计划书
为了解决小微企业尤其是当下晋城建材行业的几个核心问题特制定本计划书：
一、生意不好做产品竞争压力大
当我们选择要代理目前所经营的品牌，那么一定是当时对这个产品的认可度以及它的性价比高，才选择经营这个东西，那么当下经营此类品种的很多，因此产生了各种竞争上的压力，打折、促销、垄断等等的一系列让人头疼的问题，让各位老板苦恼不已。
二、员工招聘留用难
有店面就得有员工，不同的是我们招聘员工是需要带来效益的，但是当下员工的整体薪资偏高，如果没有带来利益也就是养了一帮吸血鬼，每个月都有相当一部分的资金是用来支付员工薪水。而且现在高管没有真正的事实上的能力，从而领着高工资过着坐享其成的生活。不懂得老板的难处。
三、没有自己的核心
铁打的硬盘流水的兵，没有核心人员分担老板的苦衷，没有核老板同心同力的核心班底，盲目的花高价钱雇佣企业管理者，见不到效益的同时又承受着不同额度的房租问题，产品跟新问题。
四、没有明确的商业规划
做起来有心无力，不知道自己面临的下一步是什么，没有给自己的商业体做出一个合理的规划方案不知道接下来自己的目标是什么或者定下了目标没有合适的人员一起是实施去实现。
以上问题虽然不全面但是确实是当下我们每一位老板面临的问题，当然也有靠别的企业来做为依托带动自己的产品销售，同样的我们的收获将大打折扣，自己承担了人员费用，利润微乎其微，而且绝大多数存在的是压批结账，自己的现金流始终打不开或者说是掌握在别人的手里。
那么针对以上问题特制定了一个建材行业的企业转型规划，不足之处还望各位老板能多多提出来意见，大家都是为了当下生意比以前好做一点让自己做生意可以主动一点。
建材行业转型规划
现在大家之所以会觉得累，是因为当下的市场已经不是一个单打独斗时代，任何时候都是在拼团队、拼核心，谁的核心足够坚固，谁的团队足够强大那么就是市场的赢家，换句话说如果有一帮同心同力的伙伴，有一帮职业素养等等方面够强大的团队，当下任何一个生意我们都可以做的风生水起，那么也是针对当下面临的问题思考了这么一个转型方案，方案如下：
一、核心
老板转变观念，由一家老板变成一个核心企业的股东，让自己的经营多元化，让自己花在员工身上的钱变成企业的核心投资，从而去带动我们单店的营业额。让自己的脚步踏出去，让你联盟里面的每一家店面只要有进账就你就有钱挣。那么首先第一就是要建立我们的核心理念，那就是集团化的一个核心，所有我们联盟内的店面是由各个股东构成，核心就是我们在坐的各位，前期大家已经都给自己家的店面投资过了，也就不需要再进行二次注资，当下我们的店面就是集团旗下的一个子公司而各位就是这个集团里面的第一任股东。从单店老板的心态转化成集团股东然后是各个子公司的负责人。
二、整体商业模式
整个联盟以帮扶的方式去迎合当下的一个经营环境，以“一方有难、八方支援”的方式去对核心整体做一个推动和推广，以一家店面为主导去宣传，其他店面作为支撑成为附加值去带动整体的推广状态。例如：“帮瓷砖店做活动，木门、橱柜、地板、卫浴、作为推广附加品来带动品牌份额，所带来客户首推瓷砖店进店。通过这样带动其他牌子的品牌宣传。”活动宣传主导就是需要帮扶的这一家子公司。
三、核心人员引进
既然有集团化的观念，那么各家子公司的人员也是由核心内部统一招聘，所招聘过来的人员归子公司同有，但是归核心管理，核心配备最高管理层，从人员配备，考核，绩效，培训等等关于员工一系列都有核心来承担完成。那么首先要确定就是核心的最高管理层，下设人事，售后，行政三个部门。这三个部门负责整个分公司的人员配备及人员调动。从而让所有员工有一个明确的心态。
四、薪资体系
核心企业承担员工的工资费用，例如：小张工资3000元底薪，那么这3000元的底薪
由核心企业来承担费用换算一下如果核心企业是6家就是一家企业每个月500元的个人工资，而小张服务的店面将会是6家店面。那么人才引进同样是经过对各个店面了解认识进行第一步考核，所有员工由联盟核心统一管理，也就是说所有子公司的员工都是由联盟核心分配到各个店面去产品从而解决每个店面的人员短缺问题。
五、老板解脱
核心人员高管层由各个店面老板来担任，负责各家产品知识的讲解以及制定问答内容，从而给员工制定考核标准，考核过关分配到各店面任职，表现优异者晋升为主管职位，从留人招人和综合素质晋升为经理以此类推晋升为店长或者分公司副总等职位，薪资及考核标准从而增加让老板把权交出去，从而产生良好的内部竞争环境。
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