房地产公司管理制度编制规范

房地产公司管理制度编制规范

总则

1.1

业务管理制度是公司业务管理运作策划结果的表达，业务管理制度的价值在于沟通意图、统一行动，是保证管理公司房地产经营业务取得预期成果的重要手段。

1.2

适用的业务管理制度有赖于系统的业务运作策划，识别、分析和确定业务运作过程，有效构建业务管理模式，是编制管理制度的基础。

1.3

易于理解和可操作是对管理制度文件的基本要求，适宜的文件系统结构和表达方式将有助于对管理制度的理解、执行和修订。

业务运作策划

2.1

管理公司房地产业务运作的总体策划，由管理公司经营管理委员会统筹进行，从切实保证项目开发业务效益和效率的目标出发，优化、规范项目开发作业过程，明确管理公司和项目所在公司各自工作责任和方法，以及相互间的配合关系。

2.2

系统的业务运作策划应遵循以下要求进行：

a)

充分识别房地产企业业务管理所需要的过程，构建以项目管理为核心的过程网络；

b)

合理安排这些过程的顺序和作用，保证过程接口严密、运作有序；

c)

规定过程操作的准则和方法，实现业务管理的规范化；

d)

提供必需的信息，确保业务运作的效率和准确性；

e)

建立必要的控制措施，对业务运作过程进行适当的监控、测量和分析；

f)

持续改进业务运作流程，促进管理水平和经营绩效的不断提升。

2.3

根据项目开发管理的特点，业务运作策划应特别关注项目开发中的顾客需求识别、产品定位、营销推广、业务分包，以及项目运作计划体系、工程质量、项目成本的管理。

2.4

根据管理公司确立的基本管理模式，管理公司和项目所在公司的协调运作需要在以下方面进行明确，并具体规定操作方式和控制程度。

a)

管理公司房地产业务运作的基本要求；

b)

项目所在公司为执行管理公司的规定要求，结合自身实际情况进一步细化的操作方法和控制措施；

c)

管理公司为履行策划、指导、监督和控制的职能，促进项目所在公司执行房地产业务运作要求、其内部的运作方法和要求。

管理制度表达与适用范围

3.1

文件结构

3.1.1

手册及其支持文件的规定表达了管理公司房地产业务运作的基本要求，为方便文件使用和修订，根据表达的内容不同分为不同层次的文件，包括业务管理手册、作业流程、工作指引、标准表单等。

3.1.2

本手册及其支持文件的内容没有包括仅适用于某个（些）项目所在公司内部运作的管理规定，为保证管理制度的充分性和适用性，各项目所在公司应根据本手册及其支持文件的规定，并结合自身管理需要进一步制订相应管理文件。

3.2

业务管理手册

3.2.1

业务管理手册是管理公司房地产业务运作管理制度中最高层次的文件，规定了管理公司业务管理的基本原则和管理政策，并按章节分别阐明了管理公司房地产业务运作过程的基本流程、管理权责、控制内容，以及遵循本手册规定所需使用的作业流程、工作指引、标准表单。

3.2.2

本手册的规定对管理公司和项目所在公司均是强制性要求，具体工作中必须严格执行。

3.2.3

本手册中的规定并不具备直接的可操作性，执行本手册规定需要使用相应的作业流程、工作指引、标准表单，以及要求各项目所在公司自行制订的文件。

3.3

作业流程

3.3.1

作业流程是支持业务管理手册的第二层次的文件，是对常规的、普遍性的、内容较固定的作业过程制定的规范与程序。管理公司房地产业务作业流程采用跨职能流程图的方式进行编制，可以清晰地表达业务作业步骤、作业内容、顺序、责任，以及执行重要作业步骤所需要使用的工作指引和标准表单编号。

3.3.2

支持本手册的所有作业流程规定属于强制性要求，具体工作中必须执行。

3.4

工作指引

3.4.1

工作指引一般是作业流程的支持性文件，对流程中的重要活动起解释、指导、提示、补充或辅助决策作用，但也可以是直接支持业务管理手册的文件。工作指引是公司积累知识、经验，提升核心竞争力，成为学习型组织的重要基础。

3.4.2

工作指引可分为强制性和参考性两类，强制性的工作指引各项目所在公司必须执行，参考性工作指引由项目所在公司根据自身实际情况决定是否执行，或进行修订。强制性工作指引和参考性工作指引的区别，将通过工作指引的文件编号方式予以体现。

3.5

标准表单

3.5.1

标准表单是预先设计好的、用于作业过程中登记、填写、签署和传递特定信息的表单或文件，它以特定的格式规定了所填写的内容、类型、要求等。

3.5.2

与工作指引类似，标准表单也分为强制性的和参考性的，并通过标准表单编号予以区别。

管理制度文件编码规则

4.1

编码目的在于规范管理公司各项制度文件的编制要求，以及编码标识方式，以便于文件识别和使用。

4.2

本编码规则适用于业务管理手册、作业流程、工作指引、标准表单等。

4.3

文件内容表达的格式要求

4.3.1

业务管理手册每一节的内容在表达形式上应按以下三部分展开：

a)

总则——说明管理公司针对某项业务管理的基本原则和总体要求；

b)

正文——说明管理公司对某项业务活动的职责分配及管理工作内容；

c)

支持性文件——列出落实该项业务管理工作的作业流程和工作指引。

4.3.2

作业流程统一以跨职能流程图的方式表达，对流程图基本画法明确如下：

表示过程中的一个步骤/动作

表示过程中的判断步骤，其引出线至少应有2条

流程线，表达步骤间的前后关系

表示该步骤/动作的内容为计划/报告的编制

表示各流程间相互关系

流程结束点

4.3.2.1

流程图中的每一步骤框图应尽可能填入“执行动作”，流程图的方向用箭头表示，反映“执行动作”的时间或逻辑关系。

4.3.2.2

在执行某个过程步骤时，需要使用其它工作指引，以及形成标准表单形式的记录时，均应在流程图中该步骤的旁边写出相关文件、标准表单的编号。

4.3.3

工作指引一般采用文字表达方式，不要求执行统一格式。其内容应具体规定完成某项具体工作任务所需的操作方法、技巧，或特定的工作责任划分。

4.4

文件编号

4.4.1

业务管理手册

业务管理手册各章节的编号方式如下：

X

.X

某一节的自然序号（0～9）

所在章的自然序号（0～9）

4.4.2

作业流程、工作指引与标准表单

a)

业务类别代号及其流程模块序号

业务类别

流程模块

名称

代号

名称

序号

企业发展战略管理

Development

stratagem

management

DSM

项目经营目标管理

Project

object

management

POM

项目经营目标管理评价与改进

业务信息管理

Business

information

management

BIM

经济合同管理

Economic

contract

management

ECM

招投标管理

Project

purchase

management

PPM

管理公司集中采购

第一类招标

200

第二类招标

300

第三类招标

400

材料设备采购

500

供方管理

600

安全文明生产管理

Safe

&

environment

management

SEM

危机管理

Corporation

crisis

management

CCM

成本管理

Project

cost

management

PCM

目标成本

成本统计与控制

200

工程结算

300

进度管理

Scheme

management

SM

项目投资管理

Project

investment

management

PIM

项目论证与决策

项目经营策划

200

项目设计管理

Project

design

management

PDM

规划方案设计

建筑方案设计

200

景观环境设计

300

初步设计

400

施工图设计

500

设计变更

600

项目施工管理

Project

engineering

management

PEM

施工准备

施工过程

200

工程验收

300

工程移交

400

工程保修

500

项目销售管理

Project

sales

management

PSM

营销策划

销售准备

200

阶段促销

300

销售过程

400

交楼入伙

500

物业管理

Property

management

PRM

b)

文件类型代号

作业流程

P(procedure)

工作指引

G(guide)

标准表单

F(form)

c)

上述编号方式中，某一流程模块仅有一个作业流程时，其作业流程编号中的“DE”设置为“00”；如某一流程模块有多个子流程时，其作业流程编号中的“E”设置为“0”。

如：PEP100，表示“施工准备”流程模块只有一个作业流程文件。

如：PEP220，表示“施工过程”流程模块中的第二个子流程，即“项目施工质量控制”。

d)

工作指引和标准表单一般都直接支持某个作业流程，在编号方式上只与作业流程有关，均以“E”字段进行区别。

e)

部分流程模块因只有一个作业流程，其相关工作指引和标准表单较多（大于9），此时工作指引和标准表单的流水序号同时使用“DE”两字段，从01开始编排。

f)

部分没有作业流程，直接支持业务手册的工作指引和标准表单，其编号中的“CDE”字从001开始编排。

g)

所有建议使用（非强制规定）的工作指引和标准表单，其文件编号和版本状标识码之间加“(T)”表示，如标准合同文本（参考文本）的编制为ECG003(T)A。

h)

部分工作指引和标准表单在一个类型文件编号下，可进行继续细分，如：施工图审查要点，可根据结构、电气、给排水等专业分别制订文件，为区别不同施工图审查要点文件的编号，分别表示为PDG303(01)、PDG303(02)、PDG(03)……。

4.5

文件版本标识

4.5.1

业务管理手册的版本状态，以发布日期作为标识。

4.5.2

作业流程、工作指引和标准表单的版本状态，以英文字母加以标识，写在文件（表单）编号后面。如：PDP100A，表示规划方案设计流程文件的版本为“A”（即第一版）。

4.5.3

无论修改内容多少，作业流程、工作指引和标准表单每次发生修订，均须更换文件“版号”，按A、B、C……顺序递增。

管理制度体系审核

5.1

审核目的规范对各项目所在公司管理制度执行情况的监控，增强管理制度的执行力度，促进各项目所在公司内部管理水平的持续提高。

5.2

审核依据

1)

国家及地方相关法律法规；

2)

集团公司行政管理制度汇编；

3)

管理公司万达房地产经营管理制度；

4)

项目所在公司制定的管理制度（规定）；

5)

项目所在公司制定的计划性文件；

6)

集团、管理公司下达的专项工作指令（文件）。

5.3

审核机构

5.3.1本着公平、公正、公开的审核原则，管理公司设立管理制度审核领导组，负责管理公司范围内的制度体系审核工作，监督项目所在公司的管理制度内部审核工作，并指导审核过程和有效利用审核结果。

5.3.2

管理制度审核领导组下设执行秘书，经营管理部作为执行秘书负责审核工作的联络协调和具体操作执行。

5.3.3

项目所在公司应建立保证管理制度有效执行的内部审核小组，负责项目所在公司的管理制度内部审核工作，并配合管理公司的制度监督、审核工作，该小组成员名单、工作方式等情况应上报管理公司经营管理部备案。

5.4

审核方式

5.4.1管理公司的日常业务审核

在管理制度审核领导组的领导下，管理公司各部门负责按照管理制度要求检查项目所在公司应审批、核准、备案事项的执行情况，并进行督促和指导。

5.4.2

管理公司的现场审核

根据相关指引文件规定，管理公司不定期对项目所在公司进行管理制度现场审核。

5.4.3

项目所在公司的内部审核

项目所在公司根据相关指引文件规定，定期（每半年）对本公司的制度执行进行内部审核，并且将内部审核报告上报管理公司经营管理部备案。

5.4.4

管理公司的年终综合评价

管理公司审核领导组依据管理公司日常业务审核情况、现场审核情况、项目所在公司的内部审核情况、执行中的制度反馈建议、外部情况变化等信息，在每年年终组织对在管理公司范围内的制度执行进行总体评价，分析存在的问题，提出改进的要求，形成评价报告。

5.5

审核结果利用

5.5.1

项目阶段性（半年、年终）考核评价时将该阶段的制度审核情况作为考核公司内部管理能力（水平）的一项重要指标依据。

5.5.2

开发项目经营管理责任书中的综合调整系数B的一项“内部管理系数”的确定依据。

5.5.3

对项目所在公司高级管理层进行绩效考核、人力资源考核的重要依据。

5.5.4

持续改进项目所在公司和管理公司内部管理水平的依据资料。

5.5.5

管理制度持续改进的主要依据资料。

相关作业流程和指引文件

1)

MSG001

管理制度审核基本要求

2)

MSG002

现场审核指引

3)

MSG003

督促整改规定要求

4)