第一篇：对公司及团队的评价
对公司及团队的评价
对公司及团队的评价1我将我的工作经历和我自己的一些思考结合在一起，写的这篇心声和建议，希望能够对公司发展有一点点的帮助。
我之前在两家公司工作过，一家是刚刚创办的企业，从装修到产品申报我参与了各方面的工作，各方面都有一些涉及，但是又谈不上熟练，第二家公司是一个成熟的企业，有完善的制度，之后有过一段时间的创业经历(当然是失败了，不过也收获良多，知道创业不易)，总结过往的这些工作经历，结合目前公司的状况，对于公司的发展我有自己的一些拙见：首先我觉得企业的活力在企业的发展中起着至关重要的作用。企业的活力包含的范围很广泛，从小的方面说就是企业中每一个员工的个人活力，从大的方面来说有公司产品的活力、公司技术的活力、公司管理机制的活力、公司管理层的活力、公司产品推广和销售体系的活力，等等各方面。
从公司的管理机制活力上来说，作为一个高新技术企业，我们不仅仅在产品技术上要高新，管理机制更是如此，我没有接受过管理的学习和培训，也没有这方面的经验，我仅仅是从一个被管理者的角度去述说一些看法。我觉得一个良好的、完善的、合理的、有活力的管理机制对于被管理者的工作热情、效率和质量至关重要。
一个公司的管理机制往往决定着公司的运作顺畅度，管理机制包括了约束机制、激励机制、流动机制、效率与公平机制、资本扩张机制。想要保证管理机制的活力，那么就必须在这五项机制上下功夫，虽然这五项机制是我在网上看到的，但是仔细的去理解，其实里面的东西很多，管理学本身是一门大课程，毕竟管理的不仅仅是公司事务，还有更复杂的人。这方面我没办法去说，说了只怕也是一些片面的不全面的东西。
说到管理机制，就不得不说管理层，因为管理层是管理制度的执行人，没有一个良好的、高素质的管理层很难执行处好的管理机制，这里我举一个反面例子来说明：公司管理中，经常会出现外行管理内行的现象，这往往是公司管理中不可避免的一个问题，很常见。(这也是我主动离开第一家公司的原因，很多时候有一部分人是不会因为不合理的要求而违背自己做事原则的)
企业的发展离不开每一个员工，不管是管理层还是普通员工，如果能够处理好管理层和普通员工之间的上下级关系，那么公司的发展必将顺风顺水，每一个员工多出一份力，公司的发展速度就会提高一点。这个时候是最能体现员工主动性的时候，工作中大多数员工都是被动工作模式，领导说什么就做什么，没有指示可能就不知道做什么，这样产生的效益本身就是固定的，有时候还要打折扣。我相信只有在良好的上下级关系下，每一个员工都把公司当做是自己在创业，那么发挥出来的作用和效果是无法想象的(这是很多企业迅速崛起的原因)，一个老板的作用和一堆老板的作用，不用想也知道效果如何，只有这样的工作状态和氛围，企业才能够迅速发展，才能够给企业带来无限生机和活力。
那么又如何能够达到这样的状态呢，我没有办法去说清楚，我只能说出一些凤毛麟角。上下级关系在于沟通，如果领导不愿意听取下属的意见或者是采取的方式不当，员工害怕或是没有途径或是缺乏主动性和领导沟通，种.种原因吧，导致上下级沟通不畅，这些都是导致公司发展不利的原因。所以一个开明的管理层和一群积极的员工是非常难得的，并且两者要同时存在，我只能说很难。在这里我要说说我们的公司现状，目前公司规模还比较小，管理层的规模也不大，从公司管理层这方面来说，我们公司的管理层活力还是不错的，至少老板是一个精通本行业专业知识，也粗通管理的人(恕我直言)，其实就我个人认为，最高管理者不需要太精通管理，因为管理和制度不是同一回事，制度是一定的，必须执行的，管理则是人性化的，什么是人性化呢?就是因人而异，每项制度的执行人必须要严格去管理执行，但是管理者大多数时候只要管理好那些执行人就可以，那么管理人大可不必那么死板，人是一种感情动物，感情深了，很多时候，员工往往不需要制度的约束就会做得很好，甚至在本职工作之外创造、创新。
企业是由人组成的，其中底层员工是企业重要的组成部分，他们是具体实施企业计划的人，那么安排好每一个员工的工作就显得非常重要。教育有因材施教，工作其实也是要“因材施位”的，根据每一个员工不同的特性、特长、性格和专业，安排相适应的工作岗位，这样不仅能够最大化用好这名员工，为公司创造最大收益，也有利于员工的个人发展，让员工在公司中体现出明显的存在价值，让他们有归属感和责任感(只有感受到自己工作的重要性才会有强烈的责任感和存在价值)，这样人才也不容易流失。
这里说到人才流失，就涉及到人才对于企业发展的重要性，这是众所周知的一个道理。人才要么引进要么就是自己培养，两种方法都会增加公司的投入，但是对于一个新兴的企业，人才引进固然重要，但是人才培养才是重中之重。针对我们公司目前的状况，我们暂时是不需要引进人才的(除了推广和销售)，因此培养人才是我们的工作重点，这里就涉及到一个部门——人事行政部，培养人才也需要一个好的苗子，那么招聘工作就是控制这个的关键，把控好这一步骤至关重要。关于人才培养这个重大课题，方法也许很多，在企业中，无非就是培训，那么一个良好的培训制度尤为重要。每一个新来的员工都需要培训，需要在公司中找到自己的定位、存在感和存在价值。但是公司不能让员工自己去找，因为大多数人缺乏这样的能力和自主性，公司是需要去引导员工找到自己的定位，这时候就需要一个完善的、合理的培训制度。算上我实习的单位和现在的公司，我是有过四次作为新员工的经历了，每去一个新的公司，都会有培训，不管是成熟的企业还是正在创建的企业，培训制度都不完善，甚至基本就没有，完全靠自己去学习，请教。原因是什么呢?两点：一是公司没有制定完善的培训制度，二是有一些员工对于培训不积极，包括新员工和老员工(培训会给他们带来额外的工作量却没有额外的酬劳，其实培训本事就是老员工的本职工作，这就是人才培训的中心——经验传承)。
如果新员工没有受到良好的培训，那么就会产生很多负面影响，比如新员工的工作信心、工作热情、积极性，甚至会影响到员工之间的关系和自己的工作态度，当然更谈不上对公司的归属感和责任感，这个时候这样的员工对于公司无益，甚至有害。
那么如何去完善培训制度呢?首先我认为最重要的反而不是制度本身，而是员工与员工之间的关系是否融洽，一个好的、热情的老员工有时候比什么制度都重要，我在前一家公司就遇到那么一位老师，第一天就非常的热情和积极的给我进行培训，让我能够很快的融入那个集体，虽然大家在一起工作的时间很短，但是感情却非常的好(我记得当时公司面临裁员，每个科室至少裁掉一个，我师父是研究生，公司相对较高，因此是被裁的对象，但是最后我走了)，我想如果我们公司有这样的一个集体，我相信对于公司发展有很大帮助，但是这样的集体是可遇不可求的。其次就是制度本身了，我的建议是，每一个部门不管是负责人还是下面的员工都需要将自己工作中的一些经验和闪光点进行总结、归纳，并记录下来，并进行相关讲解和培训，这样做的好处是：将前人的工作经验传承下去，增加了部门之间的交流，同时也会让员工中那些爱学习、上进的人提供了这样一个提升的机会，培养一些全能型的人才。然后就是培训的奖励，俗话说无利不起早，人之常情，我们可以设立不同类型的奖励，金钱的、休假的等等(人才培养必不可少的步骤)。通过这样的形式，可以让公司的发展更上一层楼。
培养了人才，那么又如何留住人才呢?这里就涉及到企业的文化了，每一个发展良好的企业都有自己的文化，这里先不说怎么建设企业文化，就先说说企业文化的作用。
就我个人认为：企业文化能够使企业拥有强大的凝聚力，让员工有归属感;企业文化能够产生强大的吸引力，吸引人才、吸引客户、吸引供应商、吸引投资者、吸引社会关注、吸引消费者等等方面;企业文化对于员工有一种指导作用、激励作用(有时比金钱更好用)、约束作用;那么企业文化自然就会增强企业的竞争力。对于如何建立企业文化这个大话题，我没办法去说，这是一个长久的工作。
然后就是安全生产了，针对我们公司来说，有一个完善的安全管理制度，基本上能够达成目标。最后就是关于我们的企业掌舵手boss王了。
以上就是针对周例会上对于公司发展建议这个问题的一些思考，没有什么系统性，还望见谅。
对公司及团队的评价2一个公司团队管理的最小单位是员工，一个公司团队管理最大的财产也是员工。事在人为，一个部门士气的高低，直接影响了该部门的绩效。因而，员工的士气也是衡量部门绩效的主要指标之一。而公司团队管理的绩效，主要有两个方面：一是工作的'积极性与主动性，二是员工的流动率。公司团队管理没有哪个部门不关心员工流动率这一问题的。那么，员工为什么要走?
员工之所以要走，最大的原因只有一个，那就是“不公平感”。所谓的不公平可分为以下几种情况。一是收入方面的不公平。如部门内部比，感觉自己做的事与别人一样，可自己的收入比别人低;与别的部门比，感觉同样的岗位，收入比别人低;与别的公司比，感觉待遇不如别人。二是工作职能上的不公平。如在公司团队管理各方面都差不多的人中挑选一个人培养或任用，其他人便会觉得不公平。三是在业绩评价上的不公平，自我感觉良好，却被评了B级或C级，感觉对方明明不如自己，等级反而在自己之上。凡此等等，不一而足。为什么会出现这样的情况呢?
这是因为每个人都有自己的一套评价体系，即所谓的“人人心中都有一杆称”。每个人都会用自己的尺度去衡量他所受到的待遇是否公平。而每杆称的准星都不一致，可能在主管看来已经很公平合理的方案，到了不同的当事人看来便一无是处。所以，往往是主管很想做包青天，最终却四面楚歌，很是尴尬。这其实也不难解释。
公司团队管理一、主管与下属掌握的信息量不一样。作为主管，接触的范围广，能掌握绝大多数下属的信息，并从中作分析比较。而作为下属，接触面相对较狭隘，仅能作非常有限的比对。
公司团队管理二、主管与下属的出发点不一样。作为主管，要从部门的全局出发，考虑整体的协调。而下属则更多地是从自身的角度考虑问题。
公司团队管理三、比对的基准不固定。在潜意识里，人都有趋利避害的本能，一般都会有意无意地拿自己的强项与别人的弱项去比，从而将自己的优点不断扩大，同时将对方的缺点也不断扩大。
一旦员工感觉到不公平，一般不会马上说出来，而是将这种忿恨压在心里，并在“疑邻偷斧”的心理作用下不断累积和扩大，最终只有两个后果：一是消极怠工，二是卷铺盖走人。可见，“不公平感”的累积和蔓延对部门的破坏性非常之大。那么，如何解决这一问题呢?
首先、要让大家都用同一杆称去衡量，即将标准统一化，公开化，透明化，并设法让全体员工掌握和认同。只有采用同样的标准去衡量，才能从源头上保证公平。而要使标准统一化，则要广泛地征求成员的意见，并使用科学统计的方法成形。
其次、标准一旦确立，就必须不折不扣地执行。
再次、一旦出现员工自感不公平的迹象，要及时采取措施消除影响。坏情绪具有极强的感染性，一旦有员工感到不公平，为了寻求心理上的平衡，便会四处找人倾诉，负面的情绪便会蔓延开来。这时候，管理者要通过与当事人的沟通，动之以情，晓之以理，作深入的分析使，之接受自己的意见。同时，采用会议或发文等形式作适当的解释。
此外、加强对员工价值观的培育。作为主管，要给下属客观地分析当前的现状并作思维上的引导。一个主管若能使下面员工的想法与自己的想法一致，那也就不存在所谓的不公平了。
其实，从辨证学的角度出发，公司团队管理不公平是绝对的，公平是相对的。整个社会的发展也就是由不公平到追求公平的奋斗史。到目前为止，无论是从整个社会的宏观上讲，还是从公司团队管理部门的局部上讲，没有一个层面能够做到完全的公平。所以，一方面，我们要尽量地追求公平，另一方面，也不能苛求公司团队管理绝对的公平，要允许“合理的不公平”的存在。
对公司及团队的评价3对于刚来本公司不久，对本公司目前发展方面还并不是十分的了解，希望作为新任职员能立身于本公司在思想方面的建议和意见为公司提供力所能及的帮助。
一、应设置专人对工程投标全面管理，完善企业有关方面的不足，并为工程项目的投标出谋划策，替项目联系人提出指导性意见，参与投标报价的合理定价，并介绍公司的有利条件及优惠政策，争取项目联系人的联营诚意，使没有诚意的项目联系人重新作出决定，以获得中标。
六、要发挥本公司自身的优势，形成自己的独立特色。
人才的培训、培养，创立品牌形象。
和沟通关系，积极参加社会各项活动，提高本公司的信誉度和知名度。同时可以扩大本公司的信息来源通道。
战略、实现公司发展目标的管理队伍。
十、建立完善公司信息交流渠道与平台，确保公司各职能管理部门之间的密切联系，避免因信息渠道不顺畅而影响公司的正常业务经营工作。
第二篇：公司对员工评价
一、思想上，为人正直，稳定、谦虚。事业心、进取心强，能设身处地为他人着想，热爱集体。要做一个具有良好专业技术水平又有高尚职业道德的优秀员工，爱岗敬业、诚实守信、遵纪守法、奉献社会。
二、学习上，目标明确，刻苦勤奋，成绩优良，学好专业课同时高度重视基础课程和课外的学习，使自己全面发展，培养合理的知识结构，注意提高独立思考，解决问题和学习的能力。
三、工作上，积极肯干，责任心强，细心，独立又协同，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽有创新能力。给公司带来了经济效益和好评,特此以资奖励,再接在力!
四、生活上，艰苦，积极参加适当的体育煅炼以保持健康体魄，充足精力、有良好的日常生活习惯，喜欢听音乐，看书和旅行，团结、关心、帮助同学并与他们融洽沟通，适应性较强。
当然还存在一些缺点，经验、阅历较缺乏，不善于自我表现等。“学而后知不足”今后要更努力学习并将所学知识应用于实践并再深入研究.1、团队精神至关重要;
2、自动自发，敬业勤力，是一个人首要的基本素质要求;
3、要有责任心。成功者找方法，失败者找借口;
4、尊敬领导和同事，忠于公司;
5、积极参加各项活动;
6、敬业爱岗是基本的职业道德，每个员工最重要的是做自己该做的，做好自己该做的;
7、追求完美，尽量把每个细节做好;
第三篇：对团队的评价及以后的改进
对团队的评价：
我们这个团队是一个非常团结，众志成城的大家庭。通过这次活动，从当初的互不相识到后来不用言语就能有种心灵相通的默契，我们成长了，我们懂得了什么是包容什么是合作。我们小队团队合作意识和协调各方面力量的能力很强。当意见不一致的时候，我们知道不能争执，要好好的去协商，听取每个人的想法，进行归总。不能一厢情愿的坚持自己的观点，因为每个人可能分管的方面不一样，所以考虑问题的角度和侧重点也就不尽相同，大家都懂得把自己融入一个集体，从整个组的角度去考虑，为最终的目标着想，顾全大局，才能做到最好。
其次，我们小组很和谐，大家相互扶助，相互鼓励，友情浓郁。由于活动前我们提供给一些参与者的信息不全，因而导致我们工作中遇到了很多问题。每当这种时候，大家总是开开玩笑，营造欢乐的气氛。同时当活动中有些同学想家时，队长和其他同学总会贴心的关怀，让远在异地的队员们也能感到家的温馨。
另外，我们的团队非常有吃苦耐劳的精神。由于金费问题，大家住的地方很简陋。可是大家没有埋怨，没有退缩，已然尽心尽力的去把活动搞好。生活中大家相互照顾，这很大的弥补了条件简陋的缺陷。
同时，小队在参与者的交流方面做得很好。在做前期采访时，我们知道在采访中不仅要依照自己的想法走，还要懂得随机应变。我们边采访时边与被采访者探讨怎样更好地将每步完成，虚心听取他们的意见，并很好地把他们意见的精髓应用于实践。这为我们的活动增色了不少，也提高了效率。
总的来说，我们小队可谓完美，大家融为一体，做到了在短时间内实现团队力量效用的最大化。
对项目长期发展的意见：
由于活动前我们提供给一些参与者的信息不全，因而导致了时间、金钱和精力的浪费，导致本来就紧促的活动平添了更大的障碍。以后在这方面我们还要多加注意，力求让参与者详尽的了解我们的想法、了解活动的细则，这样可以让我们更好的顺利完成既定计划。
在活动安排方面有点乱，没有有序的计划，有点看一步走一步的弊端。造成了前松后紧的问题。
在拉外联的时候，有时没有协调好时间，造成不知道赞助方是否能提供外联，提供哪方面的赞助，提供多少，这为以后的计划安排和活动内容的制定造成了障碍。以后对于这种情况，最好多了解一些机构的信息，形成一种有备无患的良好格局，对这些机构择优进行拉外联的活动。
同时我认为最大的问题是活动地点的选择失误。由于地处偏僻，人们思想较为保守。对大学这类活动积极性不高，对我们大学生得不信任，是我们浪费了许多时间在劝说和调动其积极性上。同时由于地方小，很多资源不充足，我们在寻找和联络相关参与者上遇到很多麻烦。以后如果进行这类的活动，最好选择一个较为开放的地方，这样会有很大的便利。
第四篇：公司对团队的感谢信
公司对团队的感谢信
随着感恩文化的传播，感谢信应用范围愈发广泛，要注意感谢信在写作时具有一定的格式。还是对感谢信一筹莫展吗？下面是小编整理的公司对团队的感谢信，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
公司对团队的感谢信1
有一句话：茫茫人海能走在一起就是一种缘分，能共事一起就是一种难得，能一起吃饭是一种开怀，能一起奋斗是一种共鸣，茫茫人生同事并不是一个过客，我希望我们彼此都能成为朋友，并不是一种同事而已。
记得以前一间电器商场开业前我对着一大帮新员工，第一天上班开早会时对所有人说过，今天我们共事一起第一天你们在这里得到的第一份收获就是拥有这么多的同事，在这帮同事中会有最小1个是你未来十年以上的朋友，3个是五年以上的朋友，5个三年以上的朋友。这就是你们的收获。
请记住我们工作之时不要忘了会有更多的收获和拥有。
工作不单只是为了一份工资，更是一个知识存档、能力提升的过程，希望你们记住每做一份工作都要给自己定一个目标，收入目标和价值目标。
工作你们一定要学会总结：总结你的知识、总结你的工作流程、总结做好的、总结未做好的、分析别人为什么比自己做的更好、也要知道自己为什么比别人做得好、如果一个人会学会总结那么你所得到的知识和能力永远都是你的。不总结那么你会的久了也变得不会。 工作不会去学习和弄懂怎么去进步那么就会事倍功半，人生无论做什么工作，都是有一个学习和进步的方法。而这个方法很简单。多听、多想、多记、多分析、多干活。不会学习就不会进步。不进步就等于退步。
工作你的付出有多小、你的收入和得到就是多小。而这个付出并不是一刹间的。而是持之以行，日积累月你才知到。每样都给别人付出多一点你就会知道结果是很丰满的。 你们已经很努力了，但还是没有形成团队核心竞争力。
其实我们还有很多还没做好，只要一起做好那么肯定会有很好的回报给予我们。 谢谢你们对我的工作支持。同事我也在为大家订立目标制定我们的战斗方向。一起讨论以下几个问题。
第一：我们做好了那些？
第二：我们还有那些没做好？
第三：我们做好的使用了什么方法？
第四：我们没做好的是为什么？
第五：我们做好的还能不能做得更好？
第六：我们没做好的定个时间去做好？
第七：工作最基本首要就是怎么围绕着提高收入而工作。明知道没做好。如果不去想办法改变，那么我们谈何增加收入？
我只会想和安排对我团队有利、有效、和必须做的事情。一切都是相互的。我的管理方式永远都是下属是用来激励的.、下属是用来打天下的、下属是我的左右手。所以你们放心我做的一切都不会害你们。我不会自斩左右手的。所以希望你们能执行和用心去想一想我为什么要那样这样的安排和布局。
今年我保证如果我的团队都听我的、都执行和达到我要求的。那么我就会带领你们创造一个又一个的传奇。也就是很自信的说一句在今年家电难做的时期我会创造增长。
8月份开会我将安排和落实希望你们都要执行和做到我要求的新安排、新方向。如果在今年做销售不去创新、不去寻求新的突破那么等着大家的就是低收入。
如果不想低收入那么就和我一起寻找新的增长。新的增长是要靠我们的布局。
清远安信安电器---小家电赢之队全体队员收
公司对团队的感谢信2
致中建x局集团公司：
由贵司承建的xx项目自开工以来，在贵司的高度重视和配合，达美钢结构项目部全体人员的共同努力下，保质保量地完成了业主方的节点目标，赢得了业主及相关各方的认可。
在工程建设过程中，我方看到了贵司对本项目的高度重视。在施工的关键时期，面对施工现场条件复杂、工期紧张、施工难度大、周边环境复杂等诸多不利因素。贵司领导多次亲临现场指导工作，积极协调各方、解决技术难题、组织分配劳务资源。同时整个项目部迎难而上、发挥攻坚不畏难的精神，顺利实现业主的节点计划。
与此同时，贵司一直积极配合业主和我司的管理监督工作，在跟进进度的同时严把质量安全关。
不仅确保杜绝安全生产事故目标实现，也成为“长城杯”评选的有力保障，是所有参建单位的标杆。 在此，我代表监理公司对xx项目管理团队表示由衷的感谢，希望贵司一如既往地大力支持本工程建设，继续发扬优良作风，圆满完成后续工程。
最后祝贵司事业蒸蒸日上，愿双方合作愉快!
感谢人：xxx
20xx年xx月xx日
公司对团队的感谢信3
尊敬的xxx领导：
巴台村上、下其林的村容寨貌，在你们的大力支持帮助下，全寨交通、水利、消防等基础设施建设发生了根本性改变，过去坑坑洼洼的泥巴路，现在变成平坦而又宽阔清洁的水泥硬化道路，且一直延伸到每家每户，圆了我们期待已久的水泥路梦；去冬今春干旱期间，人畜饮水困难，你们款拨10余元，新修人畜饮水工程，现在群众已饮上干净而又清澈的自来水??
其林寨容寨貌换新颜，离不开你们的关心帮助、鼎力支持。为了贫困村寨的建设、发展，你们怀着深情厚谊和高度的责任心，积极关心我们疾苦，情系其林寨，急群众之所急，想群众之所想，积极申报项目，出资硬化通村寨道路、新建人饮工程、新修消防池，你们满怀信心帮助我们话发展，谋致富，处处留下了你们深深的足迹和灿烂的笑容，滴滴自来水，浓浓领导情，你们的倾情帮助，让我们信心百倍，感慨万千。在此，全体群众表示衷心感谢和诚挚敬意。
我们在乡党委、政府的领导、关心支持和帮助下，发扬自力更生、艰苦奋斗精神，奋力拼搏、努力改变家乡面貌，谋求群众增收路子，力争早日脱贫致富奔小康，以实际行动来报答你们的深情厚谊，巴台村因你们支持而精彩，其林寨因你们的关注而亮丽。 祝你们工作顺利、身体健康、万事如意！ 此致
敬礼
第五篇：移动员工对公司评价
中国移动员工对公司评价
1、我的基本情况
2000年入职，先后从事过基站维护、网络优化、新技术研究、网络管理、全业务支撑、政企客户响应。辞职前任省公司三级经理，绩效A+，薪酬税前约3x万，没有期权。获过集团先进个人一次，省公司先进个人两次，集团和省级的科技进步奖若干个，流程优化一等奖两个。给全国各省的中层干部讲过课，负责过比较大的项目。回顾这些年，值得自豪的就是：一直认真工作，没有收过黑钱，交了许多朋友，问心无愧。
2013年底辞职。目前做在线教育，薪酬税前不到20万。
2、从优秀到崩溃
作为2000年入职的老员工，在公司呆了接近十四年，跟许多老板学过做人和做事，对移动感情深厚。如果用一句话总结这些年的移动，就是，从优秀到崩溃(很遗憾，不是从优秀到卓越)。
我还记得2000年入职的时候做基站维护(现在是代维做)，我的正副班长跟我说，好好干吧！别看你现在试用期只有几百块，但是转正之后一个月能发六七千！我当年21岁，他们俩比我大不了多少，三个愣头青，满心憧憬光明的未来，这是当年移动留给我的第一印象； 2013年我离职之前，每天都在琢磨怎么给手下的B岗员工调级、加薪、鞭策、激励，我的口号是“经理的价值，就是给员工争取他应得的东西！”他们应得吗？有些人应得，有些人不应得。再看看公司的大环境„„和楼里很多小伙伴描述的类似。
人心散了，企业文化变了，留下来的人要么是混吃等死，要么努力营造小环境。这些小环境在大的形势面前，并不那么乐观。但我们依然要记住，移动曾经是国有企业中职业化程度最高的公司，曾经并且依然拥有一大批优秀的人才，曾经寄托了很多通信人，尤其是老通信人的梦想。
3、大象跛足
国有企业有其天然的死穴，第一个死穴是代理问题，第二个死穴是2003年才诞生的，叫做《中央企业工资总额管理办法》。
《办法》出台时，全社会对于国企职工的意见都是，你们丫是一群蛀虫，靠国家垄断花天酒地发大财，于是《办法》顺应民心，对国企的薪酬总额和增长做了严格的限制。《办法》出台之后，中国移动的老板们发现，公司要发展，事儿越来越多，钱没多！怎么办？上B岗！B岗也不够用了怎么办？上外包！外包也得有人管怎么办？员工们辛苦一下吧！于是员工们愤怒的发现，事儿多了，薪水降了，老板天天喊“零用工增长”！员工愤怒了怎么办？玩朝三暮四，上量化薪酬吧！
国企员工是不是都是蛀虫？我不知道。我只知道《办法》出台之后，牛人都走了，蛀虫？不把血吸干是不会走的。血吸干了吗？看看趋势就会发现，前几年地方省市，移动和电信塞满了局级干部的子女，现在还有那么多吗？
而另一方面，《办法》在企业业绩和员工收益之间切下了一道深谷，直接导致了企业效益连年增长，员工薪酬连年下降，因为人多了，总盘子就这么多，每个人分到的蛋糕必须变小。企业经营的核心是战略和执行，战略靠老板，执行靠员工，如果员工不能分享企业的成长，大家凭什么给企业玩命？其结果必然是逆向选择，过去是追求多劳多得，现在是追求少得少劳。
所以，我会将员工的职业生涯问题，作为中国移动从优秀到崩溃的第一个雪崩点。企业垄断优势再强，依然需要执行才能保持竞争优势，而中国移动因种种内外原因，无视或无法解决员工的职业生涯问题，不承认员工乃至于各级管理层在企业发展中的作用，不承认干部和群众付出的努力，这是最深层的病结之一。
4、左右互搏 企业执行力是基础，这一基础不仅表现在生产部门的基层员工身上，也体现在职能管理部门的管理型员工身上，我个人坚持认为，职能部的员工比生产中心的员工更重要，更需要领导力、判断力和执行力。正如德鲁克先生说过的，总有人虽无下属，但依然是管理者。职能管理部的知识型员工，就是企业管理层的神经末梢。
很多人会说职能管理部里面堆满了关系户，我说这绝不是普遍现象。我始终相信移动的领导和员工中有一大批真心为企业的人，他们真心不容易。
书归正传，管理型员工，乃至于各级管理层，同样受到职业生涯发展的困扰。很多人诟病公司部门太多，我认为，部门太多不是问题，问题是各部门领导者、管理者、执行者采取的少得少劳策略，尤其是管理者的不作为和自我保护行为，导致企业走向官僚化。其表象就是部门各自收缩战线，以邻为壑，公司执行链寸寸断裂。
于是乎，就出现了楼里小伙伴抱怨的现象，铁路工人各管一段，左右互搏，在网络领域，网管骂优化，优化骂建设，建设骂采购；在市场领域，市场骂网络，政企骂客响，客响骂网络；最后大家合起来骂下级单位，总部骂各省，省公司骂分公司。各部门的精力，据我观察，70%用于内耗，既包括每天那些不得不跑的流程，也包括骂人时想尽办法收集材料，闭门造车，写PPT，布置工作；挨骂时想尽办法指标造假，迎接检查，写报告讲故事，推卸责任。公司的未来，员工的生命，就这样一点点的消耗殆尽。
在中国移动的历史上，有三件大事促进了左右互搏的发展，第一件事就是2005年的萨班斯-奥克斯利(简称SOX)法案，这个法案严密的内控流程，是后来中国移动一系列复杂流程的开端；第二件事是生产环节的普遍外包，几乎所有的员工都变成了管理者，这些不称职的管理者放在那儿，就会人为的制造一大堆内耗；第三件事就是一系列老板落马之后，还活着的老板纷纷自保，该做的决策，没人做了；过去敢批的事情，敢走的捷径，现在不敢走了。
所以，我会将企业官僚化，不断增加的内耗作为中国移动从优秀到崩溃的第二个雪崩点。企业浪费了太多的精力用于内部流程，信息传递不上来，决策执行不下去，一条坏死的神经网络，就导致了误判信息的盲目扩张，和强行军的大象狂奔。
5、有眼杀无眼
围棋上有一句术语，叫做“有眼杀无眼，长气杀有眼”。放到企业管理领域，也是这样，市场挑战者在构思好一个战略之后，对市场领先者发动进攻；而市场领先者，则依靠自己的规模采取跟随战略，先看清竞争对手的战略，再发动反击。
在历史上，中国移动倾向于长气杀有眼，回顾中国移动的几次有效的市场创新策略和创新业务，包括品牌分隔(全球通、动感地带、神州行)、移动梦网(SP模式)、彩铃，都学自于海外，尤其是东亚的成熟经验。在面对国内的竞争者上，中国移动通常采取跟随策略，例如多年来面对联通老对手，移动始终都是应战方。
这一点是正确的，因为移动的核心竞争优势有两个，一个是规模，另一个是执行力。网络质量、客户服务、营销渠道，都是靠钱和执行力砸出来的表象性竞争优势，最核心的还是规模和执行。通俗的说，就是血长，耐打，可以采取防守反击策略。但别忘了，防守反击的核心，就是首先要牢牢守住自己的优势根据地，也就是移动通信基础业务。
但从2005年以后，中国移动提出从“移动通信专家”转型“移动信息专家”，离开了自己的优势根据地，开始盲目扩张，正面迎战互联网，转而采用有眼杀无眼策略，挑战互联网巨头，从此进入了十年寸寸败的市场窘境。
电信运营商为何无法打败互联网厂商？我个人始终认为，“封闭游戏的玩家一定输给开放游戏的玩家”，参见华为提出的重塑ICT是否会使电信运营商进一步沦为廉价的管道提供者？这个问题，Paul Graham曾经说过，互联网企业就像蚊子一样，群体前景光明，个体九死一生。运营商这种大象，如何与蚊子竞争？更何况，今天面对的互联网巨头不是蚊子，是九死一生之后诞生的超恐怖巨蚊，会飞，会打，会吸血，聪明，冷酷，有规模。
而中国移动并没有意识到，与BAT相比，运营商既非有眼，又非长气。首先，运营商和BAT相比，对互联网生态的理解天上地下，我们是做网络的，也许有一些领导和员工能够理解网络效应(这已经比制造业牛逼多了)，但是更进一步，有多少领导和员工能够理解淘宝的核心竞争力在于跨边的正向网络效应？有多少领导和员工能够理解建立这种核心竞争力的关键因素是免费策略和用户保护机制？有多少领导和员工能够理解在企业发展的过程中，用户规模、营收、利润有时必须做一个抉择，明白何时该牺牲什么，追求什么？
其次，运营商和BAT相比，并非长气。运营商有规模，BAT也有规模，但一方面，双方肯投入的血本截然不同；另一方面，更加核心且致命的，互联网是一个以软件为基石的行业，电信运营是一个以硬件为基石的行业，软件与硬件相比，天然的优势是边际成本低，迭代速度快。而我们做惯了电信的，通常都是在用做硬件的思路做软件，上个系统动辄几千万，开发一两年，这就是典型的硬件思路。在这种背景下，即使运营商大规模砸银子投入，在局部地区形成的战斗力也远逊于互联网厂商。
本质上，电信运营商是不具备互联网基因的。所谓企业的基因，我个人认为，就是大老板的思维，二老板的绩效，员工的行为习惯。而运营商，在现有的公司治理和发展路径下，就只适合做简单，划
一、可重复、上规模的标准化业务。创新产品一定是战略混乱，执行走样。而运营商自身，并没有意识到这一点。2009年，一位老板曾经引述过吉姆·柯林斯的《再造卓越》，提醒我们，企业衰亡的五个阶段是“狂妄自大——盲目扩张——漠视危机——寻找救命稻草——被人遗忘或濒临灭亡”，回顾中国移动的转型史，就是一部狂妄自大，盲目扩张，无眼被杀的历史。我想到这么多年我见过这么多牛逼的领导和同事，许多人才未能发挥作用，只能说，钱挣得太容易，挣得太多，真的未必是一件好事。
小结，行业竞争态势的变化，和中国移动战略位置的变化，是从优秀到崩溃的第三个雪崩点。对比柯林斯的《再造卓越》，中国移动大约应该正处于漠视危机这个阶段。
6、大象狂奔
转型失败了，那么移动的看家根据地，移动通信业务是什么状况呢？我由衷的想到当年，有人表扬中国移动是大象快跑，作为一个普通员工，听着还挺顺耳的。后来发现，越跑越快！越跑越快！尼玛，停不下来了！超越音速了！飞起来了！提着自己头发飞起来了！
老移动人会清楚的记得，我们的指标是如何一步步从不良走向良好，从良好走向优秀，从优秀走向造假，从造假走向打假，进而走向更加精细化和体系化的造假。终于，在企业内部管理中，噪声淹没了信号，网络指标、市场指标、都是这样，所有指标都失真了，于是乎移动的内部管理，沦为了我们常说的，假数据，真分析。
很多人不理解，觉得你们垄断企业不就是你好我好大家好，闷声大发财吗？局外人看三家的基层竞争，市场领域是争相贴补，开卡送米送油送鸡蛋不亦乐乎；网络领域是玩命对砍，砍光缆砍天线砍员工鲜血淋淋，觉得你们真心奇葩；但对于三家垄断企业来说，相互之间的竞争不是被市场这个看不见的手引导，而是被看得见的手引导，这只手，就是中央企业绩效考核。
无论动因为何，能够观测得到的结果就是，在集团公司的指挥棒下，KPI不断加码，绩效指标按照貌似理性的方向外推，直到进入非理性领域。但是，不管KPI有多么不理性，横下一条心，一定要完成！一个省级公司，大老板二老板的前途，几万员工的薪水都系于此。于是中国移动走向了大象狂奔的不归路。
KPI的发展大致也可以分成三个阶段：
第一个阶段，指标数量不算太多，阈值在合理范围区间，通过员工的努力是可以完成的，大家辛勤工作，年底拿奖金，还挺Happy；
第二个阶段，大约也从2005年开始，指标数量增加了，尤其是新业务指标出现了，早在2G时代，中国移动就前瞻性的开始考核数据业务收入，那时候的数据业务，天可怜见，就是WAP上网，小屏、龟速、页面丑，真心不给力啊！完不成指标怎么办？在中国移动强大的现金流下，诞生了一个崭新的战略，叫做“拿成本换收入”。
拿成本换收入的始作俑者，就是数据业务。主要手段，就是养卡，谁来养？代理商。代理商凭什么给你养？给钱！返点！折扣！在这个体系下，完成指标需要的核心资源，就是营销资源。钱从现金牛业务进来(语音业务)，涌向被贴补业务。由此开始，营销资源变成了点读机，哪里不行点哪里，冲市场份额怎么办？摆摊，跑工地，搞校园迎新，送手机！送自行车！送大米！冲政企专线怎么办？送交换机！送路由器！冲宽带业务怎么办？砸钱找渠道，洗地！
第三个阶段，指标考核呈现出三个明显的特点，第一是极度非理性，脱离实际，每年大家一看指标任务，上来就开骂，变态！第二是造假泛滥，不管多么变态的指标，你一看兄弟部门，都能完成！操！我也能完成！第三是指标变得极度复杂。我真觉得，中国移动是一个有强大良知的企业，很多老板和员工管理水平很高，尽职尽责，为了遏制下级部门养卡、造假的行为，精心设计了很多复杂的指标。
中国有句俗话，叫胡同捉驴，两头堵。前边堵的是业绩，后边堵的是审计。基层部门被职能部和财务部两头堵住，走投无路，于是对上系统性造假，对下不惜一切代价压榨员工。这就是大象狂奔的结果，考核变成了猫鼠游戏。
其实，我个人并不排斥KPI导向，我甚至认为，电信运营商渗透到基层，武装到牙齿的KPI导向文化，是这个行业比石油、比电力、比其他垄断企业先进的核心因素之一。只有KPI导向的文化，才能在垄断企业给那些有能力，没背景的光屁股小伙伴留下一条发展空间。我以前的老板跟我说过，“你要记住，无论有多少不如人意的事情，公司里一定有一条路，留给那些能把事儿办成的人。”我在移动十四年，能够有小小的发展，真心感谢公司，真心感谢KPI文化。小伙伴们拍拍心窝子，如果没有绩效文化，绝大多数人如今在哪里？
但是，在移动工作的日夜里，我曾经不止一次的思考过这个问题，过犹不及，企业经营效率的极限是什么？如何判定？企业管理的极限在哪里？如何判定？在自由竞争的市场下，市场的出清价格应该是可以估算，或者观察的，看市场平均水平就行了；但在垄断竞争的市场下，市场信号已经被领导意志彻底扭曲了，何时狂奔至死，变成了击鼓传花，公司的未来很多人已经不去想，火烧眉毛，且顾眼下！且顾眼下！这就是从优秀到崩溃的第四个雪崩点！
7、大象失血
前面我们说过，国有企业的两个死穴，在管理层，是代理问题；在执行层，是薪酬问题。关乎人性，这不是人的问题，是机制的问题。
8、大象涅盘
2010年，我在郁闷中开始读郭士纳的《谁说大象不能跳舞》，并延伸阅读了许正先生的《与大象共舞》，许正将IBM的转型过程归纳为“转型六要”：即商业模式、运营模式、战略、创新、领导力和企业文化。回顾我们讨论中国移动的几个方面，顺序涵盖了领导力(跛足)，企业文化(互搏)，商业模式和战略(盲目)，运营(狂奔)，以及中国特色的失血。
展望行业态势，运营商的管道化态势，已经形成趋势，如无重大变革，不可逆转。随着国家铁塔公司、国家网络公司的成立，运营商的“管道”将进一步被拆破为信息通道，和营销渠道，我个人谨慎的认为，移动的营销渠道很大，但不一定强。而信息通道的国有化将产生什么结果，我个人谨慎的认为，国家电网是前车之鉴。
预判企业态势，在很长的一段时间内，国有企业在经济中依然占主导地位，在整个产业链中牛逼哄哄的做着甲方，财富的分配路径，在很大程度上依然是国家——国有企业——中小企业，大量中小企业都围绕在国有企业的上下游，分一杯羹，仰人鼻息。我个人的统计结果，2005-2012年离开移动的小伙伴们，大概只有30%混得更好。毕竟瘦死的骆驼比马大，在中国移动有前途的小伙伴们，依然要坚持，分钱的机会还有很多。
但那不是我想要的，That's not the shape of My Heart.这是我离职的唯一原因。
于是，我在三十五岁这年，抛弃了自己以往全部的积累，离开移动，另选新的行业，新的企业，老板不解，家人反对，种种损失，犹如剔骨还父，割肉还母。中国社会的核心结构是庇护人和被庇护人，直白的说，就是大佬和马仔，干爹和干女儿；或者说，就是日本平安时代的大名和家臣，国有企业的员工，就像武士一样，寄身，站队，效忠主家。武士离开了主家，就会变成浪人，浪人的出路不是落草为寇(又名创业)，就是另投门户，从足轻做起。
就是这样，断臂出城，打回原形，一苇渡江，落子无悔。
因题诗曰：水澈关河锁，风劲乱尘开。白狼音书远，泥马北渡来。
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