公司的传记《展望明天》。公司的内部刊物、高级经理人的谈话和正式的培训教材都强调宝洁公司的历史、价值观和传统。同时在薪资福利计划等方面也不断吸引员工全心投入。《基业长青》里提到：“纵观宝洁的历史，宝洁一直利用复杂的有形机制推行公司所期望的行为，从严格的服装规定、几乎不容许享有隐私权的办公室布置，到宝洁举世闻名的意在统一沟通风格、限定一页写完的备忘录。”

除了这些持续的宣导之外，上文提到的制度约束也是保持文化持续性建设的更重要的一个方面。只有年年月月地保持对价值观的坚守，对行为规范的遵循，文化才能够像空气一样在企业中弥漫，使上下员工的思想与领导者的思想步调一致，达到企业领导“无须为”却能使企业健康发展的状态。

误区四：僵化守旧不知发展

即使不踏入前三个误区，企业文化建设良好，企业还要注意的是文化具有两面性，在相对稳定的经营环境中，它是凝聚人心、激励前进的利器，但是当环境或者企业发生变化时，缔造了成功的那种文化使得组织很难察觉到环境要求新的回应，文化有可能成为阻滞前进的罪魁祸首。所以，要当心不要进入僵化守旧的误区。

苹果公司曾因为创新的文化而一举成名，但是后来创新的方向过于产品导向，或称为技术导向，没有意识到市场需求的变化，而失去顾客的喜爱。公司一度显得孤芳自赏，陷入亏损境地。后来乔布斯重掌苹果，将公司文化引入对顾客的关注上，乔布斯曾表示，这次他主动接近顾客，而不是坐在那儿等顾客来找他。从2004年的第四季度财报上看，苹果公司纯利润超过1亿美元，成为9年来第四财季业绩最高的财报。

甲骨文中国近来高管频频更替，员工流失率居高不下，也与高层思维西方化，在中国的机构设置僵化，其公司文化不能适应本地文化有直接关系。

所以说，当企业的竞争环境发生重大变化，或者本身战略已经调整，曾经优秀的文化可能已经丧失了市场竞争力，这时候就需要演进、修正和变迁公司的文化要素。目前来看，企业文化常见的变化有三种，一是随着企业的成长而发展。比如创业期的公司会有一种生存文化，强调激情、危机感，而到成熟期可能会偏重于稳健的执行。

另一种是随着企业跨地域的发展而在形式上有变化。也就是说其核心价值观部分可能没有变化，但是其表现形式却可以根据各地习俗有所改变。比如沃尔玛的核心价值观之一“尊重顾客”在各地都没有变化，但是在门口招呼顾客的形式是可以变化的。

第三种就是竞争环境的变化，使得公司必须强化自己文化的市场导向。去年（2004年），NEC让曾为摩托罗拉立下汗马功劳的卢雷来担任中国公司的总裁，一个重要考虑就是他将有助于把NEC这个“工程师文化的公司”转变为“电子消费品公司”。

需要注意的是，企业文化是有层次的，外在的是各种规章制度及口号语录，内在的是价值观。越是深层的价值观，越是持久不变。